Gestión RRHH Hotel Río Grande PDF

Instituto Superior N°4044 “Sol”
Seminario de Integración
GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Estudio de caso: la comunicación en el Hotel

Río Grande
Trabajo Final de la Carrera de Técnico
Superior en Administración Hotelera
Autoras: Báez, Flavia
Santos, Martina
Profesora Guía: Dra. Mariela Demarchi
Tutor: T.S.A.H Leonardo Rivero
Santa Fe
2014
INSTITUTO SUPERIOR N°4044 “SOL”- Santa Fe - Argentina
Trabajo Final de la carrera de Técnico Superior en Administración Hotelera-Año 2014
___________________________________________________________________
2
PRÓLOGO
La presente investigación se desarrolla en el Hotel Río Grande de cuatro estrellas,
ubicado estratégicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe.
Con la experiencia profesional que hemos adquirido a lo largo de nuestra carrera,

nos encontramos en una etapa en la que una de las autoras brindaba servicios al Hotel Rio
Grande, y al mismo tiempo, la otra autora efectuaba sus pasantías de finalización de carrera
en el Hotel Holiday Inn. Esto contribuyó a comparar los establecimientos, al ser de la
misma categoría, y detectando falencias en uno de ellos, en cuanto al manejo de los
Recursos Humanos. Por tal motivo, decidimos llevar a cabo una investigación que abordara
la Gestión de los Recursos Humanos buscando conocer los aspectos sobre la motivación y
el compromiso de los empleados con la empresa, teniendo en cuenta las políticas de
comunicación y la relación existente entre directivos y empleados. Debemos mencionar, la
importancia que tuvo para nosotras en el momento de interiorizarnos en el tema, el libro de
Idalberto Chiavenato “Administración de los Recursos Humanos”.
El cuerpo principal de dicha investigación se basó en la necesidad de brindar a la

dirección de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los
Recursos Humanos, en cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación, y
desarrollo de los activos humanos de la organización.
Dentro del capítulo l, el lector podrá interiorizarse sobre el tema planteado por las
autoras, la problemática a tratar, conociendo cuales son los objetivos que persigue esta
investigación. En el capítulo ll, se encuentra el marco referencial y teórico, los cuales guían
al posible lector a comprender cuál es el origen del tema y que aspectos los componen.
El capítulo lll muestra la definición del tipo de investigación que se llevó a cabo, su
alcance y su método, así como también, las técnicas e instrumentos utilizados en la
recolección de la información del tema en estudio, y las correspondientes unidades de
análisis; todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigación y alcanzar
los objetivos planteados en su comienzo.
Una segunda parte comienza a partir del capítulo IV en donde se expusieron los
resultados del primer y segundo objetivo planteado por las autoras, debido a la estrecha
relación que guardan entre sí. El mismo tiene un contenido cuantitativo- cualitativo puesto
que cada resultado que arrojó el estudio estuvo representado a través de gráficos y
posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la información obtenida.
Asimismo, el capítulo V expone los resultados del tercer objetivo específico.
______________________________________________________________________________________
Báez, Flavia- Santos, Martina – “Gestión de los Recursos Humanos”
___________________________________________________________________
3
En el capítulo VI es donde el lector podrá tomar conocimiento sobre la propuesta

diseñada acerca del manejo adecuado de los Recursos Humanos para el Hotel Río Grande,
considerando la implementación de un manual de comunicación interna (orientativo) que
beneficie a las partes intervinientes de la organización.
En el último capítulo de la investigación, capítulo VII, se presentan las conclusiones

y recomendaciones.
La tercer parte contiene un apartado, anexo, que reúne cuadros, entrevistas,

cuestionarios, información sobre los hoteles, entre otros.
Este es un trabajo dirigido a aquellos que propulsan el cambio y se comprometen a

concretar sus ideas, los de la organización, lo de su gente, y en definitiva, los de la sociedad
en la que viven.
Un reconocimiento y agradecimiento especial para quienes nos abrieron las puertas

de los hoteles, especialmente al Hotel Río Grande y Holiday Inn de la ciudad de Santa Fe.
Agradecemos….
Al gerente de RRHH del hotel Holiday Inn , Leonardo Leiva, por estar presente
cada vez que tuvimos inquietudes.
A Berta Goldbarg, encargada del Área de RRHH del hotel Maran Suites & Towers
y a Lucía del Sastre, Jefa de front desk del hotel Amarras & Suites, que posibilitaron la
realización de las encuestas.
A la técnica Lucía Sosa Planells, quien amablemente destinó parte de su tiempo a

responder las preguntas que nos surgían.
A nuestra directora de tesis la Dra. Mariela Demarchi, por guiarnos durante el

transcurso de la investigación, marcando nuestros errores y apoyándonos para continuar por
un buen camino.
A nuestro tutor T.S.A.H, Leonardo Rivero, por hacerse presente junto con la
Doctora y sugerirnos lo que creía conveniente para enriquecer la investigación.
Y a nuestras familias por el apoyo incondicional desde siempre!
Flavia y Martina
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4
RESUMEN
La presente investigación se desarrolla en el Hotel Río Grande de categoría cuatro
estrellas, ubicado en la ciudad de Santa Fe.
El problema de esta investigación se basó en la necesidad de brindar a la dirección

de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los RRHH, en
cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.
Objetivo general: Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los

empleados con la empresa, teniendo en cuenta las políticas de comunicación y la relación
existente entre directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseño de manual
orientativo basado en la comunicación.
Objetivo específicos:
 Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la

empresa.
 Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la
comunicación dentro de la organización.
 Evaluar políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada
empleado.
 Proponer la aplicación de un manual de comunicación interna (manual de
orientación) que beneficie a las partes intervinientes de la organización.
La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de

datos estuvo influenciada por las experiencias y prioridades de los participantes. Asimismo
se utilizaron técnicas de recolección de datos tales como: observación estructurada,
entrevistas estructuradas cerradas, interacción e introspección con los equipos de trabajo del
hotel y directivos, cuestionarios.
El Hotel necesita herramientas que le permitan a la dirección de la empresa trabajar

sobre la gestión de los RRHH ya que repercute significativamente en el desempeño de sus
empleados; si se cuida al personal, se está cuidando al huésped. Por eso, las autoras
presentaron como propuesta un “Manual de orientación” basado en la comunicación
Interna, para que sirva de guía tanto a directivos como empleados, a la hora de crear un
ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los empleados y se les
reconozcan los aportes que realizan a la organización y en donde cada uno pueda cumplir
sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5
ÍNDICE
Capítulo I Introducción
Gestión de los Recursos Humanos (RRHH) ....................................................................................9
Hotel Río Grande: ilustración y ubicación .......................................................................................10
Interrogantes,Problema ....................................................................................................................11
Objetivo General ..............................................................................................................................11
Objetivos Específicos .......................................................................................................................11
Justificación .....................................................................................................................................12
Antecedentes ....................................................................................................................................12
Capítulo II Marco Referencial y Teórico
Origen y Evolución ..........................................................................................................................17

Conceptualización ............................................................................................................................19
Escuela de los Recursos Humanos ...................................................................................................20
El Área de Recursos Humanos como Proceso ..................................................................................21
El Carácter Multivariado del Área de Recursos Humanos ...............................................................22
Políticas de comunicación ................................................................................................................23
Administrar por políticas ..................................................................................................................24
Operacionalización ...........................................................................................................................27
Capítulo III Diseño Metodológico
Contenido de los objetivos planteados ............................................................................................31

Acciones de motivación y compromiso laboral ............................................................................31
Comunicación entre partes ...........................................................................................................32
Evaluación de políticas de comunicación ....................................................................................32
Aplicación de un manual de orientación.......................................................................................33
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6
Capítulo IV Resultados de los Objetivos Nº1 y Nº2
Encuesta a los empleados del Hotel Río Grande de la Ciudad de Santa Fe ......................................36
Relevamiento datos personales de los empleados............................................................................36
1)Sexo ..........................................................................................................................................36
2) Estado civil .............................................................................................................................37
3) Área en la que se desempeña....................................................................................................37
4) Edad .........................................................................................................................................38
5) Estudios ...................................................................................................................................38
6) Conocimientos previos al puesto a ocupar ...............................................................................39
7) Relación con directivos ............................................................................................................39
8) Es conveniente más personal en cada sector: ...........................................................................40
9) La empresa brinda un plan eficiente .........................................................................................40
10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas: ..........................................41
11) La empresa realiza despidos con frecuencia ...........................................................................42
12) ¿Fomenta compañerismo y unión la empresa? ......................................................................42
13) ¿Qué mención merece tu superior inmediato? ........................................................................43
14) ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de compañeros y jefes?
.....................................................................................................................................................43
15) ¿Considera que el ambiente de trabajo es agradable? .............................................................44
16) ¿Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados? ....45
17) ¿Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un trabajo de manera correcta?
.....................................................................................................................................................45
18) ¿Qué tipo de conflicto se presenta más frecuentemente con respecto al personal? .................46
Conclusión ...............................................................................................................................47
Capítulo V Resultado del Objetivo Nº3
Cuadro comparativo ............................................................................................................. 52

Conclusión general de las entrevistas a los gerentes ............................................................ 53
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7
Capítulo VI Propuesta
Prueba del modelo ................................................................................................................ 57

