Liderazgo Transformador - 8 Horas

Objetivo General
Capacitar líderes naturales, hombres y mujeres, en visión de país y valores cívicos democráticos, para que puedan
ejercer su liderazgo con responsabilidad y conocimiento de la situación del país y que sean capaces de cumplir
con el compromiso de construir un futuro mejor de acuerdo a la realidad de su contexto.

Competencias a Desarrollar:
El participante estará en capacidad de:
Identificar los procesos de recuperación, fortalecimiento y sostenimiento de la Gobernabilidad.
Aplicar los conocimientos de construcción social para fortalecer su comunidad.
Desarrollar habilidades de liderazgo para la transformación social.
Presentar proyectos dirigidos al fortalecimiento de la Gestión Pública.

Lo individual: Construcción del sujeto social y político

Liderazgo transformador
Instrumentos para el Desarrollo del liderazgo
Desarrollo Personal

Lo colectivo: Fortalecimiento Social y ciudadano

Gestión pública, planeación y medio ambiente
Identificación y formulación de proyectos
Gobernabilidad y participación ciudadana
Ética, Valores Cívicos y organizaciones Sociales

Lo público: La construcción de lo público

Acompañamiento y control social a la Gestión pública
Derechos Humanos, DIH y democracia
Contexto nacional y regional
Estado colombiano y gestión pública territorial
Negociación y resolución de conflictos
Presentación y evaluación de proyectos
Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio
valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse
mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización
como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo
de seguidores.

Antecedentes

James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgotransformacional en su
investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología
organizacional. Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes
y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con
la dificultad en la diferenciación entre la dirección yliderazgo, y afirmó que las diferencias en las características y
comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Según
Burns, el estilo de transformación genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It
rediseños percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que
en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relación, pero en la personalidad del líder, los rasgos
y la capacidad de hacer un cambio a través de la visión y metas.

Desarrollo del concepto

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo transformacional que se suma a los
conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es líder transformacional, se mide en primer lugar, en
términos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este líder se siente confianza, admiración, lealtad
y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder transforma y motiva a los seguidores por el
carisma, la excitación intelectual y consideración individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo,
mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y
modificar el medioambiente.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se asignan los estilos deliderazgo frecuente
de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categorías (de liderazgotransformacional y transaccional) en
un continuo y ha creado más etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama
completa de liderazgo".

Componentes del concepto

La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional:

1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las necesidades de cada seguidor, actúa como un
mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de losseguidores y necesidades. El líder
da la empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca
también la necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo.
Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivación intrínseca para sus
tareas.

2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la hipótesis, toma riesgos y solicita
los seguidores de las ideas ". Los líderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores.
que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje
es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar,
pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.
3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión que es atractivo y estimulante para
los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de inspiración con un alto nivel de motivación, comunicar
optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a
mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar.
Propósito y el significado proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante.

El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicación que hace que se
precisa y potente. Los seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y
optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.

4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo transformacional. El líder proporciona un
diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le da sentido a laobra. El orgullo líder plantas y
los sentimientos de la misión de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la
prestación de ejemplo personal. La confianza y emular a losseguidores de este líder, la identificación con los
objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso cuando el jefe no está.

Liderazgo y Rendimiento

En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia. Es decir, el rendimiento refleja el
comportamiento, mientras que la eficacia implica la evaluación de los resultados reales de organización
(véase Campbell, 1990 para una discusión más detallada). Específicamente, es importante delimitar las
conductas particulares que se espera contribuyan a los principales resultados de la organización, en comparación
con los resultados reales de la organización. Los resultados pueden estar sujetos a factores externos que escapan
al control del líder lo que hace difícil determinar exactamente lo que está impulsando el resultado concreto. Este
es un problema en el dominio de liderazgo en el desempeño del liderazgo puede ser usado para referirse al éxito
de la carrera del líder individual, la actuación del grupo u organización, o incluso la aparición del líder. SIn embargo,
cada una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distintas.

La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los demás y alcanzar los objetivos colectivos (Juez,
Bono, ilias, & Gerhardt, 2002). Algunos abogan porque el éxito del liderazgo debe basarse en la eficacia del
equipo, grupo u organización (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin embargo, la eficacia del liderazgo está más
a menudo basada en las percepciones de los subordinados, compañeros o superiores (Juez et al., 2002). Muchos
estudios se basan en las clasificaciones de pares o clasificaciones para determinar quién emerge como un líder
en una situación dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado con los resultados deliderazgo.
Por ejemplo, la extraversión y la apertura a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de líder, mientras
que la neurosis se relacionó negativamente a la eficacia del líder (Juez et al., 2002). En cuanto a la aparición del
líder, el juez, Bono, Ilias, y Gerhardt (2002) también encontraron que la extroversión, la conciencia, y la apertura
a la experiencia se relacionaron positivamente a la aparición del líder.

Distinguir el rendimiento de la eficacia

Si bien existe una superposición entre estos terminos, algunas distinciones también deben hacerse (Señor, De
Vader, y Alliger, 1986). Similares a las definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante distinguir entre el
rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). El rendimiento laboral se
refiere a las contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la organización (Motowidlo, 2003).
Por otra parte, la eficacia en el empleo se refiere a la evaluación de los resultados de dicho ejercicio (Campbell,
1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia puede ser influenciada por una variedad de factores
externos, fuera de nuestro control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser preciso atribuir la
responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo, el total de ingresos) a las capacidades
de liderazgo de una persona, porque no tiene en cuenta para considerar otros factores externos, tales como la
situación económica actual. Por lo tanto, al evaluar el rendimiento, es más apropiado examinar los elementos de
control del líder, tales como los comportamientos específicos que facilitan la acción colectiva y el logro de objetivos.
La evaluación del liderazgo de manera que sea importante para la identificación precisa de predictores del
desempeño líder, de manera similar los investigadores deben tratar con más cuidado la relación de esas conductas
con las medidas de eficacia en el orden que establezca más claramente la importancia del liderazgo a los
resultados de la organización (Kaiser et al. , 2008).

