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Cartilla S2 PDF
Cartilla S2 PDF
PROCESOS ESTRATÉGICO I
AUTOR: Mario César González Triana
ÍNDICE INDICE
1. El
proceso
de
administración
estratégica
1.1. Identificación
de
misión
y
visión
1.2. Auditoría
Externa
1.2.1. Análisis
del
macro
entorno
1.2.2. Análisis
del
Sector
1.3. Auditoría
interna
1.3.1. Análisis
de
las
áreas
funcionales
1.3.2. Análisis
de
la
cadena
de
valor
1.3.3. Benchmarking
1.3.4. Proceso
de
benchmarking
Acceso rápido
• Referencias.
• Lista
de
Textos
• Lista
de
Figuras.
GENERALIDADES DESARROLLO
GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA
¿Qué hacemos?
Esta
primera
etapa
debe
ser
el
reflejo
integral
de
la
organización,
es
decir
debe
ser
una
declaración
donde
cada
miembro
de
la
empresa
se
sienta
identificado
ya
que
participo
en
el
proceso.
Visión:
Expresa
el
anhelo
en
el
largo
plazo
donde
se
aspira
a
posicionar
la
organización,
la
visión
define
el
objetivo
fundamental
del
negocio.
Valores:
Son
las
actitudes
que
deben
orientar
los
comportamientos
de
los
miembros
de
la
organización.
La
identificación
de
Misión,
Visión
y
Valores
constituyen
el
Direccionamiento
Estratégico
de
la
empresa
y
que
determinan
el
éxito
o
fracaso
del
proceso
Para
desarrollar
la
auditoría
externa
se
deben
adelantar
los
siguientes
análisis:
El
modelo
del
proceso
de
administración
estratégica
está
compuesto
por
las
siguientes
etapas:
• Análisis
del
macro
entorno.
• Identificación
de
la
misión
y
visión
de
la
organización.
• Análisis
del
sector
• Ejecución
de
la
auditoría
externa
• Ejecución
de
la
auditoría
Interna
1.2.1. Análisis
del
macro
entorno
• Definición
de
objetivos
de
largo
plazo
Para
desarrollar
el
análisis
se
debe
tener
en
cuenta
las
siguientes
recomendaciones:
• Selección
de
la
estrategia
• Consultar
fuentes
• Implantación
y
evaluación
de
la
estrategia
• Analizar
información
cuantitativa
• Identificar
tendencias
Como
producto
de
los
análisis
efectuados,
se
deben
identificar
las
oportunidades
y
amenazas
generadas
por
el
macroentorno.
El
macroentorno
de
la
empresa
está
compuesto
por
los
factores
del
medio
ambiente
externo
Factores
políticos-‐legales
que
impactan
directa
o
indirectamente,
el
desarrollo
y
sostenibilidad
de
la
empresa.
Estos
factores
corresponden
a
las
normas,
leyes,
regulaciones
emanadas
de
los
agentes
Los
factores
externos
que
impactan
la
empresa
se
pueden
agrupar
en
político-‐legales,
gubernamentales
y
organismos
regulatorios.
económicos,
socioculturales,
tecnológicos
y
ambientales.
• Estabilidad
política
del
país
Para pensar:
En
este
momento
¿en
cuál
fase
del
ciclo
económico
se
encuentra
el
sistema
económico
del
país?
(Auge,
crisis,
depresión,
recuperación).
Son las condiciones de tipo socio-‐cultural en las que se desempeña la empresa.
• Variación
de
la
tasa
de
fecundidad
• Aumento
de
las
especies
en
peligro
de
extinción.
• Variación
de
la
tasa
de
mortalidad
• Costos
ambientales
• Variación
de
la
Tasa
de
expectativa
de
vida
• Variación
de
los
hábitos
de
compra
1.2.2. Análisis
del
Sector
• Comportamiento
ante
la
diversidad
(Racial,
Social,
religiosa,
Política,
Sexual)
El
sector
o
industria
en
la
que
compite
la
empresa
está
conformado
por
las
compañías
que
• Nivel
promedio
de
escolaridad
producen
el
mismo
tipo
de
productos
o
servicios.
• Actitud
ante
productos
extranjeros,
ante
la
piratería
y
contrabando
Por
ejemplo,
los
diferentes
hoteles
que
compiten
en
el
país
integran
el
sector
hotelero.
