UCSM - EPII

Matriz de Procesos vs. Áreas del Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Iniciación Ejecución Seguimiento y Control de Cierre

• Desarrollar el acta de •Supervisar y controlar el • Cerrar proyecto

Gestión de la constitución del
proyecto •Desarrollar el plan de gestión del •Dirigir y gestionar la ejecución trabajo del proyecto
Integración del proyecto
• Desarrollar el del proyecto •Control integrado de
Proyecto enunciado preliminar del cambios
alcance del proyecto
• Planificar el alcance • Verificar el alcance
Gestión del Alcance
• Definir el alcance • Controlar el alcance
del Proyecto
• Crear EDT
• Controlar el cronograma
• Definir las actividades
Gestión del • Establecer la secuencia de actividades
Tiempo del • Estimar los recursos de las actividades

Proyecto • Estimar la duración de las actividades

• Desarrollar el cronograma

Gestión de • Estimar los costos

Costos del • Controlar los costos
• Preparar el presupuesto de costos
Proyecto
Gestión de la
Calidad del • Planificar la calidad •Realizar el aseguramiento de • Controlar la calidad
calidad
Proyecto

Gestión de los •Adquirir el equipo del

proyecto •Gestionar el equipo del
RR.HH del • Planificar los RR.HH proyecto
•Desarrollar el equipo del
Proyecto proyecto

Gestión de las • Informar el rendimiento

comunicaciones • Planificar las comunicaciones • Distribuir la información • Gestionar a los
del Proyecto interesados
• Planificación de la gestión de
Gestión de los riesgos
• Identificar los riesgos • Seguir y controlar los
riesgos del • Analizar cualitativamente riesgos
• Analizar cuantitativamente
Proyecto
• Planificar la respuesta a los riesgos

Gestión de las
Planificar las adquisiciones Efectuar las adquisiciones •Controlar las •Cerrar las
adquisiciones • •
adquisiciones adquisiciones
del Proyecto
Antes de avanzar con los procesos, veamos algunas
generalizaciones en relación a la gestión de las adquisiciones:
• Proyecto = comprador
• Proveedor = vendedor
• Todos los requisitos del proyecto deben estar en el contrato
• Lo que no figura en el contrato, sólo puede cambiarse a
través del control integrado de cambios.
• Cualquier cambio debe ser por escrito y requiere la firma
de ambas partes.

Vendedores son los que venden insumos al proyecto, o sea los

proveedores o contratistas.
 9.1 Planificar las adquisiciones
Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera
comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto.

Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo

¿Lo hacemos o lo compramos ?

1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ?

2. Es una aplicación crítica de nuestro negocio?
3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización
para desarrollar el producto?
4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?

Tipos de Contratos El tipo de contrato

ü De precio fijo usado determina un
grado de riesgo
¿qué tipo de contrato ü De costos reembolsables asumido tanto por el
debemos buscar ? comprador como por el
ü Por tiempo y materiales
vendedor.

El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o
comprar ( solo de la parte que se va a contratar).
Acciones iniciales
RBS (estructura de Desglose de Recursos)
Algunos criterios para decidir si hacer o comprar:
Compras centralizadas vs. descentralizadas
 9.1 Planificar las adquisiciones
H err ami e n tas
Entra das S al i d as
y T éc n ic as
.1 Factores ambientales de .1 Análisis de hacer o .1 Plan de gestión de las
la empresa
comprar adquisiciones
.2 Activos de los procesos
de la organización .2 Juicio de expertos .2 Enunciado del trabajo
.3 Plan de dirección del relativo a adquisiones.
proyecto .3 Investigaciones de
.4 Documentación de .3 Decisiones de hacer o
mercados
Requisitos del proyecto comprar
Reuniones
.5 Registro de riesgos. .4 Solicitudes de cambio
.6 Cronograma del
proyecto. .5 Actualizaciones a los
.7 Estimaciones de costos documentos de
de las actividades. adquisiones.