En comparación con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o comportamiento permite una consideración
explícita de los comportamientos que se espera que contribuya a los resultados de la organización sin medición
de factores de confusión con la inclusión de factores fuera del control del líder como es el caso de las medidas de
eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonomía de rendimiento en el trabajo, Campbell (1990)
identificó dos factores relacionados con el liderazgo: la supervisión, o influir en el desempeño de supervisados, y
de gestión, o de organizar a la gente y los recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugirió que una variedad de
comportamientos puede caer en estas categorías amplias. La investigación en eldominio de liderazgo ha
demostrado ser útil en la identificación de algunos de estos comportamientos más específicos.

La teoría de liderazgo funcional

La teoría de liderazgo funcional es una teoría muy útil para hacer frente a los comportamientos específicos que
el líder espera que contribuyan a la eficacia de la organización o unidad. Esta teoría postula que la tarea principal
del líder es ver que todo lo necesario para las necesidades del grupo corre de su cargo, por lo que un líder puede
decirse que ha hecho bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la cohesión. Mientras que
la teoría de liderazgo funcional con mayor frecuencia ha sido aplicada a la dirección de equipos, también ha sido
efectivamente aplicado a dirección de la organización más amplia. En resumen, de la literatura sobre
el liderazgofuncional se observaron cinco amplias funciones que un líder proporciona la hora de promover la
eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:

1. vigilancia ambiental,
2. la organización de actividades subordinadas,
3. la enseñanza y los subordinados de entrenamiento,
4. motivar a los demás, y
5. interviniendo activamente en la labor del grupo.

Taxonomía de comportamiento del líder

Más recientemente, se examinó el comportamiento de las clasificaciones anteriores líder para desarrollar una
taxonomía como base conceptual que describe el comportamiento de los requisitosfuncionales para
un liderazgo eficaz. Cuatro grandes dimensiones de orden superior de la conducta fueron identificados:

1. la búsqueda de información y estructuración. Búsqueda de información y estructuración implica la

adquisición del líder de la información, la organización de esa información, y brindar orientación o
información a los subordinados basadas en esa información.
2. uso de la información y la resolución de problemas. El uso de la información y la solución de problemas
consiste en la aplicación de la información en la búsqueda de la solución de problemas a través de la
identificación de necesidades y exigencias del grupo, la comunicación de esa información, y coordinar
los esfuerzos de unidad.
3. la gestión de los recursos de personal. Gestión de los recursos de personal que supone la obtención y
asignación de los recursos de personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a personal
de la unidad.
4. la gestión de los recursos materiales. Gestión de los recursos materiales, consiste en obtener y asignar
los recursos materiales, y la utilización y control de la utilización de esos recursos.

Taxonomía de los resultados de la gestión

El desarrollo de la taxonomía de los requisitos de rendimiento de la gestión puede ser útil en la identificación de
comportamientos importantes para un liderazgo exitoso (en la medida en que exista una superposición de estos
términos). Para elaborar esa taxonomía Borman y Brush (1993) identifican cuatro grandes categorías de
resultados de gestión:
  las relaciones interpersonales y de comunicación,
 liderazgo y supervisión,
 las actividades técnicas de la gestión y
 el comportamiento personal y habilidades.

Al comparar estas taxonomías, es evidente que muchas de las dimensiones incluidas en las categorías más
amplias de resultados de gestión están directamente relacionados con las conductas señaladas anteriormente.
Los ejemplos incluyen la planificación y organización, orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los
subordinados, la comunicación, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, resolución de problemas, y
vigilancia y control.

Conclusión

En resumen, el desempeño del liderazgo ha sido conceptualizado en términos muy amplios,

amenudo incorporando los resultados como la eficacia, la aparición y el progreso. Al igual que con las
consideraciones más generales de desempeño en el trabajo (Campbell, 1990), es importante distinguir entre el
rendimiento líder y la eficacia. Si bien es importante para evaluar la influencia delliderazgo en los resultados de la
organización (Kasier et al., 2008), específicamente la evaluación del rendimiento líder, o los comportamientos que
tienen un valor esperado a los resultados de la organización, permite a los profesionales e investigadores para
evitar la confusión conceptual. Varios taxonomías que se han desarrollado en el liderazgo y la gestión de las
literaturas, específicamente en lo que respecta a la teoría de liderazgo funcional. Estas taxonomías son útiles para
identificar los comportamientos que pueden contribuir a los resultados de la organización, y por lo tanto los
comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeño delliderazgo.

Además de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la eficacia de las medidas orientadas a
resultados, también es digno de señalar la naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de
organización, y como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios de éxito. En términos generales, el liderazgo
puede ser conceptualizado en términos de los tres niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978; Jacobs y Jaques,
1987).

En el nivel inferior, los líderes son responsables de la administración de la estructura (Katz y Kahn, 1978) y la
solución de los problemas cotidianos, centrándose en los resultados a corto plazo (Jacobs y Jaques, 1987).

En el nivel medio, los líderes tienen la responsabilidad de clarificar la estructura impuesta por los líderes de nivel
superior y la traducción en un plan factible (Katz y Kahn, 1978).

En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn, 1978), crear cultura de empresa, y gestionar
las transacciones entre la organización y el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).

