ECONOMIA

ING. RASTELLI, EDGARDO

 UNIDAD 3

TOMA DE DECSIONES

ING. RASTELLI, EDGARDO

 El proceso de la toma de decisiones
• Todos los integrantes de una organización toman decisiones que
afectan sus puestos y la organización en la que trabajan.
• Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una
elección entre alternativas, la idea es demasiado simplista. Porque la
toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger
entre opciones. Incluso en temas triviales como elegir qué comer, o
planes para el fin de semana, se pasa por el proceso de elegir.
• El proceso de toma de decisiones es una serie de 8 etapas que
comienza por identificar un problema y los criterios de decisión y por
ponderaros; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa
para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la
decisión.
 Identificación de un Tengo que decidir cuál es la mejor franquicia para comprar
problema

1.Calificaciones financieras 2. Apoyo del dueño de la franquicia

Identificación de
3.Costos de inicio 4.Regiones geográficas abiertas
criterios de decisión
5.Antecedentes del dueño de la franquicia

•Costos de inicio …………………………………………………..10

Ponderación de los
criterios •Apoyo del dueño de la franquicia………………...……..8
•Calificaciones financieras …………………………………….6
•Regiones geográficas abiertas………………………………4
Desarrollo de
alternativas •Antecedentes del dueño de la franquicia……………..3

Curves GNC
Análisis de las Quiznos Radio Shack
alternativas Jani - King Chem – Dry
Jackson -Hewitt Mc Donald's

Selección de una Curves GNC

Quiznos Radio Shack
alternativa Jani - King *Chem – Dry
Jackson -Hewitt Mc Donald's
Implementación de la
alternativa *Chem - Dry

Evaluación de la eficacia de la
decisión
• Etapa 1. Identificar un problema
El proceso comienza con la existencia de un problema. Más
específicamente con una discrepancia entre la situación actual y la
situación deseada. Para ello es fundamental diferenciar un problema de
una señal de un problema. Para ello es imprescindible comprender las
tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar
presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender
acciones.
Para iniciar el proceso de tomas de decisiones, el problema debe inducir
inquietud al gerente para que actúe.

• Etapa 2. Examinar criterios de decisión

Cuando se detecta un problema, se deben identificar los criterios de
decisión importantes para resolverlo, es decir determinar qué es
pertinente para tomar una decisión. Los gerentes tienen criterios propios
para guiar sus decisiones.
• Etapa 3. Asignar pesos a los criterios
Si los criterios utilizados en la etapa anterior no tienen todos la misma
importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma
ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. Un método
simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo
como referencia para ponderar los otros. Así un criterio de valor 10
tendrá el doble de peso que unos de 5 y así sucesivamente.

CRITERIO PESO
COSTOS DEL INICIO 10
APOYO DEL DUEÑO 8
CALIFICACIONES FINANCIERAS 6
REGIONES ABIERTAS 4
ANTECEDENTES DEL DUEÑO 3
• Etapa 4. Desarrollar las alternativas
Quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por
evaluar las alternativas, solo se enumeran. Ej.: de 500 franquicias
preparadas se localizaron 8 como alternativas viables.

• Etapa 5. Analizar las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene
que analizarlas críticamente. Se evalúa con los criterios establecidos
en el punto uno y dos el cual permite revelar las ventajas y desventajas
de cada una.
• Etapa 6. Seleccionar una alternativa
Aquí se elige la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Después de ponderar todos los criterios de decisión y de analizar
todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que
genere el total mayor en la etapa 5.

