TEMA 1: LA GLOBALIZACION Y EL IMPACTO EN EL MUNDO EMPRESARIAL

1.1. ¿Qué es la globalización?

La globalización es un proceso dinámico de creciente libertad e integración mundial de los

mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnología y capitales. Este proceso no es nuevo, viene
desarrollándose paulatinamente y tardará muchos años aún en completarse. La globalización
sugiere que en el mundo los factores alejados e insignificantes afectan de manera directa el
desarrollo de este planeta.

Hace algunos años pensábamos que el planeta terminaba donde nuestros ojos dejaban de ver. Si
nos remontamos a la historia, esta nos diría que han pasado largos siglos de la permanencia
humana en este planeta, y que a lo largo de esta permanencia hemos buscado conocer más,
saber más, descubriendo así el nuevo mundo, los lugares más inhóspitos de nuestro planeta y
hasta llegando a la luna, ahora sabemos que el mundo es redondo, que se orienta en dos ejes y
que gira sin descanso con la promesa de seguirlo haciendo, pero con la incertidumbre del
momento en el que detendrá su andar.

Hace unos siglos el intercambiar información entre dos personas ubicadas a unos metros era
prácticamente imposible, hoy en día, las señales satelitales, la internet y las TIC nos permiten
comunicarnos en tiempo real de un lado a otro del planeta con el simple fin de enviarnos un
saludo.

1.2. Concepto.

Se puede definir globalización como el proceso de expansión del liberalismo económico y el

capitalismo con el objetivo de crear un gran mercado, de dimensiones mundiales, donde las
economías nacionales se van integrando en una economía única de carácter mundial.
 1.2.1. Flujograma N°1

LA GLOBALIZACION

para que se desarrolle con

eficiencia debe

OLVIDARNOS DE LOS
GENERAR UN LA NO EXISTENCIA DE
LIMITES IMPUESTOS POR
PENSAMIENTO GLOBAL DIVISION POLITICA
LAS FROTERAS

1.3. Para Peter Drucker la globalización es:

“desaprender lo aprendido” para generar un nuevo concepto que nos permita ampliar las
fronteras, crear rupturas epistemológicas y generar nuevos conceptos.

1.4. ¿en realidad estamos listos?

Desde que apareció el concepto de globalización en la década de los 90 las opiniones se han
polarizado. Algunos pensamos que la globalización podría ser el antídoto que este planeta está
esperando, ya que hemos reconocido que ni el capitalismo, ni el socialismo, ni ningún otro régimen
económico ha logrado una equidad justa, que nos permita a todos tener las mismas oportunidades
de desarrollo y crecimiento. Sin embargo, hay quienes pensamos que no es el antídoto correcto, que
sucederá lo mismo de siempre: los países ricos serán más ricos por que seguirán teniendo mejores
condiciones de desarrollo y los pobres serán igual o más pobres a la sombra y condiciones de los
países poderosos. No obstante y a pesar de las diferentes posturas a las que nos podemos
enfrentar, es una realidad que la globalización ha comenzado a operar y lo ha hecho de lleno. Para
muestra de eso basta que echemos un vistazo a las importaciones y exportaciones de diferentes
productos, mismos que viajan desde Asia, Europa o América fortaleciendo las relaciones
comerciales. Aunque esto no es nuevo, ha existido a lo largo de la historia. Los egipcios
intercambiaban productos, los incas también lo hacían y hasta los mismos vikingos lo hicieron,
aunque lo realizaban por el hecho de obtener recursos naturales escasos o nulos en su lugar de
origen.

Hoy en día el intercambio de productos parece ser un deporte: la mitad de los transportes, tanto
aéreos como marítimos, son destinados al intercambio de productos. La economía también se ha
visto afectada por la globalización, las monedas han dejado de ser un valor intrínseco que le permita
a una comunidad intercambiar productos, y representan el poder adquisitivo de toda una comunidad,
convirtiéndose así en la capacidad de pago que posee una entidad financiera.

Pero qué papel deben jugar las empresas en toda esta historia. Hoy en día las empresas deben de
pensar en grande, porque es prácticamente inaudito seguir pensando en ser el mejor de una cuadra
o un pueblo. Deben de pensar en ser el mejor del mundo, ya que la globalización ha reorientado los
esfuerzos de las empresas a la calidad, esa que Karol Ishikawa nos presentaba en la década de los
80 y que llevó a Toyota a ser la automotriz número uno del mundo; esa que permitió que Japón
tuviera una economía sobresaliente y que ganó la admiración del mundo entero.

La calidad hasta hace unos años no era más que un paso de la auditoría que nos permitía continuar
con un diagrama de flujo, donde las decisiones no eran más que un pretexto de los niveles mínimos
para continuar con la operación; hoy el mercado exige más, es más crítico, más conocedor y no está
dispuesto a pagar por un producto de mala calidad.

Las estrategias para entrar a la globalización pueden ser muchas, sin embargo, todas las áreas de
una empresa deben reinventarse para entrar en ese proceso, porque la globalización pone a todas
las empresas del mundo en la línea de salida y les marca una carrera de 400 metros libres, sin
embargo, para poder competir no es necesario ser de un bloque específico, si no tener la capacidad
para reinventarse, adaptarse y decidir.

He hablado de la actitud de las empresas, pero qué pasará con esos siglos de administración
empresarial basada en los activos, los pasivos y las utilidades de toda corporación; de sus
participaciones en las bolsas del mundo, de las estrategias financieras y de las grandes carpetas de
contabilidad que día a día se actualizan para conocer el ¿cómo?, ¿por qué? Y ¿en que se invierten
los activos? ¿Desaparecerán?

Pero la globalización no perdonará más esto, se convertirá en un error, porque la globalización se

orienta al cliente, olvida los monopolios y oligopolios para abrir los mercados y competir con todo el
mundo; no es necesario estar ahí físicamente para competir, solo es necesario pararse en la línea y
empezar a correr; tampoco es necesario tener un corporativo en Wall Street, en Dubai o en Londres,
porque ahora puede operar a una empresa desde un ordenador portátil en la comodidad del hogar o
a través de un GPS en el tránsito de alguna gran metrópoli. La globalización es la revolución que el
mundo de los negocios esperaba y aunque no se ha explotado como debía ser, y las lagunas de esta
aún son muchas, las empresas deben empezar a entrar en este proceso, y entre más rápido
empiecen, más rápido aprenderán a desaprender. Más rápido generarán esa capacidad de
adaptación, de reinvención y de decisión.

Philip Kloter, considerado el padre del marketing nos habla de un concepto que junto con la calidad
podrían ser las dos armas secretas para formar parte de esa carrera y obtener el éxito esperado; sí,
el “Customer Relationship Managament” es el secreto que muchas empresas han olvidado. No existe
hoy en día una empresa que no trabaje para sus clientes, aunque en ocasiones las empresas lo
olvidan y orientan su trabajo exclusivamente a las finanzas, a las relaciones políticas o a la manera
más rápida de generar liquidez, lo que les permita ser rentable y tener una posición financiera
cómoda.

La pregunta parece muy exigente aún para este proceso paulatino de globalización, pero en mi
opinión, sí, la administración debe reinventarse también, el proceso administrativo debe dejar de
dividirse en planear, organizar, dirigir y controlar, para dar cabida a procesos como reinventar y
aprender.

I. CARACTERISTICAS, ASPECTOS Y REPERCUCIONES.

a) La exaltación de la libertad individual como valor absoluto en sí mismo, desligado de

su vertiente social o comunitaria, que está conduciendo a un enorme individualismo. Se
hace referencia a los derechos del individuo no de las sociedades.

b) La defensa de la libre iniciativa, en concreto, de la creación de empresas, que

desemboca en el libre mercado (libertad de comercio).
c) La competitividad como valor a desarrollar, que conduciría a la consecución del éxito y
triunfo individual, que conduce a la situación de “sálvese quien pueda”. (Si a mí me va bien
a quien le importa que a los demás le vaya mal).

d) El culto al dinero. Incremento de la importancia social que se le da al

dinero y a las personas o instituciones que lo acumulan o manejan. Se trata como si fuera
un dios al que se le rinde culto y se le ofrecen sacrificios (humanos y medioambientales).

d) La búsqueda del beneficio y la rentabilidad económica, que conduce a una concepción

insolidaria de la existencia humana, la cual favorece la creación de bolsas de marginación
social y económica, es decir, de grupos de personas que se quedan fuera de los
beneficios del progreso económico.

f) El darwinismo social. Parte de la idea de imposición de los más

fuertes sobre los más débiles en la sociedad, y que aplicado a la lógica de la globalización
supone la eliminación de todos aquellos que no se atienen a las reglas del mercado
(personas, grupos sociales, pueblos...). Se trata de hacer ver que fuera del mercado no
hay salvación y que valores como el altruismo o la justicia social son caducos.