Liderazgo en una organización

Una organización se establece como un instrumento o medio para la consecución de los objetivos definidos. Su
diseño se especifica según cómo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la
organización. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones, puestos de trabajo, y tareas componen
esta estructura de trabajo. Así, la organización formal se espera que se comporte de forma impersonal en lo que
respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros. Según la definición de Weber, la incorporación y el
ascenso posterior debe ser por mérito o antigüedad. Cada empleado recibe un salario y goza de un grado de
participación en las garantías según su desempeño. Cuanto mayor sea su posición en la jerarquía, mayor es su
experiencia para resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor realizada en los niveles inferiores
de la organización. Esta es la estructura burocrática que constituye la base para el nombramiento de los jefes o
jefes de las subdivisiones administrativas en la organización y los dota de la autoridad adjunta a su posición.
En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un líder surge en el contexto de la organización
informal que subyace a la estructura formal. La organización informal expresa los objetivos y metas personales de
los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden o no coincidir con los de la organización formal. La
organización informal representa una extensión de las estructuras sociales que caracterizan la vida humana
en general - la aparición espontánea de grupos y organizaciones como fines en sí mismos.

En tiempos prehistóricos, el hombre estaba preocupado por su seguridad personal, mantenimiento, protección y
supervivencia. Ahora el hombre dedica una parte importante de sus horas al trabajo para las organizaciones. Su
necesidad de identificarse con una comunidad que proporciona seguridad, protección, mantenimiento, y un
sentimiento de pertenencia sigue sin cambios desde los tiempos prehistóricos. Esta necesidad es satisfecha por
la organización informal y sus líderes emergentes, o no oficiales.

Estos líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización informal. Sus cualidadespersonales, las
exigencias de la situación, o una combinación de estos y otros factores que atraen a seguidores que aceptan
su liderazgo dentro de una o varias estructuras de superposición. En lugar de la autoridad de la posición de poder
de un responsable nombrado o jefe, el líder emergente ejerce una influencia o poder. La influencia es la capacidad
de una persona para obtener la cooperación de los demás por medio de la persuasión o el control de las
recompensas. El poder es la forma más fuerte de la influencia, ya que refleja la capacidad de una persona para
hacer valer la acción a través del control.

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. No depende de título
o autoridad formal. Los líderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los demás, una comunicación
clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de
mandar y exigir obediencia, en virtud de la autoridad de su posición. Sin embargo, debe poseer los
atributos personales adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente
disponible para él. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador puede verse enfrentado a
un líder emergente que puede desafiar a su papel en la organización. El liderazgo puede ser definido como la
capacidad para conseguir que los demás hagan algo de buena gana. Toda organización necesita líderes en todos
los niveles.

Liderazgo vs Gestión

Con los años los términos gestión y liderazgo han sido tan estrechamente relacionados que los individuos
en general, piensan en ellos como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que
los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa. Con este concepto en mente, el liderazgo puede
ser visto como:

 Centralizado o descentralizado
 Amplio o centrado
 Toma de decisiones orientadas
 Intrínseco o derivados de alguna autoridad

Cualquiera de estas etiquetas se asignan tradicionalmente al estilo de gestión y también podrían aplicarse al estilo
de liderazgo. Dicen: "El liderazgo se produce en el momento en que se intenta influir en el comportamiento de un
individuo o grupo, independientemente de la razón. La gestión es el tipo de liderazgo en la que el logro de los
objetivos de la organización es primordial." Y de acuerdo con Warren Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente
hace las cosas bien. Un líder hace las cosas correctas. "

Sin embargo, una clara distinción entre la gestión y liderazgo puede resultar útil. Esto permitiría una relación
recíproca entre la dirección y gestión, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer habilidades
de liderazgo, y un líder eficaz debe demostrar habilidades de gestión. Una clara distinción podría proporcionar la
siguiente definición:

 La Gestión incluye el poder por la posición.

  El liderazgo implica el poder de influencia.

Existen doce distinciones entre los dos grupos:

 Los gestores administran; líderes innovar.

 Los gestores preguntan cómo y cuándo; los líderes preguntan qué y por qué.
 Los gestores se centran en los sistemas; los líderes se centran en las personas.
 Los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen las cosas bien.
 Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan.
 Los gestores dependen del control; los líderes inspiran confianza.
 Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los líderes tienen la perspectiva a largo plazo.
 Gerentes aceptan el status-quo; los líderes de desafiar el status-quo.
 Los gestores tienen un ojo en la línea inferior; los líderes tienen un ojo en el horizonte.
 Los gerentes imitan; los líderes son originales.
 Los gestores emulan el clásico buen soldado; los líderes son su propia persona.
 Los gestores copian; líderes demuestran su originalidad.

Paul Birch (1999) también considera que la distinción entre liderazgo y gestión. Señaló que, como una
generalización, los gestores se ocupaban de las tareas mientras que los líderes se preocupaban por la gente.
Abedul no sugiere que los líderes no se centran en "la tarea". De hecho, las cosas que caracterizan a un gran líder
incluyen el hecho de que alcanzan. Los líderes eficaces capaces de crear y mantener una ventaja competitiva a
través de la realización de liderazgo encostes, los ingresos de liderazgo, el liderazgo del tiempo, y el liderazgo de
valor de mercado. Los gerentes suelen seguir y realizar la visión de un líder. La diferencia radica en que el líder
debe darse cuenta de que el logro de la tarea se realiza a través de la buena voluntad y apoyo de los demás
(influencia), mientras que el administrador no puede.

Esta buena voluntad y apoyo se origina en el líder porque ve a la gente como personas, no como otro recurso para
su despliegue en apoyo de "la tarea". El administrador tiene a menudo el papel de la organización de los recursos
para hacer algo. Un líder tiene la función de provocar a otros para que sigan un camino que él / ella ha establecido.
A menudo, la gente ve la tarea como subordinado a la visión. Por ejemplo, una organización podría tener la misión
global de la generación de beneficios, pero un buen líder puede ver los beneficios, como un subproducto que se
deriva de cualquier aspecto de su visión de su compañía se diferencia de la competencia.
Liderazgo en grupo

En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo del grupo. En esta
situación, más de una persona diriguen el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este
enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reducción de costos, o reducción de personal. Otros
pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como un alto coste en el rendimiento del equipo. En algunas
situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del
grupo en su conjunto, o la obstaculización de la creatividad dentro
del equipo, incluso involuntariamente.

