INDICADORES DE GESTIÓN EN EL ÁREA DE GESTION HUMANA y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
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NDICADORES DE GESTION EN EL AREA DE GESTION
HUMANA, Y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Por: Ledy Eugenia Castillo Parra'
Recibido: octubre 10 de 2005 • Revisado: noviembre 18 de 2005 - Aceptado: marzo 5 de 2006
Resumen
La gestión de personal tradicionalnnente ha
estado muy entocada a la actividad sobre todo
de tipo operativo como contratar, administrar,
coordinar programas y suministrar servicios; se
requiere entonces un cambio de paradigma:
pasar de ia gestión centrada en la actividad a ia
centrada en ios RESULTADOS. Esto significa
concentrarse menos en io que se hace y mós en
io que se aporta, Más que desarrollar programas
se trata de mejorar el desempeño de las
personas y resultados en el trabajo. Mós que
reducir costos se requiere agregar vaior; mós
que mostrar el estuerzo involucrado, se trata de
lograr los resultados logrados. La soia medición
de avance y cumplimiento de ios acciones,
e j e c u c i ó n presupuestai, cobertura y
satisfacción de ios participantes no es suficiente:
es necesario medir los aportes de la Gestión del
Taiento Humano (GTH) a los resultados de la
empresa, su contribución ai mejoramiento de la
calidad, productividad y valor agregado, de
acuerdo con sus prioridades estratégicas
competitivas. El presente artículo permite
acercarse ai concepto de medición en ios
oreas de gestión dei taiento humano, a través
de indicadores de gestión.
Paiabras clave: Gestión, indicador, indice,
medición, evaiuación, procesos, estrategia
organizacional.
Especialista en Administración de Recursos Humanos Universidad Eafit. Aspirante a Magister en Psicotogia,
Universidad de San Buenventura. Asesora y Consultora empresarial.
AGO.USB Medellín-Colombia V 6 N° 1 PR 1-145
TIPO DE ARTÍCULO: d e Investigación
MANAGEMENT INDICATORS IN THE AREA OF
HUMAN MANAGEMENT AND THEIR IMPORTANCE
IN THE ORGANIZATIONS
Abstract
Traditionally, the management staff have been
very focused on the activity,above all, of the
operationai type which includes hiring,
m a n a g i n g , c o o r d i n a t i n g programs a n d
providing services; a change of paradigm, is
then, required: to move from the management
centered in the activity to that centered in
RESULTS. This means that we have to concentrate
less on what it is done and more on what It is
provided, Rather than developing programs
what it is aimed at improving is the performance
of the peopie and the resuits at work. Rather than
reducing costs, a value is expected to be
added, rather than showing the effort involved,
the results are expected to be achieved. The
sole measurement of advancement and
compliance of the actions, budget execution,
coverage and satisfaction of the participants is
not enough: it is necessary to measure the
contributions of the Human Talent Management
(HTM) with the resuits of the enterprise, their
contribution to the improvement of quality, pro
ductivity and the added value, according to
their competitive strategic priorities. This current
article lets us approach the concept of
measurement in the areas of management of
the human taient through management
indicators.
Key words: Management, indicator, index,
measurements, evaiuation, processes,
organizational strategy.
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Enero - Junio 2006 ISSN: 1657 - 8031
 INDICADORES DE GESTION EN EL AREA DE GESTION HUMANA y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Introducción y desarrollo
El entorno sooio-eoonónnico cannbiante,
cada vez nnás connpetitivo, en el que todas
las empresas deben desarrollar su actividad
en este siglo XXI, ha hecho que el tejido
empresarial se vea inmerso en una nueva
reaiidad, liena de incertidumbre.' Este
escenario incierto ha llevado o que muchas
de las herramientas tinancieras básicas
para ia toma de decisiones en ia empresa,
taies, como son sus estados contabies, no
refiejen de forma verídica esta nueva
situoción en ios organizaciones, no
aportando información suficiente con
respecto a elementos taies como ios
recursos humanos, activos intangibles
esenciales para ias mismas.
Ei compromiso de dirigir una organización
es desarroiiar sus recursos y capacidades,
de tal manera que ie permitan implantar su
estrategia. Si bien los recursos y
capacidades que pueden encontrarse en
el mercado, dtfíciimente pueden ser fuente
de ventaja competitiva sostenibie, porque
estón accesibles a cuaiquier empresa
que quiera adquiririos, el modo como se
dirigen las personas en una organización, sí
que puede ser fuente de dicha ventaja.
