ADMINISTRACIÓN

POR OBJETIVOS
EN
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Unidad II
Temas
2.1 Conceptos
2.2 Antecedentes
2.3 Precursores
2.4 Metodología y aportaciones
2.5 Ventaja y desventaja
2.1 Conceptos
 Es un proceso administrativo que parte de la
definición clara de las metas, objetivos y
prioridades de la organización.

 Es la técnica administrativa que enfatiza los objetivos,

finalidades y resultados en lugar del proceso administrativo
(medios) Sistema que busca que todos sus objetivos sean
operacionales (medibles y comprobables) Liderazgo y
Técnicas motivacionales para los individuos, para el logro de
las metas.
 Este nuevo enfoque de la función directiva centra su
preocupación en el para qué del centro educativo, en la
capacidad de integrar sus objetivos con un alto nivel de
compromiso y aceptación por parte de los
componentes de la comunidad educativa, manteniendo
en función de esos objetivos la identidad del centro y
propiciando la renovación continua del mismo en una
constante adaptación de la institución al medio social
en que vive. Para ello, obviamente, los objetivos del
centro deben estar claramente definidos.
2.2 Antecedentes
La administración por objetivos (APO)
surge en la década de 1950 ante la fuerte
presión que experimentaba la empresa privada
en Norteamérica, durante la depresión
económica que siguió la crisis de 1929.
También conocida como administración por
resultados, es un modelo administrativo que en
sus orígenes constituyo un método financiero
de evaluación y control.
Peter Drucker Realizo
esta Teoría en el año
de 1954 en el libro
de la Administración
Por Objetivos, por
este trabajo se le
considera el padre
de la APO.
 Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el
concepto de “Administración por objetivos”.

 Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una

clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en
errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de
“administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin
objetivos”.

 Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La

dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la
necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos
claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar
por objetivos. Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en
los medios teórico-administrativos.
2.3 Precursores

PETER FERDINAND DRUCKER

 Hoy es considerado ampliamente
como el padre
del management como disciplina y
sigue siendo objeto de estudio en
las más prestigiosas escuelas de
negocios.

 Según Drucker, la dirección por

objetivos se basa en definir áreas
claves en la compañía para
establecer retos y evaluar los
resultados.
 La posición de la empresa  Los recursos físicos y
en el mercado en función financieros
del mercado potencial que  El rendimiento y desarrollo
tiene.
del directivo
 La innovación tanto en
 El rendimiento y la actitud
productos y servicios
de los trabajadores
como en procesos
 Y lo que hoy llamamos la
 La productividad
responsabilidad social de
 La rentabilidad la empresa
GEORGE ODIORNE

 Es uno de los principales

representantes de la Dirección por
Objetivos y el que hizo las
aportaciones más significativas
después de Drucker. Entre ellas está
el desarrollo de su
conceptualización y la identificación
de sus beneficios y exigencias.
 Propone un modelo compuesto por
un ciclo de siete etapas.
JOHN W. HUMBLE

Define la Dirección por

objetivos como “sistema
dinámico que busca integrar
las necesidades de la
empresa, definir y alcanzar
sus propósitos de lucro y
crecimiento con la
necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es
un estilo de gerencia
exigente y estimulante”.
 El funcionamiento de un programa de APO
requiere de los siguientes cuidados:

 Revisión crítica de los planes estratégicos de la

empresa

 Esclarecimiento para cada gerente, de los

resultados claves

 Creación de un plan para mejorar las funciones

 Establecimiento de condiciones que permitan

lograr los resultados claves

 Uso sistemático de la evaluación del desempeño

para ayudar a los gerentes a superar sus puntos
débiles y aprovechar sus puntos fuertes

 Aumento de la motivación del gerente como

consecuencia de la mayor responsabilidad
Harold F. Smiddy.