Propuesta final ...................................................................................................................... 59
Manual tentativo ................................................................................................................... 60
Manual definitivo ................................................................................................................. 61
Capítulo VII Conclusiones y Recomendaciones
Autoevaluación ..................................................................................................................... 63
Recomendaciones a futuros ejecutores ................................................................................. 63
Recomendaciones a futuros investigadores .......................................................................... 64
Glosario ................................................................................................................................ 65
Fuentes Consultadas ............................................................................................................. 66
Fuentes Bibliográficas ...................................................................................................... 66
Fuentes informáticas ......................................................................................................... 66
Anexo
Datos de los hoteles entrevistados
Modelo de entrevista dirigido al personal
Modelo de entrevista dirigido a los directivos
Entrevistas efectuadas a los directivos
Entrevistas efectuadas al personal
Cronograma
Autorización del comitente
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH)
Un hotel es una organización conformada por varios elementos que juntos trabajan
y se relacionan persiguiendo un mismo objetivo. Éste se encuentra formado por distintos
departamentos tales como: administración, recepción, mantenimiento, recursos humanos,
alimentos y bebidas, etc.
La gestión de Recursos Humanos y su inserción dentro del hotel dependen, en buena

medida, de la cultura que exista en la misma; esto es, de los valores, costumbres e ideas que
predominan en el seno de la entidad. La cultura de la organización va a determinar que las
personas y, por tanto, la dirección de personal se consideren como un recurso. Cuando el
factor humano se estima como un recurso para el hotel, primará la perspectiva del valor que
aporten las personas a la organización, y las retribuciones se fijarán en relación con éste.
La administración de recursos humanos es una parte importante del establecimiento

debido a que es el departamento que se encarga de seleccionar, contratar, emplear, controlar
y mantener a los empleados que formarán parte de la organización. También una de sus
funciones implica controlar la relación existente entre la organización y los empleados.
En cuanto al personal, el mismo requiere del desarrollo de un programa que permita

a los empleados ser seleccionados y entrenados para aquellos puestos que sean más
adecuados a sus habilidades desarrolladas, con el propósito de conquistar y mantener a las
personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y
favorable. Esto representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organización y de este modo alcanzar los objetivos propuestos por la empresa y lograr
óptimos resultados en los servicios que la misma brinda, dando como consecuencia una
mayor utilidad.
El establecimiento elegido para realizar dicha investigación sobre la gestión de

Recursos Humanos, fue el Hotel Río Grande de categoría cuatro estrellas, ubicado
estratégicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe, a sólo 25
minutos del aeropuerto de Sauce Viejo y a pocas cuadras de la terminal de ómnibus. El
mismo fue construido en 1972 y cuenta con 87 habitaciones las cuales se pueden clasificar
en Estándar, Especial y Suite; a su vez, el establecimiento posee un centro de convenciones
que consta de siete salas, especialmente diseñadas para congresos, convenciones,
seminarios y banquetes.
En cuanto al personal, estaba constituido por seis recepcionistas, un encargado de

cocina/ restaurante, siete mozos, dos cocineros, cuatro cafeteros, trece mucamas de las
cuales siete se dedicaban a la limpieza de habitaciones, cuatro se ocupaban de lavandería y
dos para limpieza de sector público. Además, el hotel, contaba con dos empleados de
mantenimiento y un gerente.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10
Hotel Río Grande: ilustración y ubicación
Fuente: hotel panoramio.com 14/05/14. 11:26
Fuente: googlemap14/05/14. 11:54
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11
Los siguientes interrogantes permitieron plantear el problema de investigación:
 Los directivos: ¿Consideran la información que les proporciona el personal para

crecer como organización?
 ¿Existe un control de seguimiento de tareas junto con una capacitación continua?
 ¿Conocen los directivos la importancia de una comunicación eficaz con su
personal a cargo?
 Los directivos: ¿Buscan motivar e incentivar a sus empleados para que los mismos
se sientan parte de la organización?
 ¿Existe un justo reconocimiento del servicio brindado, por parte los directivos
hacia sus empleados?
PROBLEMA
Necesidad de brindar a la dirección de la empresa, herramientas que le permitan
trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratación,
formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.
OBJETIVO GENERAL
Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los empleados con la
empresa, teniendo en cuenta las políticas de comunicación y la relación existente entre
directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseño de manual orientativo basado
en la comunicación.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la
empresa.
 Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la
comunicación dentro de la organización.
 Evaluar políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada
empleado.
 Proponer la aplicación de un manual de comunicación interna (manual de
orientación) que beneficie a las partes intervinientes de la organización.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12
JUSTIFICACIÓN
El principal motivo por el cual se decidió llevar a cabo una investigación que
abordara la gestión de los Recursos Humanos en el ámbito hotelero se debe a que, durante
la experiencia que se ha ido adquiriendo en el transcurso de la carrera y con las prácticas
profesionales realizadas, se ha detectado un manejo inadecuado de los Recursos Humanos.
Por eso, las autoras consideraban de suma importancia llevar a cabo la investigación.
Es importante destacar que los empleados de una organización constituyen el activo

más importante de la misma, y su formación y capacitación influye enormemente ya que,
con el aporte de sus conocimientos, habilidades y competencias, su entusiasmo y
satisfacción, con que desarrollan las actividades, producen un fuerte impacto en la
productividad y rentabilidad de toda organización.
Mediante la presente investigación, se espera poder brindar al Hotel Río Grande de

la Ciudad de Santa Fe, las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre la gestión
de los Recursos Humanos en cuestiones de contratación, formación, retribución,
conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
ANTECEDENTES
 María Dolores de la Rosa Navarro, Antonio Carmona Lavado. “Como afecta la

relación del empleado con el líder en su compromiso con la organización”.
Universia Business Review.España.2010.
Los autores tratan el tema de la importancia de una gestión de Recursos Humanos,

ya que en un entorno sumamente competitivo, los mismos pueden ser el elemento que
marcara la diferencia entre empresas. Resultó necesaria para desarrollar habilidades,
originar nuevos conocimientos y fomentar la cohesión de los trabajos en equipos. Además
sostuvieron que el personal que tiene una relación de calidad con sus directivos, obtenía un
mayor rendimiento, satisfacción y compromiso con la organización.
 Exceltur.Resúmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo

en España.2006.
Este libro habla sobre la gestión de los Recursos Humanos que debía partir de una
Estrategia de Personas debatida y acordada en las más altas instancias de las empresas y
entidades relacionadas con el sector, ya que en el contexto actual, posiblemente, no hay
otro ámbito tan determinante para reforzar esa competitividad diferencial a la que aspiraba
el conjunto del sector turístico. El rol de los directivos del sector turístico está cambiando
rápidamente y las habilidades de liderazgo debieron ocupar un primer plano en cualquier
organización. Es imprescindible que las organizaciones de este sector implementen
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13
programas integrales para el desarrollo del liderazgo de sus directivos. Un programa de

desarrollo integral de liderazgo organizacional que debió incluir programas de formación y
una serie de actividades coordinadas para el desarrollo de las habilidades del liderazgo.
 Lair Ribeiro. “La Comunicación Eficaz”. Brasil. 1992.
El autor relata la importancia de la comunicación y del lenguaje verbal y no verbal,

para el mejor desarrollo del ser humano en la vida social. Considera la aplicación de ciertas
técnicas para poder comunicarse mejor, y demuestra que el poder de comunicarnos para
influir en los demás es verdaderamente notable. También da a conocer la existencia de
ciertos factores que influyen en la creación de un contexto favorable para el éxito de su
acción comunicativa y de los elementos de la comunicación con gran poder de influencia
tales como la palabra, la fisiología y el tono de voz.
 William B. Werther Jr., Keith Davis. “Administración de Personal y Recursos

Humanos”.EEUU. 1991.
La edición de este libro brinda información acerca de los desafíos de la

administración de personal y del entorno. Los autores manifiestan que cuando los recursos
humanos se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimentan las
bases mismas de la producción económica de una sociedad.
 María Lucía Sosa Planells. “Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión de

los Recursos Humanos”. Argentina. 2013.
La autora aborda temas de índole sico-social relacionados al concepto de

Responsabilidad Social y la correcta gestión de Recursos Humanos dentro de una empresa
hotelera. También trata aspectos legales y de seguridad en el trabajo. Sus estudios tienen un
alcance espacial cubriendo las ciudades de Santa Fe y Santo Tomé, en una muestra de
hoteles de categoría tres estrellas.
 Fernando Bayón Mariné-Isabel García Isa. “Gestión de Recursos Humanos”.

España. 1997.
Este libro aborda los temas de la gestión de los recursos humanos como un
instrumento eficaz e imprescindible para la organización de la empresa, considera el valor
de dedicar a los Recursos Humanos, todo el cuidado y esmero que merece, para evitar un
declive incontrolable.
 Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”.Brasil.2011.
El libro trata la administración eficaz de los recursos humanos para el éxito de las
organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinámico y competitivo. Es una
responsabilidad administrativa y gerencial. El administrador debe tener una visión clara de
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
14
cómo enfrentar los asuntos relacionados con las personas, alineando los objetivos
personales con los objetivos organizacionales y, de esta manera, obtener una perspectiva
amplia del área de los Recursos Humanos, para alcanzar su éxito profesional y condujo a la
organización hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.
 LZC Imagen y Comunicación.“La estrecha relación entre Comunicación Interna y

Recursos Humanos”.Perú.2011.
La revista profundiza en el tema de la relación existente entre dos áreas importantes

dentro de las organizaciones: el área de Recursos Humanos y el área de Comunicación
Interna. Ambas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organización como
el clima laboral, afianzamiento de la cultura corporativa y la creación de espacios
informativos que promovieran entre los colaboradores, mayor conocimiento respecto de la
performance productiva y socio-ambiental de la empresa. La comunicación interna
transmite a cada miembro de la organización que su rol es importante y que con su labor
contribuye a que el negocio materialice su visión, misión y objetivos corporativos; mientras
que el departamento de Recursos Humanos tiene como principal función el desarrollo de
los trabajadores.
 Empresa gestión de recursos humanos. Level 1 -PEREDA, Santiago: Gestión de

recursos humanos por competencias-centro de Estudios Ramón Areces. Madrid.
1999.
El autor introduce al lector en la actividad principal de las empresas que funcionan

impulsadas por una serie de elementos que en economía se denominan factores de
producción. Cuando profundiza en el tema la cultura de la organización, afirma que dicha
cultura brinda dos posibles alternativas: la primera, determina a las personas, y por lo tanto,
la dirección de personal se cumple como un gasto dentro de la empresa; o, considera al
factor humano como un recurso. Cabe destacar que, cuando el factor humano se estima
como un recurso para la empresa, prima la perspectiva del valor que aportan las personas a
la organización y las retribuciones se fijan en relación con éste.
 Amaia Arribas Urrutia. “La comunicación interna para combatir la desinformación

dentro de la empresa”. España.
La autora destaca el papel importante que juega el departamento de comunicación

interna dentro de toda organización. Sostiene que su principal objetivo consiste en facilitar
las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso
de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización.
Urrutia considera que, para concretar el objetivo que persigue dicho departamento, se deben
tener en cuenta las funciones descendente, ascendente y horizontal. También remarca la
necesidad de aplicar una adecuada política de comunicación para alcanzar los objetivos
corporativos que la organización persigue.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
15
 José Luis Delgado Gutiérrez, M.A.“Importancia de la Capacitación en los Recursos

Humanos”.México.2000.
El autor remarca la importancia de la capacitación del personal en toda

organización, por considerar que la misma proporciona a los empleados las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. También, nombra los cuatro
pasos esenciales para un buen desarrollo de la capacitación dentro de los recursos humanos:
Evaluar las necesidades de capacitación; Establecer los objetivos de la capacitación;

Capacitar; Evaluar los resultados.
 Victoria Lauze. “La eficiencia de los Recursos Humanos en la empresa hotelera”.

