Introducción A La Estrategia PDF

Administración General
Prof. Master Karla Alvarado

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Sesión 2
Introducción a la
Gestión Estratégica
Conceptos básicos
¿Qué es la estrategia?
Definición estrategia
Enfoque Clásico
 Del griego Strategos:
En el diccionario de la Real Academia Española se “un general” “Planificar
define estrategia como “el arte de dirigir las la destrucción de los
operaciones militares” enemigos en razón del
uso eficaz de los
recursos” (Mitzberg et.
al., 1997)
Definición más actual
Según Mitzberg (1997) la estrategia se compone de  “Planes de los directivos

5P: Es un Plan (curso de acción con un propósito superiores para obtener
consciente), es un Patrón (coherencia de conducta resultados compatibles
en el tiempo), es una perspectiva (dónde ubicarte- con las misiones y
imaginariamente). También es una posición (un objetivos de la
medio para ubicar a una organización en un organización” (Wright,
ambiente) y una estratagema (Ploy) (que busca Pringle, Kroll, 2000, p. 3)
confundir a los competidores)
Definición estrategia: Las 5 “P”
 Como plan: es un curso de acción con un propósito

consciente. Mira hacia el futuro; por tanto es proyectada
Dos características:
Se elaboran antes de las
acciones
Se desarrollan de manera
consciente y con un propósito
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
 Como patrón: es un modelo que implica consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Mira lo
realizado en lo pasado.
Estrategias que se
realizan por completo
Implica: ningún
aprendizaje
El modelo realizado no
fue imaginado
expresamente.
Implica: ningún control
 Como posición: un medio para ubicar a la organización en un
ambiente (nicho, rentas, dominio). Es la ubicación de determinados
productos en mercados particulares. Mira hacia abajo y también
afuera al mercado externo
 Como perspectiva: una manera particular de percibir el

mundo (concepto, cultura, ideología). Mira hacia adentro,
al interior de la organización y hacia arriba, a la visión
principal de la empresa
La estrategia es para la organización lo

que la personalidad es para el
individuo.
 Como estratagema o pauta de acción: una maniobra

realizada con la intención de burlar a un oponente o
competidor
Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a
un rufián al interior de su jardín, donde su
Doberman espera a los intrusos
Ej: Una Corporación puede amenazar con

ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una
nueva planta.
Niveles de la Estrategia
ESTRATEGIA CORPORATIVA
En que negocio estamos?
Se centra en la organización en su Las acciones estratégicas suelen

conjunto, así como en la relacionarse con la adquisición de
combinación de unidades de empresas, adiciones o desinversión
negocio y líneas de productos que la en unidades de negocio, en plantas,
constituyen etc.
Fuente: Daft , R.(2004). Administración. México: Thomson

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Cómo competimos?
Las decisiones estratégicas se refieren

a la inversión de publicidad, a la
Se relaciona con las unidades de
dirección y alcance de la investigación
negocios o líneas de productos. Se
y desarrollo, a los cambios y/o
centra en cómo una unidad compite
desarrollo de productos, al equipo e
dentro de la industria por los clientes
instalaciones, a la expansión o
reducción de líneas de productos etc.

ESTRATEGIA FUNCIONAL
Cómo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?
Se centra en la funciones más

Se relaciona con los principales
importantes: finanzas, investigación
departamentos funcionales de la
y desarrollo, marketing y
unidad
manufactura

Estrategia corporativa. En qué negocio
estamos?
Trabajar con músicos del género pop, Empresa: Hollywood Records
rock alternativo y teen pop que sean
vinculados a Disney Music Group.
Estrategia en el nivel de negocios.

Cómo competimos?
El producto musical grabado en los Unidad de Grabación de Unidad de Producción
estudios estará orientado básicamente Unidad de Publicidad
música musical
al consumo masivo a través de una
publicidad orientada a pubertos,
adolescentes y adultos jóvenes.
Estrategia Funcional: Cómo apoyamos

la estrategia competitiva en el nivel de
negocios?
La música producida será un producto Investigación de
fabricado y estrictamente demarcado Supervisión artística Marketing
mercado
por la demanda del mercado, para esto
la investigación de las tendencias y
preferencias del consumidor son
fundamentales.
Planificación o dirección
estratégica
“La dirección estratégica se

define como el arte y la ciencia
de formular, implantar y evaluar
las decisiones a través de las
funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos”
(Fred, 2005).
“La planificación estratégica es el
proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo”
(Sallenave, 2002)
Sistema de Administración
Estratégica
Implementación Estratégica
Planificación Estratégica
Planteamiento de un conjunto de acciones
Mediante los dos procesos se
estratégicas que son el resultado de la interacción
definen mecanismos que
de los tres procesos
minimicen el riesgo
Diagnóstico Direccionamie Formulación Ejecución Control

Estratégico nto Estratégico Estratégica Estratégica Estratégico
• Investigación • Misión, • Definir y • Planes • Ingeniería
interna y Visión y priorizar Operativos de
externa Objetivos acciones Indicadores
estratégicas
Certo S. y Peter, P. (1997). Dirección Estratégica. Madrid :McGraw-Hill Interamericana

Estratégica
PRIMER
PROCESO:
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
Industria y Sector
“Una industria se puede definir

como un grupo de compañías
que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos
cercanos entre sí, es decir, que
satisfacen las mismas
necesidades básicas de los
clientes” (Hill & Gareth, 2009).
“Un sector es un grupo de industrias muy

relacionadas” (Hill & Gareth, 2009).
Análisis
Ambiental
Es la vigilancia, evaluación y
difusión de información desde los
ambientes externo e interno
hasta el personal clave de la
corporación (Hunger, Wheelen,
Sánchez, Van der Linde, Mejía y
Hunger, 2005)
ANÁLISIS
EXTERNO
Se deben explorar los diferentes
escenarios que se le presentan a
la empresa, analizando aquellos
que le permitan aprovechar y
obtener ventajas y beneficios
(oportunidades), así como los que
pueden perjudicarla (amenazas)
Incluye una caracterización de los

elementos clave del entorno que
pueden influir en su desempeño.
Sobre estos elementos no