• Tamaño
de
la
población
Cada
sector
tiene
unas
características
propias
que
determinan
las
acciones
a
desarrollar
por
las
• Nivel
de
formación
del
cliente
empresas
para
competir
exitosamente.
• Distribución
de
la
población
Objetivos
del
análisis
del
sector
Determinar
el
grado
de
atractivo
para
seguir
compitiendo
en
el
sector.
Para
pensar:
Identificar
las
características
del
sector.
¿Cuáles
cambios
de
la
población
han
determinado
el
surgimiento
de
nuevos
productos
y
servicios?
Metodología
Factores
tecnológicos
El
análisis
sectorial
se
desarrolla
teniendo
como
referencia
el
análisis
de
las
cinco
fuerzas
competitivas
desarrollado
por
Michael
Porter.
Son
los
aspectos
relacionados
a
la
tecnología
disponible
que
puede
facilitar
los
procesos
de
la
empresa.
Para pensar:
¿Cuáles han sido los cambios generados por el desarrollo de las telecomunicaciones?
Factores ambientales
Son las condiciones de recursos y ambiente en las que la empresa desempeña su acción.
En
un
sector
donde
el
número
de
empresas
que
compiten
es
reducido,
la
competencia
no
es
agresiva.
Un
sector
que
está
creciendo,
genera
un
alto
nivel
de
competencia
entre
las
empresas
del
sector
La
rentabilidad
promedio
está
determinada
por
el
número
de
empresas
que
compiten,
a
mayor
número
de
empresas
competidoras
menor
rentabilidad.
En
un
sector
que
tenga
una
alta
rentabilidad,
la
competencia
interna
entre
las
empresas
del
sector
es
menor.
Figura
2.
Análisis
de
las
cinco
fuerzas,
modelo
propuesto
por
Porter,
M.
Fuente:
Adaptado
de
Porter.
(1987).
En
un
sector
donde
los
competidores
tienen
una
posición
débil
determinada
por
su
tamaño,
posicionamiento
y
capacidad
financiera,
se
pueden
desarrollar
acciones
estratégicas
ofensivas.
Las
cinco
fuerzas
identificadas
por
Porter
(2000),
afectan
a
todas
las
empresas
del
sector,
sin
embargo
la
influencia
será
variable
para
cada
una.
La
rivalidad
interna
es
determinante
para
garantizar
el
éxito
de
las
estrategias
desarrolladas
por
las
empresas
del
sector,
ya
que
la
respuesta
ante
una
acción
estratégica
puede
originar
El
análisis
sectorial
es
fundamental
para
diseñar
las
estrategias
a
utilizar
por
la
empresa.
represalias
como
reducción
de
precios,
aumento
de
publicidad,
aumento
de
la
calidad.
Para
adelantar
el
análisis
sectorial
se
deben
considerar
entre
otros
los
siguientes
aspectos:
En
un
sector
donde
las
barreras
de
salida
(inversiones
en
activos
fijos,
aspectos
sentimentales,
1) Poder
de
negociación
de
los
clientes:
aspectos
contractuales)
son
altas,
aumenta
el
nivel
de
competencia
interna.
• Alto
nivel
de
curva
de
experiencia
Si
los
insumos
entregados
por
el
proveedor
son
especializados
(diferenciados),
se
genera
un
• Aranceles
alto
poder
de
negociación
del
proveedor
ya
que
la
sustitución
de
un
producto
por
otro
es
muy
difícil.
• Regulación
gubernamental
1) Amenaza
de
sustitutos:
• Posesión
de
patentes
y
licencias
• Acceso
a
materias
primas
Factores
que
pueden
generar
la
sustitución:
precio,
calidad,
características
del
producto,
salud
El
nivel
de
rentabilidad
está
determinado
por
el
número
de
empresas
que
compiten
en
un
Los
productos
sustitutos
provienen
de
un
sector
diferente
al
propio,
por
ejemplo:
sector
por
lo
tanto,
en
la
medida
que
un
sector
tenga
barreras
de
entrada
será
atractivo
para
mantenerse
o
entrar
a
competir
en
el
mismo.