Santa Fe. 2009.
En esta obra, la autora, aporta una nueva forma de comprender al empleado para
lograr su desarrollo personal y profesional en equilibrio con el logro de los objetivos
empresarios. Sostiene que su aporte es útil para las empresas que buscan transformarse para
alcanzar el camino del éxito a través del buen manejo de su personal, y se dirige a aquellos
que propulsan el cambio y se comprometen a concretar sus ideales, los de la organización y
los de la sociedad en que viven.
 Carlos Ongallo. “Manual de Comunicación-Guía para gestionar el conocimiento, la

información y las relaciones humanas en empresas y organizaciones”. Madrid.
2007.
El autor relata en su obra el efecto que tiene la comunicación interna dentro de las
organizaciones. Afirma que las investigaciones que se han llevado a cabo en muchos países
demuestran que desarrollo, comunicación y formación son conceptos y realidades
estrechamente unidos. Cualquier forma de mejora pasa por un proceso de formación y por
canales específicos de comunicación interna. Sostiene que no se puede dar un buen
desarrollo empresarial sin contar con una buena comunicación interna, dado que, los
cambios acelerados que se deben atravesar obligan a una permanente búsqueda y
actualización de conocimientos.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
16
CAPÍTULO ll
MARCO REFERENCIAL Y TEÓRICO
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
17
El presente capítulo cumple la función de adentrar al lector en el tema gestión de

Recursos Humanos (RRHH), en dónde se brindará una introducción a los orígenes y
evolución del área de los Recursos Humanos. Además se desarrollarán conceptos claves de
las técnicas utilizadas por el área de recursos humanos para su gestión, y la operación de las
variables que permitan más adelante, la obtención de información oportuna para la
resolución del problema planteado con anterioridad.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN
¿Cómo surge el área de Recursos Humanos dentro de una organización?
El área de RRHH, como lo expone el Dr. Idalberto Chiavenato, en su obra

Administración de Recursos Humanos, “…es una especialidad que surgió debido al
crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes remontan al siglo
XX, como consecuencia, del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el
nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y
las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales. Cuyo labor consistía en articular capital y trabajo, interdependientes
pero en conflicto…”1
Con el paso del tiempo, alrededor de la década de 1950, el nombre que llevaba
cambió para denominarse Administración de Personal, en dónde se buscaba administrar a
las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente.
En 1960, el concepto sufrió una nueva transformación debido a que la legislación

laboral había quedado obsoleta y las organizaciones iban creciendo en gran medida, al
asumir nuevos retos. De esta manera se consideraron a las personas como los recursos
esenciales, únicos e inteligentes para llevar a cabo los retos que debían enfrentar las
grandes organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito que las mismas esperaban.
A partir de la década de 1970 surgió el concepto de Recursos Humanos (RRHH).

Los mismos se basaban en el principio de que las personas debían administrarse por la
dirección de la empresa o por un área que se especialice en Recursos Humanos.
En la actualidad, “…con las nuevas características del tercer milenio, (globalización

de la economía, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rápidos e
imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni
1
Chiavenato, Idalberto. “Administración de recursos humanos”. Ed. Mc Graw Hill, novena edición. México.
2009. Pág. 2
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
18
recursos humanos ni personas; ahora administran con las personas. Eso implica tratarlas
como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y
decisión, de habilidades y competencias y no solo de capacidades manuales, físicas o
artesanales. Los individuos constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología…”2
En el año 2010, en Argentina, se vieron importantes desafíos en las áreas de

Recursos Humanos de siete hoteles de la ciudad de Buenos Aires: Savoy, Conquistador,
Loi Suites, Pestana, Hilton, Regal, Faena y Panamericano. Los referentes de recursos
humanos de cada uno de los hoteles se reunieron en el Hotel Panamericano para conversar
sobre los proyectos que estaban llevando adelante y los desafíos de la gestión para ese año.
Yemima Perera de LOI Suites (que cuenta con 5 hoteles, y 450 empleados) es
responsable de administración y comentó como se estaba armando su departamento de
recursos humanos, en donde sus empleados pasaron del sindicato de comercio a
gastronómicos. Por su parte, Soledad Martino del área de recursos humanos del hotel
Faena, comentó en dicha reunión que tienen una planta estable y efectivizan a la gente
después de 6 meses como eventuales. Además, consideró importante resaltar que lo
principal es cuidar de la atención al cliente, y por ello, el hotel posee una serie de categorías
para focalizarse en el servicio que otros hoteles no tienen, como Lobbyst, que es una mujer
que abre la puerta en lugar del bellboy. También cuentan con un experience manager que
cumple las funciones de orientador, guía de turismo, organizador de tours, entre otras
tareas. Estas dos categorías las tienen fuera de convenio. En el 2010 le han dado mucha
importancia a la parte blanda de la gestión, ya que en los últimos 4 años se han abocado a la
administración. Las cuatro personas del equipo de Recursos Humanos, preparan y dictan
cursos de capacitación para la línea media sobre ausentismo, sanciones y derecho laboral.
Además, realizan cross training para que entre las áreas se conozcan como funcionan, algo
fundamental en hotelería que se basa en la buena operatividad.
Alberto López del hotel Savoy, luego de un importante cambio en la alta dirección,
quiso empezar a realizar acciones de motivación e integración. “…Queremos crear
pequeñas acciones que generen algo bueno en la gente…”3
El Hotel Panamericano redujo su área de Recursos Humanos para hacerla más

eficiente en lo que va del año y según Ricardo Bernacchi, Director de Recursos Humanos,
esperaron ver como impactó en las ventas "el efecto Europa" el resto del año.
El área de Recursos Humanos del hotel Hilton trabaja fuertemente en todo lo

relacionado con employee relations: festejan el Día del Amigo, el Día del Niño para
2
Chiavenato,Idalberto. “Administración de recursos humanos”. Ed Mc Graw Hill,novena edición.
México.2009.pág 2
3
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7194-argentina-desafios-de-las-areas-de-rrhh-de-hoteles-
en-2010.html. 29 de mayo de 2014
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
19
familiares de los empleados, desayunos con el Gerente General, y el plan de capacitación

anual que cuenta con una capacitación corporativa, técnica, programa de idiomas y
capacitación para mejorar las habilidades de comunicación. Además brindan un curso de
ontología del lenguaje para mandos medios y realizan cursos de la HT (Desarrollo y Diseño
Web) que, según Karina Lormant, Gerente de Capacitación, son sin cargo y tienen muy
buen nivel. También realizan salidas outdoor para mandos medios. Salen un día entero al
Club de Amigos, y llevan a cabo juegos al aire libre que sirven para consolidar las
relaciones interpersonales. De la misma manera, para fomentar el cuidado de la salud, se
realiza la semana de la salud en un salón del hotel, con la participación de oculistas,
nutricionistas, dermatólogos, entre otros profesionales, con el propósito de brindar sus
servicios a cualquier empleado que desee pasar por una revisión.
Por su parte, Mercedes Giacone del hotel Regal (104 empleados), se ocupó de
efectuar acciones novedosas de motivación e integración tales como: salidas con mandos, el
empleado del mes (que gana un voucher para comprar en Falabella), festejos de
cumpleaños y aniversarios. Tienen una actividad donde cada jefe de departamento presenta
pautas de ahorro para el hotel. A fin de año cada uno hace una presentación y el
departamento ganador, tiene un día libre, un desayuno con el Gerente general y un voucher
de Falabella.
En el hotel Conquistador, su gerente de Recursos Humanos, Daniel del Castillo,

sostuvo que les gustaría cambiar la cultura de trabajo, y por ello han revalidado una
encuesta de clima.
En el caso de la Ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categoría cuatro estrellas, en

los que, si bien, deberían tener un área de Recursos Humanos que maneje las cuestiones
referidas al personal, a los directivos y a la organización como un todo, la mayoría carece
de una. Por eso resulta importante conocer si dichos hoteles, particularmente el Hotel Río
Grande (sobre el que se basa dicha investigación) considera la importancia de incorporar
dicha área o, en su defecto, reunir las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre
la gestión de los Recursos Humanos para un mejor manejo de su personal a cargo.
CONCEPTUALIZACIÓN
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
“…Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeños…”4
4
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf. 1 de junio de 2014
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
20
“…Esta área de estudio se formó sobre la base de la fusión de diversas teorías de la

gestión científica, del trabajo social y de la psicología industrial en la época de la primera
Guerra Mundial y ha experimentado una evolución considerable desde entonces.
Actualmente, se centra en las técnicas de organización del trabajo, la contratación y la
selección, la evaluación del rendimiento, la formación, la mejora de las cualificaciones y el
desarrollo de la carrera profesional, así como la participación directa de los trabajadores y
la comunicación. La gestión de recursos humanos se ha propuesto como alternativa al
“fordismo”, el tipo de producción tradicional basada en la cadena de montaje, en el que los
ingenieros se ocupan de la organización del trabajo y las tareas asignadas al personal se
dividen y circunscriben específicamente…”5
El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien aceptados, provocaron conflictos a

los pocos años de su puesta en funcionamiento, ya que aumentaron rápidamente la
monotonía y la fatiga industrial. La aplicación práctica de las ideas de Taylor causó una
importante crisis en la industria norteamericana, lo que la llevó a buscar nuevos métodos
como la música ambiental y los descansos, con el fin de hacer el trabajo más humano,
menos monótono y reducir, de esta manera, la fatiga y el descontento. En este contexto, se
produjeron las famosas experiencias de Elton Mayo que revolucionaron la concepción que
se tenía hasta el momento sobre los recursos humanos.
De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extrajeron las siguientes

conclusiones:
 Existen otros incentivos al margen de los materiales.