2.1 Globalización financiera y empresarial.

Es uno de las facetas básicas de la globalización. La globalización financiera ha llevado a la

ampliación de los movimientos de capital a nivel planetario, los cuales tienen una
finalidad esencialmente especulativa.
Esta enorme expansión ha sido posible en gran medida por el enorme avance de las
tecnologías de telecomunicaciones, principalmente Internet. (Ej. Una persona desde su casa
con una conexión a Internet puede invertir en la bolsa de Nueva York o la de Tokio). Otro
factor que la ha hecho avanzar la liberalización está en el menor control de los Estados en la
circulación de capitales (impuestos que gravan los capitales o la identificación de los
poseedores de capitales)
Al mismo tiempo estamos asistiendo a un proceso de fusión o concentración de capitales y
de empresas, hasta dar lugar a la formación de corporaciones empresariales de dimensiones
gigantescas con un poder que supera al de muchos Estados del planeta y cuyo ámbito de
acción es ya planetario: las empresas multinacionales o trasnacionales.

2.2. Globalización productiva.

Dentro de este ámbito hay que destacar el fenómeno de la deslocalización,

la cual se trata de una política aplicada por las grandes empresas
multinacionales, consistente en desmontar las factorías que tienen en los países desarrollados
y trasladarlas, junto todo su aparato productivo, a los países del Tercer Mundo o en vías de
desarrollo, con el objetivo de obtener una mano de obra más barata, mayores beneficios
fiscales (pagar menos impuestos) y unas legislaciones laborales, sociales y
medioambientales menos estrictas.

2.3. Globalización comercial.

El eje básico de la globalización comercial está en la liberalización del comercio mundial. La

liberalización del comercio mundial es promovida por los teóricos del neoliberalismo
económico, quienes afirman que el desarrollo del comercio trae consigo un mayor crecimiento
económico a nivel mundial. Esta liberalización implica que cada país debe especializarse en la
producción de determinados bienes o en la oferta de determinados servicios y adquirir el resto
de bienes y servicios en otros países. Pero si un país importa más de lo que exporta, en ese
caso, puede pedir préstamos para comprar los bienes que no produce.
Para aplicar la liberalización del comercio mundial han aparecido organismos económicos de
carácter internacional: Banco Mundial (BM), Fondo Monetario Internacional (FMI),
Organización Mundial del Comercio (OMC), - controlados por los países ricos como Estados
Unidos- cuya misión ha sido la de impulsar la eliminación de aranceles (barreras
aduaneras) entre los países del mundo y de condicionar la obtención de préstamos
para el desarrollo (solicitados por países pobres o en vías de desarrollo) a la realización de
políticas económicas muy duras, que en los países donde se han aplicado han creado serias
dificultades socioeconómicas.
No hay que olvidar la realidad de las reglas del comercio internacional por las cuales el precio
de las materias primas (países pobres) es inferior al de los bienes manufacturados (países
ricos).

2.4. Globalización desreguladora.

La llamada desregulación se está produciendo por la presión que están ejerciendo los
poderes económicos (grandes corporaciones o empresas multinacionales y grupos
financieros), sobre los Estados para que estos tengan cada vez un menor control político
sobre el movimiento de capitales, la producción y el empleo. Las grandes empresas y grupos
financieros se guían por la idea de obtener el máximo beneficio, sin atender el interés general
o los problemas medioambientales.
 2.5. Globalización cultural.

En los últimos tiempos estamos asistiendo a una información cultural favorecida por el
desarrollo de los medios de comunicación de masas (Televisión...), que se manifiesta en
fenómenos como la adopción de las formas culturales de Estados Unidos, la primera potencia
económica mundial (comida basura, música, forma de vestir, fiestas...)

III. ACERCA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y socioeconómico, es

importante ya que interviene positivamente en el crecimiento económico de un país. Visto de esta
manera, se enfatiza en la definición dada por el profesor Michael Porter en este sentido, cuando
afirma que: “la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del
producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad
de los productos y de la eficiencia productiva”.
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan sostener y
mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y
enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es
parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la
eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas
que posee la empresa, por ejemplo mediante el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la
empresa sea más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan
afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.

A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en cuenta tanto la interna

como la externa. “La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, y los
procesos de transformación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros
de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de
referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado
de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad
a largo plazo”.
La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la rivalización entre las empresas
la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e innovar. Un diseño
adecuado de planificación estratégica en una organización constituye la base para el cumplimiento
de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden
posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un estancamiento, debido a que sus
esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas,
sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo constante la
tecnología.

Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada por la productividad”1, es
esta última la que sustenta realmente la capacidad de crecimiento de la empresa. La productividad
hace referencia a la facultad que tienen las empresas de producir más con los recursos que poseen;
por ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como obtener una mayor producción de
la que se obtenía anteriormente con la misma cantidad de ambos factores. Desde el punto de vista
microeconómico, la empresa que ofrezca un precio menor al del mercado absorbería toda la
demanda del bien, generando que sus competidores se vean obligados a reducir el precio; y es en
este momento donde algunas empresas ante la incapacidad de ser más productivas, incurrirían
necesariamente en pérdidas si ofrecieran al nuevo precio, por lo que algunas preferirían cerrar. La
productividad aumenta la capacidad de respuesta de las empresas ante cambios surgidos en el
mercado.

Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando
en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio
de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de
mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que
influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el mercado. “Al
hablar de competitividad debemos, entonces, referirnos a las variables ligadas a los aspectos
gerenciales y tecnológicos del desempeño de cada empresa y a las variables de política económica
seguidas por cada país”2. Las primeras es decir, las que dependen intrínsecamente del manejo
interno de las empresas, como la atención a los clientes, las redes de comercialización y distribución,
la diferenciación de los productos, la organización del trabajo y la introducción de nuevas
tecnologías, refleja la capacidad competitiva de la empresa. Las segundas dependientes de la
política económica, son encargadas de generar un entorno que permita aprovechar las ventajas del
país, tanto las naturales como las construidas, otorgando la estabilidad a la inversión y fomentando
la adaptabilidad a las condiciones de la demanda, promoviendo las exportaciones y la expansión de
aquellos sectores y empresas con capacidad de innovar y de competir en nichos exigentes del
mercado.

El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas para lograr un
crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste
puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y
desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que permitan generar
la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo de errores; y además tener
una función de costos inferior o suficientemente competitiva en comparación con las demás
empresas competidoras, con el fin de maximizar beneficios.

Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una empresa está estrechamente

relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar ventajas comparativas sostenibles. La
ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de
los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen
en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de los otros.
Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la productividad por medio de la
tecnificación sino además aumentar la productividad laboral. Una forma de lograrlo es la
capacitación, que permite incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los
procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la manera de agregar
más valor a los recursos que posee la empresa. Se debería invertir en gestión del conocimiento.

Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del compromiso de las
empresas, también es necesario que éstas tengan un continuo acompañamiento estatal. Se
requiere, que el Estado pueda proveer un ambiente de estabilidad macroeconómica y además que
garantice la seguridad, la educación, la infraestructura, la calidad de la gestión oficial y la justicia,
que enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes de acción, faciliten el mejor desempeño
de éstos. La estimulación estatal es necesaria para que el sector industrial de un país sea más
competitivo.
Si se lograra la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar confiabilidad, cooperación y
responsabilidad sería factible la competitividad internacional. Se captarían capitales y tecnología
extranjera, que crearan un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas
absorber, transformar, reproducir y crear tecnología, adaptándose a los cambios en el contexto
internacional, que las llevaran a exportar productos con mayor valor agregado. Tal condición
necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los
mercados mundiales. En el caso específico de Colombia, aun no se ha dado un proceso intensivo
de especialización industrial que permita la expansión a los mercados internacionales y la
participación representativa en los mismos.

Sin embargo la capacidad competitiva estará determinada por características estructurales como: el
tamaño de mercado doméstico, la forma en que se relacionan los distintos sectores productivos, el
nivel de concentración en las distintas industrias, las relaciones que se establecen entre las
diversas empresas más allá del mercado, la infraestructura científica y tecnológica, la tasa de
ahorro y de inversión, el sistema de subsidios y transferencias de ingresos, el sistema de
financiamiento, el nivel educativo y la calificación de la mano de obra, entre otras.

Uno de los mayores problemas de la industria Colombiana es la falta de estandarización en sus

procesos productivos, esto causa mayores fuentes de improductividad. En las falencias identificadas
en las empresas, se destacan los altos costos de funcionamiento, los perjuicios por la deficiente
calidad de los insumos, el incumplimiento de los proveedores y la falta de una contabilidad
sistemática. Con respecto a los productos, los puntos más críticos se refieren a los altos costos de
producción y la entrega no oportuna, debido al largo ciclo de los procesos. Es importante que día a
día las empresas u organizaciones se centren en implementar la rutina que implica la
estandarización, los mejoramientos, el direccionamiento estratégico, en lo que está asociado a
despliegue de objetivos estratégicos y mejoramientos de innovación.