podemos influir directamente
Análisis del Ambiente Externo
El análisis externo implica por tanto, el estudio de oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
•“Son las tendencias positivas que provee el ambiente externo”
(Robbins, 2005) .“Son aquellas situaciones que se presentan en
el entorno de la empresas y que podrían favorecer el logro de
los objetivos organizacionales “(Rodriguez, 2005)
AMENAZAS
Son por su parte “las tendencias negativas del ambiente
externo” (Robbins, 2005). “Son aquellas situaciones que se
presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían
afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales“(Rodriguez, 2005)
Análisis del Ambiente Macro y
de la Industria
Análisis del Macroentorno Análisis de la Industria
• Intenta examinar aquellos aspectos del • Radica en reconocer aquellos

entorno en general que permiten que se elementos sobresalientes que están
produzcan cambios significativos en el relacionados concretamente con el
ambiente organizacional. Se recomienda sector en el que la empresa se
la realización de métodos como el desarrolla. Para esto, se puede
PESTAL. realizar el Análisis de Porter
• Básicamente consiste en analizar los
factores del entorno Político, Económico,
Social, Tecnológico, Medioambiental y
Legal que ejercen una influencia sobre la
empresa y, por supuesto, sobre todas las
empresas competidoras.
Entorno
1) Ambiente general: es el macro ambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes para
todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:
a) Condiciones tecnológicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones políticas
d) Condiciones económicas
e) Condiciones demográficas
f) Condiciones ecológicas
g) Condiciones culturales
Entorno
2) Ambiente específico es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización.

Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus
entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada
organización. El ambiente de tarea está constituido por:
a) Proveedores de entradas
Cuando una empresa escoge su producto o
b) Clientes o usuarios servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, está definiendo su ambiente
c) Competidores específico. Es en el ambiente específico donde una
organización establece su dominio, o por lo menos
d) Entidades reguladoras busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una
organización en cuanto a sus entradas o salidas.
Análisis del Macroentorno
ENTORNO POLÍTICO - LEGAL
“El sector político-jurídico es el terreno donde las organizaciones y los grupos de

interés compiten para obtener la atención, los recursos y contar con una voz
representativa en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen las interacciones
entre los países” (Ireland y Hoskisson, 2004). Entre los factores más relevantes
están :
Tratados de libre comercio

Nivel de subsidios gubernamentales
Cambios fiscales y legales
Acuerdos con sindicatos
Formas de gobierno
Ideología política
Estabilidad gubernamental
Política exterior
Regulaciones sobre importaciones y exportaciones
ENTORNO ECONÓMICO
“Se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar donde la empresa compite o podría
hacerlo” (Ireland y Hoskisson, 2004). En este análisis se deben identificar los principales
variables y factores Macroeconómicos tales como :
Crecimiento del PIB (crecimiento, participación de un sector, tendencias)

Tasas de inflación
Cambios en tipos de interés
Variaciones en los precios
Fluctuación de tipos de cambio
Renta per cápita
Variaciones en los impuestos directos e indirectos
Niveles salariales
Impuestos
ENTORNO SOCIAL - CULTURAL
“Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad” (Ireland y Hoskisson, 2004).
El directivo debe ser consciente de los cambios socio demográficos del entorno que rodea a la
empresa, algunos de ellos, ya citados y a modo de resumen como los siguientes:
 Nuevos hábitos de consumo y estilos de vida

Incremento de la inmigración
Aumento/descenso de la tasa de natalidad
Aumento/descenso de la tasa de mortalidad
Aumento de la esperanza media de vida
Incorporación de la mujer a la vida laboral
Mayores niveles de endeudamiento por las familias
Propensión al ahorro de las familias
Nuevas formas de estructura familiar
Mayor deseo de disponer tiempo para el ocio
Grado de formación del consumidor
Valores sociales
ENTORNO TECNOLÓGICO
“Abarca a las instituciones y las actividades necesarias para crear conocimientos nuevos y
convertirlos en información, productos, procesos y materiales nuevos“ (Ireland y Hoskisson,
2004). Algunos de los aspectos tecnológicos a considerar dentro del análisis del entorno
son:
Tasa de desarrollo tecnológico

Penetración de internet
Nuevos medios de comunicación
Desarrollo de tecnologías CRM y Business Intelligence
Nuevos procesos de fabricación
E-Commerce
Telefonía móvil
Gestión del conocimiento
ENTORNO MEDIO AMBIENTAL
Cada vez es mayor la preocupación de las personas, los gobiernos y las empresas
por el cuidado del medio ambiente. Algunos de los aspectos e impactos
identificados pueden clasificarse en los grupos siguientes:
 Emisiones a la atmósfera. Contaminación atmosférica,

calentamiento de la Tierra
 Generación de ruidos. Contaminación acústica
 Vertido de agua residual. Contaminación de aguas superficiales
 Consumo de recursos. Agotamiento de recursos naturales
 Generación de residuos. Llenado de vertederos, mayores flujos
de residuos
 Situaciones de emergencia. Posible contaminación de aguas y
suelos
 Productos Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Análisis de la Industria
Rivalidad entre competidores
• Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas

competitivas
• Las estrategias serán exitosas, siempre y cuando

representen una ventaja competitiva sobre las
estrategias de sus rivales.
• Se analiza factores generales de la competencia, entre

ellos podemos citar: tasas de crecimiento, tecnologías
de la información, marketing, comportamiento de la
demanda, etc.
• Algunas armas de la rivalidad son: reducción de precios,

aumento de calidad, nuevas características de los
productos, ofrecimiento de nuevos servicios,
ampliación de garantías, aumento de publicidad, mayor
red de distribuidores, mayor innovación del producto o
servicio, etc
Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación
Rivalidad entre competidores
•Se incrementa el número de competidores

•Los rivales son mas o menos del mismo tamaño y capacidad
Más fuerte •La demanda de productos disminuye
cuando •Existe recortes de precios
•Los consumidores pueden cambiar de marca
•Las barreras de salida son altas

Amenaza de nuevos ingresos
Si una industria tiene una suprema rentabilidad, las firmas que participan en otros
sectores o sencillamente los nuevos empresarios, poseerán alicientes elevados para
ingresar a esa industria y competir, a menos que existan impedimentos a la entrada de
nuevas empresas
Algunas barreras son:
• Economías de escala considerables
• Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
• Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes por diferenciación del producto
• Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
• Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribución
• Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio

Amenaza de productos
sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan la misma función para el
mismo grupo de compradores, la diferencia radica en que se basan en otra
tecnología. Se mide por la participación de mercado
Las presiones competitivas aumentan conforme el precio disminuye y cuando

el costo de cambiar de producto se reduce para los consumidores
Ejemplos
 Anteojos contra lentes de contacto
 Azúcar contra edulcorantes artificiales
 Periódicos contra la televisión contra
Internet

Poder negociador de los
proveedores
La capacidad de negociación de los proveedores existe un elevado número de
afecta la intensidad de la competencia en una proveedores, cuando las
industria, sobre todo si materias primas sustitutas
son escasas o su costo es
alto.
Generalmente los proveedores y productores están

interesados en ayudarse mutuamente con:
 precios razonables,
 mejor calidad,
 desarrollo de nuevos servicios,
 entregas justo a tiempo,
 costo de inventario reducido,
mejorando la rentabilidad de todos los interesados

Poder negociador de los
compradores
La capacidad de negociación de los compradores afecta la
intensidad de la competencia en una industria, sobre todo si
 Los clientes son muchos, están concentrados o compran en

volumen
 Los productos son estandarizados o indiferenciados
 Pueden cambiarse a sustitutos a precios reducidos
 Pueden comprar a varios vendedores
 El producto adquirido no representa ahorros para el comprador

Resumen atractivo de la
industria
IDEAL (MUY POCO ATRACTIVO MI

ATRACTIVO) INDUSTRIA
Rivalidad Medio Alto ?
competidores
Poder negociación Bajo Alto
proveedores
Poder negociación Bajo Alto
clientes
Amenaza sustitutos Bajo Alto
Amenaza nuevos Bajo Alto
entrantes
ANÁLISIS
INTERNO
Busca identificar claramente los
factores clave del ambiente
interno de la organización que
están favoreciendo (fortalezas) o
limitando su desarrollo
(debilidades) (Robbins, 2005)
A diferencia de los factores

externos, sobre éstos la
organización si puede ejercer una
influencia directa.
Análisis del Ambiente Externo
El análisis interno implica por tanto, el estudio de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS:
• “Son las actividades que la organización hace bien o los recursos exclusivos
que esta posee” (Robbins, 2005). “Son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales” (Rodriguez, 2005).
DEBILIDADES:
• “Son las actividades que la empresa no hace bien, o la carencia de recursos”
(Robbins, 2005). “Son aquellas características propias de la empresa que
constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales“
(Rodriguez, 2005).
Subsistemas para el análisis de fuerzas y
debilidades
Analiza las directrices,
Inventario y
las políticas, los
diagnóstico
objetivos, las
tecnológico
estrategias
Analiza la
Forma de estructura
gestionar el organizacional y
recurso comunicacional.
humano
Analiza la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial

de inversión, la rentabilidad, la estructura presupuestaria.
Priorización de elementos FO
Herramienta que permite priorizar

Fortalezas y Oportunidades
Esta herramienta es una matriz de

doble entrada, es decir el número
de filas es igual al número de
columnas y permite comparar entre
sí los elementos y clasificarlos en
orden de importancia. La
calificación que se otorga es:
1 muy importante
0 nada importante
Priorización de elementos del FO
SumatoriPorcentaj
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5
a e
Apoyo gubernamental a los pequeños

O1 0.5 0 0 0 0 0.5 4%
productores
O2 Mayor acceso a créditos financieros 1 0.5 1 1 0 3.5 28%
O3 Cultura de reutilización de desperdicios 1 0 0.5 0 0 1.5 12%
O4 Abundante mano de obra 1 0 1 0.5 0 2.5 20%
Instituciones creadas específicamente para la

O5 1 1 1 1 0.5 4.5 36%
capacitación de productores y artesanos.
12.5
Priorización de elementos DA
Herramienta que permite

priorizar Debilidades y
Amenazas
El diagrama Ishikawa relaciona

el efecto (problema) con sus
causas potenciales.
Priorización de elementos del DA
1 causa / 0 si no Caus Efect D1

corresponde as os
Entradas Salidas
Salid Entr
Debilidades D1 D2 D3 D4 D5
as adas
1 1
No se cuenta con planes
D1
operativos
0 0 0 0 1 1 1 D5 D2
D2
Cuenta con una sola línea
1 0 1 1 1 4 0
Entradas Salidas Entradas Salidas
de producción
No existen programas de
2 1 0 4
D3 0 0 0 1 0 1 2
capacitación
Diseñadores son
D4 0 0 0 0 0 0 2
contratados
Enfocados a un mercado D4 D3
D5 0 0 1 0 0 1 2
limitado
Entradas Salidas Entradas Salidas
1 0 2 2 2
2 0 2 1
Estratégica
SEGUNDO PROCESO:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Visión,
Misión,
Valores y
Objetivos
estratégicos
Visión
¿qué queremos llegar a ser?

La redacción de la visión se debe realizar como una fotografía del futuro que se busca
crear, debe estar descrita en presente, como si estuviera sucediendo (Senge, 1990).
“La visión define y describe la situación futura que desea tener la

empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la
organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de
la organización” (Asensio del Arco, y Vázquez; 2009).
“La declaración de la visión debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su
desarrollo en necesario contar con la participación de tantos gerentes como sea
posible“ (Fred, 2003).
Características de una efectiva redacción de
Visión Estratégica
Características Descripción
Transmite una imagen de cómo será en el futuro, es decir
•Gráfica/ del tipo de empresa que la administración está tratando de
Imaginable crear y la posición del mercado (s) que la compañía se está
replanteando
•Enfocada ¿Es lo suficientemente específico para proporcionar a los
administradores la orientación en la toma de decisiones y la
asignación de recursos?
•Flexible ¿Es lo suficientemente abierta como para permitir la
iniciativa individual y respuestas alternativas a las
condiciones cambiantes?
Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Características de una efectiva redacción de
Visión Estratégica
Características Descripción
•Factible Es el ámbito de lo que la empresa puede razonablemente
esperar para alcanzar a su debido tiempo. Comprende metas
realistas y alcanzables
•Deseable Indica porqué el camino elegido es un buen negocio y se
enfoca en los intereses a largo plazo de las partes interesadas,
generando motivación (sobre todo los accionistas, empleados
y clientes)
•Fácil de Es explicable en 5-10 minutos y, de ser posible, se puede
comunicar reducir a un simple eslogan, fácil de recordar (como la visión
del famoso Henry "un coche en cada garaje")
Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Misión
¿Cuál es nuestro negocio?
Especifica la o las líneas de negocios