 La atención y la consideración de la empresa hacia el trabajador es algo
fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta
emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el
clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad.
ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Luis Puchol afirma que la escuela de los Recursos Humanos nació hacia 1960, quizá
a partir de la publicación del libro de McGregor ``El lado humano de las empresas´´
(McGrawHill, 2006). Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan relevantes
como Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros.
5
Trebilcock,Anne. “Relaciones Laborales y Gestión de Recursos Humanos”. Enciclopedia de Salud y
Seguridad en el Trabajo, tercera edición .España.2001. pág 21.3
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
21
El nuevo enfoque de estos autores subrayó de forma esencial la influencia de la

motivación en la conducta humana; se crearon diversas teorías para analizar distintos
aspectos del comportamiento de los trabajadores con el objetivo de conseguir motivarlos;
siendo una meta de la política personal en las empresas.
“…Puchol opina que tanto las escuela de relaciones humanas como la de recursos
humanos constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo, por lo que
podrían refundirse en una sola…”6
EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO

PROCESO
LOS PROCESOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS
El área de RRHH tiene un importante efecto en las personas y en las organizaciones.

“La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y
orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas-es
decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la organización- es un aspecto
crucial en la competitividad organizacional”7
Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar,

retener, desarrollar y evaluar a las personas.
El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos: integración,

organización, retención, desarrollo y control de personas. Los mismos, se encuentran
íntimamente interrelacionados e interdependientes ya que, por su interacción, todo cambio
en uno de ellos repercute en los demás.
En una visión de sistemas, los cinco procesos se consideran subsistemas de un

sistema mayor. Forman un proceso global y dinámico mediante el cual se capta y atrae a las
personas, se las integra a sus tareas, retiene en la organización, y se les desarrolla y evalúa.
De igual modo, cabe destacar que los subsistemas varían de acuerdo con la organización y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son muy
variables, y, aunque interdependientes, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una
determinada dirección no significa que los demás sigan la misma dirección.
6
Puchol, Luis. “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, citado por “Empresa y gestión de recursos
humanos. Ed McGrawHill.
7
Chiavenato,Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed McGrawHill, novena edición. México.
2009.pág 100
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
22
EL CARÁCTER MULTIVARIADO DEL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS
“El área de RRHH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología
industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho
laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistemas, informática,
entre otros”8
Los asuntos tratados por el área refieren a aspectos tanto internos de la

organización (enfoque introvertido del área de RRHH) como externos o ambientales
(enfoque extravertido del área de RRHH).
Entre las técnicas utilizadas en el ambiente interno de la organización se encuentran:
 Descripción y análisis de puestos

 Valuación de puestos
 Capacitación
 Evaluación del desempeño
 Plan de vida y carrera
 Plan de prestaciones sociales
 Política salarial
 Higiene y seguridad
 Otros
Mientras que las utilizadas en el ambiente externo son:
 Estudio del mercado del trabajo

 Reclutamiento y selección
 Investigación de salarios y prestaciones
 Relaciones con los sindicatos
 Relaciones con entidades de formación profesional
 Legislación laboral
 Otros
8
Chiavenato,Idalberto. “Administración de Recursos Humanos. Ed McGrawHill, novena edición. México.
2009.pág 96
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
23
Se debe dejar en claro que hablar de Administración de Recursos Humanos es

distinto de hablar de Gestión del talento de los mismos.
El Licenciado Haroldo Herrera, Coach en Gestión del Talento Humano, sostiene

que “…hay una diferencia trascendental entre ambos enfoques; mientras que la
Administración de Recursos Humanos se fundamenta en el pasado de los colaboradores,
otorgándole valor al currículum, la solicitud de empleo, la entrevista y las referencias
laborales/personales; la Gestión del Talento Humano, se basa en el futuro de las personas,
en sus aspiraciones, en sus objetivos y en sus propósitos…”9.Por esta razón, la
Administración de Recursos Humanos debe llevar a cabo una importante transformación
que le permita migrar a la Gestión del Talento Humano, cuyo fundamento es el potencial de
los colaboradores. Las organizaciones contemporáneas tienen que contratar colaboradores
cuyo talento y potencial esté centrado en propósitos que puedan alinearse con la visión de
la organización.
POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN
Félix Fernández, jefe de la división de Coordinación de la Cooperación al
Desarrollo del Servicio Europeo de Acción Exterior (SEAE), define a las políticas de
comunicación como "…Series de principios y normas establecidas para orientar el
comportamiento de los sistemas de comunicación". Las políticas de comunicación de las
organizaciones se adoptan sobre la base de su estructura organizativa, simbólica o
representativa y en coordinación con la toma de decisiones…”.10
Resulta imprescindible conocer que “…una política adecuada es esencial para el

buen funcionamiento de la organización, ya sea porque alinea y marca las reglas para todos
sus directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas
normas como la ISO9001 (Calidad), la ISO14001 (Medio ambiente) y OHSAS18001
(Seguridad y salud)…”.11
9
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-
humano.htm . 1 de junio de 2014
10
F. FERNÁNDEZ. “Relaciones internacionales y medios audiovisuales”, citado por Martín Díez, María
Antonia en http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002mamartinoctubre5208.htm .
11
http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-
politicas/ . 5 de junio de 2014
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
24
¿Por qué contar con una política de comunicación?
Es importante contar con una política de comunicaciones porque las personas que
están vinculadas con la organización, encontrarán en ella un sustento ético, lo cual
repercutirá en la confianza que dichas personas tengan hacia la compañía, su gestión y los
servicios o productos que realiza. Además, con la política se puede determinar la selección
del personal a través de competencias comunicativas y compromiso con los valores que
establece la organización. Una compañía no aprueba un valor cuando ella en sí misma no
está dispuesta a cumplirlo, la política de comunicación fracasa o alguno de sus valores,
cuando no se ponen en práctica. Por eso, lo ideal es que la empresa y los trabajadores se
encaminen hacia la misión y visión establecida para alcanzar los objetivos.
Entre los valores asociados a la política de comunicación se destacan:
 Transparencia
 Participación
 Respeto
 Veracidad
 Diligencia
 Colaboración
Administrar por políticas

“…Como evolución administrativa a los que conocieron las organizaciones como
administración por objetivos, el management establece el paso de administrar por medio de
políticas. De esta forma una vez establecidos los objetivos de la organización se deben
establecer las reglas de juego para alcanzar dichos propósitos. Es allí donde aparece la
política de comunicación como mediador de las relaciones entre los miembros de la
organización y la estructura de la misma…”12
Dentro de la política de comunicación se establece cómo espera la organización que

se lleven a cabo las tareas, pero no desde el punto de vista operativo como sería un manual
de funciones o la descripción de una tarea o proceso, sino como los parámetros que deben
tener en cuenta las acciones de comunicación con el fin de mantenerse dentro de un rango
que además identifique la organización y le permita diferenciarse de otras.
12
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
25
Al establecer dicha política en la organización, la misma alcanza su fundamento en

objetivos con altos niveles de empowerment (proceso por el cual se aumenta la fortaleza
espiritual, política y social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar
cambios positivos de las situaciones en las que viven), en donde las redes de trabajo
realizan sus labores dentro de los mismos parámetros de acción.
“…Es pasar de la gerencia que dirige y administra de la era industrial (Dice qué se
debe hacer y cómo hacerlo operativamente hablando) a la gerencia de la información donde
si bien la gerencia ordena, es quien ejecuta el que administra (La gerencia dice qué espera
lograr y quien ejecuta tiene la libertad de establecer cómo lograrlo). Es decir, es el cambio
del management del siglo XXI del control impositivo descendente, a la responsabilidad
auto-controlada de las estructuras planas y en red...”13
La política de comunicación debe además aportar a que la interacción de los

miembros de la organización y las diferentes partes que la componen se realice de una
forma dinámica pero direccionada facilitando la competitividad y la innovación.
Elementos que debe tener una política de comunicación:
 Ser planteada de forma clara y sencilla, con el fin de obtener su aplicación práctica
con facilidad.
 Ser apoyada por el compromiso de la gerencia, con el fin de generar un acuerdo
para su cumplimiento por parte de todos los miembros de la organización.
 La carencia de una política incide en el clima organizacional. Su inasistencia genera
insatisfacción en los trabajadores que se sienten poco valorados, además da lugar a
que se generen situaciones de maltrato que al no tener un punto de referencia para
ser controlado, puede convertirse en parte de la cultura organizacional.
¿Cómo implementar la política de comunicación?