No solo la estandarización juega un papel importante en la baja competitividad de las empresas

colombianas, también se encuentran relacionadas otras causas tales como: “Ausencia de visión a
largo plazo, falta de espíritu de equipo en el país, normatividad legal, económica y tributaria
inadecuada, ausencia de vocación de mercadeo, recurso humano subvalorado, infraestructura física
y de servicios deficiente, inseguridad”.

3.1. Qué Fomenta La Competitividad.

Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se preguntarán entonces ¿Qué
fomenta la competitividad? “Algunos de los factores claves que fomentan la competitividad son:
productividad, actitud mental general positiva, gestión efectiva de todas las organizaciones,
normativa institucional y legal propia, factor humano, infraestructura física y de servicios, información,
desarrollo equilibrado y armónico de los distintos eslabones de la cadena productiva, los gremios
deben ser activos en la capacitación de la productividad, calidad y planeación estratégica,
generadores de información que permita comparación entre los afiliados, base para la transferencia
de tecnología e intercambio de experiencia y una representación preactiva en defensa de sus
afiliados” .

Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia.

El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica
por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y
eficacia de la organización.

Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de “estrategias competitivas”.
De acuerdo con Michael e. Porter “la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la
posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de
una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por
abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea,
por tanto, modesta.

Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como estrategia clave de
la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión
de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos
de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente
demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y
de mejor calidad.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por
la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura
en caso de productos y poder enmendar errores.

No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u organización también debe tener en
cuenta la ventaja competitiva la cual no puede ser comprendida viendo a una empresa como a un
todo. “Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan,
con miras a determinar las fuentes de la ventaja competitiva, la Cadena de valor constituye una
herramienta básica para tomar decisiones basadas en la excelencia. La cadena de valor disgrega a
la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor
que sus competidores.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a
la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la
que la empresa interactúa con sus compradores. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a
la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un
panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones
directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican
coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo
de la cadena de la empresa.

Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad no es producto de

una casualidad ni surge espontáneamente; por el contrario, se crea y se logra a través de un largo
proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es importante que las
empresas se orienten en la búsqueda continua de mercados locales, nacionales e internacionales,
con el objetivo fundamental de ser competitivas tanto interna como externamente.

Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la competitividad,

permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando así un desarrollo económico tanto para
ellas como para un el país.
 TEMA 2 : DECALOGO DEL EMPRENDEDOR

1. DECÁLOGO: Conjunto de diez mandamientos que, según los judíos y los cristianos, dio Dios
a Moisés en el monte Sinaí. Conjunto de reglas que se consideran básicas para una actividad.
“Le facilitó el decálogo imprescindible de todo buen vividor; el político propuso un decálogo de
medidas para competir mejor en el exterior; Horacio Quiroga es autor de un decálogo del
perfecto cuentista”.

2. DECÁLOGO DEL EMPRENDEDOR: Busca a través de cada una de sus características la

interiorización en la población, de actitudes emprendedoras que conlleven a un cambio
cultural, creando perfiles emprendedores mucho antes de crear empresa.

3. EMPRENDIMIENTO: Se puede entender de emprendimiento como la manera de pensar,

sentir y actuar e iniciar, crear o formar la realización de un proyecto a través de ideas y
oportunidades de negocios, es la iniciativa de crear algo tanto material como personal, es una
propuesta que nos lleva que nos lleva a lograr una estabilidad e independencia es una
empresa o cualquier cosa que uno quiera realizar.

4. DECÁLOGO DEL EMPRENDEDOR:

1. TENER VISIÓN A FUTURO:

Tenga metas a futuro y planes para concertarlos, debe tenerlas a largo, mediano y corto plazo para
ser más eficaz.

Ángel añaños presidente del directorio del grupo AJE: “Sino no tenemos un sueño, si no queremos
lograr una meta, no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa
pasión por desarrollar, esa es la fórmula.”

2. SER CREATIVO E INNOVADOR:

Aprovechar oportunidades que surjan, creando nuevas formas de satisfacer las necesidades para
mejorar continuamente.
Alfonso torres dellapina - presidente ejecutivo platería dellapina: “Aproveche los recursos no
utilizados a fin de innovar mi moda, acudia al aeropuerto y observaba las tendencias de la moda
internacionales( modelos, colores) a través de los turistas que llegaban de paso al país y que tenían
como destino Paris, New York, Sao Paulo, Tokio.”

3. TOMAR INICIATIVAS:

Guiándose de sus conocimientos e investigando, tome nuevos desafíos que le permitan

enriquecerse y crecer satisfactoriamente.

Hugo Ayala gerente mi carcochita: “Soy Nazqueño, me inicie como vendedor de periódico, lustrador
de zapatos, luego trabaje como lavador de platos, ayudante de cocina y finalmente por mi dedicación
y espíritu cooperador pude trabajar como mozo, enseguida detectamos una oportunidad, el Kiosco
de al lado, se ponía en venta, no contábamos con dinero, teníamos dudad de cuanto nos pediría
preguntamos y el valor era de 10,000 soles. Fuimos a un prestamista y nos prestó 3,000 con una
deuda pendiente de 7,000 comenzamos a trabajar.”

4. CONFIAR EN MÍ Y EN LOS DEMÁS:

Demuestre lo que sabe y lo que sabe hacer a los demás y a usted mismo, confié en usted y tenga la
sensación que va a lograr el éxito.

Sra. Gisela Valcárcel – gerente Gral. Revista Gisela:

“Llame a la revista más exitosa teleguía, allí debe haber buena gente, llame a la directora y le dije
Cecilia tengo problemas, no quiero hablar como artista quiero hablarte como empresaria, que parece
va a fracasar. Te digo la verdad el próximo número de la revista no sale, pero creo en el proyecto,
puedes salir de teleguía y venir conmigo. Cree en este proyecto, te juro que es buen proyecto tanto
así que estoy dispuesta a pagarte un año adelantado de lo tu consideres. Al principio Cecilia no
acepto, tenía 10 años en teleguía toda su historia estaba allí. En la actualidad Cecilia sigue conmigo
ella creyó en el proyecto y la revista Gisela hoy en día es la revista femenina más leída.”

5. SEA OPTIMISTA:

Tenga paciencia y sabiduría para esperar los resultados asumiendo una postura positiva, y siga
buscando nuevos desafíos.

Mercedes gallardo, presidenta ejecutiva confecciones kleider:

“1990 fue la época de la inflación, el paquetazo y todos lo recuerdan, otras empresas mucho más
grandes que nosotros decidieron cerrar. Consultamos con nosotros mismos, con nuestros
trabajadores, y decidimos seguir adelante y hacer frente al desafío.”

6. SEA RESPONSABLE:

Cumpla con todos sus compromisos y tareas en todos los ámbitos en los plazos previstos o con
anterioridad en lo posible para evitar prosternaciones y acumulaciones.

Carlos koehne – bembos:

“Tenemos la última tecnología que nos permite proteger la salud de nuestros clientes, estamos a la
vanguardia de la tecnología para nuestros procesos porque nos preocupa la salud de cliente.”

Efrain Wong – grupo Wong:

“La credibilidad es lo más importante que puede tener un negocio, gracias a esto, obtuvimos el
crédito que nos permitió abrir la segunda tienda,”

7. TENGA DESEOS DE SUPERACIÓN E INDEPENDENCIA:

Busque permanentemente adquirir más conocimiento renovándose profesionalmente, capacitándose

y buscando información.

Cesar ramirez – industrias añaños – kola real:

“Lo más importante en la vida no es el dinero, sino el compromiso de superación que podemos tener
cada uno de nosotros.”

Efrain Wong – grupo Wong:

“La bodega inicial de dos de mayo, la hicimos crecer, crecer, fuimos comprando casas, nuestra casa
donde vivimos también lo hicimos tienda.”

8. SEA PERSEVERANTE:

Se puede equivocar, pero puede triunfar al intentarlo de nuevo; aprende de los errores y los supera y
no se deja vencer por las desventajas.

Cesar ramirez – industrias añaños – kola real:“El camino está absolutamente plagado de problemas,
de competencia desleal, competencias leal, hay problemas. El tema es aprovechar de alguna
manera, y enfrentar estos problemas y convertirlos en oportunidades.”
Máximo san ramón – industrias nova:

“Más vale cometer un error por tratar de hacer algo, que por no cometer errores, permanecer
sentados y no hacer nada. Es la única forma de convertir las ideas de nuestros trabajadores en
realidad.”

9. SEA COLABORADOR Y APASIONADO POR EL TRABAJO:

Tiene pasión por lo que hace, muestre una actitud favorable para trabajar en equipo para lograr un
mismo fin, transmitiendo valores y filosofía de calidad.