El
acero
ha
sido
sustituido
por
el
aluminio
en
la
fabricación
de
autos,
los
factores
que
generado
la
sustitución
son:
menor
peso
del
aluminio,
lo
que
determina
desarrollar
motores
de
menor
Se
puede
dar
la
situación
en
la
que
a
pesar
de
existir
barreras
de
entrada,
se
da
el
ingreso
de
consumo
de
combustible.
nuevos
competidores
porque
pueden
contar
con
productos
de
alta
calidad,
precios
bajos,
mejores
desarrollos
de
marketing.
El
azúcar
ha
sido
sustituido
por
los
edulcorantes
artificiales;
la
sustitución
se
ha
originado
por
factores
de
salud.
Es
importante
que
el
estratega
identifique
los
posibles
nuevos
entrantes
para
desarrollar
acciones
que
le
permitan
enfrentar
a
los
nuevos
competidores.
El
vidrio
ha
sido
sustituido
por
el
plástico
en
la
producción
de
envases.
Cada
nuevo
competidor
representa
un
peligro
ya
que
su
entrada
genera
disminución
de
la
La
posibilidad
de
sustitutos
genera
un
límite
de
precio
que
se
puede
cobrar
antes
que
los
rentabilidad
y
puede
representar
para
los
competidores
actuales
la
pérdida
de
la
cuota
de
clientes
se
cambien
al
sustituto.
Este
aspecto
determina
la
ganancia
y
genera
una
competencia
mercado.
más
intensa.
• Poder de negociación de los proveedores: En la medida que el precio del sustituto disminuya aumenta la competencia.
• Número
de
proveedores
Factores
que
determinan
el
grado
de
atractividad
de
un
sector
• Costo
de
cambio
• La
competitividad
propia
de
las
empresas
que
compiten
en
el
sector
• Nivel
de
diferenciación
de
los
insumos
• La
existencia
de
barreras
de
entrada
para
nuevos
competidores
y
las
barreras
de
Para
Analizar
esta
amenaza
se
debe
tener
en
cuenta
que
en
todo
sector
hay
tres
tipos
de
salida
para
abandonar
el
sector.
proveedores:
• El
nivel
de
negociación
de
los
clientes.
• Proveedores de insumos o materias primas • La probabilidad de surgimiento de sustitutos para el producto o servicio ofrecidos.
• Análisis
de
la
cadena
de
valor
• Planeación
adecuada
en
todos
los
niveles
de
la
organización.
• Benchmarking
Organización:
Se
refiere
a
las
actividades
que
generan
una
estructura
de
tares
y
relaciones
de
subordinación.
1.3.1.
Análisis
de
las
áreas
funcionales
• Aspectos
básicos
a
considerar:
Este
análisis
consiste
en
la
verificación
de
cada
área
de
la
empresa
para
identificar
las
fortalezas
• Diseño
de
la
estructura
organizacional.
y
debilidades
de
la
misma.
• Correcta
descripción
y
asignación
de
puestos.
Se
pueden
considerar
las
siguientes
áreas
funcionales
en
una
empresa
tipo:
• Cultura
organizacional.
• Finanzas
y
Contabilidad
Dirección:
Esta
actividad
se
enfoca
en
la
administración
del
recurso
humano
y
comprende:
• Producción
y
operaciones
Motivación:
Se
analizan
los
elementos
que
la
organización
emplea
para
que
los
individuos
• Sistemas
de
administración
de
información
mantengan
un
comportamiento
personal
que
permita
generar
un
ambiente
laboral
adecuado.
Las
funciones
de
la
administración
(Gerencia)
se
dividen
cuatro
actividades:
• Tipo
de
liderazgo.
• Comunicación.
Planeación
• Enfoque
al
trabajo
en
equipo.
Organización
• Satisfacción
personal
del
trabajador.
Dirección
Administración
de
personal:
Se
enfoca
en
los
empleados
(Administración
de
recursos
Control.
humanos).
Planeación:
Esta
actividad
tiene
como
objetivo
definir
planes
y
objetivos
para
que
el
futuro
Se
debe
tener
en
cuenta:
sema
lo
menos
incierto
posible.
• Mecanismos
de
Selección,
capacitación
de
empleados
La
planeación
busca
que
la
empresa
puede
enfrentar
los
cambios
de
forma
más
segura
y
pueda
• Administración
de
sueldos
y
salarios
encarar
cualquier
eventualidad.