´´…La política de comunicación requiere de un plan para darlo a conocer y hacerlo
operativo, es decir hacer que se convierta en acciones concretas por parte de los miembros
de la organización. Esta implementación requiere de una programación en donde se señalen
acciones, responsables y metas a cumplir de una manera breve pero con suficiente detalle
para que su puesta en escena se facilite…´´.14
13
14
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
26
Si bien existe una forma de llevar a la práctica una política de comunicación dentro
de la organización, se encuentran dos posibles obstáculos en el camino para su aplicación:
 Líderes abusadores: que consideran que al aplicar la política serán puestas al

descubierto sus prácticas de maltrato. ¿Cuál es la solución? Formar en competencias
comunicativas y gerenciales a esos líderes para que se superen a sí mismos.
 Falta de claridad en los objetivos corporativos y en cómo se espera que quienes

integran la organización los alcancen. ¿Solución? Aclarar los objetivos que persigue
la organización y luego construir las reglas de juego para alcanzarlos.
Recordar: “…Las políticas de comunicación están encaminadas a orientar la forma

y el desarrollo de los diversos medios de información al igual que en el perfeccionamiento
de la cultura y los valores organizaciones de las empresas, con el fin de aumentar la
competitividad y el buen desempeño laboral…”15
A continuación se presentan los conceptos clave de las técnicas tratadas por el área
de RRHH, según Idalberto Chiavenato, que refieren tanto a aspectos internos de la
organización como externos o ambientales con el propósito de lograr una mejor
comprensión del lector:
Descripción de puestos. “…Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la
organización. Cabe destacar que un puesto se define como una “unidad de la organización
que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y lo distinguen
de los demás puestos. Dichas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que
desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen
al logro de los objetivos de una organización…”16. Una vez efectuada la descripción, le
sigue su correspondiente análisis de puestos. Dicho análisis consiste en un “…estudio que
determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su
adecuado desempeño…”17. En otras palabras, se analiza el puesto en relación con los
requisitos que se le imponen a su ocupante.
15
16
Chruden, J. Herbert y Sheridan Jr.,Arthur W., “Personal Management”, citado por Chiavenato, Idalberto en
“Administración de Recursos Humanos”. McGrawHill
17
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed. McGraHill, novena edición. México.
2009. Pág.190
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
27
Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención
de información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas.
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto, el análisis estudia y
determina todos los requisitos que el puesto exige.
Con respecto a la valuación de puestos, se define a la misma como un “…Proceso

para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efectos de clasificarlos por orden de
18
categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración…” . Para que el
lector llegue a una mejor comprensión de la definición también se puede decir que la
valuación trata sobre el precio que tiene el puesto. Como el mundo cambia, las personas y
las organizaciones también lo hacen, por eso los puestos no deben dejarse de lado sino que,
deben revaluarse constantemente.
Al hablar de capacitación en el área de los RRHH, la misma es definida como un

“…Proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos…”19.
Se debe comprender también que, la capacitación del personal dentro del hotel está
acompañada de un reclutamiento y selección previa para marcar la diferencia entre la
competencia. Por esta razón, el autor define al reclutamiento, como el “…Conjunto de
técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organización…”20.Tanto el reclutamiento como la
selección de personal deben ser considerados dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organización.
La tarea de reclutamiento atrae, mediante la selectividad, a los candidatos con

requerimientos mínimos para el puesto, mientras que la selección se ocupa de escoger
entre los candidatos reclutados, a los que mejor se adecuen al puesto.
OPERACIONALIZACIÓN
Esta instancia permitió conocer las variables que contenía cada objetivo específico
para determinar qué aspectos iban a ser investigados luego a través de las técnicas de
18
British Institute of Management. “Job Evaluation”, citado por Chiaventato, Idalberto en “Administracción
de Recursos Humanos”. McGrawHill
19
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed. McGrawHill, novenas edición. México.
2009.Pág 322
20
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” Ed. McGrawHill, novena edición.
México.2009. Pág 144
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
28
recolección de datos correspondientes. Cabe destacar que las variables mencionadas a

continuación, surgieron de los objetivos planteados y están acompañadas por sus
respectivas dimensiones, indicadores y categorías.
Con respecto al primer objetivo del trabajo de investigación, que consiste en

“Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la empresa”,
las autoras detectaron la variable acciones de motivación laboral. A su vez, las dimensiones
que surgieron de la misma fueron: asignación correcta de puestos, participación en la
toma de decisiones (participación alta, mediana, y baja), delegación de tareas, beneficios
por el trabajo realizado, instauración de políticas flexibles.
En cuanto a los indicadores, para la variable acciones de motivación laboral en la

dimensión asignación correcta de puestos, el indicador es selección correcta del personal y
su categoría definición del perfil del puesto a ocupar.
En la dimensión delegación de tareas, se presentó el indicador información

brindada por el personal a los directivos para la solución de problemas internos,
acompañado de la categoría consideración de directivos en los aportes que ofrezca su
personal a la organización.
En la dimensión beneficios por el trabajo realizado, surgió el indicador

reconocimiento por la tarea bien realizada, acompañada de la categoría premios al
personal. Y por último, en la dimensión instauración de políticas flexibles, se manifestó el
indicador cantidad de políticas necesarias y la categoría compromiso de la gerencia para
su aplicación.
El ámbito de análisis a observar es el desempeño de los empleados dentro del

establecimiento, ya que las unidades de análisis que las autoras pretenden tomar son los
empleados y el establecimiento, debido a la necesidad de conocer su experiencia laboral en
el hotel.
En el caso del segundo objetivo específico que consiste en:“conocer la relación

existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicación dentro de la
organización”, se detectó la siguiente variable: relación entre directivos y empleados,
conducida por las siguientes dimensiones: motivación, orientación, compromiso,
pertenencia a la organización, productividad.
Para la variable relación entre directivos y empleados, en la dimensión motivación,

surgió el indicador reconocimiento de la capacidad personal, junto con su categoría
participación en la toma de decisiones.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
29
Con respecto a la dimensión orientación, surgió el indicador intervención de

directivos para la ubicación del personal, acompañado de la categoría compromiso de la
gerencia.
En la dimensión compromiso, se manifestó el indicador desempeño correcto de

funciones, seguido de la categoría responsabilidad de directivos y personal en su
desempeño laboral.
La dimensión pertenencia a la organización, está acompañada por el indicador

información brindada por el personal a la organización, y su categoría reconocimiento de
la información brindada por parte de directivos.
Para el tercer objetivo específico que consiste en: “evaluar políticas de

comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada empleado”, las autoras detectaron
la variable políticas de comunicación, acompañada de la dimensión planes para hacerlas
operativas y el indicador cantidad de normas y principios definidos. Además, su categoría
aplicación de dichas normas y principios.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
30
CAPITULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
31
En el presente capítulo se desarrollaron aspectos propios del tipo de investigación

que se llevó a cabo, su alcance y su método, así como también, las técnicas e instrumentos
utilizados en la recolección de la información del tema en estudio, y las correspondientes
unidades de análisis. Todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigación
y alcanzar los objetivos planteados en su comienzo.
La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de

datos estuvo fuertemente influenciada por las experiencias y prioridades de los
participantes. Dicha investigación, sirvió para estudiar cómo se manifiesta la gestión de
recursos humanos en el hotel Río Grande de la ciudad de Santa Fe, con el propósito de
conocer si la dirección del establecimiento consideraba la necesidad de implementar un
área que se encargara del personal que trabaja en el mismo, como también de sus directivos
a la hora de delegar funciones, en cuestiones tales como contratación, formación,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. Además
se destacó la importancia de evaluar políticas de comunicación, de modo que sus clientes
también percibieran el cambio organizacional y una mejora en el servicio brindado.
La recolección de datos de este enfoque cualitativo consistió en la obtención de

perspectivas y puntos de vista de los empleados y directivos que formaban parte de la
organización. Se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos: observación
estructurada, entrevistas estructuradas cerradas, interacción e introspección con los equipos
de trabajo del hotel y directivos, cuestionarios.
CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
Acciones de motivación y compromiso laboral

Las técnicas que se utilizaron para analizar las acciones tendientes a motivar y
comprometer a los empleados con la empresa son de tipo cualitativa, a saber: observación
estructurada y entrevistas estructuradas cerradas, utilizando un cuaderno de notas.
Se utilizó la observación estructurada por ser una herramienta que permite apelar a
procedimientos más formalizados para la recopilación de datos, estableciendo de antemano
qué aspectos se han de estudiar. En primera instancia, las autoras intentaron familiarizarse
con el área de estudio, contactándose con los empleados del hotel (tres recepcionistas, cinco
mozas, seis mucamas y ocho encargados del área cocina/restaurante). De esta forma se
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
32
determinó como era el clima laboral en el cuál desempeñaban sus funciones. Cabe destacar,
que las autoras tuvieron la posibilidad de efectuar pasantías en el establecimiento lo que les
sirvió de experiencia para llevar adelante la investigación.
La observación dentro del campo de estudio fue activa y se desarrolló en equipo ya

que, dicha técnica, permitió conocer la vida de un grupo de trabajo en particular, logrando
captar no solo los fenómenos u objetivos manifiestos, sino también el sentido subjetivo de
muchos comportamientos sociales. Las autoras se integraron al grupo y observaron los
hechos tal como se fueron presentando.
Del mismo modo, utilizaron el tipo de entrevista estructurada cerrada, realizada

sobre la base de un formulario previamente confeccionado y normalizado, a través de una
lista de preguntas, que permitió a las autoras conocer cuál era la relación de los empleados
con sus directivos, con el propósito de analizar las acciones que permitan motivar y
comprometer a los empleados con la empresa. (ver Anexo 1-Cuestionario dirigido al
personal)
Comunicación entre partes
En el caso del segundo objetivo de la investigación, que consistió en conocer la

relación existente entre directivos y empleados del hotel, las autoras organizaron diferentes
encuentros con el personal del mismo, incluyendo no solo aquellos que trabajaban en el
hotel, sino también quienes ya habían sido desvinculados de la empresa; con la intención de
saber cómo era el vínculo con sus superiores en el lugar de trabajo. Cabe destacar que el
personal participó de entrevistas estructuradas cerradas, debido a que fue una herramienta
que aportó a la investigación, los datos que las autoras consideraban relevantes para
resolver el objetivo. (Ver Anexo 1)
En el caso de los directivos, se utilizó un breve cuestionario que contenía preguntas

de hecho, sobre temas referidos al trato que tenían hacia sus colaboradores y de esta forma,
saber con mayor exactitud el desempeño de ellos a la hora de proceder en los mandatos.
Además se emplearon preguntas de opinión, para conocer si son accesibles con su personal,
a la hora de atender las necesidades que comprometían a éstos. Ver Anexo 1.
El uso de dicha técnica, facilitó la comprensión de las autoras sobre la relación entre
los entrevistados y su personal a cargo.
Evaluación de políticas de comunicación
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
33
Para resolver las cuestiones que refieren a la evaluación de políticas de

comunicación se utilizó la herramienta del cuestionario a los directivos, es decir, un listado
de preguntas lógicamente ordenadas para examinar si la organización contaba con políticas
de comunicación que le permita mejorar el desempeño laboral de sus empleados, así como
también la relación existente entre ellos (al formar equipos de trabajo) y con sus superiores.
Dicho cuestionario consistió en una serie de preguntas cerradas que permitieron que el
encuestado responda sí –no -no sabe/ no responde. (Ver Anexo 2- Cuestionario dirigido a
directivos).
Con respecto al tipo de preguntas que se formularon para la elaboración del

cuestionario se presentaron: preguntas de hecho, para saber si los directivos conocen la
importancia de incorporar políticas de comunicación dentro de la organización; preguntas
de acción para conocer si en algún momento tuvieron dificultades con el manejo de su
personal, por necesidad de principios y normas que marcaran las reglas dentro de la
empresa y, por último, preguntas de intención, para evidenciar si los directivos se
comprometerán en un futuro a incorporar ,dentro de su organización, dichas políticas que le
permitan a los empleados encontrar un sustento ético que se vea manifestado en la
confianza hacia la compañía y hacia sus directivos.
El cuestionario que se utilizó tuvo la particularidad de llegar a un mayor número de

personas en un menor tiempo, lo que permitió a las autoras mayor rapidez en la obtención
de datos.
Aplicación de un manual de orientación