• Etapa 7. Implementar alternativas

En esta etapa se pone en marcha la decisión, lo que consiste en
comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si
las personas que deben implementar la decisión participan en el
proceso, es mas probable que apoyen el resultado, que si solo se les
dicen que deben hacer.
• Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión
La ultima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión
para saber si se resolvió el problema. Aquí el gerente se debe preguntar
¿se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida y puesta en
marcha?
Ahora bien si el problema persiste el gerente tiene que examinar que salió
mal ¿definió mal el problema? ¿cometió errores en la evaluación de las
alternativas? ¿eligió la alternativa correcta pero la implemento mal?
 El gerente es quien decide

Una de las cuatro funciones gerenciales es la toma de decisiones; es por

esto que los gerentes(cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se
definen como quienes toman las decisiones.
El hecho de que casi todo lo que hace un gerente requiere tomar
decisiones no implica que estas sean siempre largas y complicadas,
muchas de ella son de rutina.
Cabe destacar que aunque una decisión parezca sencilla o que el gerente
la haya tomado muchas veces, no por eso deja de ser una decisión.
• Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad
acotada e intuición.
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, es
decir decisiones congruentes y de máximo valor para el
contexto de restricciones específicas.

Conduce a

• El problema es claro y directo.

• Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
• Se conocen todas las alternativas y consecuencias. Toma
• Las preferencias están claras. racional
• Las preferencias son constantes y estables. de decisiones
• No hay restricciones de tiempo ni de costos.
• La elección final trae el mejor resultado.
• Premisas de la racionalidad
La toma racional de las decisiones gerenciales presupone que las
decisiones obedecen a los mejores intereses de la organización, es decir,
que quien decide maximiza los intereses de la organización, no los
propios.
¿son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es
racional si se siguen las siguientes condiciones: el gerente tiene un solo
problema con metas claras y alternativas limitadas, las presiones del
tiempo son mínimas y pocos los costos a la innovación, y la capacidad de
correr riesgos, y cuyos resultados son concretos y mensurables.
En la realidad, la mayor parte de las decisiones que toman los gerentes
no satisfacen estos requisitos. Y la respuesta es por la racionalidad
acotada.
• Racionalidad acotada
Si quien toma las decisiones fuera completamente
racional, objetivo y lógico seguiría las premisas de la
racionalidad, pero la realidad es que los gerentes operan
según racionalidad acotada, es decir, toman las decisiones
racionalmente, pero están limitadas por su capacidad de
procesar información. Como es imposible que analicen
toda la información sobre todas las alternativas, los
gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una
optima.

Debemos tener en cuenta que la toma de decisiones

también sufre la influencia de la organización: su cultura,
políticas internas, consideraciones de poder y un
fenómeno llamado intensificación del compromiso.
• Papel de la intuición
Los gerentes siguen su intuición, que a veces mejora sus decisiones.
¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar decisiones a
partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.

La toma de decisión por intuición y el análisis racional se

complementan. Un gerente nunca se apoya en un análisis
sistemático y exhaustivo ni en identificar y evaluar las
alternativas, sino que aprovecha su experiencia y buen juicio
para tomar un decisión.

Según estudios se han identificado 5 aspectos de la intuición, los cuales se ven

reflejados en la figura siguiente.
 Los gerentes toman
Los gerentes decisiones basadas Los gerentes toman
toman decisiones en su experiencia decisiones basadas en
basadas en la sentimientos o
cultura emociones
Decisiones basadas en
Decisiones basadas en la experiencia
Decisiones por efecto
valores éticos

Intuición

Procesos mentales Decisiones

inconscientes intelectuales

Los gerentes toman

Los gerentes toman datos
decisiones basados en
del subconsciente para su
destrezas, conocimientos y
decisiones
capacitación
 Clases de problemas y decisiones
Los gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas clases de problemas y
decisiones cuando hacen su trabajo.
Problemas estructurados y decisiones programadas.
Los problemas estructurados, son aquellos problemas sencillos, familiares y
fáciles de definir.
La decisión programada, es una decisión repetida que se maneja de rutina.

Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar

por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisión.
La etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le
presenta poca atención.
¿Por qué? Porque cuando se define un problema estructurado, su
solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas
alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan.
 El gerente recurre a la decisión programada, de la cual hay tres
versiones:
1. Procedimiento: es un conjunto de pasos sucesivos que da el
gerente para responder a un problema estructurado. La única
dificultad está en identificar el problema, pero cuando éste se
aclara, también se aclara el procedimiento.
2. Regla: es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden
hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes porque es fácil
seguirlas y son constantes.
3. Políticas: son normas para tomar decisiones. A diferencia de las
reglas, una política establece parámetros generales para quien
decide, más que aclarar explícitamente qué debe o no debe hacerse.
Las políticas contienen un término ambiguo que deja la
interpretación a quien decide.
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.
Los gerentes enfrentan también problemas sin estructurar,
los cuales son problemas nuevos o inusitados y para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes
deben tomar una decisión no programada para llegar a
soluciones únicas. Las decisiones no programadas son
únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida.

Cuando el gerente tiene un problema sin

estructurar, no hay solución prefabricada.
Integración.
El siguiente grafico describe la relación entre problemas, decisiones y
niveles de las organizaciones.

Sin estructura Superior

Decisiones
Sin programar
Tipo de Nivel de
problema organización
Decisiones
Programadas

Bien estructurado Inferior

Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que
ascienden por la jerarquía de la organización.
Esto es así, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de
rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones
que les parecen inusitadas o difíciles.
Condiciones para la toma de decisiones

Los gerentes enfrentan tres condiciones cuando toman decisiones:

• Certeza: Es una situación en la que el gerente puede tomar decisiones
correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas (la
mayor parte de las decisiones gerenciales no son así).
• Riesgo: Es una situación en la cual quien toma la decisión estima la
probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar
probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales,
de información de segunda mano o de datos históricos.
• Incertidumbre: Es una situación en la que cualquiera que
decide no tiene certeza ni cuenta con cálculos de
probabilidad, cuenta con poca información.
Según el tipo de gerente, preferirá distintas opciones. Uno
optimista preferiría la opción maximax (maximizar el
máximo resultado posible), uno pesimista la opción
maximin (maximizar el mínimo resultado posible). Y el
gerente que pueda minimizar su máximo arrepentimiento
elegirá la opción minimax.
 Estilo de tomas de decisiones

Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos

dimensiones:
• Según la forma de pensar: Algunos gerentes son mas racionales y
lógicos al procesar la información, en cambio otros son creativos e
intuitivos.
Un gerente racional estudia la información en orden y se asegura que
sea lógica antes de tomar decisión, uno intuitivo no tiene que procesar
la información en cierto orden sino que prefiere verla en conjunto.
• Según la tolerancia a la ambigüedad del individuo: Algunos gerentes
toleran poco la ambigüedad, necesitan que haga constancia y orden en
la forma que se estructura la información para evitar ambigüedades, en
cambio otros son mas tolerantes y pueden procesar muchas ideas al
mismo tiempo.
 A partir de lo expresado anteriormente se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:
• Estilo directivo: se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigüedad
y una forma racional de pensar. Los gerentes con este estilo son
eficientes y lógicos, toman decisiones rápidas y se controlan en el
corto plazo.
• Estilo analítico: se caracterizan por su tolerancia a la ambigüedad y
una forma racional de pensar. Los gerentes con este estilo quieren
mas información antes de tomar una decisión y consideran mas
alternativas.
• Estilo conceptual: se caracteriza por su tolerancia a la ambigüedad y
una forma de pensar intuitiva. Estos gerentes se enfocan en el largo
plazo y son buenos para encontrar soluciones creativas a los
problemas.
• Estilo conductual: se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma de pensar intuitiva. Este gerente se
interesa a los logros de los otros y acepta sugerencias.

