Un marco de referencia para la Integración del equipo de Proyectos en la

industria de la construcción

Introducción

Entonces, los estudios empíricos existentes han explorado la relación entre los
métodos de ejecución del proyecto, los procesos de adquisición, los términos de
pago del contrato y el desempeño del proyecto. Sin embargo, estos estudios no
han examinado estos atributos de manera sistemática para considerar las
interrelaciones entre las variables. Detrás de estas variables se encuentra
evidencia de que la integración del equipo y la cohesión grupal pueden abordar
parte de la fragmentación que se deriva de la manera en que los propietarios
diseñan, obtienen y construyen proyectos. Existe una brecha notable en la
comprensión de los factores que influyen en el desarrollo del equipo en los
proyectos de construcción y la magnitud de su efecto en el desempeño del
proyecto.

Desarrollo:

Los retardos en la comunicación, así como la dificultad en la coordinación y la

desalineación de objetivos son desafíos comunes en toda la industria, lo que lleva
a los equipos de proyectos a buscar formas de interacción más integradas.

Si bien la integración del equipo rara vez se estudia directamente, los estudios
empíricos llevados a cabo sugieren que la organización del proyecto tiene una
función en su desempeño. Específicamente, los métodos de ejecución que
permiten la participación temprana del constructor y los servicios integrados de
diseño y construcción se correlacionan positivamente con el costo del proyecto, el
tiempo de ejecución y los resultados de sostenibilidad (Konchar y Sanvido 1998;
Ibbs et al 2003; Bogus et al. 2010; Korkmaz et al. 2010). La interacción del equipo
en los proyectos también ha recibido atención, como lo demuestra la aplicación de
la teoría de la red de proyectos a la construcción (Chinowsky et al. 2010). Estos
estudios consideran la integración de equipos de forma indirecta en forma de
vínculos y comunicación a través de los límites de la organización. Desde una
perspectiva de la industria, muchos propietarios están comenzando a enfocarse en
la estructura del equipo del proyecto. Están experimentando más con estrategias
de contratación relacional, como la ejecución integrada de proyectos (IPD) y la
asociación, e intentan utilizar tecnología, como el modelado de información de
edificios (BIM), para reunir equipos.

Estrategia de ejecución del proyecto:

Si bien la terminología varía en la literatura, los principales indicadores de la
estrategia de ejecución de un proyecto del propietario incluyen el (1) método de
ejecución, (2) el proceso de adquisición y (3) los términos de pago del contrato.
Varios estudios han demostrado una correlación entre estos indicadores y las
medidas del desempeño del proyecto, incluidos el crecimiento de costos, el
crecimiento del cronograma y la intensidad del cronograma (Konchar y Sanvido
1998; Molenaar y Songer 1999; Ibbs et al. 2003; Bogus et al. 2010). Si bien estos
hallazgos han circulado ampliamente en la industria, las relaciones entre las
estrategias de ejecución del proyecto, la integración del equipo y la cohesión del
grupo están menos definidas. Por lo tanto, esta sección documenta las diferencias
en las formas comunes de los métodos de ejecución, los procesos de adquisición
y los términos contractuales para examinar el rol de cada componente en la
estrategia general de ejecución del proyecto.

Métodos más comunes para la Ejecución de Proyectos:

El método de ejecución organiza las relaciones entre los miembros del equipo del
proyecto, estableciendo una jerarquía que asigna la responsabilidad y el poder de
toma de decisiones.
El diseño-licitación-construcción, por sus siglas en inglés (DBB / Design-bid-build),
gestión de la construcción sujeta a riesgo (CMR / Construction manager at risk), y
el diseño-construcción (DB / Design-Build) son los métodos de ejecución más
comunes en los EE.UU. Si bien hay poco consenso en la industria de la
construcción sobre las definiciones de cada método de ejecución, las siguientes
descripciones, adaptadas del Instituto Americano de Arquitectos (AIA) y los
Contratistas Generales Asociados de América (AGC), proporcionan como una
línea de base para esta investigación (AIA y AGC 2011):

El diseño-licitación-construcción (DBB) es el método tradicional de ejecución de

proyectos en los EE.UU. caracterizado por dos contratos separados para el diseño
y la construcción (Bearup, 2007). En este método, el propietario contrata a un
diseñador, normalmente dirigido por un arquitecto, para diseñar el edificio,
asimismo, junto al apoyo de un consultor de ingeniería poder definir y desarrollar
el alcance, las especificaciones técnicas y los planos de detalle, y posteriormente,
selecciona un contratista en base a una oferta de precio fijo para construir el
proyecto de acuerdo a los planos de detalle (Touran, 2009). Entonces, se procede
a efectuar la planificación del trabajo de construcción que se basa en el conjunto
de documentos de diseño completados y los detalles del edificio terminado
acordado por todas las partes antes de comenzar.

Con frecuencia, la separación de responsabilidades del arquitecto y los

contratistas tanto de ingeniería y construcción en este método de ejecución está
bien establecida y documentada en el derecho común. Una de las desventajas de
este método de ejecución es que el propietario tiene que contratar dos entidades
diferentes, y la construcción no puede iniciarse hasta que el diseño está
completado.

Gerencia de construcción sujeta a riesgo (en inglés Construction manager at risk)

involucra a un gerente de construcción durante la fase de diseño para
proporcionar servicios de pre-construcción, que pueden incluir la estimación de
costos, la consulta sobre decisiones de diseño y la compra de artículos de largo
plazo. No hay una relación contractual entre el administrador de la construcción y
el arquitecto. El diseñador, contratado nuevamente por el arquitecto, es contratado
por el propietario en virtud de un contrato separado y puede participar en la
selección de una empresa de gestión de la construcción. El gerente de
construcción generalmente hace la transición a la supervisión del proceso de
construcción y luego es responsable de negociar y mantener los subcontratos
comerciales, quedando “en riesgo” para la construcción del proyecto. Las fases de
diseño y construcción generalmente se superponen y el diseñador puede emitir
“paquetes” de diseño para áreas de trabajo específicas, como cimientos o acero
estructural, antes de que se complete el diseño del edificio, por lo que la
planificación de los trabajos de construcción a menudo se realiza cuando el diseño
aún no está completo.

El enfoque de diseño-construcción (en inglés Design-build) crea una única fuente

de responsabilidad para el diseño y la construcción de un proyecto. El propietario
tiene un contrato con una entidad única, que puede estar representada por una
empresa de diseño-construcción con equipos de diseño y construcción internos,
vale decir, una empresa conformada por un diseñador y constructor (joint venture-
DB), un diseñador con un constructor subcontratado (el diseñador dirigido el DB) o
un constructor con un equipo de diseño subcontratado (el constructor dirigiendo el
DB). Así pues, como un único punto de responsabilidad, la entidad de diseño y
construcción generalmente se involucra en la planificación y programación general
del proyecto para gestionar la superposición entre las fases de diseño y
construcción.

Sobre la base de estas descripciones, los diferenciadores clave en el método de

ejecución para un proyecto de construcción se pueden resumir en el (1) número
de contratos que posee el propietario para los servicios de diseño y construcción,
(2) el nivel de diseño completado antes de contratar al contratista principal, de
construcción.