Un ejemplo común de liderazgo de grupo consiste

en equiposfuncionales cruzados. Un equipo de personas con
capacidades diferentes y de todas las partes de una organización
que reúne a liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede
implicar compartir el poder por igual en todas las cuestiones, pero
más comúnmente utiliza rotación de liderazgo. El miembro
delequipo en mejores condiciones para manejar cualquier fase
determinada del proyecto debe convertirse en líder temporal.
Según Ogbonnia (2007), "el liderazgo efectivo es la capacidad de
integrar con éxito y aprovechar al máximo los recursos disponibles
en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la
organización o la sociedad". Ogbonnia define un líder efectivo
"como un individuo con la capacidad de tener éxito consistente en una condición dada y ser reconocido para
satisfacer las expectativas de una organización o sociedad." Además, como cada miembro delequipo tiene la
oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonomía, se energiza el personal y alimenta el ciclo de éxito.

Los líderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinación y habilidades de comunicación sinérgica
llevará a cabo las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes utilizan sus propias capacidades para
energizar a su equipo.

Desarrollo del Liderazgo

El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la calidad de liderazgo dentro de un individuo
u organización. Estas actividades van desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las escuelas de
negocios de la Universidad a la acción de aprender en cursos y de ejecutivos retirados.

El desarrollo de líderes individuales

Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el desarrollo de la capacidad de liderazgo y las

actitudes de los individuos.

No todos nacemos con el mismo potencial, así que no todas las personas tienen la misma capacidad para jugar
al fútbol como Zidane o cantar como Luciano Pavarotti. Diferentes características personales pueden ayudar o
dificultar la eficacia del liderazgo de una persona y requieren de programas formales para el desarrollo de las
competencias de liderazgo Sin embargo, cada uno puede desarrollar su liderazgo. El logro de ese desarrollo se
enfoqua en la práctica y la persistencia.

La formación en las aulas es importante, pero saber qué hacer y hacer lo que sabemos son dos cosas muy
diferentes, como destaca el experto en la gestión de Henry Mintzberg. Se estima que tan sólo el 15% de
aprendizaje en el aula tradicional se aplica después en el lugar de trabajo.

El éxito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado con tres variables:

 Las características del alumno individual

  La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo
 Un apoyo real a los cambios de comportamiento del supervisor del líder

Las academias de formación de oficiales tales como la Academia Militar de EE.UU. en West Point, no escatiman
esfuerzos para aceptar sólo los candidatos que presentan el mayor potencial. Las características personales que
se asocian con el desarrollo del liderazgo incluyen la motivación de aprender, ser una unidad de alto rendimiento
y rasgos de personalidad como la apertura a la experiencia, auto-control.

La mejora es también más probable que ocurra cuando se diseño un programa de desarrollo. Entre los conceptos
clave en un desarrollo de liderazgo puede encontrar:

 El aprendizaje por experiencia: la posición del individuo en el centro del proceso de aprendizaje, pasando
por las cuatro etapas del aprendizaje experiencial formulada por David A. Kolb:
1. experiencia concreta
2. la observación y la reflexión
3. la formación de concepto abstracto
4. prueba en situaciones nuevas.
 Autoeficacia: La formación y el entrenamiento debería producir la creencia de la persona en su capacidad
para producir efectos.
 Visión: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro, aspira de una unidad de
organización.

El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo

Más recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que el liderazgo también puede ser desarrollado
por el fortalecimiento de la relación entre y la alineación de los esfuerzos de los líderes individuales y los sistemas
a través del cual influirá en el funcionamiento de la organización. El desarrollo del liderazgo se centra en el
desarrollo de liderazgo como un proceso. Esto incluirá las relaciones interpersonales, proceso de influencia social
y la dinámica de equipo entre el líder y su equipo a nivel de madre-hijo, los factores de contexto que rodea al
equipo, tales como la percepción del clima organizacional y los vínculos de la red social entre el equipo y otros
grupos en la organización.

El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las personas (incluyendo a los seguidores) para
convertirse en líderes. Además, también debe centrarse en los vínculos interpersonales entre los individuos en el
equipo.

En la creencia de que el recurso más importante que posee una organización son las personas que integran la
organización, algunas organizaciones deben abordar el desarrollo de estos recursos (incluso el liderazgo).

Planificación de la sucesión

El desarrollo de "alto potencial" para tener debidamente cargo de la dirección actual, cuando les llegue su turno
para salir de sus posiciones. Este tipo de desarrollo de liderazgo por lo generalrequiere la transferencia amplia de
un individuo entre los departamentos. En muchas empresas multinacionales, que usualmente requiere la
transferencia internacional y la experiencia para construir un futuro líder. Planificación de la sucesión requiere de
un enfoque nítido sobre el futuro de la organización y la visión, a fin de armonizar el desarrollo de liderazgo con el
futuro de laempresa aspira a crear. Así, el desarrollo de liderazgo sucesivos se basa no sólo en el conocimiento y
la historia, sino también en un sueño. Para ese plan tenga éxito, una proyección de liderazgo en el futuro no
debería basarse sólo en "lo que saben y tienen", sino también sobre "lo que queremos ser". Las personas que
participen en la planificación de la sucesión deberá estar al corriente de liderazgo en representación de la visión y
los ejecutivos de RR.HH. tener que traducirtodo en un programa. Según Meir Jacob y Amit Cohen (1995) tres
dimensiones críticas deben ser consideradas:

1. Habilidades y conocimientos
 2. Percepción del rol y el grado de aceptación del papel de liderazgo
3. Autoeficacia (Albert Bandura).

Estas tres dimensiones deben ser la base de cualquier programa de la sucesión del liderazgo.