Máximo san ramón – industrias nova:

“El amor al trabajo es fundamental, nosotros tenemos que tener cariño por lo que hacemos.”

Efrain Wong – grupo Wong:

“Los valores del grupo Wong son: nuestros clientes, nuestra gente, la innovación constante y
alcanzar el rendimiento superior, cuatro valores enfocados a un objetivo común que es la excelencia
en el servicio.”

10. TIENE HÁBITO AL AHORRO Y AFÁN POR LA INVERSIÓN:

Disponga planificadamente y optimice el uso de sus recursos económicos, reduzca al máximo los
costos de producción y operación con una visión de crecimiento. Analice los beneficios a la
expansión de mi emprendimiento.

Cesar ramirez – industrias añaños – kola real:

“Es muy común que casi todas las empresas que han permitido lograr éxito, sean austeros. Apenas
empiecen a ver ganancias, sean austeros. En la organización todas sus utilidades, se ha ido
reinvirtiendo. Los directores recién han podido de laguna manera gozar de parte de todo ese
crecimiento, los últimos dos años, de los quince que tenemos.”

Efrain Wong – grupo Wong:

“Evitamos comprar artículos de lujo como carros, más bien reinvertimos nuestras utilidades en el
negocio.”
 5. IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO:

El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas
personas de lograr su independencia y estabilidad económica. Los altos niveles de desempleo, y la
baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de generar sus
propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.

Todo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse como
empresario, más aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el
asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite sobrevivir.

6. EL EMPRENDIMIENTO COMO COMPLEMENTO A LA VIDA LABORAL:

El emprendimiento, poco a poco se ha irá convirtiendo en un complemento a la vida laboral de

muchos trabajadores.

Hoy, cuando la coyuntura económica a nivel mundial no es la mejor, el empleo está desapareciendo
rápidamente; además los salarios de los empleos que sobreviven descienden poco a poco.

Quienes quedan desempleados, difícilmente podrán conseguir un nuevo trabajo, por lo que tendrán
que recurrir a lo que popularmente se conoce como “rebusque” que no es otra cosa que una
representación incipiente del emprendimiento.

Pero quienes conservan el empleo, han visto o verán sus salarios disminuirse, y si desean mantener
su estilo de vida o mantener su capacidad de pago para responder por sus obligaciones adquiridas
en los tiempos de las “vacas gordas”, tendrán que recurrir al “rebusque” para nivelar sus ingresos.

7. CUALIDADES DE UN EMPRENDEDOR:

Una persona emprendedora es la que posee un espíritu de búsqueda de algo nuevo, que observa en
cada dificultad un reto a ser vencido y no un bloqueo, busca la innovación y sus límites suelen ser su
propia capacidad, por lo que se esfuerza al máximo para alcanzarlos.

Un emprendedor debe tener ideales claros en su vida, debe cumplir con ciertas aptitudes:

•Personalidad Idealista Y Astuta

•Le Interesa La Autonomía, Ponerse Retos Para Saber Sus Alcances

•Demuestra A Los Demás Y A Sí Mismo Sus Capacidades

•Busca Ofrecer Un Producto O Servicio De Buena Calidad Que Se Destaque Sobre Otros

•Tiene La Capacidad Para Resolver Problemas Por Sí Mismo

8. EJEMPLOS DE DECALOGO DE EMPRENDEDORES:

NACIONAL:

1.- ERASMO WONG

Es muy probable que en 1942, cuando Erasmo Wong abrió su pequeña bodega en Miraflores, nadie
se imaginaba que con ella nacería la cadena de supermercados más grande del país.

Es muy probable que ni siquiera él lo imaginara. ¿Cuál es la fórmula para pasar de una bodega a
una compañía que vale más de US$500 millones? Las crónicas que repasan la historia de Erasmo
destacan una costumbre que comercialmente resultó ser exitosa: innovar, ir contra la corriente,
contra lo que la mayoría creyó que era la estrategia correcta para crecer.

Así, cuando todos se concentraron en los reducir los costos, Wong se concentró en el cliente y
personalizó la atención cuando la tendencia apuntaba al autoservicio.

2.- ISAAC LINDLEY

Era el más chico entre los cinco hombres de una familia de ocho hermanos y no estaba destinado a
convertirse en la cabeza de Inca Kola.

Isaac Lindley, a quien con el tiempo todos en su empresa llamaron míster, llegó a liderar a la única
gaseosa que superó a Coca Cola en el mundo tras una serie de eventos desafortunados.

Lo hizo porque fallecieron sus cuatro hermanos mayores y su primera misión fue salvar al pequeño
emprendimiento familiar de la quiebra. Entonces, entre los años 40 y 50, Inca Kola era una gaseosa
hecha en base a hierbaluisa que los Lindley habían creado tras varios intentos fallidos para dar con
“la bebida de sabor nacional”.

La historia de Inca Kola comenzó en aquella época pero, para ser precisos, la primera vez que un
Lindley fabricó una gaseosa en el Perú ocurrió en 1880, cuando el padre de Isaac, José Lindley,
arribó a Lima en busca de un futuro mejor que el que proyectaba en su Londres natal.

Detrás del éxito de Inca Kola no solo está el sabor, sirve aclararlo. El despegue que consiguió Isaac
tuvo que ver con una serie de convenios vía franquicias para que la gaseosa pudiera venderse a
escala nacional, además de numerosas innovaciones tecnológicas en años en que ello no importaba
gran cosa al empresariado peruano.

3.- JULIO IKEDA

El patriarca de los Ikeda no nació en el Perú, pero sí demostró durante toda su vida que quería a
este país mucho más que el promedio.

Julio Ikeda (padre) llegó desde Japón a los 15 años, en 1927, y como la mayoría de los nipones que
arribaron al Callao en aquella época, su primer trabajo fue de agricultor en el ‘Norte chico’.

Comenzaba a tener relativo éxito como pequeño empresario cuando en 1944, producto de la II
Guerra Mundial, el gobierno peruano lo deportó a Estados Unidos, junto a buena parte de la colonia
japonesa en nuestro país.

Pese a esa experiencia, decidió volver y fundar aquí San Fernando, el que hoy es el grupo más
importante de la industria de alimentos a escala nacional.

Pasó de vender menos de 50 patos por mes a inicios de la década del 50 a más de un millón cuando
comenzaba el 2000. Hoy el grupo San Fernando está a cargo de su hijo e inicia un ambicioso plan
para consolidarse en la industria alimentaria del país.

Su empresa acaba de cambiar de gerente general y, desde hace unas semanas, está envuelta en
rumores de venta.

4.- KOLA REAL – FAMILIA AÑAÑOS:

Kola Real está constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus
padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para asi poder tener otro
tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía vivir
de su fuente normal que era la agricultura.

Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor
de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera, empezaron de esta
manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual
aún se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se
debe en mucho a la formación técnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una
bebida agradable al paladar de la población, tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en
su fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y así se
fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que
el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban
un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.

Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a Ayacucho, siempre con
la visión de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayoría de la población, para quienes
tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con
un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.

Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio peruano,
su éxito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de
consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los refrescos.

Crecimiento:

Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América, expandiéndose a Ecuador,
Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, y siempre manteniendo
su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqué de su bajo costo, se debe en parte a que
no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto
realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados
por una tercerización del producto.

Trabajo:

Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente
funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven
en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el
crecimiento de la empresa.

Mayormente el personal de Kola Real está altamente identificado con la marca pues se sienten
orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca
Cola o Pepsi, cada centro de distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve
por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribución,
por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha
gente no solo para el proceso de sus refrescos, sino también para los procesos de distribución, ya
que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que
subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños, una de sus
normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles,
porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generación
de empleos que la empresa mantiene.

La mística de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", más que en la
saturación comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco está tomando un mercado
que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos
locales, esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores,
personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese
crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como
empezaron, con una máquina rustica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les sobra es
la sencillez y la humildad.PREGUNTAS:

 ¿Cuántos forman parte del decálogo del emprendedor?

a) 12 b) 15 c) 8 d)10
 ¿tener visión al futuro a que numero de decálogo corresponde?
a) 2 b)1 d) 9 d)5
 Aprovechar oportunidades que surjan, creando nuevas formas de satisfacer las
necesidades para mejorar continuamente. Es un concepto de:
a) tener visión a futuro
b) ser creativo e innovador
c) ser responsable
d) ser perseverante
 ¿Cuál de los decálogos nos dice: Se puede equivocar, pero puede triunfar al intentarlo
de nuevo; aprende de los errores y los supera y no se deja vencer por las desventajas?
a) ser responsable
b) ser optimista
c) ser perseverante
d) tomar iniciativa
 Cumpla con todos sus compromisos y tareas en todos los ámbitos en los plazos
previstos o con anterioridad en lo posible para evitar prosternaciones y acumulaciones.
Corresponde a:
a) Ser responsable
b) Ser optimista
c) Ser perseverante
d) Crear e innovar
 TEMA 3: CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

La empresa, como cualquier organismo viviente, pasa por una serie de etapas de desarrollo, más o
menos largas, conocidas dentro de la teoría de la empresa como:

1. Nacimiento
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declive

El ciclo de vida de la empresa se dibuja con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital,
hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidady una decadencia, previa a una posible
desaparición.