El proceso de planificar las adquisiones incluye la evaluación de riesgos derivados de cada análisis de
hacer o comprar. También incluye la revisión del tipo de contrato previsto para evitar o mitigar los
riesgos.
 Factores ambientales
• Condiciones de mercado
• Productos, servicios y resultados disponibles
en el mercado
• Proveedores(incluye reputación)
• Términos y condiciones típicos para los
productos, servicios y resultados, o para la
industria en específico
• Requisitos locales específicos.
 Activos de los procesos de la
organización
• Políticas, procedimientos formales de
adquisición
• Sistemas de gestión a tomar en cuenta
• Sistema establecido de proveedores múltiples
con datos sobre vendedores precalificados en
función a experiencia previa.
 9.1 Planificar las adquisiciones
Tipos de Contratos:
Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. El comprador reembolsa
al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) y el
vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos.
Contrato de Costo Más Honorarios Fijos / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor
los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija
de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más
Honorarios Fijos.
Contrato de Costos Reembolsables / Cost-Reimbursable Contract. Implica el pago (reembolso) por parte del comprador
al vendedor por los costos reales del vendedor (proveedor), más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del
vendedor (proveedor). Los costos son generalmente clasificados en directos e indirectos.
Contrato de Precio Fijo Cerrado / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. El comprador paga al vendedor un monto establecido
(conforme lo defina el contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido como: Contrato de
Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.
Contrato de Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.El comprador
paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si
cumple con los criterios de rendimiento establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos.
Contrato de Precio Fijo o de Suma Global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Un tipo de contrato que implica un
precio total fijo para un producto claramente definido. También pueden incluir incentivos para quienes cumplan o superen
ciertos objetivos del proyecto seleccionados. La forma más simple de un contrato de precio fijo es una orden de compra.
También conocido como: Contrato de Precio Fijo o de Precio Alzado.
Contrato por Tiempo y Materiales / Time and Material (T&M) Contract. Un tipo de contrato que es un acuerdo
contractual híbrido que contiene aspectos tanto de contratos de costos reembolsables como de contratos de precio fijo. No
tienen un final definido, porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la adjudicación. Por tanto, los
contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos
reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a los acuerdos de precio fijo.
$160.000 + $30.000 + 50% x $40.000 = $210.000 Este sería un
ejemplo de un contrato de reembolso de costos más un incentivo

Licitación = Precio Fijo

Presupuesto = Tiempo y materiales
Propuesta = Costos reembolsables
 9.1 Planificar las adquisiciones
Consiste en preparar los documentos necesarios para respaldar el proceso Solicitar Respuestas de vendedores y
el proceso Selección de Vendedores
Existen los siguiente tipos de documentos:
Solicitud de Información (Request for Information: RFI), Tipo de Documento de adquisición por el cual el
comprador solicita al posible vendedor que proporcione determinada información relacionada con un producto,
servicio o capacidad del vendedor.
Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP), Tipo de Documento de adquisición que es usado para
solicitar propuestas de posibles vendedores de productos o servicios, incluyendo la propuesta tecnica y
habilidades.
Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation: RFQ), Tipo de Documento de adquisición que se utiliza
para solicitar presupuesto de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes o estándar.
También es conocido como Pedido de Cotización o Solicitud de Cotización.
Criterios de evaluación para seleccionar a los vendedores

1. Entender la necesidad
2. Costo Total
3. Capacidad Técnica
4. Enfoque de Gestión(capacidad de gestión)
5. Enfoque Técnico
6. Capacidad Financiera
7. Tamaño y Tipo de Negocio
8. Tamaño y tipo de negocio.
9. Referencias.
10. Derechos de propiedad intelectual.
11. Derechos de propiedad exclusiva
 9.1 Planificar las adquisiciones

Plan de gestión de las Adquisiciones

•Políticas, Procedimientos y prácticas de adquisición

•Enunciado del Trabajo por Adquirir - SOW
•Cronograma (visibilidad de las adquisiciones)
•Tipos de contratos preliminares
•Estimaciones independientes
•Documentos de adquisición (IFB/RFI/RFQ /RFP)
•Evaluación de los riesgos de la adquisición
•Idenbficación de garandas de cumplimiento
•Hitos de los entregables
•Idenbficación de vendedores seleccionados
precalificados
•Métricas
 9.2 Efectuar las adquisiones