Una vez reunida la información necesaria, proveniente del análisis e interpretación
de datos obtenidos, a través de las entrevistas y cuestionarios que se realizaron, se resolvió
diseñar la propuesta.
A su vez, se convocó a observadores externos al Hotel Río Grande, tales como: el

gerente de Recursos Humanos del Hotel Holiday Inn (Leonardo Leiva), la Encargada del
área de Recursos Humanos del Hotel Maran Suites & Towers de la Ciudad de Paraná
(Berta Goldbarg), Jefa de front desk de Puerto Amarras Hotel & Suites (Lucila del Sastre) y
técnica en Administración Hotelera Lucia Sosa Planells. De esta forma se procedió a
realizar una comparación de opiniones y puntos de vista de los diferentes actores.
Frente a las falencias que se encontraron en las entrevistas y, respaldados por las
sugerencias de dichos observadores externos, se dispuso a llevar a cabo, una propuesta
tentativa basada en resolver dicha problemática. Las autoras, propusieron al hotel, la
aplicación de un manual de orientación, basado fundamentalmente en la comunicación que
beneficiaría a las partes intervinientes, a saber: directivos y empleados. Para ello, utilizaron
la prueba por opinión, en dónde se esperaba conocer si los directivos advirtieron la
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
34
importancia de incorporarlo dentro de su establecimiento. De esta manera, el lector podrá

tomar conocimiento sobre la importancia de la comunicación interna dentro de una
organización. Dicho modelo propuesto, detalla los principios de servicio de la empresa,
políticas y objetivos, organización y estructura del hotel junto con sus distintas funciones; a
su vez trata los siguientes temas relacionados con la comunicación interna tales como:
 Qué son los Recursos Humanos

 Los procesos en la gestión de persona
 Necesidad de la comunicación interna dentro de la organización
 Concepto y Tipos de comunicación interna
 Utilidad de la comunicación interna
 Principales causas de una defectuosa comunicación interna
 La información en las organizaciones
 Herramientas de comunicación interna
 Organigrama y estructura
 Selección de personal
 Capacitación
 Evaluación de desempeño
 Motivación
 Modelo de Encuesta aplicado sobre los empleados del hotel
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
35
CAPÍTULO IV
“ACCIONES DE MOTIVACIÓN Y
COMPROMISO LABORAL”
Y
“COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES”
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
36
En este capítulo se exponen los resultados del primer y segundo objetivo que se
plantearon las autoras al momento de comenzar la investigación, debido a la estrecha
relación que guardan entre sí.
Como se ha explicado en el capítulo anterior, este apartado tiene un contenido

cuantitativo- cualitativo puesto que cada resultado que arrojó el estudio es representado a
través de gráficos y posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la información
obtenida.
Encuesta a los empleados del Hotel Río Grande de la

Ciudad de Santa Fe
La encuesta se realizó a través de mails, telefónicamente y personalmente a 22

empleados que formaron parte del Hotel Río Grande de la ciudad de Santa Fe, durante el
mes de agosto y principios de septiembre.
Relevamiento datos personales de los empleados

1) Sexo
Sexo Cantidad
FEMENINO MASCULINO
femenino 17
masculino 5
Total 22
23%
77%
La población encuestada manifiesta un desequilibrio entre la cantidad de mujeres y

hombres que trabajan en el hotel. Se observa que gran parte del personal (un 77%
aproximadamente) está conformado por mujeres y que un porcentaje inferior del 23%
corresponde a los hombres.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
37
2) Estado civil
Estado 5%
Civil Cantidad
Soltero 13
casado/a 8 SOLTERA
viudo/a 1 36% CASADO/A
Total 22 59% VIUDO/A
En cuanto al estado civil del personal, se observa que el 60% del total es soltero,
cerca de un 36% casado y sólo un pequeño porcentaje viudo, que corresponde a una sola
persona. A su vez, se puede observar que aproximadamente la mitad del total, poseen
cargas familiares.
3) Área en la que se desempeña

Área en que se
desempeña Cantidad RESTAURANTE
Restaurante 9 18%
Recepción 3 RECEPCIÓN
41%
Habitación 6
Cocina/cafetería 4 HABITACIÓN
27%
Total 22
COCINA/CAFETE
14%
RÍA
En el gráfico puede observarse que la mayor cantidad de personas que trabajan en

las áreas que están en permanente contacto con el huésped, son las áreas de restaurante y
habitaciones, con un 42% aproximado en el restaurante y un 30% en habitaciones; sin dejar
de mencionar el área de recepción que cuenta con un 14%.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
38
4) Edad
Edad Cantidad
21-24 7
25-34 10
23%
35-44 5 32%
21-24
Total 22
25-34
35-44
45%
En cuanto a las edades del personal, la mayor parte de los empleados (46%
aproximadamente) tienen una edad media que oscila entre los 25 a 34 años. Se encuentra un
porcentaje menor (33%) de personal con edades que oscilan entre los 21 a 24 años y un
porcentaje inferior de empleados con más experiencia, en donde presentan edades de entre
los 35 años a los 44 años. Con esto se puede interpretar que el hotel, busca personas
jóvenes con vocación de servicio y flexibilidad, especialmente para los horarios de trabajo,
dado que en la actividad hotelera no existen los fines de semana, ni feriados
5) Estudios
Estudios Cantidad
4%
primario completo 3 PRIMARIO
secundario completo 14 14% COMPLETO
terciario completo 4 18% SECUNDARIO
Universitario 1 COMPLETO
Total 22 TERCIARIO
COMPLETO
64% UNIVERSITARIO
La mayor parte de los empleados manifestaron haber terminado el secundario;

observando un menor porcentaje que habían finalizado sus estudios terciarios y solo un 4%
poseía título universitario. Los mismos expresan interés en ampliar sus conocimientos
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
39
continuamente. Asimismo, un número reducidos se encuentra imposibilitado en finalizar

sus estudios por temas laborales, económicos y familiares.
6) Conocimientos previos al puesto a ocupar
Conocimientos SI NO
previos Cantidad
Si 13
No 9 41%
Total
22 59%
Al informar sobre los conocimientos previos del puesto a ocupar, el 60%

aproximadamente del total del personal, manifestó contar con los mismos antes de ingresar,
siendo un porcentaje menor del 40% el que no poseía la experiencia y conocimientos
necesarios para ocupar dicho puesto.
7) Relación con directivos

Relación con los
0%
directivos Cantidad
Excelente 0
Bueno 10 EXCELENTE
36%
Regular 4 46% BUENO
Deficiente 8 REGULAR
Total 22
DEFICIENTE
18%
Aproximadamente el 50% del total del personal considera que la relación con sus
directivos es buena. Mientras que un porcentaje cercano al 40% afirmaron que es deficiente
y un 18% sostuvieron que la relación es regular.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
40
8) Es conveniente más personal en cada sector:
Personal en cada
SI NO
sección Cantidad
Si 16
No 6
Total 22 27%
73%
El 70% del personal cree conveniente incorporar nuevos empleados al sector,

mientras que un 30% restante opina lo contrario. Dichos porcentajes revelan que es posible
que se necesite más personal por una sobre exigencia de trabajo de sus empleados.
9) La empresa brinda un plan eficiente
Salud Eficiente Cantidad

Si 4
No 18 18%
Total 22
Si
No
82%
El mayor porcentaje de personal afirma que no cuenta con un plan de salud eficiente
que los respalde a ellos y a sus familiares. Solo el 20% manifestó estar conforme con el
mismo.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
41
10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas:
Pruebas realizadas Cantidad

Hoja de solicitud 3
Examen médico 0
Referencias 0
Test psicológicos 0
Entrevistas personales 4
Hoja de solicitud + Entrevistas
personales 8
Hoja de solicitud + Examen médico +
Entrevistas personales 5
Hoja de solicitud + Test + Entrevistas
personales 1
Examen
médico+Referencia+Entrevistas
personales 1
Total 22
8
8
6 5
4
4 3
2 1 1
0 0 0
0
Respecto a las pruebas realizadas al ingresar al Hotel Río Grande, se observó que 8
del total de 22 empleados habían completado hojas de solicitud de empleo, acompañadas de
entrevistas personales; y 5 de ese mismo total habían realizado (además de las hojas de
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
42
solicitud y entrevistas personales) un examen médico para su seguridad. Del mismo modo,
4 empleados pasaron por entrevistas personales únicamente y 3 restantes solamente
presentaron hojas de solicitud.
También se presentaron dos casos particulares: en el primer caso, un empleado

había completado, además de la hoja de solicitud, un test psicológico seguido de una
entrevista; y en el segundo caso, un empleado que, además de pasar por un examen previo,
contaba con referencias y se le realizó una entrevista personal. Cabe mencionar que durante
el momento de entrevista laboral, solamente 2 personas del total presentaron la libreta de
sanidad al establecimiento hotelero.
11) La empresa realiza despidos con frecuencia

Despidos 25
22
Frecuentes Cantidad
Si 22 20
No 0
15
Total 22
10
5
0
0
Si No
Dicho gráfico presenta la particularidad de que el 100 % del personal coincide con
su respuesta, referida a los despidos que realiza la empresa con frecuencia.
12) ¿Fomenta compañerismo y unión la empresa?
Compañerismo Cantidad 9%
Si 2
No 20
Si
Total 22
No
91%
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
43
De las personas encuestadas, aproximadamente el 91 % del total, consideran que la

empresa no fomenta el compañerismo y la unión en equipo. Solo el 9% afirma que la
empresa fomenta lo interrogado.
13) ¿Qué mención merece tu superior inmediato?