 Colega de Drucker, vicepresidente

de General Electric, y junto con él
co-desarrollador del MBO
(management by objectives),
organizaron el programa de
formación empresarial más
prestigioso de la industria privada.
Henry Mintzbert. 

 También lo debemos tener en cuenta al

hablar de Dirección por Objetivos. Nos
explica los problemas al aplicar este
tipo de Management. En su artículo
traducido por la revista Mercado y
titulado “La productividad mató a la
empresa estadounidense” aseguraba el
desastre de la empresa norteamericana
en general en algún momento del 2008,
hay que tener en cuenta que el artículo
original fue escrito en el 2006. En dicho
artículo Mintzberg nos describe trucos
contables capaces de encubrir las
cuentas a corto plazo para que parezca
que se han alcanzado los objetivos, con
unos efectos a medio y largo plazo
catastróficos.
Harry Levinson. 

 Crítico con la dirección por objetivos,

señala que cuanta más alta es la
jerarquía de un empleado y más variadas
sus funciones, más difícil resulta
identificar bien sus objetivos, los que
representen su trabajo concreto. Ya que
no se toma en cuenta las raíces más
profundas, emocionales y motivacionales
y, la mayoría de las descripciones de
funciones se limitan a la labor que dicho
empleado realiza en su cargo. Además,
como la Administración por Objetivos no
tiene una visión sistemática de la
empresa, no toma en consideración la
interdependencia entre las funciones.
 2.4 Metodología y Aportaciones
paso paso paso paso
1 2 3 4
Supervisión
Evaluación
Establecimient del del
Revisión de progreso:
o de los desempeño:
los objetivos objetivos del durante el
del al final de un
empleado: el periodo de período
empleado: el gerente y el operación normal de
gerente empleado se normal y a operación,
obtiene una reúnen para diferentes se juzga el
comprensión acordar los intervalos, desempeño
clara de los objetivos que
debe alcanzar
el gerente y del
objetivos el empleado trabajador
generales de el empleado al
final de un verifican si en la medida
la periodo los objetivos en que haya
organización normal de están alcanzado
. operación. siendo los objetivos.
alcanzados.
2.4 Metodología y Aportaciones
paso
5

Recompensas: se
dan recompensan
a los empleados
con base en la
medida en que se
han alcanzado los
objetivos.
 2.5 Ventajas y desventajas
Permite a cada trabajador tener  Puede presentar dificultades al
claro lo que la gerencia y la empresa llevar a cabo la fijación de metas.
espera de su desempeño.
Se establecen mancomunadamente
 Falta de una representación
entre empleado y gerente metas y fuerte de autoridad, por lo que no
plazos que cumplir, lo que ayuda a se logra transmitir la filosofía de
que cada parte se comprometa este tipo de administración.
efectivamente en ello.
 Riesgo para cumplir metas a
Existe buena comunicación entre el
corto plazo.
jefe y los subordinados, se ejerce un
liderazgo participativo, donde la  En ocasiones el proceso de
opinión de todos se tiene en cuenta. evaluación para medir el
desempeño puede generar
tensión en los empleados.
•Los trabajadores conocen  El sistema necesita de dedicación y
claramente las metas de la esfuerzo de todas las partes
organización. involucradas de lo contrario puede llegar
a ser un fracaso que además represente
•El proceso de seguimiento y pérdida de tiempo y dinero para la
evaluación se centra en los logros empresa.
específicos, lo que en cierta forma es
más justo con el trabajador, quien  La existencia de un estilo de dirección
lleva el reto y asume su autoritario y centralizado, no
responsabilidad. corresponde a este tipo de proceso
administrativo por lo que es necesario
•Genera altos niveles de compromiso cambiar el estilo de comunicación si se
con el desempeño y la imagen de la desea implementar el mismo o se tendrá
organización. serios problemas y conflictos al llevarlo a
•El control es más efectivo frente a cabo bajo esas condiciones.
metas verificables  Amerita adaptación y cambio.
Conclusiones
Repaso