Definición de liderazgo transformacional vs. liderazgo transaccional

http://pyme.lavoztx.com/definicin-de-liderazgo-transformacional-vs-liderazgo-transaccional-5325.html

Los diversos gerentes emplean estilos de gestión muy diferentes, que van desde la relativa no intervención, estilos
de facilitación a los estilos autocráticos, de microgestión. Los administradores también pueden emplear diferentes
estrategias de motivación y técnicas para aumentar el rendimiento del empleado o lograr el cambio interno. El
liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional son polos opuestos cuando se trata de las teorías
fundamentales de la gestión y la motivación. Entender la diferencia entre liderazgo transformacional y
transaccional es crucial para cualquier persona que sigue una carrera relacionada con la gestión.

Liderazgo transaccional
Los líderes transaccionales están más preocupados por mantener el flujo normal de las operaciones. El liderazgo
transaccional puede ser descrito como "mantener el barco a flote". Los líderes transaccionales utilizan el poder
disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor de sí. El término "transacción"
se refiere al hecho de que este tipo de líder motiva esencialmente a subordinados mediante el intercambio de
recompensas por el rendimiento. Un líder transaccional generalmente no va más allá de orientar estratégicamente
una organización a una posición de liderazgo en el mercado, sino que estos directivos sólo se ocupan de hacer
de que todo fluya sin problemas.

Liderazgo transformacional
Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día de las estrategias de operaciones y oficios para
llevar su empresa, departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y éxito. El estilo de liderazgo
transformacional se centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en los
diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para mejor. Los líderes transformacionales
establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento más altos, mientras que
proporcionan oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado.

Ventajas
Ambos estilos de liderazgo son necesarios para guiar una organización hacia el éxito. Los líderes transaccionales
proporcionan ventajas a través de su capacidad para hacer frente a pequeños detalles de funcionamiento
rápidamente. Los líderes transaccionales manejan todos los detalles que se unen para construir una sólida
reputación en el mercado, mientras que mantienen a los empleados productivos en la línea del frente. El estilo de
liderazgo transformacional es crucial para el desarrollo estratégico de una pequeña empresa. Las pequeñas
empresas con líderes transformacionales a la cabeza disparan metas ambiciosas y pueden alcanzar un éxito
rápido a través de la visión y habilidades de trabajo en equipo del líder.

Aplicaciones
Los diferentes estilos de gestión están más adecuados a las diferentes situaciones. Cuando se trata de la primera
línea de supervisores de los empleados con salario mínimo, por ejemplo, un estilo de liderazgo transaccional
puede ser más eficaz. Los supervisores de turno en un restaurante de comida rápida serán mucho más eficaces
si se ocupan de asegurar todas las estaciones diferentes sin problemas, en lugar de gastar su tiempo pensando
en las mejores maneras de servir hamburguesas. Por otro lado, los directores generales o gerentes de ventas
pueden ser más eficaces si son líderes transformacionales. Los directores ejecutivos necesitan la capacidad de
diseñar y comunicar grandes misiones estratégicas, pasando las misiones a los líderes transaccionales para la
ejecución de los detalles.

1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Liderazgo es la característica que tiene un individuo en una sociedad, el cual define objetivos comunes
logrando que todos trabajen por ellos aplicando estrategias conducidas, organizadas y controladas y en
lo posible no de manera espontánea para lograr el éxito. Un líder influye en la conducta de su grupo de
acuerdo a sus objetivos individuales y desde allí logrando cumplir los objetivos del grupo, debe tener poder,
debe ser original, auténtico o no convencional, debe tener excelentes herramientas de comunicación,
debe entender que el grupo lo sigue mas allá de los reglamentos existentes, mas allá de la autoridad legítima
y él es la principal fuente de energía que mueve a todo el grupo consigo, y principalmente debe tener
coherencia entre pensamiento y acción, palabra y hecho pues con ello influye en la subjetividad, conciencia,
sentimientos, deseos y anhelos colectivos de su grupo.

El líder es una mezcla de habilidad natural o genética y adquisición de conocimiento específico, lo cual
puede colocar a una misma persona como el líder en unos casos y como seguidor en otros.

Los rasgos más puros de liderazgo se encuentran en la naturaleza, en las sociedades animales como monos,
leones, elefantes entre otros. En los seres humanos, esta característica es mas compleja debido a que
existen muchas esferas que exigen diferentes tipos de líderes, como ejemplo tenemos esferas económicas,
deportivas, familiares, religiosas, etc. Por lo tanto se han podido identificar tipos de liderazgo social,
político, cultural, artístico, religioso, deportivo, familiar, comercial, entre otros, podemos decir que en el
desarrollo de las culturas a través del tiempo se han presentado necesidades ambientales que han permitido
el surgimiento de líderes y liderezas en sus conglomerados.
A partir de las situaciones ambientales y de rasgos de personalidad que incluyen actitudes y conductas del
líder y de los seguidores se identificaron dos tipos de líder: el líder instrumental y el líder carismático (Poper
2000).

El líder instrumental es aquel que satisface las expectativas instrumentales de sus seguidores gracias al cálculo
y a la optimización de procesos y se refiere sobre todo al liderazgo desarrollado en ambientes laborales.

El líder carismático basa su liderazgo en el vínculo emocional que lo une a sus seguidores. En este caso
la influencia sobre los otros no obedece a la lógica, la posición de autoridad del líder, ni a la conveniencia
del seguidor, sino al don de mando del individuo carismático. Ejemplos existentes de este tipo de líderes
son Jesús de Nazareth, Mahatma Gandhi, Hitler. El carisma no está directamente relacionado con el
concepto de ser bueno o de alta moral, se puede generar a partir del fanatismo hasta el sacrificio heroico
al servicio de causas benéficas.