Mediante este modelo, podemos analizar y entender mejor tanto el ciclo de vida de una organización,
la de los productos, así como el de las personasque integranla organización.
Se producen un conjunto de variables y pautas específicas, que siguen un comportamiento
diferenciadoa lo largo de los diversos estadios de vida de la empresa, y aplican esas variables o
patronescomo ejes para sistematizar y predecir su evolución.

El dibujo del ciclo dependerá del sectoro industria, puede ser corto(tecnología),
Medio(servicios) o largo(industrias maduras).

El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida sirve como guía para definir una estrategia para
cada situación (fase).

Las necesidades de recursos y capacidades difieren en cada etapa pues los requerimientos y el tipo
de respuesta en cada caso son únicos.
Resulta determinante diseñar una cartera de negocios / productos compensada en cada etapa.

1. NACIMIENTO

Después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar, definir el nombre de la empresa,
evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar inicio a las operaciones.

Esta etapa se caracteriza por tener decisiones centralizadas en el creador y/o fundador dado que la
empresa tiene una estructura pequeña y muchas veces con procesos rudimentarios. El objetivo es
buscar un espacio en el mercado y poder generar las ventas para sostener el negocio.

Algunos negocios cuentan con financiación propia, pero un gran porcentaje buscan un
financiamiento bancario. Es en esta etapa donde muchas empresas no logran seguir su desarrollo
debido a múltiples factores como: la falta de estudio de mercado, una mala distribución del capital, la
centralización de la toma de decisiones en una sola persona, etc.

Para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la empresa, el emprendedor deberá mantener
controlados los costos. Si tiene pocos clientes estos deben estar muy satisfechos aprovechando la
ventaja de la personalización o el servicio de atención más personalizado, detectando donde está la
ventaja competitiva en la que se puede basar para encarar la siguiente etapa.

Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus actividades, las
máquinas y los equipos a operar. Son características del nacimiento, entre otros, los siguientes
signos:

 Etapa emprendedora. El comienzo.

 El nivel de implicaciónes altísimo (en todos los aspectos)
 Fuerte inversión(recursos y tiempo dedicado)
 El foco reside en el lanzamientodel producto o servicio
 Su situaciónen esta fase es un tanto vulnerable
  De la conceptualización a viabilidad (monetización) de la idea
 Etapa de creatividad, incertidumbre, riesgoy también de aprendizaje
 El plan de negocio diseñado resulta muy “teórico”
 La asignación de recursos y sistemas de gestión y administración no es una prioridad(todavía)
 La organizaciónes totalmente informaly sin delegación alguna

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y RETOS:

2. CRECIMIENTO

La empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida en el mercado, los ingresos

crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se mejoran los productos y/o servicios, los puntos de
venta aumentan, los procesos son sistematizados y existe un profesionalización en su desarrollo.
En la gestión interna las decisiones ya no las toma solo el fundador. Este delega responsabilidades y
se mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter formal dentro de la organización por lo
que se busca incorporar personal externo capacitado, técnicos y profesionales que contribuyan con
la mejora de la empresa.

En esta etapa se amplía la estructura partiendo de una base más estable y profesional, con la
aplicación de políticas internas más desarrolladas. Este cambio genera, adicionalmente, otras
necesidades de financiación, para poder desarrollar y/o implementar el negocio.

No todas las empresas son al comienzo grandes y complejas. El crecimiento y la expansión de la

empresa es un proceso que puede ocurrir en cualquier momento, cuando las condiciones sean
favorables para ello. Son características del crecimiento, entre otros, los siguientes signos:

 Se empieza a validar el modelo de negocio

 Momento de acelerar el crecimiento y conseguir tamaño
 Aprovechar el máximo de oportunidades
 Conseguir volumen y participación de mercado
 Continúa la captación de clientes y empieza el desarrollo de los mismos
 La complejidad de la operación crece, lo que hace necesaria la especialización en las diferentes
áreas de la empresa
 La gestión, control y administración del negocio es clave
 Se establecen los primeros objetivos a corto y medio plazo
 La comunicación a nivel interno y externo son imprescindible
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y RETOS:

3. MADUREZ

Finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos que supone el inicio de una
empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un tamaño óptimo en el mercado. Aquí el
objetivo es alcanzar la mayor eficiencia de costos y de procesos posible. Se mejoran los productos
generando valor agregado, se cuidan los márgenes, los servicios. La atención al público es
primordial para la consolidación de la imagen. Se trabaja de la mano con la tecnología para la
creación de valor en los clientes y se trata de mantenerlos fidelizados y de seguir captando nuevos.

Se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos, muchos de los cuales requieren
mucha inversión inicial o de un fuerte componente de investigación y desarrollo.

Con el negocio consolidado se buscará nuevas ideas, mayormente externas, a través de fusiones y/o
adquisiciones de la competencia. En esta etapa los planes para crecer es menor por lo que ya no se
es tan agresivo, seha llegado a ocupar una posición relativamente estable en el mercadoy se adopta
una estrategia más bien defensiva. En términos generales, esta etapa puede considerarse una de las
más largas dentro del ciclo de vida de la empresa. Son características de la madurez, entre otros, los
siguientes signos:
  Se ha validado el modelo de negocio con éxitopero aparecen nuevos retos de índole
competitivo
 La organización, estructura y gestión se profesionaliza (sistemas, procedimientos, procesos).
 Se ajustan las necesidades y requerimientos de los clientes
 Cuidado con ignorar la competenciaen esta etapa.
 El posicionamiento, credibilidad y capacidad de ofrecer sostenibilidad es clave en esta fase.
 Se busca la máxima eficiencia, pero también se generaliza un cierto temor al error. Conviene
reorganizary retomar el entusiasmo.
 Tendencia a mantener el “confort” y las estructuras formales al final de esta etapa
 Reflexionar sobre como el negocio debería operar para garantizar el futurode la empresa.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y RETOS:

4. DECLIVE

Es señal de que algo no anda muy bien. Una de las características de esta etapa es la pérdida de
participación en el mercado y el debilitamiento en cuanto a su situación financiera. Esas
circunstancias hacen que la unidad de producción sea presa fácil de sus competidores. En la
declinación tal y como su palabra lo dice vas hacia abajo.

Se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o cuando está en crecimiento o en la madurez.
Esto porque la empresa comete errores en la adaptación al mercado al no entender el
comportamiento del público al ver que cambia y la empresa no toma ninguna acción al respecto. La
tecnología es un factor clave y aquellas empresas que no pueden realizar inversiones en
investigación y desarrollo están destinadas a fracasar.

Asimismo una organización que no cambia, no innova y/o es muy burocrática tiene más riesgo de
morir o ser liquidada si no se toman las decisiones correctas.

Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento desaparece todos los
factores favorables que la mantenían operando. Son características del declive, entre otros, los
siguientes signos:

 Esta fase de posible declive aparece cuando:

–No somos capaces de anticiparnos a los cambios de la demanda
–Se deja de prestar atención a las tendencias de mercado,
–No somos capaces de adaptar el modelo de negocio
–No neutralizamos aquellos aspectos que amenazan nuestra supervivencia, etc.
 Algunos factores adicionales identificados en esta fase son;
–Miopía o incluso ceguera ante las alarmas internas / externas
–Inactividad o pérdida de “tracción” comercial
–Inercia (conformismo)
–Agotamiento organizacional (no reto)
–El mercado se satura de negocios similares
–Situación puntual de crisis en el sector o segmento de mercado
 No obstante, dependiendo de la gestión y tipo de estrategia, una empresa puede llegar a retomar
el crecimiento. Otra opción es la estabilidad aunque difícilmente esta se puede conseguir
teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado híper-competitivo. La última opción es
el declive.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y RETOS:

LA GESTIÓN DEL NEGOCIO A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA

Resumen
 PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo de una empresa?
A) Crecimiento, madurez, declinación.
B) Madurez, crecimiento, declinación, renacimiento.
C) Nacimiento, crecimiento, madurez, declinación,
D) Renacimiento, nacimiento, madurez, declinación,

2. En términos generales ¿Cuál es la etapa que se puede considerar el más largo dentro
de un ciclo de vida de una empresa?
A) Crecimiento
B) Madurez
C) Renacimiento
D) Liquidación
E) Declinación

3. Según el capital ¿Cuáles son los tipos de empresas?

A) Grande, mediana y pequeña.
B) Capitalista, industrialista.
C) Privada, pública y mixta.
D) Pública y privada.