El dudoso reconocimiento que el
departamento de Gestión humana tiene
en algunas compañías se debe a que no
ha sabido demostrar su contribución en
términos cuantitativos a los objetivos
estratégicos de ia empresa. En este
artícuio se presenta la importancia de
medir cuantitativamente ei impacto
económico de la dirección de personas, y
por tanto, demostrar ei vaior estratégico de
los Gestión humana en la empresa.
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1. INDICADORES DE GESTION PARA LA
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES.
Medir los efectos de los programas de
gestión hunnana, aunque resulte tedioso
por ser un trabajo extra, es importante ya
que se empiezan a utiiizar ios datos para
hacer anóiisis e informes, y esto ha
provocado un cambio de actitud en ia
dirección, ya que se pueden demostrar ios
buenos rendimientos sobre ia Inversión de
estos recursos.
Expertos como Tom Peters, Crosby, Déming
y Péter Drúi<er insisten en que es cierto que:
"No se puede gestionar lo que no se mide".
Ei roi de ia gestión dei taiento humano de las
empresas ha evolucionado en los últimos
años en respuesta a los cambios
organizacionales, tecnológicos y
productivos que se han dado como
consecuencia de ios mayores exigencias
de un entorno cada vez mds competitivo.
Se requiere que la gerencia del talento
humano asuma un rol mós estratégico
oomo socio de negocio; para esto es
necesario que entienda ios necesidades
de sus cuentes y vincule claramente sus
poiíticas y programas de gestión humana
con las prioridades, y que permita crear y
mantener ias ventajas competitivas del
negocio, a través del desarrollo de su gente.
Ninguna estrategia de Negocio funcionara
si no existen ias personas con la capacidad
de lievarias a cabo, puesto que son
finalmente los actos humanps con el
conocimiento y compromiso adecuado,
ios que logran que los demos activos
tangibies e intangibles generen vaior, La
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gestión del talento humano tiene la misión
estratégioa de asegurar las oapaoidades
que se requieren en ias personas, para ei
iogro de ias prioridades empresariaies,
mediante ia tarea de atraer, desarroiiar,
motivar y retener el taiento humano.
Carios Guliién^ piantea que ia medioión de
ia gestión dei Talento Humano desempeña
un papei de diagnóstloo similar al de
un reoonooimiento médioo dirigido a
comprobar el estado gênerai de saiud
de un organismo y a deteotar zonas de
posibies problemas, Si ios problemas se
deteotan a tiempo, podro aotuarse antes
de que se produzoan resuitados negativos,
Los ventajas oonoretas de haoer un
reoonooimiento reguiar sobre ia Gestión de
Talento Humano son las siguientes:
>/ Valora la contribución de las prácticas
de GTH a los requerimientos estratégicos
de la empresa: la GTH debe apoyar
las estrategias empresariaies de ia
oompañía, y su medioión debe V Programa espacios de tiempo para
proporcionar a ésta la oportunidad de
examinar ias políticas y programas que
facilitan o diticultan la oonseoución de
ios objetivos estratégicos,
v^ Anima a los directores a que examinen
el sistema de GTH en su conjunto:
Es importante tener una perspectiva
general dei conjunto totai de políticas y programas, con ei tin de determinar si
programas de gestión del personai, ya
que elio permite a ia alta dirección
aicanzar una visión de conjunto, con ei ^/ Estimula el cambio: un programa de
fin de poder observar cómo tunoionan
ios componentes individuaies, y oómo
se integran entre sí para formar una
unidad ooherente.
- / Fomenta ia idea de que todos los
gerentes son directores del Talento
Humano: ei departamento de GTH
es un instrumento eticaz para crear
programas y poiíticas de Talento
Humano y asistir a los gerentes de línea, Y
en la mayoría de las empresas es, en
último, término, ei gerente de línea el
responsable de ia mayor parte de ias
actividades reiacionadas c o n el
personal (oontrataoión, evaluación del
desempeño, recompensas),
>/ Sitúa al departamento del TH en la
perspectiva de suministrador de
servicios y de socio de ia empresa: en
lugar de actuar aisladamente, el
departamento de TH debería ser una
fuente de experiencia para los gerentes
de línea ya que la medición de la GTH
puede ayudar a identiticar hasta qué
punto la unidad de TH apoya a los
gerentes de línea.
estudiar el valor de las prácticas
existentes de GTH: en muchas empresas
ias prócticas y prooedimientos de GTH
han ido surgiendo a lo iargo dei tiempo,
c o n ei tin d e haoer trente a
determinados probiemas o cuestiones;
ia importancia de esto radioa en las
revisiones reguiares d e d i c h o s
siguen teniendo razón de ser.
medición de la GTH bien diseñado
permite a ia empresa oomparar los
niveies de rendimiento reales oon los
niveies previstos, así c o m o tomar

.' GUILLEN, Carlos. Psicologia del trabajo para relaciones laborales. España: 2000. Me GrawHill, p. 174.