• Mecanismos
de
evaluación
del
desempeño.
El
proceso
de
planeación
debe
involucrar
a
todos
los
miembros
de
la
organización
de
forma
que
• Plan
de
carrera.
haya
identidad
con
los
objetivos
definidos.
• Políticas
disciplinarias.
Ente
otros
aspectos
a
verificar
en
esta
área
se
deben
considerar:
Marketing
• Utilización
de
elementos
de
la
administración
estratégica.
• Objetivos
correctamente
definidos.
El
proceso
de
marketing
comprende
siete
diferentes
etapas:
• Análisis
de
clientes.
El
resultado
expresado
en
las
razone
financieras
reflejan
una
situación
determinada
en
un
momento
específico,
por
ello
es
necesario
el
análisis
y
comparación
de
las
mismas
a
través
del
• Venta
de
productos
y
servicios
tiempo
y
comparando
las
razones
con
el
promedio
de
la
industria.
• Planeación
de
productos
y
servicios
Se
deben
considerar
cinco
tipos
de
razones
financieras:
• Fijación
de
precios
• Distribución.
1 Razones
de
liquidez.
• Características de los canales de distribución. • Capacidad para atender las deudas y el crecimiento del negocio.
• Presencia
de
la
empresa
en
internet.
• Capacidad
de
reunir
por
medio
de
la
relación
Pasivo
/
capital,
el
capital
necesario
a
largo
plazo.
• Calidad
del
servicio
de
la
organización.
• Disponibilidad
de
capital
de
trabajo.
Finanzas
y
Contabilidad.
Producción
y
operaciones
La
posición
financiera
de
la
organización
refleja
su
posición
competitiva.
Esta
función
consiste
en
las
actividades
que
transforman
las
materias
primas
en
productos
y
Identificar
las
fortalezas
y
debilidades
financieras
es
un
aspecto
fundamental
para
la
servicios.
formulación
de
estrategias
y
su
implantación
exitosa.
En
el
análisis
de
producción
y
operaciones
se
deben
evaluar
aspectos
como:
Financieramente
los
siguientes
aspectos
son
fundamentales
para
evaluar
y
definir
la
posición
de
la
empresa:
Elección
de
la
tecnología.
Sistemas
de
administración
de
información
Figura
3.
La
cadena
de
valor.
Fuente:
Porter
(1987).
En
la
actualidad
la
toma
de
decisiones
en
la
empresa
requiere
el
apoyo
de
bases
de
datos
y
equipos
de
computación
que
permitan
atender
efectivamente
las
decisiones
estratégicas
del
La
cadena
de
valor
del
negocio
divide
las
actividades
del
mismo
en
dos
tipos:
negocio.
• Actividades
primarias
En
esta
actividad
se
debe
tener
en
cuenta:
• Actividades
secundarias
• Calidad
de
la
información
utilizada.
Actividades
primarias:
son
las
actividades
de
la
empresa
que
impactan
directamente
en
la
• Confiabilidad
de
los
equipos
de
computación.
producción
de
bienes
y
servicios.
Estas
actividades
son:
• Seguridad
para
el
acceso
de
la
información
sensible
para
la
operación
del
negocio.
• Logística
de
entrada:
Proveedores,
materias
primas.
• Capacitación
para
la
gestión
de
la
información.
• Operaciones:
Maquinaria,
procesos.
• Habilidad
de
los
gerentes
para
el
manejo
de
la
información
• Logística
externa:
Inventario
de
productos,
distribución.
Como
resultado
de
la
auditoría
interna
se
deben
identificar
las
fortalezas
y
debilidades
de
las
• Marketing
y
ventas:
Publicidad,
promoción,
precios,
canales.
diferentes
áreas.
• Servicio:
Mantenimiento,
garantías,
servicio
post-‐venta.
Es
importante
desarrollar
esta
auditoría
de
forma
detallada
ya
que
esta
información
será
la
Actividades
secundaria
o
de
apoyo:
como
lo
indica
su
nombre
son
las
áreas
que
soportan
a
las
base
para
construir
posteriormente
la
Matriz
de
evaluación
de
factores
internos
MEFI.
actividades
primarias.