En 1960, el paradigma del estudio del liderazgo avanzaba de los rasgos de personalidad en las personas hacia
aspectos más dinámicos, comienza a verse el liderazgo como la transacción e intercambio de promesas o
beneficios entre el líder y sus seguidores. El liderazgo practicado bajo este esquema es el que se conoce
como transaccional o negociador.

Una evolución del liderazgo transaccional es el denominado Liderazgo transformativo o transformacional,

éste apela a los móviles mas elevados para mejorar la calidad humana, no depende del cargo que se
ocupe, encierra la promesa de progreso para la sociedad, y es capaz de producir cambios fundamentales
y crear nuevos paradigmas. La dirección hacia la mejora continua de la calidad, la reducción de las distinciones
jerárquicas y la delegación de poder hacia los miembros del equipo son los indicios claros de un liderazgo
transformativo.
El líder transformacional no busca la obediencia a ciegas de sus seguidores, sino que procura que por
iniciativa propia ellos deseen hacer lo que hacen y porque estén convencidos de que eso es valioso,
es decir, fomenta el desarrollo de liderazgo en los demás.
Entre las características más importantes de un líder transformacional tenemos:

 Siempre busca el desarrollo del liderazgo, en base a las fortalezas y cualidades de sus
colaboradores.
 Reconoce de manera permanente los aciertos y contribuciones al logro de objetivos de cada
persona.
 Busca el reconocimiento y estímulo de sus colaboradores por el logro exitoso de metas.
 Prefiere que los colaboradores festejen los éxitos.
 Reconoce y estimula de manera permanente el avance y superación personal de sus
colaboradores.
 Aprovecha experiencias negativas o errores para indicar aprendizajes.
 Enfrenta los retos con optimismo y energía.
 Se concentra en objetivos de mediano y largo plazo de la misma manera como afronta los
problemas de corto plazo.
 Siempre tiene el objetivo en mente y lo comunica a sus colaboradores y externos.
 No le hace feliz el poder ni la fama, lo llena de satisfacción ver el fortalecimiento de su
equipo de trabajo y organización.

Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptos, mientras que autores como
Burns (1978) o Bass (1985), desarrollan la imagen transformativa como un estadio superior del
“transaccional”; desde el ámbito educativo, Leithwood y su equipo (1999) la presentan como una superación
del liderazgo “instructivo”.
Para Burns (1978), el liderazgo transformacional se encuentra en el otro extremo del liderazgo transaccional
en una línea continua, el líder transformacional reconoce la existencia de necesidades en el potencial
de los seguidores, pero tiende a ir mas allá, buscando despertar y satisfacer necesidades mas altas
comprometiendo la personalidad total del seguidor. Los líderes transformacionales pueden intentar y tener
éxito, en elevar su influencia sobre los niveles más bajos y altos de la pirámide de necesidades de Maslow
por el interés de bienestar del grupo. Esta transformación de objetivos puede lograrse en cualquiera de
las tres formas de interrelación:

1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia, sobre la importancia y el valor de los

resultados esperados, así como la forma de obtenerlos.
2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo, organización o
política más grande.
3. Alterando nuestro alcance de necesidades, en la jerarquía de necesidades de Maslow o
ampliándolas.

Para Bernard Bass (1985) el líder transformacional inspira a los seguidores a alcanzar más de lo
esperado, a ampliar mas los intereses, dedica atención personalizada a cada seguidor en el grupo, defiende la
necesidad del cambio, crea nuevas visiones, da satisfacción con las decisiones tomadas manteniendo un sano
clima social, despertando el esfuerzo extra y logrando participación armónica para el logro de lo programado.

Según Bryman(1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques con una
connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Abandonando del súper hombre
y su fuente de influencia se centra más en dar significado a la tarea, visión, la cultura y el compromiso
pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales.
El liderazgo transformacional según Kennet Leithwood (1996), Tomlinson y Genge, tiene como metas
fundamentales identificar y establecer metas claras, tener visión para situar los objetivos prácticos, crear
culturas de colaboración.

Kouses (1997) considera que los líderes transformacionales inspiran a otros a superarse; proporcionan
reconocimiento individual, estimulan a sus seguidores a buscar nuevas alternativas o formas de pensar,
facilitando la identificación o subordinación de sus propios intereses a los objetivos del grupo.

Hackman y Jonson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el “statu
quo”, sin embargo es típico en los directivos el mantenerlo; los líderes transformacionales deben innovar y
dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones, mantener una postura abierta de participación
y comunicación con sus seguidores.

Para Cardona (2000) el interés de este tipo de liderazgo es la mejora de la relación líder-seguidor
ya que este vínculo en vez de basarse en aspectos económicos de intercambio, lo hace más bien sobre
aspectos sociales, así que a pesar de que los buenos líderes transaccionales obtienen el máximo resultado
de la relación económica o instrumental que han generado, el resultado es todavía mejorable mediante otro
tipo de asociaciones o relaciones que no se limitan exclusivamente a conductas exigidas formalmente, este
es el caso del liderazgo transformacional.

Para Mendonca (2001) los líderes transformacionales utilizan la estrategia de empowerment y el poder referente
y experto para provocar cambios en los seguidores acerca de sus creencias y valores. Estas características
le confieren la propiedad de ser más ético sin ofender la dignidad de la persona por medio de solos
intercambios.
Bennis & Nanus.
Estos autores identificaron cuatro estrategias comunes usadas por líderes de organizaciones en transformación:

1. Un líder transformacional tiene una clara visión del estado futuro de la organización. La
naturaleza convincente de esta visión toca a los seguidores y los empuja a respaldar a la
organización.
2. Los líderes transformacionales deben ser arquitectos sociales en sus organizaciones. Deben
comunicar directrices que transformen los valores y normas de la organización.
3. El líder transformacional debe crear confianza en su organización, profesando ante todos su posición
de manera clara y luego actuando conforme a ella.
4. Un líder transformacional hace uso de un despliegue creativo de su persona en función de una
consideración positiva de sí mismo. El líder conoce sus fortalezas y debilidades, ocupándose de
enfatizar las fortalezas y minimizar sus debilidades. Esta consideración positiva de sí mismo tiene
impacto en los seguidores, creando en ellos altas expectativas y sentimientos de confianza.