en las cuales pretende competir la
empresa, así como cuáles son los
clientes a los que quiere atender (Hitt,
Ireland y Hoskisson, 2008).
Declaración de la razón de ser de la
organización (Fred, 2008).
Componentes de la declaración
de la Misión
•Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?
Nuestra responsabilidad primordial es con los médicos, enfermeras, pacientes,

madres y todos aquellos que utilizan nuestros prodohson & Johnson)
•Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o servicios de la

empresa?
El negocio de Estándar Oil Company es la exploración y la extracción de petróleo

crudo, gas natural y líquidos del gas natural, para fabricar productos de alta calidad
útiles para la sociedad a partir de estas materias primas y para distribuir y
comercializar estos productos y brindar servicios relacionados confiables al público
consumidor a precios razonables (Standard Oil Company)

de la Misión
•Mercados: En dónde compite la empresa geográficamente?
Estamos dedicados al éxito total de Corning Glass Works como un competidor

internacional. Nuestro énfasis está en los mercados de Norteamérica, aunque
exploraremos las oportunidades internacionales (Blockway)
•Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
Control Data está en el negocio de aplicar tecnología microelectrónica e informática

en dos grandes áreas: hardware para computadoras y servicios de optimización por
medio de computadoras, los cuales incluyen cálculo, información, educación y
finanzas.

de la Misión
•Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Está la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Satisfacer la necesidad internacional de conocimiento a un precio justo mediante el

respaldo, evaluación, la producción y la distribución de información valiosa de tal
manera que beneficie a nuestros clientes, empleados, otros inversionistas y a
nuestra sociedad (McGraw-Hill)
•Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
Nuestro liderazgo de categoría mundial está consagrado a una filosofía

administrativa que antepone las personas a la ganancias (Kellog)

de la Misión
•Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
Crown Zellerbach está comprometida en superar a nuestra actual competencia en un plazo de

1000 días, dando rienda suelta a las energías y capacidades constructivas y creativas de cada
uno de sus empleados (Crown Zellerbach)
•Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales,

comunitarias y ambientales?
Compartir la obligación mundial de proteger el ambiente (Dow Chemical)
•Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?
Compensar a los empleados con remuneraciones y bonos que sean competitivos con otras
oportunidades de empleo en su área geográfica y de acuerdo con sus contribuciones por la
operación eficiente de la empresa (Public Service Electric & Gas Company)

Misión vs Visión
• Una visión estratégica se • La declaración de misión de

refiere a la trayectoria del una empresa se centra en
negocio de una empresa su objetivo de negocio
- “hacia donde vamos” actual
– Los mercados que se persigue - “quiénes somos y qué
– Enfoque futuro del producto / hacemos”
mercado / cliente / tecnología – Las ofertas actuales de
– Tipo de dirección que la productos y servicios
empresa está tratando de – Necesidades de los clientes
crear – Las capacidades tecnológicas
y de negocios
Misión
Elementos Definición Redacción de Misión

Somos una empresa dedicada
¿Qué hace? o ¿Qué necesidada la fabricación y
satisface? comercialización de calzado
de suela y cuero
¿Con qué productos o
Calzado de suela y cuero
servicios? Somos una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de calzado de suela y cuero
¿Para quién se hace? Damas
diseñado exclusivamente para damas,
¿Cuáles son los valores manteniendo una producción de óptima calidad
actuales de la empresa y cuál Puntualidad y responsabilidad e innovación con el fin de ofertar un producto
es la filosofía de negocio? con los mejores acabados, satisfaciendo las
¿Cómo satisface las necesidades de la clientela; y, reflejando
necesidades de los clientes? o puntualidad y responsabilidad en cada actividad
Calidad e innovación
¿Qué nos hace diferentes al que se desarrolla.
resto?
Satisfacer las necesidades del
¿Con qué fin se hace? o ¿Para
clientes ofreciendo productos
qué se hace?
con los mejores acabados
Visión
Visión
Elementos Definición Redacción de Visión
Empresa líder en la
¿Qué aspiramos ser? producción y
comercialización de calzado Ser en el 2019 la empresa líder en la zona
¿Cuál es el horizonte de centro del país en la producción y
2019
tiempo? comercialización de calzado manufacturado
¿Qué posición en el para dama acorde a las tendencias del
mercado se desea Zona Centro del País mercado, alcanzando los más altos
conseguir? estándares de calidad y ofreciendo precios
¿Cuáles son los valores que competitivos en el mercado, actuando con
Seriedad y Responsabilidad
se quiere vivir? seriedad y responsabilidad para lograr una
Acogerse a las tendencias mayor participación en el mercado
del mercado
¿Cuál es el enfoque futuro? Trabajar con calidad
Ofertar mejores precios que
la competencia
Objetivos
“Son metas de desempeño de una
organización; es decir, son los
resultados y productos que la
administración desea lograr”
(Thompson, Strickland & Gamble,
2007).
Con esto se pretende: “convertir la

visión estratégica en objetivos de
desempeño” (Thompson, Strickland &
Gamble, 2007).
Objetivos
•Otras características importantes para una correcta

redacción:
•Infinitivo – Verbo de Acción o logro
•Especifica un solo resultado mesurable
•Plazo de tiempo
•Qué y Cuándo no Cómo o Porqué

Cuadro de mando integral
 El Cuadro de Mando Integral (CMI) es

una filosofía gerencial desarrollada en
la Universidad de Harvard por Robert
Kaplan y David Norton en 1992. Su
principal característica es que mide los
factores financieros y no financieros
del estado de resultados de las
organizaciones.
Las 4 perspectivas del BSC
Ejemplos de objetivos estratégicos de Ejemplos de objetivos

la perspectiva financiera: estratégicos de la perspectiva de
clientes:
• Acrecentar la rentabilidad.
• Incrementar las ventas. • Atraer nuevos clientes.
• Reducir costos • Incrementar la satisfacción del
• Extender la diversificación de las cliente.
partidas de los ingresos. • Mejorar el grado de fidelización.
• Optimizar la gestión de los activos. • Incrementar la cuota de
• Maximizar el retorno de las mercado.
inversiones. • Mejorar las característica
• Mejorar el flujo de caja. percibidas en la asistencia post –
• Mejorar la rotación de inventarios. venta.
• Controlar los costos operacionales. • Fortalecer la lealtad de clientes.
Ejemplos de objetivos estratégicos de la

