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Guia Didactica 1-GSS (2017) PDF
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DE SALUD
MÓDULO 1: GESTION ADMINISTRATIVA EN SALUD
INTRODUCCIÓN
CONTENIDO
Administración y Gerencia
Proceso Gerencial y Administrativo
Políticas Administrativas para la Toma de Decisiones
Gerencia y Administración de los Servicios de Salud
Direccionamiento Estratégico de la Alta Gerencia
Crisis Evolutiva de las Organizaciones del sistema de salud
La cadena de Valor de las Organizaciones de Salud
Gobierno corporativo de las Instituciones de Salud
Planeación:
Se entiende como “calcular el porvenir y prepararlo”, contemporáneamente se le
conoce como planeación y lo identifica con el cálculo del porvenir, una buena
planeación conlleva un programa de acción que implica:
la planeación permite que la orientación alcance la meta donde desea llegar, hace
posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieren sucedido, aunque raras veces
puede predecirse el futuro con exactitud, y aunque los factores que escapan a nuestro
control pueden inferir con los planes mejor diseñados, si no se planea, se deja que los
sucesos ocurran por casualidad.
Organización:
Es aquella función gerencial, que implica establecer una estructura intencional de papeles
que las personas desempeñan en la organización, en el sentido de que asegura que todas
las tareas necesarias para lograr las metas
estén asignadas y en teoría a personas que
las puedan realizar mejor.
Coordinación
para evitar tal división de esfuerzos, la meta dominante de la empresa debe definirse
con claridad y comunicarse a todas las personas afectadas y naturalmente, las
metas de los departamentos subordinados, deben estar diseñadas para que
contribuyan a las metas de la empresa; el logro de una buena coordinación depende de un
contacto directo entre las personas, relación recíproca y contacto continuo.
Dirección
La dirección consiste en influir en los seres humanos, para que contribuyan a la obtención
de las metas de la organización y del grupo, se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración.
Evaluación
Mide el desempeño en comparación con las metas y los planes; muestra donde existen
desviaciones negativas y al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a seguir el
logro de los planes; aunque la
planeación debe proceder al control,
los planes no se alcanzan por si solos.
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro, algunos
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los
registros de horas laborales, son generalmente conocidos.
Cada uno mide y muestra si los planes están funcionando bien, si persisten las
desviaciones, se indica la corrección, pero que se corrige..??
El control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar (es decir lo fijado
previamente) y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan; por lo tanto, el control está estrechamente relacionado
con la planificación.
Una vez que el plan se ponga en funcionamiento, el control es necesario para medir el
progreso, para descubrir las desviaciones en relación con los planes y para indicar una
acción correctiva, el control implica por lo tanto la existencia de metas y planes.
El objetivo de toda empresa adquiere mayor significado si existe una política, ya que
ellas, las políticas, orientan para el logro de los objetivos; son resultado de una
decisión tomada en los niveles superiores y son amplias porque sirven a muchas
situaciones y personas, generalmente se aplican una y otra vez
Políticas de Personal
Hay tres razones para tener en cuenta de estos elementos en el proceso administrativo:
constituyen un riesgo, alto costo, requieren habilidad y destreza de quien los maneja, esto
implica varios aspectos a considerar:
Tipo y características de los equipos y maquinarias requeridos
Especificación del uso
Forma de operación
Mantenimiento (preventivo y rutinario)
Estandarte de uso
Depreciación y obsolescencia
Políticas de Insumos
Están constituidos por los artículos que se consumen con el uso, desaparecen, tiene corta
duración; para su administración debemos considerar:
Qué y cuántos consumos se requieren
Cuáles son sus especificaciones
Conjunto de necesidades
Dinámica de compras: que comprar? Dónde? Cuando?
Cantidad de insumos adquiridos.
Stock de máximos y mínimos de almacenamiento
Mecanismos de almacenamiento
Criterios de obsolescencia
Proceso de distribución: quién distribuye? Cómo? Para cuánto?
Toda planta física debe constituir una respuesta arquitectónica a las necesidades que se
originan en la ejecución de actividades heterogéneas, en salud se deben considerar las
siguientes áreas:
Hospitalización: con sus anexos como estaciones de enfermería, salas de
procedimientos y exámenes para los pacientes, baños …etc..