Tichy & DeVanna.

Estos autores se interesaron en cómo se transforman las organizaciones y cómo los líderes se desempeñan
en el proceso de cambio. Quisieron averiguar cómo funcionan los líderes bajo condiciones desafiantes,
en las que hay acelerados cambios tecnológicos, sociales y culturales, que incrementan la competencia
e interdependencia con economías de otras naciones. Las entrevistas que realizaron les sugirieron que los
líderes manejan el cambio en las organizaciones a través de tres pasos:

Acto 1: involucra reconocer la necesidad de un cambio. Existe resistencia al cambio. Un líder transformacional
tiene que ser agente de cambio, tiene que alertar a la organización acerca de los cambios en el
ambiente y cómo estos
pueden afectar el modo en que opera la organización, ya sea positiva o negativamente.

Acto 2: requiere la creación de una visión que actúe como mapa conceptual acerca del posicionamiento
de la organización en el futuro y cómo ésta será vista. Un aspecto central de la creación de esta visión es
desarrollar una declaración de misión que describa la visión y los valores implicados en ella.

Acto 3: involucra institucionalizar el cambio. Para esto, el líder debe derribar las viejas estructuras y
establecer otras nuevas, encontrando los seguidores apropiados para implementar las nuevas ideas. En este
proceso, los individuos tendrán la necesidad de encontrar nuevos roles en las diferentes estructuras diseñadas
en la organización.

Tabla 1. Características de liderazgo transformacional

Autor Características de liderazgo

transformacional
Bernard Bass (1985)  alcanzar más de lo esperado
 ampliar mas los intereses
 atención personalizada a cada
seguidor en el grupo
 necesidad de cambio,
 crea nuevas visiones
 satisfacción con las decisiones
tomadas

Bryman(1996  objetivos para hombres comunes

Kennet Leithwood (1996), Tomlinson y Genge,
 se centra más en dar significado a la
tarea visión amplia
 cultura y el compromiso social
 establecer metas claras
 tener visión para situar los
 objetivos prácticos
 crear culturas de colaboración.
Kouses (1997)  inspirar a los seguidores a
superarse
 proporcionar reconocimiento
individual
 estimulan a los seguidores a
buscar nuevas alternativas o
formas de pensar
 subordinación de intereses propios por
los objetivos del grupo
Hackman y Jonson (1991)  cambiar el “statu quo”
 innovar y dar nuevas orientaciones a los
problemas o situaciones
 mantener una postura abierta de
participación y comunicación con los
seguidores

Cardona (2000)  mejora de la relación líder-

seguidor

Mendonca (2001)  uso la estrategia de empowerment y el

poder referente y experto para provocar
cambios en los seguidores acerca de
sus creencias y valores
 líderes mas éticos sin ofender la
dignidad de los seguidores

Bennis & Nanus.  visión clara del estado futuro de la

organización.
 comunicar directrices que
transformen los valores y normas
 de la organización.
 crear confianza en su organización,
profesando ante todos su posición de
manera clara y luego actuando conforme
a ella.
 Conocimiento de fortalezas y debilidades
en el grupo, ocupándose de enfatizar
las fortalezas y minimizar sus
debilidades.

Tichy & DeVanna.  reconocer la necesidad de un cambio.

 creación de una visión que actúe como
mapa conceptual acerca del
posicionamiento de la organización en el
futuro y cómo ésta será vista.
 institucionalizar el cambio.
 derribar las viejas estructuras y
establecer otras nuevas, encontrando
los seguidores apropiados para
implementar las nuevas ideas.
 4. BIBLIOGRAFÍA

 MORENO, Adonay y GALLARDO, Yolanda. Aprender a Investigar. Modulo 3

Recolección de la información. Santa Fe de Bogotá: Arfo editores Ltda., 1999

PAGINAS EN INTERNET

 http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur
-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo-2209003.htm

 http://www.alaic.net/ponencias/UNIrev_Salazar.pdf
 http://74.125.47.132/search?q=cache:YU6TVkR-
gnsJ:www.cepsuc.cl/apuntes/IV%2520Cuarto/psicologia%2520de%2520
las%2520organizaciones/Northouse,_P._G._(2001)._Transformational_L
eadership.doc+autores+de+liderazgo+transformacional&cd=10&hl=en&c
t=clnk&client=firefox-a

 http://books.google.com/books?id=bs6p4cKICo0C&pg=PA37&lpg=PA37
&dq=autores+de+liderazgo+transformacional&source=bl&ots=1qdHDSw
oZ4&sig=WU9sHsi8sujZXjIy7OR_YgjHW-
Y&hl=en&ei=fBc_SoJf27C2B_3ZtaoE&sa=X&oi=book_result&ct=result&r esnum=1

 La etica y su papel en la comprensión del liderazgo. Pablo Ruiz Palomino, Carmen

Ruiz Amaya, Ricardo Martínez Cañas. Universidad de Castilla La Mancha
http://www.umng.edu.co/revcieco/2006/PDF%20de%20Corel/Elliderazgo
. pdf

 Factorhumano.wikispaces.com/.../LIDERAZGO+TRANSFORMACIONAL
_BASS_CAP1.doc
Modelo de liderazgo transformacional

Este modelo propone un tipo de líder que ofrece extraordinaria motivación al apelar a los ideales y valores
morales de sus seguidores e inspirarlos a adoptar nuevas maneras de pensar en los problemas. La influencia
de los líderes transformacionales reside en su capacidad para inspirar a los demás con sus palabras visiones
y actos.
Como bien dijo Daniel Goleman, y debemos aplicar al liderazgo “sentir con”
predispone a “actuar por”. Cuanto mayor sea la atención prestada, mayor la
capacidad de captar el estado interno de otro de forma clara, rápida y sutil.