Ejemplos de objetivos perspectiva de aprendizaje y
estratégicos de la perspectiva conocimiento:
de procesos:
• Atraer y retener el talento humano.
• Mejorar la eficiencia en el • Incrementar el compromiso del
proceso productivo. personal.
• Reducir los tiempos de • Fortalecer el acceso a la información.
entrega. • Mejorar la calificación de empleados.
• Disminuir los tiempos de I+D. • Desarrollar competencias.
• Optimizar las operaciones. • Generar modelos de promoción.
• Vigilar el cumplimiento de los • Garantizar la satisfacción de los
criterios de calidad. trabajadores.
• Mejorar la calidad del • Implantar sistemas de información.
producto. • Disminuir rotación de personal.
• Disminuir ciclos de despacho. • Actualizar software.
CMI en la práctica
Para poner en práctica la estrategia el CMI utiliza:
El Mapa Estratégico: Describe la

historia de la estrategia y muestra
cómo se conectan las 4
perspectivas. Los mapas
estratégicos se componen de los
objetivos estratégicos y de las
relaciones causales.
1.El Tablero Integral de Control:

muestra los objetivos, medidas,
metas, iniciativas para comunicar y
enfocar.
CMI en la práctica
CMI en la práctica
Valores
Son los principios organizacionales fundamentales y las

filosofías que describen la forma, en que una organización se
conduce para cumplir con su misión propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Deben ser compartidos por todos los

miembros de la organización. Estos
acuerdos inspiran y rigen la vida de la
organización a fin de asegurar el logro
de los objetivos corporativos.
Valores
• Corresponde a la voluntad y • Corresponde a normas de • Corresponde a las
decisión de sus dueños. conducta o maneras de relacionadas con el P/S y su
• Transparencia actuación sus empleados desarrollo.
• Solidez • Confidencialidad • Excelente servicio
• Liquidez • Lealtad postventa.
• Liderazgo • Honestidad • Cumplimiento
• Buen Gobierno • Responsabilidad • Procesos Certificados
Del producto y
De la empresa De los empleados
servicio
Estratégica
TERCER PROCESO:
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
Estrategias
Menú de Opciones
Estratégicas
• Estrategias Genéricas de Porter

• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
Estrategias Genéricas de
Porter
Estrategias Competitivas Genéricas
(La primera elección de una empresa)
Tipo de Ventaja que se busca

Bajo costo Diferenciación
Objetivo de mercado
Amplio rango de
compradores Liderazgo de costo Diferenciación
Segmento estrecho de Enfoque

compradores o nicho
Las estrategias de costes y de diferenciación son mutuamente excluyentes

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Porter
Productos estandarizados a precios más bajos para
los consumidores.
Liderazgo de Costos Se justifica cuando:

•Los consumidores de determinada industria son
sensibles a los precios
•Existen pocos caminos para lograr diferencias entre los
productos
•A los compradores no les interesa las diferencias entre
una marca y otra
•Existe una gran cantidad de compradores con un poder
de negociación considerable.
Puede obtenerse a través de economías de escala,

curvas de aprendizaje, desarrollo tecnológico, rediseño
de productos o procesos, materia prima, capacidad
utilizada. Reduciendo costes de producción, tiempo de
espera y costos de distribución, entre otros.
Porter
Productos o servicios únicos en la industria.
Diferenciación Se justifica cuando:

•Los consumidores de determinada industria son
relativamente poco sensibles a los precios
•Los hábitos y necesidades de los consumidores son
muy variadas
Por ejemplo:
•Innovación Funcionalidad
•Calidad Durabilidad
•Satisfacción del cliente Imagen
•Servicio Disponibilidad
•Red distribución de sus productos Fiabilidad
•Características del producto o servicio (tamaño, forma,
exclusividad que ofrece a color, peso, materiales, tecnología, forma, diseño)
los clientes
Porter
Satisface necesidades de grupos pequeños.
Consiste en concentrarse en un grupo específico
Enfoque de clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico..
Consiste en aplicar la estrategia genérica de

liderazgo en coste o la de diferenciación pero
orientado a un nicho de mercado concreto y
no a todo el mercado.
Las estrategias de enfoque son más eficaces

cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las
empresas rivales no intentan especializarse
en el mismo segmento del mercado
Tipos de Estrategias
Estrategias de Integración
(Permiten que una empresa obtenga el control de los proveedores, distribuidores
y/o competidores)
Integración
PROVEEDORES
hacia atrás
COMPETENCIA
Integración
horizontal
CLIENTES
Integración
directa
Vertical
• Extender el alcance competitivo de una empresa dentro de una misma
industria
Hacia atrás, hacia las fuentes de suministro

Hacia delante, hacia los usuarios finales del producto final
• Se puede apuntar a la integración ya sea total o parcial
Vertical
Aumentar el control sobre el distribuidor o minorista.
Integración directa o
Las organizaciones se convierten en su propio distribuidor
hacia adelante
para adquirir el control de sus productos, se podría
utilizar una red de puntos de venta propio
Gran cantidad de empresas sigue hoy día una estrategia

de integración hacia delante por medio del
establecimiento de sitios Web para vender en forma
directa productos a los consumidores.
Un medio eficaz para implantar la integración hacia

delante es la franquicia.
Surge para:
•Alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor
control.
Vertical
Implica aumentar el control sobre el
proveedor.
Integración hacia atrás
La compañía crea subsidiarias que producen
algunos de los materiales utilizados en la
fabricación de sus productos. También la
organización puede convertirse en su propio
proveedor
Surge para:
•Asegurar la continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados,
•Coordinar más efectiva y eficientemente las
funciones de distribución
•Realizar un movimiento competitivo creando
barreras de entrada.
Horizontal
Tener más control sobre el competidor.
Integración horizontal
Busca reforzar la posición competitiva,

absorbiendo o controlando a algunos
competidores.
Las fusiones - adquisiciones de los

competidores permiten aumentar las
economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias
Ejemplo Estrategias de
Integración Horizontal
•Renault adquirió recientemente Volvo
para convertirse en el tercer fabricante
Integración horizontal de autos en Europa.
•Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot

Wheels y los juguetes Disney, adquirió
Fisher-Price, su rival fabricante de
juguetes, para superar a Hasbro como la
compañía más grande del mundo.
•Adidas adquirió Reebok , y se esfuerza

por aumentar la cuota del mercado del
calzado de tenis en los Estados Unidos.
Estrategias Intensivas
(Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes.)
Desarrollo del
Penetración en producto
el mercado
Proliferación del
Desarrollo del producto
mercado
Estrategias de crecimiento
básicas
La “matriz de estrategias de crecimiento intensivo” de Ansoff, clasifica las
estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades:
Penetración de mercado Se considera la posibilidad de crecer a

través de la obtención de una mayor
cuota de mercado en los productos y
mercados en los que la empresa opera
actualmente.
La penetración del mercado incluye

aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o
reforzar las actividades publicitarias.
Desarrollo del mercado
Introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas.
Se trata entonces de expandir o buscar

nuevos mercados para los productos o
servicios que ofrece la organización
La estrategia más tradicional ha consistido en la internacionalización de la

compañía, mediante el desarrollo de nuevos mercados geográficos
Pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o
Desarrollo de productos mejoría de los productos o
servicios actuales.
La empresa puede también lanzar

nuevos productos que sustituyan
a los actuales o desarrollar nuevos
modelos que supongan mejoras o
variaciones (mayor calidad,
menor precio, etc.) sobre los
actuales. Supone grandes gastos
de I&D.
Ejemplo Estrategias
Intensivas
Desarrollo de productos •La aparición de nuevas

videoconsolas como la WII o la
PlayStation 3 que han venido a
sustituir a los anteriores modelos
•Subway esta probando un

paquete saludable para niños
•La cervecera Heineken desarrolló

su primea cerveza de marca baja
en calorías y carbohidratos
Estrategias De
Diversificación
Estrategias de Diversificación
(Se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que
es capaz de ofrecer.)
Concéntrica En
conglomerado
Horizontal
Estrategias de
Diversificación
Concéntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero
relacionados con los actuales.
La empresa de perfumes Carolina

Herrera, la cual por muchos años
solo se enfoco en mujeres ingreso al
mercado de productos masculinos
creando perfumes para ellos.
Estrategias de
Diversificación
Horizontal Consiste en adicionar P/S nuevos que no están

relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo
de clientes
•Por ejemplo, cuando McDonald's agrega juguetes a su

combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo
en realidad, es añadir productos no relacionados con sus
principales líneas de productos, pero que le sirve para
atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes
de su mercado meta (en este caso, los niños).
•La marca de vestir Polo, la cual por muchos años solo se
enfoco en el vestir masculino, ya sea elegante o casual,
lanzo al mercado una línea de perfumes masculinos para
diversificar sus productos y competir en el exigente
mercado de perfumería a nivel mundial.
Estrategias de
Diversificación
• Considere el número cada vez mayor de
hospitales que crean centros comerciales en
Horizontal miniatura al ofrecer bancos, librerías,
cafeterías, restaurantes, farmacias y otras
tiendas de venta a minoristas dentro de sus
instalaciones.
Estrategias de
Diversificación
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están
relacionados, que además no están enfocados
En Conglomerado necesariamente al mismo grupo de clientes.
•Por ejemplo: General Electric fabrica locomotoras,

focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras
•ADIDAS que por muchos años se enfoco solo en

fabricar vestuario deportivo y hace algún tiempo
diversifico sus productos lanzando al mercado su
línea de perfumería (perfumes, desodorantes,
colonias) y también se diversificó al área de
electrónica creando relojes. Esta empresa quiso
abordar nuevos mercados integrándose en otro tipo
de industria, ya que cuentan con el capital e ideas
para tratar de consolidarse en una nueva industria
. planeación y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia,
Estrategias Defensivas
(Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los
mercados, clientes y proveedores)
Riesgo compartido
(Joint Venture) Encogimiento
Desinversión
Liquidación
Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos

o más empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad.
Riesgo Compartido • Canon suministra fotocopias a Kodak
• General Motors y Toyota ensamblan

automóviles
Para que la colaboración entre

competidores tenga éxito, las dos
empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnología, distribución,
investigación, etc.
Encogimiento Ocurre cuando una organización se

reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efectos de revertir la caída de
ventas y utilidades.
Puede significar la venta de terrenos y

edificios con el objeto de reunir el dinero que
se necesita, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios, el cierre de
fábricas, el recorte de personal.
Desinversión
Se basa en la venta de una división o una parte de
la organización.
Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto

de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con
miras a que una organización se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado
capital o que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa..
Liquidación
Se basa en la venta en partes de los activos de una

compañía por su valor tangible
Etapa de Ajuste
 El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear

alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni
determinar cuales estrategias son las mejores (Fred, 2003)
 Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la

matriz FODA se elegirán para su implantación.
 Para formular la estrategia usamos una matriz de doble

entrada, el objetivo es comparar cada elemento de la fila con
la columna. El grado de relación se define: 0 (baja relación) a
10 (alta relación).
Matriz FODA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 (Maxi - Maxi): (Mini - Maxi):
O2
O3 ofensiva conservadora
O4
O5
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 (Maxi - Mini): (Mini - Mini):
A2
A3 competitiva defensiva
A4
A5
Matriz FODA
Se utiliza para formular y evaluar estrategias
Estrategias DO: tienen como

Estrategias FO: utilizan las
objetivo mejorar las
fortalezas internas de una
debilidades internas al
empresa para aprovechar las
aprovechar las
oportunidades externas
oportunidades externas.
Estrategias FA: usan las Estrategias DA: son tácticas

fortalezas de una empresa defensivas que tienen como
para evitar o reducir el propósito reducir las
impacto de las amenazas debilidades internas y evitar
externas. las amenazas externas.