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 INDICADORES DE GESTION EN EL AREA DE GESTION HUMANA Y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
mediadas carrectivas si se detecta un
desfase impartante entre ambas.
2. DEFINICIÓN DE UN INDICADOR DE
GESTION
Es una expresión cuontitativa dei
comportamiento de ias variables o de ios
atributos del "producto en proceso" dentro
de una organización.
La magnitud dei indicador ai ser
comparada con un nivei de referencia,
podrá estor señaiando una desviación
(o acierto) sobre ia cual se tamaran
qcciones correctivas, preventivas o de
mantenimiento, según ei caso.
Los indicadores de gestión son expresiones
cuantitativas de ias variabies que
intervienen en un proceso y de ios atributos
de ios resuitados dei mismo y que permiten
anaiizar el desarroiio de la gestión, y ei
cumpiimiento de ias metas, con respeto ai
objetivo trazado porja organización.
El acto de medir se reaiiza a través de ia
comparación, y ésta no es posibie si no se
cuenta con un referente frente al cuai
constatar el vaior o" significado de un
indicadar. Esa desviación es ia que
reaimente se transforma en ei reto que se
ha de resalver.
Pacheco^ propone que ei proceso o ei
resuitado a partir de una gestión con base
en indicadores mejora invariabiemente, ya
que ia mayoría de ias personas son
competentes y pueden hacer mejor ei
trabajo si saben exactamente io que se
espera de eilos. Es cierto que no se puede
3 PACHECO, Juan Carlos. Indicadores de Gestión. Santa Fe de Bogotá. Me GrawHill, 2002 p. 120,130.
4 BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión: herramientas para lograr competitividad.
Santa Fe de Bogotá. 1999. 3R editores, p. 63, 65, 70.
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gestianar io que no se mide y además
cuaiquier casa que se mide, mejara.
En tada actuación existen tres eiementas
esenciales de la medición:
/Procesos o actividad: tadq actuación
nace de ia pasibiiidad de actuar de una
persana.
v^Resultado o logro: ei personal trabaja en
procesos con otras personas o con
cosas, a fin de aicanzar aigún objetivo o
resuitado. Uno de los principales
problemas tradicionaies d e los
"departamentos de personai" es su
enfoque en ia actividad más que en ei
resuitado.
v^lmpaoto o consecuencia: muestra qué
valor o beneficio obtiene la empresa,
dei resuitado iogrado, punto éste donde
fracasan ios "departamentos de
personal."
2.1 CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR.
Beitrón propone" ia construccióri a partir de
la obtención de ios siguientes datos:
v^ Nombre: denominación que se le da a la
variable, ai atributo del resultada a al
impacto de la gestión que se quiere
medir (Ej: eficiencia en el uso de los
materiaies).
•/ Objetivo: el uso que se espera dar a ia
información obtenida (ccnacer nuestra
grado de eficiencia).
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- / Dueño del proceso: clarificar a quiénes
les corresponde actuar en cada
monnento y en cada nivel de la
organización, frente a la información
que esto suministrando el indicador,
v/ Niveles de referenoia: alude a los
estóndares de comparación de nuestros
indicadores: histórico, teórico,
competencia, política, consenso,
planificado, etc.
N/Puntos de lectura: actividades o fases
del proceso en las cuales debe realizarse
la medición;. debe estar claramente
definida para evitar distorsiones en sus
medidas.
v^ Frecuencia: la periodicidad con que
deben realizarse las mediciones, de tal
manera que ello permita una toma de
decisiones oportuna.
2.2 NATURALEZA DE LOS INDICADORES
Los indicadores se clasifican según los
factores claves de éxito, y éstos
definitivamente deben reflejar el
comportamiento de 'los signos vitales o
factores claves (factores críticos).