Liderazgo transformacional
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto
en liderazgo James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo de liderazgo
ejercido por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual
son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones de sus
seguidores, así como liderar el cambio dentro de una organización.

Años más tarde Bernard M. Bass desarrolló el concepto original, elaborando la Teoría
del Liderazgo Transformacional de Bass. Señalaba cuatro características de este
estilo de liderazgo.

Estimulación intelectual: el líder transformacional estimula a sus empleados a

pensar, a buscar las mejores soluciones a los problemas;
Consideración individualizada: los empleados son vistos de forma individual, para
ello es necesario utilizar la inteligencia emocional como forma de relacionarse con el
equipo.
Inspiración y motivación: el equipo siente la inspiración y la motivación del líder;
Influencia idealizada: el equipo ve a líder como un ejemplo, como una persona a
seguir.

Características del liderazgo

transformacional
El líder transformacional sabe valorar y retener el talento en su empresa. Este tipo
de personas se preocupa por conocer a los miembros de su equipo de manera
individual.

A un líder eficaz le interesan las personas que le acompañan, quiere que

estén alineados en sus avances, que no haya ninguno que se separe del grupo, que se
quede atrás. Para ello es necesario que el líder tenga unas
características comportamentales que le guíen hacia el camino del éxito.

El liderazgo transformacional surge y se propone como un intercambio entre el líder y

los seguidores de éste, de manera que trabajan y reciben algo a cambio. Es un estilo
de liderazgo que motiva a las personas y las transforma.
Los líderes transformacionales ejercen influencia en los miembros del grupo, es por
eso que acaban convirtiéndose en un modelo a imitar por parte de sus seguidores.
Prestan atención a sus seguidores, de manera que promueve su desarrollo y su
crecimiento.

Por todas estas razones y estas características del liderazgo transformacional, los
empleados acaban conformando un vínculo emocional fuerte con el líder
transformacional, por lo que acaban formando una visión compartida. Esa visión
compartida promueve la cooperación dentro de la organización, todos reman en la
misma dirección y con los mismos objetivos.

Motivación
La ventaja de contar con este tipo de líderes es que quienes trabajen en estas
organizaciones siempre se sentirán motivados por lo que están haciendo, haciendo
del ámbito laboral algo agradable y esto se va a ver reflejado directamente en el
rendimiento de cada trabajador.

Podríamos definir el concepto liderazgo como la capacidad de gestionar, influenciar,

orientar la actitud de un grupo de personas con un fin determinado.

Como decía Benjamin Carson: “Una de las claves del liderazgo es reconocer que todo
el mundo tiene dones y talentos. Un buen líder aprenderá a reunir esos dones hacia la
misma meta”.

#PulsoEmpresarial Liderazgo
carismático, transaccional y
transformacional bases para
crear sinergia en las
organizaciones
https://www.elimpulso.com/2019/06/03/pulsoempresarial-liderazgo-carismatico-transaccional-y-
transformacional-bases-para-crear-sinergia-en-las-organizaciones/
El liderazgo carismático está relacionado con el hecho que los seguidores
hacen atribuciones de capacidades de liderazgos heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertos comportamientos. Estos líderes presentan cinco
peculiaridades que los distinguen de otros: tienen una visión, están
dispuestos a correr riesgos, son sensibles a las restricciones del entorno y a
las necesidades de sus seguidores y además muestran un comportamiento
que se sale de lo ordinario.

Estos líderes ejercen una influencia muy especial en sus seguidores en

cuatro pasos fundamentales: todo comienza cuando este líder articula una
visión atractiva que ofrece a los seguidores dando una sensación de
continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor. En este
momento, el líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y
expresa su confianza en que sus seguidores puedan lograrlo, con lo que
fortalece su autoestima y se seguridad personal.

Luego, el líder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de

valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus
seguidores. Por último, el líder carismático hace sacrificios personales y
muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor. Este tipo
de liderazgo genera un impacto muy positivo en las organizaciones en
virtud de que se traduce en un aumenta el rendimiento de los equipos de
trabajo.

En torno al líder carismático se pueden aprender cualidades que podríamos

moldear y de esta forma puedan ser señalados como líderes carismáticos.
Existen tres pasos fundamentales que permiten obtener estas cualidades;
en primer lugar, tiene que poseer el aura de carisma, para la cual debe
mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasión como catalizador
para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solo con
palabras.
En segundo lugar, un individuo atrae a los demás si crea un vínculo que les
inspire a seguirlo. En tercer lugar, el individuo materializa el potencial de
sus seguidores al penetrar sus emociones. En este sentido, lo que se busca
articular una meta general, comunicar esperanza de desempeño elevado,
manifestar confianza en la capacidad de los seguidores de satisfacer estas
esperanzas.

Otro tipo de liderazgo que ayuda en los procesos de cambio en las

organizaciones y que permite aumentar la productividad de los
trabajadores lo constituye el liderazgo transaccionales estos se refieren a
líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas
establecidas aclarando los roles y las tareas, mientas que los lideras
transformacionales se refieren a aquellos que logran que sus seguidores
vean más allá de sus propios intereses y que ejercen un profundo y
extraordinario efecto sobre ellos; el liderazgo transaccional y
transformacional no deben considerarse métodos opuestos de hacer las
cosas.

El liderazgo transformacional se construye en base transaccional debido a

que incita un esfuerzo y un desempeño que vas allá de los que hubiera
ocurrido con el planteamiento transaccional solo. Asimismo, el liderazgo
transformacional es más que carisma. El líder puramente carismático quiere
que sus seguidores adopten una visión de mundo y llega hasta allí; el líder
transformacional tratara de infundir en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sino incluso las que el mismo
estableció.

Msc. Julio Cesar Vargas