Matriz FODA
Estrategias vs Objetivos
Relacionar los objetivos y las estrategias
Es una matriz de doble entrada. Las filas

La matriz estratégica de impacto
representan las estrategias y las columnas
las variables de impacto (Imagen,
Rentabilidad, Clima Laboral, Costo,
Satisfacción del cliente, etc).
Se califica el impacto de la
estrategia sobre la variable:
•0 (impacto nulo)
•3 (impacto bajo)
•5 (impacto medio)
•10 (impacto alto)
Alineación Objetivos vs
Estrategias
Objetivo Estrategia
E5 Organizar programas de capacitación

continua tanto para los empleados como para
O3 Capacitar al personal
distribuidores en temas de producción y
distribución
E4 Realizar un préstamo para invertir en

O4 Aumentar la capacidad productiva
maquinaria apropiada para ampliar la línea de
producción
E2 Crear nuevos subproductos, con el fin de

O7 Desarrollar nuevos productos utilizar como materia prima los desperdicios
de nuestros productos principales
Matriz Estratégica de Impacto
Rentabilida Ambient Satisfacció
Imagen organizacional Costos
Estrategias d e Laboral n cliente Total
10% 30% 5% 20% 35%
E1 Desarrollar e implementar un POA
tomando en cuenta las necesidades 3 5 0 5 5 4.55
de cliente y tendencias del mercado.
E2 Crear nuevos subproductos, con el
fin de utilizar como materia prima los
3 5 0 5 5 4.55
desperdicios de nuestros productos
principales
E3 Generar un plan de promociones y
5 5 0 0 10 5.50
descuentos
E4 Realizar un préstamo para invertir
en maquinaria apropiada para 10 10 0 5 10 8.50
ampliar la línea de producción
E5 Organizar programas de
capacitación continua tanto para los
5 3 0 3 3 3.05
empleados como para distribuidores
en temas de producción y distribución
Estratégica
CUARTO PROCESO:
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
Plan Estratégico
“El plan estratégico no contiene el detalle como

para tomar acciones a nivel departamental. Para
ello, se acostumbra utilizar el plan operativo
anual”
Plan Operativo
El Plan Operativo Anual (POA) “es el elemento de unión

entre el nivel estratégico y el nivel operativo” (París
Roche, 1996).
“Pretende conseguir nuestros

deseos como organización a través
de la acción diaria” (París Roche,
1996).
Esta asociado al plan estratégico,

al presupuesto y a la gestión de la
organización
Plan Estratégico vs Plan Operativo
MomentoPOA
+ 0 1 Año + “El Plan Estratégico tiene una duración de
5 años”
POA POA
1 Año PE
=
5 Años
1 Año Mientras que…
+ POA POA + “El Plan Operativo Anual tiene una duración de

1 año”
1 Año 1 Año
+
Por lo tanto, los Planes Operativos Anuales (POA) deben apoyar al fortalecimiento de
la Planificación Estratégica (PE).
Elaboración de un Plan Operativo
“Se lo realiza para el logro efectivo de la misión”
Objetivo y
Actividades Responsables
Estrategia
Recursos humanos,
Inicio y final del
materiales y Resultado final
proyecto
financieros
Elaboración de un Plan Operativo
O7: Desarrollar nuevos productos
E8 Realizar un estudio de I&D para aumentar la gama de calzado, tanto en colores como en modelos y diseños
Mensual sep - agt 15 Recursos Resultado
N° Actividad Instrucciones Resp
OC
EN
AB
AR
GT
AY
JU
JU
SE
FE
DI
M
Humanos Materiales Financieros Esperado
O
N
N
C
R
P
T
AL
Realizar una Documento con
Jefe de Recursos
revisión y Personal propio de la información sobre
Monitorear productos y Marketi tecnológicos
1 diagnóstico previo organización (área de $ 1,500tendencias y
tendencias ng y (impresora,
de las tendencias de marketing y ventas) productos de
Ventas laptop, internet)
mercado competidores
Documento con
Identificar deseos y Jefe de Recursos
Personal propio de la información sobre
Investigar necesidades y necesidades y Marketi tecnológicos
2 organización (área de $ 1,500necesidades y
oportunidades monitorear ng y (impresora,
marketing y ventas) oportunidades del
oportunidades Ventas laptop, internet)
entorno
Recursos
materiales
(impresiones,
Jefe de Estrategia de
Personal propio de la hojas, cartuchos)
Diseñar estrategia de Marketi desarrollo escrita
3 Generar ideas organización (área de Recursos $ 1,000
desarrollo ng y para llevar a cabo la
marketing y ventas) tecnológicos
Ventas acción
(impresora,
laptop, internet,
teléfono)
Elaborar el
prototipo, Jefe de Recursos
documentar el Marketi tecnológicos
Personal propio de la Diseños y
diseño, hacer ng y (impresora,
4 Diseñar productos organización (área de $ 8,000actualizaciones de
pruebas, generar el Ventas y laptop, internet,
marketing y ventas) productos
programa de Operaci maquinaria,
introducción y ones teléfono)
fabricarlo
Jefe de Recursos
Personal propio de la
Formular plan de Marketi tecnológicos
5 Lanzar el producto organización (área de $ 1,000 Plan de marketing
mercadotecnia ng y (impresora,
marketing y ventas)
Ventas laptop, internet)
Estratégica
QUINTO PROCESO:
CONTROL
ESTRATÉGICA
Proceso Control Estratégico
Emprender Medir el
acciones rendimiento
correctivas
Comparar resultados
con objetivos y
estándares
Contenido Cuadro de mando integral
1. Misión
2. Valores
3. Visión
4. Factores clave de éxito
5. Objetivos estratégicos a conseguir por
perspectiva
6. Mapa estratégico
7. Indicadores de desempeño
8. Metas
9. Iniciativas (estrategias)
Factores críticos de éxito
Se entiende por factores

críticos de éxito a
aquellos elementos de la
estrategia en los que la
organización debe
sobresalir para superar a
la competencia.
Es una condición, cosa o

circunstancia que
debería cumplirse para
tener éxito en el
cumplimiento de un
objetivo. Son los
aspectos clave.
Factores críticos de éxito
Indicadores
Los indicadores de gestión constituyen un

conjunto de estándares que permiten medir
la eficiencia, efectividad, productividad y la
calidad de los productos generados a través
de los distintos procesos.
Medidas estándares que se utilizan para

valorar e informar los resultados logrados
frente a los esperados.
Elementos de los Indicadores
1. Nombre del indicador.