Se encontraron indicadores de efectividad,
de eficacia (resultados, calidad,
satisfacción del cliente, de impacto), de
eficiencia (actividad, uso de capacidad,
cumplimiento de programación, etc.), y de
productividad.
5 Ibid. p. 70.
6 DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Diseño de Indicadores de Gestión: eficiencia, eficacia y efectividad.
Medellin: Dike. 1998 p. 20, 25, 26.
7 Ibid, p. 25.
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•/ Eficiencia
fs el uso racional de los recursos
disponibles en la oonseouoión del
producto; es obtener ivás productos
con menos recursos. La eficiencia está
relacionada con aspectos internos de la
organización y no con ios aspectos
externos en la misma; ei concepto es
reiativo, es decir, siempre se es mejcr o
peor que algo o alguien; por lo tanto, se
puede tener eficiencia mdyor o menor
que cien. Para ei cáicuio de ia eficiencia
es necesaria compararse con alguien.
La eficiencia está dada como el número
de unidades producidas por unidad
de recurso utiiizado, con respecto al
número esperado de unidades
producidas por unidad de recurso^.
'Z Eficacia
Es ia capacidad que tiene ia
organización para satisfacer ai diente,
identificando en forma correcta sus
necesidades y sus expectativas, can ei
propósito de inferir a partir de éstas ias
características que deben poseer sus
productos para que estén en
condiciones de satisfacerio. Tiene que
ver con ei aicance de ios resultados
propuestos para el cumplimiento de ia
misión. La eficacia es absoluta, es decir,
se aicanza o no se aicanza ei resuitado
propuesto; por io tanto no se tendrán
vaiores de eficacia superiores ai ciento
por ciento".
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Se mide la eficacia a través dei impacto;
éste es ia m e d i d a dei c a m b i a
experimentada en ei vaiar de una
variable coma consecuencia directa de
una acción específica que se reaiiza con ia
finaiidad de praducir ese cambio.
Ta eficacia es ia inteiigencia, es el
conocimiento que precede a la acción, y
se determina para iuego interpretaria con
respecto a ia reaiidad, y así pader
transformar ésta. El resultado final es ia
adaptación a ias condiciones dei entorno."'
La eficacia valcra ei impactc de ia que
iiacemas, dei producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con
100% de efectividad ei servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y
caiidad, sino que es necesaria que ei
mismo sea ei adecuado, es decir, aquel
que iogre reaimente satisfacer ai cliente o
impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un.
criferio rnuy reiacionado con io que hemos
definido como calidad (adecuación ai uso,
satisfacción del cliente); sin embargo, se
considera ésta en su sentido ampiio:
CALiDAD DEL SISTEMA. '
Eficacia es ia virtud, actividad y poder para
obrar: cuando un grupo aicanza las metas
u objetivos que nabían sido previamente
estabiecidos, el grupo es eficaz.
Eficacia se refiere a ios resuifados con
relación a ias mefas y cumpiimienfo de ios
objetivos organizacianales. Para ser eficaz
se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquéllas que permiten
7 Ibid, p. 25.
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aicanzar tales objetivos mejor y más
rópidamente.
Eficacia es el grado en que aigo
(procedimiento o servicio) puede lograr el
mejor resuitado posibie. La faifa de eficacia
no puede ser reempiazada con mayor
eficiencia, porque no tiay nadq más inútil
, que hacer muy bien algo que no fiene valor.
Se afribuye a Péfer Drúker la frase aquélla
de que "Un iíder debe tener un desennpeña
eficiente y eficaz a ia vez, pera aunque la
eficiencia es impartante, ia eficacia es aun
mds decisiva".
Eficiencia es hacer ias casas bien: eficacia
es hacer ias casas debidas.
Un buen comenfario para terminar con
esfa idenfificación y distinción de
concepfos, es fener presente que
eficiencia es ia capacidad de hacer
correctamente ias cosas, es decir, lagrar
resuitados de acuerdo con ia inversión o
al esfuerzo que se realioe. Eficacia es ia
capacidad de escoger ios objefivos
apropiados; así, administrador eficaz será
aquél que selecciona los objetivos
correctos para trabajar en ei sentido de
alcanzarlos. Para triunfar hay que ser
eficiente y eficaz; solamenfe con eficiencia
no se ilega a ningún lado, porque no se
alcanzan ios fines que se deberían lograr.