Relación con su
superior Cantidad
persona accesible 7 PERSONA
temas de trabajo 9 27% 32% ACCESIBLE
es difícil 6 TEMAS DE
Total 22 TRABAJO
ES DIFICIL
41%
El gráfico muestra que alrededor del 45% del total de colaboradores considera que
su superior, a la hora de tener que acudir a él por necesidades que surgen de forma
imprevista, es una persona que manifiesta su presencia únicamente para tratar temas de
trabajo; que no abarcan cuestiones referidas al bienestar del personal para su mejor
desempeño. Asimismo, un porcentaje aproximado del 35% sostiene que su superior es una
persona accesible y el 30% restante opina que su jefe es difícil de tratar.
14) ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte

de compañeros y jefes?
Reconocimiento Cantidad
Si 4
No 18 18%
Total 22 Si
No
82%
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
44
Gran parte del total del personal sostiene que no reciben un justo reconocimiento del
trabajo realizado por parte de sus compañeros y superiores; existiendo un 20% que
manifiesta recibirlo.
15) ¿Considera que el ambiente de trabajo es agradable?
Ambiente agradable Cantidad

Si 8
No 14
Total 22
36%
SI
NO
64%
Con respecto al ambiente agradable de trabajo, cerca del 70% del total de
colaboradores sostiene que dicho ambiente no es favorable y solo el 30% restante considera
que el ambiente no presenta inconvenientes para desarrollar sus actividades. Los resultados
permiten demostrar que para que un trabajador rinda, y alcance todo su potencial, no basta
con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se
sienta cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con
sus jefes o líderes.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
45
16) ¿Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias
de los empleados?
Opiniones y
sugerencia Cantidad
9%
Si 2
No 20 Si
Total 22 No
91%
El gráfico muestra que el 90% del total de empleados no siente que el hotel tenga en
cuenta sus opiniones y sugerencias para crecer como organización. Solo un porcentaje
mínimo del 10 % manifiesta sentirse satisfecho.
17) ¿Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un

trabajo de manera correcta?
12
Materiales y 10 11 11
equipos Cantidad
Si 11 8
No 11
6
Total 22
4
0
Si No
Con respecto a los materiales y equipos necesarios para poder llevar a cabo su
trabajo, en el gráfico se observa que la mitad del total de empleados (11 de 22) cuenta con
los materiales y equipos necesarios; mientras que la otra mitad sostiene que carece de los
mismos.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
46
18) ¿Qué tipo de conflicto se presenta más frecuentemente con respecto al

personal?
Conflictos Frecuentes Cantidad

Turnos-Horarios 7
Personales 1
Económicos-Personales-
otros 1
Turnos-Económicos 2
Turnos-Personales-otros 3
Turnos-Personales 4
Turnos-otros 2
Turnos-Económicos-
Personales 2
Total 22
7
6
5
4
3
2
1
0
Se puede observar, a través del gráfico, que los conflictos que se presentaron con
más frecuencia en el hotel, fueron los temas turnos / horarios; seguido por los conflictos
personales entre los mismos sectores, observando asperezas entre los empleados a la hora
de trabajar.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
47
CONCLUSIÓN
A modo de conclusión se puede decir que resultó grata la alta participación que se
obtuvo de los empleados, ante los cuestionarios efectuados.
En lo referente a las personas que trabajan en la organización, se puede decir que la

mayor parte se encuentra conformado por personal joven que posee entre 21 - 35 años, los
cuales cuentan con más flexibilidad horaria pero podría traer aparejado una escasa
experiencia en la rama hotelera/ gastronómica.
El hotel debería contar con más personal profesional en el sector hotelero –

gastronómico ya que, debido a los grandes cambios que experimentan los hoteles de su
misma categoría hoy en día, resulta importante que sus directivos consideren la importancia
de contar con personal capacitado en el rubro; acompañado de una correcta evaluación de
desempeño para mejorar el rendimiento de los mismos. Dicha evaluación, no es un fin en
sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de recursos
humanos de la organización. Todo ello, con la finalidad de ser más eficientes en sus tareas,
y evitando así, posibles despidos.
El superior a cargo tiene que ser una persona abierta y flexible que fomente el
compañerismo y la unión dentro de la empresa; sin dejar de hacer mención al justo
reconocimiento por la tarea realizada para que sus empleados sientan mayor motivación y
compromiso con la misma. Asimismo, resulta de gran importancia que sepa delegar
funciones con la finalidad de crear un ambiente de trabajo mucho más propicio para sus
colaboradores, y en donde los mismos sientan que sus directivos consideran las opiniones o
sugerencias que sirvan para crecer como empresa.
Las decisiones que tomen los directivos en un futuro deberían incluir aspectos tales
como: la comunicación con el fin de solicitarles a sus colaboradores que presenten
sugerencias y opiniones sobre asuntos de trabajo; cooperación para compartir la toma de
decisiones y el control de las actividades con los empleados (a los efectos de que éstos
cooperen); protección ya que el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al
bienestar de los trabajadores; asistencia donde el hotel responda a las necesidades
específicas de cada trabajador y brinde ayuda para tal efecto; disciplina y conflicto porque
el hotel debe definir reglas claras para imponer las disciplinas y resolver los conflictos.
Al interpretar los resultados, se hallaron coincidencias con las respuestas efectuadas

con el personal en materia de capacitación, (el hotel debería contar con la misma ya que no
tiene fechas previstas para realizarlas). Además se observó que el personal necesita más
motivación por parte de un responsable de recursos humanos o un área involucrada en el
tema, con el propósito de experimentar incentivos y lograr el apoyo necesario para un
mayor compromiso y mejorar la relación con la empresa, fomentando de este modo, una
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
48
cultura de reconocimiento, en donde se felicite y premie de manera personalizada a quienes

dan lo mejor de sí mismos.
Más allá de los resultados que arrojaron las encuestas, los empleados revelaron a las
autoras, al interactuar por medio de conversaciones más informales, que tuvieron reuniones
periódicas con su superior a cargo, en las cuales las mismas trataban sobre sus rendimientos
o bien se hacían correcciones de errores cometidos en momentos oportunos. Dichas
reuniones eran positivas, a partir de un trato más informal.
En cuanto a las respuestas que se obtuvieron referidas al tema de despidos, la gran

mayoría del personal opinó que los mismos se realizan con frecuencia. Por esta razón, las
investigadoras diseñarán una propuesta de crear un manual orientativo basado en el manejo
adecuado del personal a cargo entre otras cuestiones; con el fin de lograr beneficios para la
organización y para sus miembros.
Para esta parte de la investigación, se propuso abordar la comunicación dentro de la

organización, por constituir el tema central del segundo objetivo planteado por las autoras,
Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicación
dentro de la organización además de formar parte del cuestionario realizado en el personal
(ítems 7, 12 al 16).
La comunicación es uno de los elementos inmateriales que más influencia tiene en
la eficacia de toda organización; un buen sistema de organización favorece el logro de
objetivos empresariales, mejora el clima laboral, permite adoptar decisiones correctas,
fomenta la motivación, etc. Además la clase de comunicación predominante indica el estilo
de dirección y su visión de los recursos humanos en la entidad. Entre los medios de
comunicación que utiliza el hotel se pueden destacar los siguientes:
 Comunicación verbal: es un medio rápido que puede tener respuestas inmediatas. El

principal inconveniente reside en la falta de pruebas sobre las cuestiones tratadas.
Cabe destacar que este tipo de comunicación, muchas veces se ve reforzada por la
comunicación no verbal, acompañada de gestos y expresiones del rostro, como así
también de la postura del cuerpo, la predisposición, las distancia respecto del
interlocutor, la mirada, etc.
 Comunicación escrita: utiliza diversos soportes y medios de transmisión: cartas,

notas interiores, circulares dirigidas a todos o partes de los empleados, fax, correos
electrónicos, etc.
Si se tienen en cuenta los niveles de jerarquías dentro de la organización, se pueden

distinguir tres modalidades de flujo de comunicación: descendente, ascendente y lateral.
En los flujos descendentes, los mensajes lo emiten quienes ostentan mayores rangos
y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la comunicación ascendente, se
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
49
dirige desde los niveles subordinados hacia la dirección; por último, la comunicación lateral
tiene lugar entre personas opuestas que ocupan el mismo nivel jerárquico en el organigrama
de la entidad.
El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicación es un buen

indicador de la “cultura” organizativa en materia de recursos humanos. En los supuestos en
los que se produce un equilibrio entre comunicación ascendente y descendente, la dirección
tiene en cuenta los mensajes explícitos o implícitos que emiten quienes trabajan a sus
órdenes y puede aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compañía.
“…La existencia de una comunicación lateral fluida, es signo de buena integración

entre las personas que forman la entidad. La buena comunicación entre los distintos puestos
y niveles de una empresa es fundamental para que esta alcance sus objetivos. A pesar de
que toda organización intenta mejorar su comunicación interna, con frecuencia surgen
barreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa, las mismas son:
escucha defectuosa, recelo en la comunicación, exceso de información, percepción
selectiva, actitud predeterminada, y mala selección del momento para establecer la
comunicación…”
41
21
KOONTZ Harold y WEINRICH, Heinz.”Elementos de administración”. Mc Graw Hill, 5° edición.
México. 1991.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
51
CAPÍTULO V
“EVALUACIÓN DE POLITICAS DE
COMUNICACIÓN”
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
52
En este capítulo se exponen los resultados del tercer objetivo que se plantearon las
autoras al momento de comenzar la investigación.
Como se ha explicado anteriormente, este aparatado tiene un contenido cuantitativo