2. Método de cálculo del indicador (Fórmula).
3. Unidad de medida.
4. Sentido (creciente , decreciente o
constante).
5. Fuentes de información para el cálculo del
mismo.
6. Con qué periodicidad se debe calcular el
indicador.
7. Valor actual y potencial del indicador
8. Quién es el responsable de los resultados Una vez se han establecido
del indicador. los indicadores de los
objetivos estratégicos es
necesario fijar las metas
Ejemplo Indicadores / Fórmulas
Límites
Indicador: Índice
de masa corporal
Fórmula = masa /
estatura2
Meta
Ejemplos Indicadores Genéricos
P. Financiera P. Clientes P. Procesos P.

• Rendimiento • Satisfacción • Calidad Aprendizaje y
sobre la • Retención • Tiempo de Crecimiento
Inversión • Cuota de Respuesta • Satisacción
• Valor mercado • Introducción empleados
económico nuevos • Disponibilidad
productos Sistemas de
Información
Ejemplos Indicadores
Indicador Financiero
Tasa de crecimiento de ventas por Ingresos por ventas
segmento
Ingreso procedentes de nuevos Inversiones

productos / servicios
Rentabilidad línea producto Total del activo

Margen de contribución Rendimiento de los activos netos
Tasa de ingreso por empleado Beneficios por nuevas operaciones
Tasa de reducción de costos Valor de mercado
Indicador Clientes Indicadores Procesos
Calidad
Relación con los clientes
Producción
Propuesta de valor
Cumplimiento de entrega
Cuota de mercado
Capacidad del proceso de fabricación
Imagen de marca
Investigación y Desarrollo
Incremento de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Retención de clientes
Tiempo de espera del producto
Satisfacción de necesidades de
clientes Eficiencia de los procesos
Indicador Aprendizaje y Crecimiento

Sistemas de Información Productividad del empleado
Motivación Satisfacción de los empleados
Capacidad de los empleados Retención del empleado

Rotación del Personal Capacitación
Entrenamiento Infraestructura tecnológica
Clima Laboral Competencias del personal
Cuántos Indicadores debería haber en
un BSC?
Según la experiencia de Norton & Kaplan, Los BSC deberían tener entre
20 y 25 indicadores. La distribución habitual entre las perspectivas es la
siguiente:
Financiera ------------------------------ cinco indicadores (22%)
Clientes --------------------------------- cinco indicadores (22%)
Interna -------------------------------- ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje & Crecimiento--------- cinco indicadores (22%)
El mayor peso de la perspectiva de los procesos internos refleja la

importancia de poner énfasis en los inductores de resultados.
Preste atención también que el 80% de los indicadores del BSC
deberían ser no financieros.
Metas
Son un subconjunto de los

objetivos, responden a criterios
cuantitativos y coadyuvan a
precisar los objetivos
Implican una definición

cuantitativa
“Es la expresión concreta y Son los fines específicos que,

cuantificable de las variables alcanzados, permiten llegar a
críticas de los Objetivos los objetivos.
Estratégicos Institucionales”
(Senplades, 2012)
El tablero de control
Objetivo FCE Indicador Formula Unidad Sentido Fuente
Incrementar la Beneficio i = ((Costos + Estados

rentabilidad Rentabilidad %
generado Gastos) / Ventas) financieros
Frecuencia de
recolección y análisis
Respons Aceptabl Condicio
dia mes 3m 6m anual VA VP Meta Sobre Cuidado Acción
able e nal
Financie 0.40 - 0.30 - 0.20 -
x 0.3 0.4 0.35 0.25 Check
ro 0.30 0.20 0.10

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Administración General

Prof. Master Karla Alvarado

Según Mitzberg (1997) la estrategia se compone de  “Planes de los directivos

 Como plan: es un curso de acción con un propósito

 Como perspectiva: una manera particular de percibir el

La estrategia es para la organización lo

 Como estratagema o pauta de acción: una maniobra

Ej: Una Corporación puede amenazar con

Se centra en la organización en su Las acciones estratégicas suelen

Fuente: Daft , R.(2004). Administración. México: Thomson

Las decisiones estratégicas se refieren

Fuente: Daft , R.(2004). Administración. México: Thomson

Se centra en la funciones más

Fuente: Daft , R.(2004). Administración. México: Thomson

Estrategia en el nivel de negocios.

Estrategia Funcional: Cómo apoyamos

“La dirección estratégica se

Diagnóstico Direccionamie Formulación Ejecución Control

Certo S. y Peter, P. (1997). Dirección Estratégica. Madrid :McGraw-Hill Interamericana

“Una industria se puede definir

“Un sector es un grupo de industrias muy

Incluye una caracterización de los

Sobre estos elementos no

El análisis externo implica por tanto, el estudio de oportunidades y amenazas

• Intenta examinar aquellos aspectos del • Radica en reconocer aquellos

2) Ambiente específico es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización.

“El sector político-jurídico es el terreno donde las organizaciones y los grupos de

Tratados de libre comercio

Crecimiento del PIB (crecimiento, participación de un sector, tendencias)

 Nuevos hábitos de consumo y estilos de vida

Tasa de desarrollo tecnológico

 Emisiones a la atmósfera. Contaminación atmosférica,

• Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas

• Las estrategias serán exitosas, siempre y cuando

• Se analiza factores generales de la competencia, entre

• Algunas armas de la rivalidad son: reducción de precios,

•Se incrementa el número de competidores

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación

Las presiones competitivas aumentan conforme el precio disminuye y cuando

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación

Generalmente los proveedores y productores están

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación

 Los clientes son muchos, están concentrados o compran en

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administración estratégica. México: Pearson Educación

IDEAL (MUY POCO ATRACTIVO MI

A diferencia de los factores

El análisis interno implica por tanto, el estudio de fortalezas y debilidades

Analiza la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial

Herramienta que permite priorizar

Esta herramienta es una matriz de

Apoyo gubernamental a los pequeños

O2 Mayor acceso a créditos financieros 1 0.5 1 1 0 3.5 28%

O3 Cultura de reutilización de desperdicios 1 0 0.5 0 0 1.5 12%

O4 Abundante mano de obra 1 0 1 0.5 0 2.5 20%

Instituciones creadas específicamente para la

Herramienta que permite

El diagrama Ishikawa relaciona