4. ¿Qué es el punto muerto o umbral de rentabilidad?

A) Nivel de producción que nos permite alcanzar el máximo técnico.
B) Nivel de producción que se obtiene en una jornada de trabajo completo.
C) Nivel de producción en el que los ingresos se igualan a los costes totales.
D) La relación entre beneficio neto y recursos propios.

5. ¿De qué depende que el ciclo de vida de una empresa sea muy corta o muy largo?
A) Las necesidades de los clientes.
B) De la capacidad de sus propietarios para enfrentar los retos actuales y futuros.
C) Del conocimiento del proceso administrativo y técnicas administrativas.
D) De los productos y servicios a ofrecer.
 TEMA 4: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

1.1. DEFINICION

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la

consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida
ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades
existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades
de los diversos grupos participantes en la organización empresarial.

1.2. IMPORTANCIA

La determinación de una buena estrategia determinara los objetivos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para
lograr los objetivos.

El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la

empresa a largo plazo.

1.3. CLASIFICACION
 Estrategias Corporativa
 Estrategia Competitiva o de negocio
 Estrategias Funcionales
1.3.1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las estrategias corporativas son las que diagraman la dirección general y define
parámetros fundamentales como la misión de la empresa, los objetivos de la
empresa, la visión de la organización (dónde queremos ir), la cultura y valores,
entre otras. Estas estrategias no se fijan mirando a la competencia, sino que
sólo se basan en los propios valores.

Una Estrategia Corporativa, consiste en la toma de decisiones de largo alcance

sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en
torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.
1.3.1.1. Estrategia de Integración Vertical

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que

deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el
consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben
determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y
cuáles no consisten en la agrupación dentro de la misma empresa de
varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente
separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La
producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un
conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las
materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados.

VENTAJAS: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo,

espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y
eficiencia.

1.3.1.2. Estrategia de Diversificación Horizontal

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los

que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal
de actividad a medida que entra en nuevos negocios.
Representa la cartera de negocios de una empresa, es decir, la variedad
de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece
dentro de cada sector.

VENTAJAS: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única,

mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante
modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación.

Se distinguen dos tipos:

- Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los

negocios.
 - Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los
negocios.

1.3.1.3. Estrategia Según El Ámbito Geográfico.

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las

actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional,
internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing
diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se
puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso
se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se
produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da
cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de
clientes.

- Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente

de ventajas competitivas frente a los competidores nacionales.
Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos,
concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables.
Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y
consumidores para los productos y servicios de la empresa en el
exterior.

- Estrategia Transnacional: El objetivo es lograr simultáneamente

eficiencia global y adaptación a las necesidades de cada mercado,
coordinación flexible. Las compañías que siguen una Estrategia
Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de
productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía
local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas
que siguen una estrategia internacional.
- Estrategia global: La globalización no significa que las empresas se
conviertan en multinacionales, la clave es la aproximación a los
mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados
nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La ventaja
competitiva de un enfoque global va más allá de las ventajas en
costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más
 estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una
eficiencia mundial.

- Estrategia Multidoméstica: Las compañías que siguen una Estrategia

Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de
actividades de creación de valor, que incluyen a la Producción,
Marketing e Investigación y Desarrollo, en cualquier mercado nacional
importante donde realicen sus negocios.

1.3.1.4. Estrategias de Negociación Entre Empresas

- Alianzas estratégicas: A medida de que se crea un mayor número de

empresas y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso
desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean
alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y
estratégico .Cuando una empresa crea una variedad de vínculos con
clientes, proveedores, universidades y otros órganos, fortaleciéndose
entre sí y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa ,entonces
los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos. Las
empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que
aprovechar sus puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello,
deben establecer alianzas o acuerdos bien desarrollados que permitan
a las empresas obtener más ventas y disminuir sus costes.

 Alianzas para fabricar productos o prestar servicio

 Alianzas promocionales
 Alianzas en logística (almacenamiento y entrega)
 Colaboraciones en precios.

- Fusiones. Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales

formando una sola sociedad, normalmente con pérdida de
personalidad jurídica, para conseguir economías de escala y de
alcance. Puede hacerse por absorción, fusión pura o con aportación
parcial de activo.
 - Join Ventures. Dos empresas padre crean una empresa hija
participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo
surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo
que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo. La
Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture) se
realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus
comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus
riesgos. Los requisitos para el éxito son, que cada empresa debe
aportar algo distintivo (tecnología, distribución, investigación básica o
capacidad de producción). El riesgo es la transferencia involuntaria de
capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no
incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día).
Conviene realizar una Join Venture cuando:

 Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones

de acciones públicas como fuente de capital.
 Las competencias distintivas de dos ó más empresas se
complementan.
 Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una
cantidad enorme de recursos y riesgos.
 Dos a más empresas pequeñas tienen problemas para competir con
una empresa grande.
 Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.

1.3.1.5. Estrategias funcionales u operativas: La estrategia

funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con
el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de

negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un
negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de
actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene
 una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles
pertinentes a su plan de acción general.

Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las

habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de
mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional
debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque
competitivo.

1.3.2. ESTRATEGIAS GENERICAS

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen

atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición
en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.
2.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que
nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los
tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas estrategias genéricas
requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de
la empresa.
3.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar tres
estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo
y sobresalir por encima de los competidores del sector.
4.

Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida (costos o

diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo
algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas:
Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque.
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.

2.3.2.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo
más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era
el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y
constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba
que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas

Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos

en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo.
 Los riesgos de esta estrategia son:

 Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las
inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la
experiencia.
 La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y
los imitadores.
 La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el
mercado en los productos, por un exceso de atención en los
problemas de costos
 La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el
diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la
competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

 Inversiones continuas.
 Competencia técnica elevada.
 Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
 Productos estandarizados que faciliten la producción.

2.3.2.2. La estrategia de diferenciación.

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que

fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se
consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.

Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz

de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor
beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la
empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un
precio superior al de los competidores, pero con unas características
diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese
sobreprecio. Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea
 percibida como única en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente,
lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad competitiva.

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades

distintivas:

 Importantes para el comprador.

 Que se diferencien de la competencia.
 Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

 Imagen de marca.
 Avance tecnológico reconocido.
 Apariencia exterior.
 Servicio de posventa.

2.3.2.3. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA

SEGMENTACIÓN.

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico

de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. Es decir, se enfoca en las necesidades de un solo segmento
de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado
geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un
objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que
los competidores que compiten de forma más general

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en

condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas.
 Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de
compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado
geográfico. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos
estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de
modo general. Aun cuando el enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza
una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado.

Los riesgos de esta estrategia son:

 El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no

especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando
la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)
 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el
segmento y el mercado global, se puedan disipar.
 El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos muy
especializados

2.3.3. ESTRATEGIAS DE MERCADO.-

El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el

alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores
reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de
la empresa se precisara definir los grupos de consumidores o clientes que
tengan necesidades homogéneas dentro de cada producto-mercado, es decir
considerar la segmentación de la unidad producto-mercado, definiendo el
mercado objetivo y su estrategia de cobertura.

A.3.3.1. Estrategias de entrada a mercados.

Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el
producto para poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a
un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:

  El método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y
escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta
de la firma.
 El método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y
elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado
como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial
diferente.
 El método del mercado objetivo combinado: combinar dos o más
submercados en un mercado meta mayor como base para una
estrategia.

A.3.3.2. Estrategias Básicas del Análisis DAFO

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder
deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la
competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente
cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y
oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización.
Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

 Defensivas : Del cruce de las amenazas con las debilidades

 Adaptativas : Del cruce de las oportunidades con las debilidades
 Reactivas : Del cruce de las amenazas con las fortalezas.
 Ofensivas : Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

A.3.3.3. Estrategias de Cobertura de los Segmentos del

Mercado

Esta estrategia trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de

segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la
empresa.
 Tendremos varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de
referencia, a saber:

 Estrategia de concentración: la empresa trata de concentrarse en un

único producto-mercado como objetivo estratégico. Es una estrategia
característica de pequeñas empresas especialistas con recursos
limitados.

 De expansión a varios segmentos o de especialista en productos:

Consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos
segmentos. Así podemos utilizar una estrategia de especialización
tecnológica, donde la empresa recurre a una tecnología especifica que
satisfaga a todos los grupos de compradores que buscan el mismo
beneficio

 De expansión de la línea de productos o de especialista en

clientes. La empresa se dirige con varios productos, normalmente
pertenecientes a una misma línea o familia de productos, a un único
segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de
otros

 De diferenciación con cobertura selectiva o completa del mercado

de referencia: Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto
de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado.
Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente
total del producto-mercado o por una especialización selectiva.
A.3.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las

condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica
para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia
 competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a
largo plazo.