El
análisis
de
la
cadena
de
valor
consiste
en
identificar
los
costos
asociados
a
cada
una
de
las
actividades
primarias
de
forma
que
se
evidencien
las
fortalezas
y
debilidades
que
permitan
o
dificulten
el
desarrollo
de
una
ventaja
competitiva.
Dicho
de
otra
forma,
el
análisis
de
la
cadena
de
valor
permite
identificar
las
actividades
de
la
empresa
que
se
pueden
convertir
en
competencias
distintivas.
1.3.3. Benchmarking
Es
un
proceso
que
permite
analizar
y
comparar
los
productos,
servicios
y
prácticas
del
negocio
frente
a
las
mejores
prácticas
de
los
competidores
o
al
líder
del
sector.
Figura
4.
Mapa
conceptual
de
benchmarking
Fuente:
EdeP.
(2011).
Es
importante
desarrollar
el
análisis
de
la
cadena
de
valor
y
el
benchmarking
de
forma
detallada
ya
que
esta
información
y
la
generada
por
el
análisis
de
las
áreas
del
negocio,
será
la
base
para
construir
posteriormente
la
Matriz
de
Evaluación
de
Factores
Internos
MEFI.
Acción
táctica:
Son
aquellas
acciones
tomadas
para
mejorar
una
estrategia,
comprende
menos
Lista
de
Textos
recursos
y
más
generales,
y
es
relativamente
fácil
de
implantar
y
de
revertir.
• Porter,
M.
E.,
&
Rosas,
S.
M.
E.
(2000).
Estrategia
competitiva:
Técnicas
para
el
análisis
Actividades
de
valor
agregado:
Son
las
que
agregan
valor
(desde
el
punto
de
vista
del
cliente)
a
de
los
sectores
industriales
y
de
la
competencia.
México:
Continental.
los
productos
o
servicios
que
son
el
resultado
del
proceso.
•
Lista
de
Figuras.
Benchmarking:
Es
una
herramienta
analítica
empleada
para
determinar
si
las
actividades
de
la
• EdeP.
(2011).
Mapa
conceptual
de
benchmarking.
(Mapa).
Recuperado
de
cadena
de
valor
de
una
empresa
son
competitivas
en
comparación
con
las
de
sus
rivales
y
así
http://ecopolitica.net/trabajo-‐especial-‐desarrollo-‐conceptual-‐del-‐benchmarking-‐y-‐
favorecer
las
ganancias
en
el
mercado.
Implica
la
medición
de
los
costos
de
las
actividades
de
la
consideraciones-‐de-‐aplicacion-‐practica/
cadena
de
valor
en
una
industria
para
determinar
las
“mejores
prácticas”
entre
las
empresas
competidoras,
con
la
finalidad
de
duplicar
o
mejorar
tales
prácticas.
El
benchmarking
permite
a
• González,
M.
(2016).
Modelos
del
proceso
de
administración
estratégica.
(Diagrama).
una
empresa
tomar
acciones
para
mejorar
su
competitividad
al
identificar
(y
mejorar)
las
• González,
M.
(2016).
Modelo
de
análisis
del
macroentorno.
(Diagrama).
actividades
en
las
cuales
las
empresas
rivales
tienen
ventajas
comparativas
en
costo,
servicio,
reputación
u
operación.
• Porter,
M.
(1987).
Análisis
de
las
cinco
fuerzas.
(Diagrama).
Recuperado
de
http://www.5fuerzasdeporter.com/
Declaración
sobre
la
misión
de
la
organización:
Es
una
afirmación
genérica
del
propósito
• Porter,
M.
(1987).
La
cadena
de
valor.
(Diagrama).
Recuperado
de
general
de
la
misma.
http://www.gestiopolis.com/que-‐es-‐la-‐cadena-‐de-‐valor/
Estrategia:
Principios
y
metas
fundamentales
que
orientarán
el
proceso
administrativo
para
alcanzar
los
objetivos
a
los
que
se
desea
llegar.
Una
estrategia
muestra
como
una
institución
pretende
llegar
a
sus
objetivos,
las
estrategias
pueden
ser:
a
corto
plazo
(1año),
a
mediano
plazo
(5
a
6
años),
a
largo
plazo
(aproximadamente
de
5
a
20
años).