Atención ambulatoria diagnóstica y terapéutica de apoyo clínico: rayos x,
laboratorios clínico, banco de sangre, entre otros
Servicios generales o apoyo administrativo: alimentación central, abastecimiento de
enfermería, contabilidad y finanzas, suddirectores y asesores
Así, asumen las características de los sistemas complejos abiertos que se aplican al
proceso de desarrollo de la organización , es decir; requieren energía externa,
procesan y generan resultados, genera ciclos de eventos permanentes ,
tienden a la entropía y al desorden, tratan de mantener su homeostasis y
sostener un estatus quo que evita el cambio, y además en la medida que
crecen, alcanzan procesos más elaborados, diferenciados, integrados y
coordinados, los cuales buscan su propia equi-finalidad o sinergia institucional.
De lo anterior surge una nueva crisis por problemas de control, es decir, que esta
autonomía se interpreta desde la alta gerencia como pérdida de control, máxime si
el proceso de generación de servicios es altamente diversificado; quienes progresan
encuentran en nuevos mecanismos de coordinación, la solución a lo anterior y una
nueva etapa evolutiva basada en nuevos sistemas de integración funcional sin
acudir de nuevo a la centralización de procesos.
EVOLUCION REVOLUCION
Este tipo de dinámica evolutiva, de seguro ha de conllevar a una nueva crisis por
el grado de celeridad y tensión en la que usualmente están los equipos de alto
desempeño, la cual podrá resolverse con nuevas concepciones estructurales y
mecanismos de compensación, de reflexión, y revitalización de cada colaborador, de
tal manera que nunca se pierda la capacidad anticipatoria de perspectiva y
enriquecimiento personal y profesional a la cual se puede llegar con estos equipos.
Los proveedores
La unidad de investigación y desarrollo
El diseño y organización de los servicios
La logística y su distribución
El cliente
En el caso de la no separación real de las funciones, es decir que cada uno de los agentes
no tenga claridad y que el principal interfiera en la función de control del gerente, se corre
el riesgo de no delegación de autoridad real de las funciones, y de convertir al gerente en
un simple instrumento de las operaciones e incluso de los caprichos de quien ejerce la
función de propiedad.
Se debe avanzar hacia un cierto consenso técnico, que el perfil del gerente y de los
miembros de la junta, juegan un papel definitivo en sus relaciones y el éxito organizacional.
Una junta constituida sólo por accionistas, fundadores representantes del estado,
sin capacidad técnica, sin autoridad epistemológica, sin experticia reconocida,
dificulta la labor del gerente y la marcha organizacional y el cumplimiento del objetivo social
de la Institución Prestadora de Servicios (IPS).
Las juntas con expertos externos de diferentes áreas, pero que conozcan bien y se
comprometan con el sector salud, tienen más posibilidades de acertar en el
direccionamiento estratégico y la toma de decisiones vitales para la organización, el sólo
hecho de ser miembro, no es garantía de calidad en su participación, lo fundamental es su
experticia específica y su nivel de compromiso.
entorno, el aporte crítico y sólido del experto independiente y se mira más al pasado que al
futuro de la organización, terminando muchas veces en conflictos entre sus miembros,
especialmente accionistas y en inestabilidad institucional.
Otros de los aspectos de discusión en relación con las juntas directivas se refiere a
su tamaño, periodicidad de reuniones, información que reciben sus miembros y
compensación por su labor, juntas muy grandes generalmente tienen dificultad para la
toma de decisiones, mientras que las muy pequeñas pierden la riqueza que aporta la
diversidad de sus miembros, un número adecuado puede ser entre seis y nueve miembros,
pudiendo ser 5 internos y 4 externos independientes escogidos por su conocimiento y
experticia en diferentes áreas del que hacer gerencial o institucional y no representando
ningún interés o grupo particular.
Una junta bien constituida tiene generalmente mayor independencia y asume con
mayor responsabilidad y criterio la evaluación de una gestión cuando el presidente
de la junta es externo, el gerente igualmente lo es, y no representa a uno de los
grupos de interés, el mercado es más competitivo y forman parte de cadenas de
Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS).
Debe considerarse la periodicidad de las reuniones que debe responder a las necesidades
de la institución, la oportunidad de la toma de desiciones y facilitar el seguimiento de la
misma (se recomienda mínimo periodicidad bimensual) y la necesidad de analizar en
comisiones, ciertos temas como el presupuesto y la remuneración de directivos, que no es
conveniente tratar detalladamente en sesiones generales.
BLANCO Restrepo, JH. MAYA Mejía, JM. Administración de Servicios en Salud Pública;
2014