A.3.4.1. Estrategias según el panel ante los competidores

Estas estrategias fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y

Sisnh atendiendo al papel que desempeñan con relación a los
competidores, ya que siempre las estrategias más adecuadas dependerán
en grado importante a si la empresa es líder, retadora, seguidora o
especialista en el mercado.
Para Philip Kotler, existen cuatro estrategias de posición competitiva, que
dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el
mercado.

 De Líder: En la mayoría de los sectores industriales existe una

empresa reconocida como líder, la cual tiene la mayor cuota de
mercado. La empresa líder, es aquella que ocupa la posición
dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus
competidores. Es el polo de referencia, que los competidores tratan
de desafiar, atacar, imitar o evitar.
 De Retador: En términos generales, las empresas que dominan un
mercado son fuertes, de manera especial en uno o dos segmentos,
que serán los que defiendan con mayor ahínco, lo que implica que
dejen otros segmentos con menos protección, lo cual permitirá
utilizar tácticas de ataque. Las empresas retadoras tratan de
expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a
empresas inferiores a este o a las empresas existentes en el
mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones
estratégicas con distintos tipos de ataque. Normalmente son las
empresas que ocupan la segunda, tercera o posiciones inferiores
en una industria.
 De Seguidor: Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder
del mercado. Los seguidores son las empresas que juegan las
reglas del líder y no le incordian. La estrategia se fundamenta en
 que una imitación de productos puede ser tan rentable como una
innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I
& D.

 Del especialista en nichos: Se basa en el dicho: “Cabeza de ratón

y no cola de león”. Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un
líder, pero, en un segmento de mercado pequeño,
(nicho).Generalmente, las empresas pequeñas tratan de evitar a
otras más poderosas tomando como objetivo pequeños mercados
que a estas interesan poco o nada.
A.3.4.2. Estrategias competitivas de adaptación a los
cambios de Mercado.

Estas estrategias competitivas de Miles y Snow se caracterizan por una

forma de adaptación diferente a los cambios del mercado, manifestando la
empresa su grado de espíritu emprendedor y de énfasis en el desarrollo
de mercados y productos. Así tendremos las siguientes cuatro tipos de
estrategia:

 Prospectora o Exploradora.
 Analizadora.
 Defensora.
 Reactiva.

A.3.4.3. Estrategias de Desinversión

Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala

gestión, crisis económica, puede ser debida a factores internos o factores
externos. Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro
que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla. Si nos interesa
la continuidad del negocio procede una: estrategia de saneamiento. Si no
nos interesa, podemos considerar la estrategia de cosecha, de
desinversión o de liquidación.
A.3.5. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSION

En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de
posición competitiva fuerte o débil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad
distintiva entonces las necesidades de inversión son mayores. El propósito de
esta estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja
competitiva estable y exclusiva que capte clientela.

A.3.5.1. Estrategias de la matriz de crecimiento en productos

y mercados

El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser

de utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff. Estructura los
distintos tipos de estrategias, cuyo objetivo es el crecimiento, en función
del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se
actúa (actual o nuevo).Según la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la
organización desea crecer, debe decidir cuál debe ser la mezcla de
productos – mercados sobre los que quiere trabajar.

A.3.5.2. Estrategias de la matriz de crecimiento-cuota del

mercado

La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultoría

norteamericana Boston Consulting Group es uno de los primeros
instrumentos creados para facilitar el análisis estratégico de los distintos
productos que constituyen la cartera de una empresa. Esta matriz
desarrolla un esquema gráfico, donde sin perder la individualidad de cada
producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros
productos de la cartera, con el fin de ayudar a la distribución de los
recursos entre los diferentes productos.

Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos

círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total
de productos representados, configurándose finalmente un gráfico con
cuatro cuadrantes con sus estrategias respectivas, a saber:
  Productos Estrella: Las estrategias apropiadas irán a proteger la
posesión de la cuota de mercado mediante la reinversión de los
beneficios en forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del
producto, incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las
políticas de comunicación.

 Productos Vacas o generadores de caja. Estos no necesitaran

grandes reinversiones para mantener su posición competitiva, siendo
el principal soporte para financiar al departamento de investigación y
desarrollo.

 Productos Desastres: En este caso de productos con bajo

crecimiento y escasa participación en el mercado.

 Productos Dilema: La mejor estrategia, en este caso, sería realizar

una inversión de recursos al objeto de ampliar la participación en el
mercado, con lo que habrá de mover estos productos hacia el
cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no fuera factible, cabe
plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las
acciones indicadas anteriormente.

A.3.5.3. Estrategia de Crecimiento Intensivo

En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un

mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas
a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar
cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.
 Desarrollo del producto.
 Desarrollo de mercados
 Penetración en el mercado
 Diversificación.

A.3.5.4. Estrategias De Crecimiento por Integración.

Estas estrategias buscan crecer, sea con estructura propia o por

adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los
 negocios actuales. Existen tres estrategias de integración, las cuales
se exponen a continuación.

 Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia

Atrás): Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del
abastecimiento de importancia estratégica. Son necesarias, si los
proveedores no disponen de recursos o de conocimiento
tecnológico, para la fabricación de los componentes o materiales.
 Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia
Abajo): Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el
cual la empresa podría estar asfixiada. Con esta estrategia se
podría incrementar la rentabilidad total de la empresa.

 Estrategias de Integración Horizontal: Busca reforzar la posición

competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores.

A.3.5.5. Estrategias de Crecimiento por Diversificación

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta

actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de
industria atractiva y fortalezas de la empresa).

A.3.6. Estrategias de Marketing Mix u Operativo

Este nivel estratégico es el último a considerar como continuidad a las

estrategias seleccionadas y su proyección hacia la organización interna de la
empresa, seleccionando las herramientas de marketing mix, que en cada caso
concreto y siempre en función de los objetivos estratégicos marcados, resulten
más eficaces y adecuadas para su realización.
A.3.6.1. Estrategia de Productos.

La propuesta de valor es también un planteamiento estratégico y por ello

sintetiza hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los
elementos más útiles a la vez que simplifica las decisiones de compra
para la demanda.

A.3.6.2. Estrategia de Precios

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al

momento de ofrecerlos a los consumidores. Un factor a considerar es si se
fijarán precios inferiores o superiores a los de la competencia; ambas
estrategias pueden originar resultados satisfactorios. También se puede
determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas.

A.3.6.3. Estrategias de Distribución

Son las estrategias de la penetración, distribución y cobertura .Esta

estrategia se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta
a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes
industriales. La distribución consiste en la selección de los lugares o
puntos de venta en donde se ofrecerán o venderán nuestros productos a
los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos
serán trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta.

A.3.6.4. Estrategias para la Promoción o Comunicación

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer

recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como
persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisición, consumo o
uso.
 EXPERIENCIAS EXITOSAS DE EMPRESARIOS

3.1. EXPERIENCIAS EN BASE A ESTRATEGIAS

3.1.1. Estrategia de Bajo Costes.

Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan

dispares como los que utilizan empresas como Ikea, Wal-Mart, o las líneas
aéreas de bajo coste como Easyjet.

No se trata sólo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reducción de costes

en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la expectativa
que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí. Me refiero a dos
puntos importantes

3.1.2. Crear una experiencia Única para el Consumidor

Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si

se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una
experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a
pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la
competencia.

EJEMPLO.

 Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto más rápida, más barata,
ó más moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir una Harley no
tiene comparación. Quienes tienen una, se sienten en posesión de un
bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les
preguntamos cuál es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos,
nos dirán que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es
diferente.

 Otro ejemplo más actual podría ser Starbucks, que ha roto el concepto de
cafetería tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir
este acto tan cotidiano. Ya no estamos hablando de tomar un café, sino
de vivir una experiencia diferente mientras tomamos un café. Y eso hace
 que estemos dispuestos a pagar 3 euros por lo que a menos de 30 metros
nos dan por sólo 1€.

3.1.3. Reinventar nuestro Modelo de Negocio

Las librerías Barnes & Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro
al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios satélites alrededor de su
negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de libros, como por
ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias sobre
sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les
considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este
negocio.

BANCO DE PREGUNTAS

1. Qué es la estrategia empresarial?

a) Conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia.
b) Es un plan a largo plazo
c) Es un plan para dirigir un asunto
d) acciones que permiten transformar unas entradas (materias primas, información o mano
de obra, por poner algunos ejemplos) en productos acabados con un valor añadido y que
responden a una demanda del mercado

2. Porque es importante la estrategia empresarial

a) porque te permite diseñar un plan de acciones en cualquier ámbito para conseguir tus
objetivos.
b) Porque hace un análisis del entorno y del mercado.
c) Porque rebaja costos
d) Porque conducen a la consecución de una buena imagen empresarial

3. ¿cuáles son los tipos de estrategia empresarial?

a) Estrategia Corporativa, estrategia Competitiva o de negocio, estrategias Funcionales.
b) Estrategia Corporativa, Estrategia de mercado, estrategia de marketing.
c) Estrategia de precios, estrategia financiera, estrategia de publicidad.
d) Estrategias corporativas, estrategia competitiva, estrategia funcional, estrategia financiera.

4. ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?

a) Estrategia de enfoque o alta segmentación, estrategia de integración vertical , estrategias

de negociación entre empresas, Estrategias funcionales u operativas
b) La estrategia de diferenciación, Estrategia de integración vertical, estrategia de
diversificación horizontal, estrategia según el ámbito geográfico, estrategias de
negociación entre empresas
c) La estrategia de liderazgo en costos, Estrategia de enfoque o alta segmentación ,
estrategia según el ámbito geográfico, estrategias de negociación entre empresas,
Estrategias funcionales u operativas
d) Estrategia de integración vertical, estrategia de diversificación horizontal, estrategia según
el ámbito geográfico, estrategias de negociación entre empresas, Estrategias funcionales u
operativas

5. Estrategia de concentración

a) Concentrarse en un único producto-mercado como objetivo estratégico

b) Especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos
c) La empresa se dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma
línea o familia de productos, a un único segmento suficientemente grande y rentable como
para no precisar de otros
d) Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las necesidades de
múltiples segmentos del mercado
 TEMA 5: ROL DE LAS PERSONAS EN LA EMPRESA Y PAPEL DEL EMPRESARIO

LA EMPRESA

Para introducirnos en el concepto de empresa, vamos a destacar antes los elementos que
comparten.

La empresa es una unidad de producción: combina un conjunto de factores económicos, según una
acción planeada y a través de un proceso de transformación obtiene unos productos o servicios.

La empresa es una organización: dotada de una estructura interna con una determinada relación de
autoridad o con una jerarquía, es decir, con una función directiva o empresarial, por la que pretende
la consecución de unos objetivos, normalmente, la obtención de un excedente o beneficio
empresarial.

La empresa es una unidad financiera: dotada de un capital, según una determinada estructura de
propiedad, que invierte para actuar en el mercado para satisfacer una demanda de bienes y servicios
de forma que desarrollará un conjunto de transacciones financieras que le llevarán a un crecimientos
sostenido y equilibrado.

La empresa es una unidad de decisión o de dirección: la empresa tiene capacidad para formular sus
propios objetivos y gestionar los mismos y que soporta un riesgo.

La empresa es un sistema social: un conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales
e informales, una comunicación, con sus correspondientes motivaciones y comportamientos
individuales y de grupo, configurando una determinada cultura y relaciones de poder.

El profesor Pérez Gorostegui la define como un sistema en el que se coordinan factores de

producción, financiación y marketing para obtener sus fines.

LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA

La empresa está constituida por un conjunto de factores ordenados para la realización de una
actividad económica. Estos factores incluyen una serie de elementos de distinta naturaleza, que
podemos agrupar en tres categorías:

- Elementos humanos o factores activos (personas).

- Elementos materiales o bienes.

- Elementos inmateriales

1. ROLES DE LAS PERSONAS EN LAS EMPRESAS

 Empleador: Persona que contrata a una o más personas para que trabajen para el
establecimiento. Puede ser el único empleador en el establecimiento o laborar con uno o más
socios.
 Líder:

- Es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino, por ejemplo,
y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en todo el proceso.
- Un líder no es el jefe del equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante la
misión del Proyecto.

 Gerente: Persona quien dirige una empresa o institución.

 Empleado: Un empleado es una persona que desempeña una actividad productiva y es

remunerada (tiene un salario), tiene una relación de subordinación (tiene jefe y obedece
ordenes) y cumple un horario.

 Obrero: Persona que tiene por oficio hacer un trabajo manual o que requiere esfuerzo físico y
que es empleada por otra persona, especialmente en una industria o en el sector de la
construcción y recibe remuneración por ello.

 Productor: un productor es una persona que mediante su trabajo elabora un producto o

realiza un servicio.

 Director: Un director es el encargado de dirigir determinada actividad.

- Director artístico
- Director de cine
- Director de escuela
- Director de fotografía
- Director general (empresa)

2. Factores que Influyen en las Personas en la elección del Rol que Desempeñarán en las
Empresas

 Ubicación dentro del país

 Comunidad local
 Amigos
 Situación económica y familiar
 Estilo de vida y tiempo disponible
 Religión y moral
 Visión de carrera
 Personalidad
3. PAPEL DE LOS EMPRESARIOS EN LOS NEGOCIOS

 Promotores: Los empresarios son promotores porque ellos pueden explorar el entorno,
identificar oportunidades, conseguir recursos y poner en marcha la idea de empresa.

 Socios: Los empresarios solicitan la participación de otras personas en un proyecto de

empresa por las siguientes razones:
 Grado de éxito o fracaso involucrado.
 complejidad de una idea de negocio que podría requerir más de una persona para dirigirla.
 hacer uso de las influencias, experiencia y capacidad de otros
 consolidar amistades o contactos a través la asociación comercial.

 Accionistas: Los empresarios potenciales participarían como accionistas bajo las siguientes
circunstancias:
 Cuando la empresa requiere demasiada inversión.
 Cuando no quieren ocupar todo su tiempo en la empresa.
 Extendiendo su carpeta de inversión para reducir riesgos
 Cuando no tienen la capacidad para manejar semejante empresa.

 Directores: Los empresarios participan como directores contribuyendo con ideas para
avanzar hacia los objetivos de la empresa.

 Organizadores: Para que un empresario pueda dirigir las operaciones de monitoreo y facilitar
la comunicación con los trabajadores, es aconsejable tener una estructura organizada de la
empresa. Los tipos de posibles estructuras de organización pueden ser formales o
informales, tales como:

 Aquella en la que se asigna varias posiciones (roles) a los varios miembros de la familia.
 Aquella en la que hay varios empleados y se ha asignado una posición (rol) diferente cada
uno para la conducción de la pequeña empresa.

 Generación de Ideas: Los empresarios generan nuevas ideas. Esta es un área importante
para un empresario en la medida que determina el ritmo de expansión de la empresa, por ej.
Nuevos diseños y usos de productos.

 Asumiendo Riesgos: Los empresarios asumen riesgos en las empresas; por ejemplo, la
iniciar una empresa que puede tener éxito o fracasar. Renunciar a un puesto de trabajo
estable para iniciar una empresa, es también un riesgo.

 Contralores: Los empresarios son líderes antes que seguidores; ellos toman las decisiones
finales y controlan todos los aspectos del funcionamiento de la empresa.

 Coordinadores: El empresario debe coordinar todos los factores de producción necesarios

en la empresa; ej. Financieros, laborales, la tierra, la planta de producción.
 PREGUNTAS

1. Dentro de los roles interpersonales el líder es:

a. jefe simbólico; obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social.
b. Responsable de la motivación de los subordinados; responsable de reunir al personal, capacitarlo y
deberes relacionados.
c. Realizar prácticamente todas las actividades que se refieren a los subordinados
d. Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el
ambiente.

2. La empresa es una unidad de producción porque:

a. combina un conjunto de factores económicos, según una acción planeada y a través de un
proceso de transformación obtiene unos productos o servicios.
b. que invierte para actuar en el mercado para satisfacer una demanda de bienes y servicios.
c. tiene capacidad para formular sus propios objetivos y gestionar los mismos.
d. Está dotada de una estructura interna con una determinada relación de autoridad o con una
jerarquía
3. El rol del supervisor es la de:
a. Buscar y recibir amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el
ambiente.
b. Transmite la información recibida de afuera o de los subordinados a los miembros de la organización.
c. Transmite información a gente de afuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones,
resultados, etc.
d. Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores

4. Dentro de los roles de decisión:

a. El Empresario es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta
perturbaciones graves e inesperadas
b. El Distribuidor de Recursos es el que busca oportunidades en la organización y en el entorno
e inicia ``proyectos de mejora`` para producir cambios
c. Los directores son los que dirigen las operaciones de monitoreo y facilitar la comunicación con
los trabajadores, es aconsejable tener una estructura organizada de la empresa
d. Negociador: Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones.

5. Marcar el enunciado correcto:

a. El Difusor. Transmite la información recibida de afuera o de los subordinados a los miembros de la

organización.
b. El Empresario. Transmite información a gente de afuera sobre los planes de la organización, políticas,
acciones, resultados, etc.
c. El Vocero. Busca oportunidades en la organización y en el entorno e inicia ``proyectos de mejora``
para producir cambios
d. El Supervisor es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma o
aprueba todas las decisiones importantes de la organización.