2.3 DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE
IMPACTO
Con base en la clarificación de las
prioridades estratégicas de la empresa, se
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pueden definir los resuitados del negocio a
los cuales debe contribuir lo gestión del
tolento hunnono. Estos resultodos pueden
identiticorse y medirse con indicodores toles
como:
Estrategia competitiva (diferenciación por
calidad):
- Disminución de errores, reprocesos o
desperdicios.
- Rechozos.
- Quejas o reclomos de los clientes.
Estrategia competitiva (diferenciación por
agilidad):
- Oportunidad de entrego.
- Reducción de tiempos muertos.
- Tiempo de ciclos, de procesos, trdmites,
etc.
Estrategia competitiva (diferenciación por
liderazgo en costos):
- Reducción de perdidos por menor
dccidentolidod.
- Disminución de ousentismo.
- Reducción de conflictos.
- Rotación de personal.
- Incremento en el nivel de producción y
servicios.
3. DEFINICIÓN DE LAS ACCIONES
REQUERIDAS EN GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Con bose en el anóiisis anterior se puede
llegar a establecer cuóles son las políticas,
estrategias y programos pertinentes en
cuanto a gestión del talento humono, que
permitan desarrollar las copocidodes
individuales y organizacionaies necesarios
poro lograr las mejoras requeridas en el
desempeño del personol, para obtener
los resultados deseodos según las
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prioridades estratégicos del negocio. Es
decir, que las occiones que se von a
desarrollor con respecto a los procesos
de selección y vinculación, gestión de
desempeño, copacitación y desarrollo,
compensoción, bienestor, relaciones
ioborales, comunicociones y demos, sean
c o h e r e n t e s e n t r e sí, r e f o r z a n d o
mutuamente las competencias requeridos
y el logro de los objetivos de lo erinpresa,
Con el proceso de "olarifioaoión
estratógioa de talento humano" se logro
como producto:
y/ La definición de ios indicadores de
i m p a c t o , requeridos s e g ú n las
prioridodes estratégicas de la empresa,
y expresodos en términos de resultodos.
v^ Lo mejoras requeridos en el desempeño
del personol.
v^ Los copacidades orgonizocionales e
individuales que se pretenen desarrollar.
y/ Los progromos o occiones de gestión de
tolento humono que se requiere
implementor.
Por lo tonto uno medición integrol de los
contribuciones de io gestión de talento
humono debe evoluor satisfacción de
clientes, incremento de capacidades,
mejoros de desempeño, impacto en los
resultodos del negocio y valor agregado
tanto desde el punto de vista de las
empresas como de los personas.
Poro entender el volor oportado a los
trobojodores vole lo pena advertir que éstos
no son octivos de lo empresa, yd que no
hoy propiedod ni control real sobre ellos. Si
consideromos que el copitol humano es el
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 INDICADORES DE GESTIÓN EN EL ÁREA DE GESTION HUMANA y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
conjunto de oonooimientos, habilidades,
talentos innatos, valores, connportannientos,
connpromiso, dedicación de tiennpo a una
persona, es ciaro que estos atributos son
propiedad de cada individuo y están bajo
su controi y discrecionaiidad para decidir
cuándo, dánde' y cámo los utiiizará. Esto
marca una nueva metáfora: la del
"trabajador como inversionista": un
trabajador invierte su capacidad humana
en una organización, y espera recibir una
contraparte con respecto a su inversión.
Para medir el valor que una empresa aporta
al trabajador se deben considerar cuatro
dimensiones:
•/ Realización intrínseca con respecte al
trabajo: generada por tener un trabajo
. vaiioso, significativo, interesante, variado
y retador, que permite ia creatividad,
libertad de actuación dentro de
ambientes de trabajo agradables, y/ Es también importante asegurar que
oportunidad de establecer reiaciones y
participación en decisiones importantes.
\^ Opcrtunidades de desarrollo:
posibiiidades de incrementar ias
c a p a c i d a d e s personales, las
oportunidades dé crecimiento, de
avance o de hacer carrera profesional,
aumentando la empleabilidad y
facilidades para balancear ia vida^
personai, familiarylaborai.
•/ Reconocimiento de logros: obtenido
éste en términos de aprecio y respeto por
parte de compañeros y jefes, premios y
reconocimientos internos y externos a ia
empresa y prestigio profesional.
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AGO.USB Medellín-Colombia V 6 N° 1 PR 1-145
y/ Recompensas financieras: dado por el
nivel salarial, beneficios, seguridad
s o c i a i , i n c e n t i v o s , bonos d e
participación en utilidades.