Mucha

Analítico Conceptual
Tolerancia a la
ambigüedad

Directivo Conductual

Poca Forma de pensar

Racional Intuitiva
 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones siguen reglas prácticas o métodos

heurísticos para simplificar el proceso. Las reglas prácticas son útiles
porque así los gerentes le imponen un sentido a información compleja e
insegura. Pero esto no significa que las reglas sean confiables, porque
pueden llevar a errores al procesar y evaluar la información.
Hay 12 errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones que toman
los gerentes:
• Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad
saben o tienen opiniones extremadamente positivas de ellos mismos y su
desempeño, exhiben el error del exceso de confianza.
• El error de la satisfacción inmediata es la de los gerentes que buscan los
beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.
• El efecto de ancla ocurre cuando los que deciden se quedan con la
información inicial como punto de partida y no se adaptan a la
información siguiente.
• Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los
acontecimientos de acuerdo a sus impresiones muestran un prejuicio de
percepción selectiva esto influye en que información consideran, que
problemas identifican y que alternativas definen.
• Los gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones
anteriores y ignoran las que se contradicen exhiben un prejuicio de
confirmación. Estas personas aceptan la información que confirma sus
elecciones y se muestran críticos de las que arrojan dudas sobre sus ideas.
• El error de la contextualización ocurre cuando los que deciden eligen y
subrayan ciertos aspectos, al mismo tiempo que excluyen otros.
• El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando los que deciden recuerdan
los acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su
memoria.
• Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un
suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el
error de la representación. En este caso los gerentes ven situaciones
idénticas donde no las hay.
• El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle
un significado a sucesos casuales.
• El error de los costos incurridos se da cuando los que deciden se olvidan de
que las decisiones actuales no corrigen las anteriores. Se fijan
incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y
esfuerzo para evaluar las opciones.
• Los que toman decisiones que se apresuran para asignarse el
merito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a factores
externos exhiben el prejuicio egoísta.
• Por último, el error de la percepción retrospectiva es la
tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de
conocer un resultado, que lo habrían pronosticado con buen
tino.

Para poder vitar estos efectos negativos, lo principal es no

cometerlos, para ello se deben tomar buenas decisiones,
determinar que método aplican y evaluar correctamente si es
apropiado. Por último deben recurrir a los que lo rodean para
que lo ayuden a identificar errores en la toma de decisiones.
En el proceso de toma de decisiones influyen 4 factores:
método de decisión, condiciones de la decisión, tipo de
problema y estilo de decisión del responsable.
 Toma de decisiones en el mundo de hoy

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a

menudo riesgosas. En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron
que las decisiones que toman en un día habían aumentado, y más del
43% dijeron que el tiempo que se tomaba para cada decisión había
reducido. Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de otra.
Hay que tener en cuenta que las malas decisiones pueden costar
millones.
Lo que deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en el
acelerado mundo actual:
• sepa cuándo es hora de rendirse: cuando una decisión no funciona es
conveniente dejarla. Como dijimos muchos gerentes distorsionan la
información negativa porque no quieren creer que su decisión fue mala.
• practique los cinco porqués: cuando el entorno es muy inseguro, una
forma de alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a
gente que piense más profundamente en los problemas. Este
método consiste en que los empleados aprendan a preguntar por
qué, no una, sino cinco veces, esto ayuda a profundizarse más en el
problema.
• tome buenas decisiones: un buen proceso de toma de decisiones tiene
estas 6 características:
1. se enfoca en lo que es importante;
2. es lógico;
3. acepta el razonamiento;
4. requiere solo la información necesaria para resolver el dilema;
5. alienta el acopio de información pertinente;
6. es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible.
• Otras sugerencias para la toma de decisiones es la de Karl Weick,
“construir una organización que detecte lo inesperado en cuanto surja y
que se adapte rápidamente al cambio en el ambiente”, a estas
organizaciones las llama muy confiables y comparten 5 hábitos:
• No se dejan engañar por sus éxitos, se preocupan por los fracasos.
• Se someten a los expertos del frente, son los que se relacionan todos los días
con los clientes, productos, proveedores, etc. Poseen un conocimiento de
lo que puede y no puede hacerse.
• Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución.
• Aceptan la complejidad, en vez de simplificar los datos estas organizaciones
apuntan a una comprensión más profunda de la situación.
• Anticipan sus límites, estas organizaciones tratan de prever cuando sea
posible, pero saben que no pueden adelantarse a todo.
• BIBLIOGRAFIA

ROBBINS “Administración” , Décima Edición, Mc Graw Hill, – Capitulo 6