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Plan de gestión de las 1. Conferencias de 1. Vendedores
adquisiciones seleccionados
oferentes
.2 Enunciado del trabajo del 2. Acuerdos
contrato 2. Técnicas de
evaluación de 3. Calendarios de
.3 Decisiones de fabricación
recursos
directa o compra propuestas
.4 Plan de gestión del 4. Solicitudes de
3. Estimaciones
proyecto cambios
independientes
•Registro de riesgos 5. Actualizaciones al
4. Juicio de expertos
•Acuerdos contractuales plan para la dirección
relacionados con el riesgo 5. Publicidad de proyecto
•Requisitos de recursos 6. Técnicas analíticas 6. Actualizaciones a los
•Cronograma del proyecto 7. Negociación de documentos
•Estimaciones de costos de adquisiciones
las actividades
•Línea base de costo
 9.2 Efectuar las adquisiones
Conferencias de los oferentes

Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y

conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales vendedores previas a la preparación de
una oferta o propuesta. Estas son usadas para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un
entendimiento claro y en común de las adquisiciones (por ejemplo, requisitos técnicos y requisitos del contrato).
Las respuestas a las inquietudes planteadas pueden ser incorporadas a los documentos de la adquisición como
modificaciones. Durante esta interacción inicial entre comprador y vendedor, todos los posibles vendedores son
colocados en un plano de igualdad para generar la mejor oferta.

Publicidad.

Las listas existentes de posibles vendedores pueden a menudo ampliarse poniendo anuncios en publicaciones de
circulación general, como periódicos, o en publicaciones especializadas, como revistas de profesionales. Algunas
jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de ciertos tipos de artículos a adquirir; la mayoría de las
jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de los contratos gubernamentales pendientes.

Vendedores seleccionados. (salida)

Los vendedores seleccionados son aquellos que se considera que están dentro de un rango competitivo basándose en
el resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, y que han negociado un borrador de contrato, que se convertirá
en el contrato real cuando se realice la adjudicación.
 9.2 Efectuar las adquisiones

Consiste en aplicar criterios de evaluación a las propuestas recibidas de los vendedores con el fin
de seleccionar uno o más vendedores calificados y aceptables. Los criterios comunes a evaluar
son: El precio o costo, enfoque técnico, enfoque de gestión, plazos de entrega, solidez,
experiencias pasadas, relación de mediano y largo plazo, etc.

Criterios de evaluación
de Vendedores

• Precio
• Entrega a tiempo Vendedor
Ofertas
• Propuestas: Seleccionado
De Vendedores
Técnicas (enfoque)
Comerciales (precio)
De Gestión
 9.3 Controlar las adquisiciones
La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a
las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del
proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y
múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se
aplican incluyen, entre otros:

Reporte de
Cumplimiento
de Hitos Estado
(entregables)

Contratos
Control y autorización Pago al
del pago a proveedores proveedor

Gestión del
cambio del
contrato
 9.3 Controlar las adquisiciones

La Administración del contrato incluye :

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno
• Informar el Rendimiento para supervisar el costo, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista
• Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista
• Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente aprobados y que todas las
personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios
 9.3 Controlar las adquisiciones

Información sobre el rendimiento del trabajo.

La información sobre el rendimiento del trabajo, incluido la medida en que se está cumpliendo con los
estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor, etc., se recoge como
parte de la ejecución del proyecto. Los informes de rendimiento del vendedor (proveedor) indican qué
productos entregables se han completado y cuáles no. El vendedor también debe presentar facturas (a veces
denominadas cuentas o solicitudes de pago) de forma oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado.
Los requisitos de facturación, incluida la documentación de respaldo necesaria, están definidos en el contrato.

Sistema de control de cambios del contrato.

Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el contrato puede ser
modificado. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de conflictos y
niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato
está integrado con el sistema de control integrado de cambios.
 9.3 Controlar las adquisiciones
Revisión del rendimiento realizada por el comprador

Una revisión del rendimiento de las adquisiciones es una revisión estructurada del progreso realizado por el
vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y del cronograma, tomando
el contrato como referencia. Puede incluir una revisión de la documentación preparada por el vendedor
(proveedor) y las inspecciones del comprador, así como también auditorías de calidad realizadas durante la
ejecución del trabajo del vendedor. El objetivo de una revisión del rendimiento es identificar los éxitos o
fracasos en el rendimiento, el avance con respecto al enunciado del trabajo del contrato, y el incumplimiento
del contrato, lo cual le permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el
vendedor para realizar el trabajo.

Inspecciones y auditorias

Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) según
lo establecido en la documentación del contrato, pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para
identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en los productos entregables del vendedor. Si el
contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y auditoría podrán incluir al personal de adquisición del
comprador.
 9.3 Controlar las adquisiciones
Informar el rendimiento

El proceso de informar el rendimiento proporciona información a la dirección sobre la efectividad del

proveedor para alcanzar los objetivos contractuales. El proceso de informar el rendimiento del contrato
está integrado en el proceso de informar el rendimiento.

Sistema de pago.
Los pagos al proveedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del
comprador. En proyectos más grandes con muchos o complejos requisitos de adquisición, el proyecto puede
desarrollar su propio sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el sistema de pago incluye las
revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del equipo de dirección del proyecto, y los pagos se
realizan de acuerdo con los términos del contrato.

Administración de reclamaciones
Los cambios impugnados y los cambios constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los cuales
el comprador y el vendedor(proveedor) no pueden ponerse de acuerdo sobre la compensación
correspondiente o incluso sobre si algún cambio se ha llevado a cabo.
Estos cambios impugnados se denominan reclamaciones, conflictos o apelaciones. Las reclamaciones
se documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, en general de
acuerdo con los términos del contrato. Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas, es posible que
tenga que ser gestionada conforme a los procedimientos de resolución de conflictos establecidos en el
contrato. Estas cláusulas del contrato pueden disponer que las reclamaciones sean sometidas a arbitraje o
litigio, y pueden ser invocadas antes o después del cierre del contrato.
 9.3. Controlar las adquisiones
El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que
todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato
también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los
resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda
cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Cumplimiento
de Hitos

Reporte de
Estado

Cierre del
Evaluación de la contrato
Verificación del
perfomance del
cumplimiento total
Proveedor
del contrato
Contrato (encuesta)
(autorizar último
pago)
Incluye
 9.4. Cerrar las adquisiciones

Herramientas
Entr a das S a l i da s
y T écn ic a s
.1 Plan de gestión de las .1 Contratos completados
.1 Auditorías de la
adquisiciones adquisición .2 Activos de los procesos de
.2 Plan de gestión del .2 Sistema de gestión de la organización
contrato registros (actualizaciones)
.3 Documentación del
contrato
.4 Procedimiento de cierre
del contrato
 9.4. Cerrar las adquisiciones
Auditorías de la adquisición

Una auditoría de adquisición es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso Planificar
las Compras y Adquisiciones hasta la Administración del Contrato. El objetivo de una auditoría de adquisición es
identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros
contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.

Administrar
Contrato

Seleccionar
proveedores

Solicitar
respuestas de
proveedores

Planificar
Contratación

Planificar
Compras y
Adquisiciones
 9.4. Cerrar las adquisiciones
Contratos completados

El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al proveedor una
notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado.
Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los términos del contrato, y si se
hubiera preparado un plan de gestión del contrato, se incluirían en él.

Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)

• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato, incluso
el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto.
• Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a través del administrador autorizado
del contrato, le entrega al proveedor una notificación formal por escrito informándole que los productos
entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptación formal de los
productos entregables, y cómo tratar los productos entregables que no cumplen con los requisitos, se definen
en el contrato.
• Documentación sobre lecciones aprendidas. El análisis de las lecciones aprendidas y las
recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificación e implementación de
compras y adquisiciones en el futuro.