4. CONCLUSIONES
(Como aspectos claves para asegurar la
utilidad de la medición de la gestión del
talento humano.)
-/ Algunos profesionaies no están de
a c u e r d o c o n las m e d i c i o n e s
especialmente porque muchos jefes de
línea y directores del talento humano
creen que serón sancionados si ias
evaluaciones revelan aspectos
negativos, por lo que es importante
aclarar con la "alta direooián" el uso de
esta informacián para fines de
mejoramiento,
ios beneficios que se deriven de la
medición serón superiores a ios costos
de recopiiación de Iq información, y
mantener registros actuaiizados, y esto
sólo se logra si a los estudios y resuitados
presentados se Íes da ia importancia
requerida, tomando medidas con
respeto a los mismos, y ' ejecutando
aociones para que valga la pena el
esfuerzo realizado,
^/ También es importante asegurar la
coherencia y alineamiento de ios
programas y metas de la gestión del
talento humano, ya que muchas
acciones que incrementan la
productividad de los empleados
terminan minando su moral, por la
competencia que se genera entre elios.
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 INDICADORES DE GESTIÓN EN EL ÁREA DE GESTION HU/vlANA y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Además sé resalta la necesidad de no Por último, es definitivo mantener un

utilizar la gestión del tolento humano
como un proceso mecánico, y esto se
debe a que los datos estadísticos tienen
poco sentido, a no ser que se interpreten
adecuadamente. Para poder vaiorar
si ios resuitados de una medie ián es
positiva o negativa hay que tener en
cuenta ias tendencias, ias normas dei
sector, así como los factores especiaies
que afecten ala empresa.
adecuado sistema de procesamiento
de la informacián y esto lo facilita ia
tecnología informática,la cual permite
recopiiar, registrar, aimacenar, analizar y
recuperar la informacián requerida para
ia medicián de la gerenoia del talento
humano.

INDICADORES A ESCALA GLOBAL DE

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

EFICIENCIA LOGROS IMPACTO

V^ Relación entie el número
de empleados en la
(unción de gestión dei
tdento humano y ei totai
de empleados de
la empresa.
•/ Costo del Stoff de TH con
respecto al costo totol
del personai.
./ Costo dei staff de TH
por empleado.
• ' Costos Iaboraies con
respecto a los costos
totdes de operación.
•/ indice de ausentismo laboral.
V^ Costos laborales con
respecto al total
de ingresos.
v ' Grado de satistacción délos
v ' Grado de mejora en ios
/ índices de rotación de
personai ciasificados p a
motivos de retiro (fazado:
fdtas disciplinaias, bajo
desempeño: ovduntaio;
insatisfacción loboral. faifa
de opatunidüdes de carera,
conflictos Iaboraies,
insatisfocción con ei trabajo.
etc.).
•/ Distribución de ias
edificaciones de la
evduoción del desempeño
(porcentaje de personas en
cada grado).
clasificado p a causa de
ausencia (accidenfes de
trabajo, enfermedad
profesional, lesiones fuera
del trobojo, paros labaaies.
etc.|.
gerentes con ia orientación y
asistencia suministrada.
(cpatunidod, caiidad
y utilidad).
índces de cuma iabad
(satisfacción de ios
empleados con tactores
tiigénicos y motivacionaies).
/ Reducción de costos
operaciondes por efecfo
de i a gestión del TH
(racionaiización de lo planta
de personai, disminución de
pérdidas por: capacitación y
seguridad, menoi rotación y
ausentismo, menos
reclamaciones Iaboraies, etc.].
•/" Aumento de la producción y
ventas como efecto de la
gestiói del TH (disminución de
poros lobades, mejaa de
actitud del servicio, menos
accidentes de trabajo.
mayaes competencias.
mejor desempeño, etc.).
/ Pioductwdad del TH medda
como:
• Valor agregado por
empleado.
. Valor agregado con respecto
d costo de personai.
- Variación en ei costo de
producciói con respecto a
variación en ei costo de
pasonai.
• Utiiidades antes de impuestos
por empleado.
• Utiiidades con respecto al
costo de personai.
>/ Relación entre ia prodjctividad
del taiento humcno de la
empresa y la proctjcfividad
del secta (impacto en
competitividad).

/ " indicadaes de calidad de

vida iaborai rélacicnados en
ei bdance social.

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