– cualitativo puesto que cada resultado que arrojó el estudio ha sido incluido a través de un
cuadro comparativo donde posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la
información obtenida.
CUADRO COMPARATIVO
El mismo se basa en las entrevistas realizadas a los diferentes encargados y
gerentes de Recursos Humanos de hoteles cuatros estrellas de la Ciudad de Santa Fe y de la
Ciudad de Paraná.
Hotel Holiday Hotel Río Hotel & Spa

Inn (Santa Fe) Grande (Santa Maran
Fe) Suites (Paraná)
Tiempo en el 10 años 3 meses 6 años
puesto
Poseen Si Si Si
organigrama
Importancia de Si No Si
incorporar
políticas de com.
Existencia de un Si No Sabe/ Si
Departamento No Responde
especializado en
RRHH
Forma de -Directivos a -Por escrito -Directivos a
transmisión de Encargados Encargados
la información -Directivos a -Por escrito
en el empleados
establecimiento
Cuentan con Si No Si
Encargados en
cada sector
Existe control Si Si Si
del desempeño
del personal
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
53
Se presentan No No Sabe/ No
quejas No Responde
Consideración Si Si Si
de la opinión del
personal
Importancia de Si Si Si
capacitar
Periodicidad de 1 vez al año No Sabe/ Cada 3 meses
capacitación No Responde
Importancia de Si Si Si
incorporar un
manual
orientativo
Conclusión general de las entrevistas a los gerentes
Gracias a las respuestas obtenidas de las encuestas efectuadas a los gerentes de

hoteles cuatro estrellas, se puede arribar como conclusión que sería conveniente que el
Hotel Río Grande, cuente con un Área o Departamento de Recursos Humanos o en su
defecto, delegar funciones para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerce al
máximo y se impulse a crecer. Si se designara un Encargado de Recursos Humanos se
podría dedicar más tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produciría una mejora en
las relaciones dentro del hotel; la comunicación mejoraría porque dicho encargado tendría
la misión de dar apertura e incentivar el diálogo entre colaboradores y la empresa. Además,
los problemas personales serían atendidos con mayor prontitud, estaría asegurado el control
y orden laboral, y la capacitación del personal, sería más racional porque se haría en
función de las necesidades.
En las tres oportunidades en las que se concretaron las entrevistas, se generó un

clima agradable, sin tensiones, donde se pudo notar que las personas se mostraban
relajadas, respondiendo todo con muy buena predisposición. (Dos de las mismas fueron
realizadas personalmente a los gerentes del Hotel Río Grande y Hotel Holiday Inn de la
Ciudad de Santa Fe y una vía mail a la gerente del Hotel Maran Suites & Towers de la
Ciudad de Paraná).
Haciendo mención a los puntos que se relacionan con la gestión de recursos

humanos, se encontraron fortalezas y debilidades en cuanto al desempeño de los mismos.
Una de las fortalezas a destacar es que los hoteles mencionados cuentan con un
organigrama, siendo útil para obtener una imagen formal y de conocimiento general de la
organización, ya que brinda información sobre la división de funciones, los niveles
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
54
jerárquicos, las líneas de autoridad y la responsabilidad, las relaciones de dependencia y de

coordinación, los canales formales de comunicación y la naturaleza lineal de las unidades,
entre otros. De este modo, se emplea como instrumento de información para los
funcionarios de la institución, ya que les permite ver la posición relativa que ocupan, la
relación que tienen con el resto de la estructura y las posibilidades que tienen para ascender
a otras posiciones dentro de la organización.
En cuanto a la evaluación del desempeño del personal, los tres gerentes encuestados
llevan a cabo la misma, ya que constituye un procedimiento para medir y evaluar el
comportamiento del personal dentro del área de trabajo, demostrando con los resultados de
su aplicación un análisis del desempeño para identificar deficiencias y buscar alternativas.
De esta forma se pueden tomar decisiones objetivas y calificar los méritos para premiar
actitudes positivas y la eficiencia en el trabajo; mejorando así el rendimiento y satisfacción
laboral para ofrecer un mejor servicio al cliente.
A su vez, los mismos consideran importante las opiniones de los empleados como
así también la capacitación de los mismos, efectuándola en diferentes etapas del año. Cabe
mencionar, que en el momento de consultar la periodicidad de la capacitación en el Hotel
Río Grande, su gerente, no supo responder con precisión; la misma respuesta se obtuvo con
respecto al tema si percibían quejas de sus empleados.
El cuadro comparativo permitió, a su vez a las autoras, observar cuales eran las
debilidades que presentaba el Hotel Río Grande, como por ejemplo, la ausencia de
políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada empleado. Asimismo,
se advierte la falta de encargados que controlen y supervisen cada sector del hotel, lo cual
beneficiaría en el momento de presentarse algún inconveniente; además de cumplir la
función de alentar constantemente el trabajo en equipo y atraer la atención de los
empleados para crecer como organización.
Los hoteles encuestados se encuentran abiertos a incorporar un manual orientativo

que implique esfuerzos personales y de unificación de criterios, con el propósito de trabajar
en un ambiente cálido, armónico y de respeto, junto con un equipo bien integrado de
colaboradores, donde se buscará trabajar sobre las tareas que se realizarán en equipo para
brindar un servicio óptimo a los huéspedes. Es necesario remarcar que el trabajo en equipo
más las técnicas para realizar las tareas correspondientes, no completan las características
con que debe contar una persona para poder brindar un servicio de calidad; sino que debe
agregarse que la persona se sienta cómoda, respetada, escuchada y valorada, teniendo
como objetivo el de presentar este manual orientativo, para que el cliente interno, el
empleado, se sienta parte de la empresa, haciéndose de este, su proyecto.
De los resultados obtenidos por medio de las encuestas realizadas a directivos y

empleados, las autoras llegaron a la conclusión de que las cuestiones a tratar en el manual
orientativo abarcaran los temas tales como: la gestión de los Recursos Humanos, los
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
55
procesos en la gestión de personas, y la importancia de contar con un Departamento de

RRHH; principios de servicio para que el empleado sepa como desenvolverse al interactuar
con el huésped; políticas de recibimiento y calidad de servicio acompañadas de conceptos
claves; trabajo en equipo; la importancia de la comunicación interna; capacitación;
evaluación del desempeño; motivación; organigrama acompañado de sus respectivas áreas;
selección del personal.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
56
CAPÍTULO VI
“PROPUESTA”
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
57
En este capítulo es donde el lector podrá tomar conocimiento sobre la propuesta

diseñada acerca del manejo responsable de recursos humanos, para el Hotel Río Grande,
considerando la implementación de un manual de comunicación interna (orientativo) que
beneficie a las partes intervinientes de la organización; etapa que concluye la investigación
realizada en concepto de trabajo final de graduación.
Dicha propuesta se planificó a partir de la información recolectada en las entrevistas

concretadas con gerentes de hoteles de Santa Fe y de la ciudad de Paraná, además de los
cuestionarios autocompletados por sus respectivos empleados.
El propósito de ésta, es mejorar el servicio que brinda el hotel en cuestión, partiendo

de una gestión responsable de los recursos humanos con los que cuentan. Es por ello, que
los principales destinatarios y/o usuarios del manual orientativo son: el gerente, personas
cuya función es la de administrar el personal del hotel y para el personal.
Ante la pregunta ¿Para qué es útil el manual orientativo basado en la comunicación

interna? es pertinente comentar que el mismo brindará a la dirección de la empresa,
herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en
cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.
El manual reúne aspectos teóricos sobre el manejo adecuado de recursos humanos

que permiten al gerente del hotel, comprender desde que punto debe tratarse la gestión de
los mismos, además se incluyen aspectos metodológicos que favorecen en la
implementación de las prácticas. De este modo, los puntos más importantes que se
desarrollan en el manual son: la gestión de los Recursos Humanos, trabajo en equipo, la
importancia de la comunicación interna, la evaluación del desempeño de los empleados, la
implementación de incentivos distintos a los “económicos”, y la capacitación del personal
en cuestión.
Prueba del modelo

En esta instancia, a fin de conocer la viabilidad de la propuesta para en un futuro
concretar su implementación, se decidió realizar una prueba por opinión, la cual estuvo
dirigida a los gerentes con los cuales se realizó la entrevista en un comienzo.
De esta forma, la propuesta fue evaluada por el gerente de Recursos Humanos del
Hotel Holiday Inn (Leonardo Leiva), la Encargada del área de Recursos Humanos del
Hotel Maran Suites & Towers de la Ciudad de Paraná (Berta Goldbarg), Jefa de front desk
de Puerto Amarras Hotel & Suites (Lucila del Sastre) y técnica en Administración Hotelera
Lucia Sosa Planells.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
58
Para la prueba de modelo se designaron a estas personas como evaluadoras, por ser
los directivos de los hoteles que contribuyeron en forma directa con la investigación.
La evaluación se efectuó vía mail, puesto que al no requerir la presencia de las

investigadoras, resultaba más práctico para los evaluadores. Se envió un archivo PDF el
cual contenía la propuesta.
Del archivo enviado a los gerentes, los mismos han mostrado conformidad en
cuanto a lo planteado y uno de ellos (gerente del Holiday Inn) sugirió, en una conversación
que se tuvo con él de carácter más informal, hacer hincapié sobre la capacitación y el
trabajo en equipo; además de rever el organigrama de la organización para delegar
funciones a encargados de cada sector, con el propósito de auxiliar en el trabajo del gerente
y fomentar a su vez la comunicación interna. Cabe destacar que dicho gerente entrevistado,
conocía el hotel en cuestión, y por esta misma razón, pudo proporcionar la información
necesaria a las investigadoras.
Por otra parte, la Técnica en Administración Hotelera, Lucía Sosa Planells, aportó
su punto de vista brindando diferentes sugerencias; uno de ellas era el de especificar a
quién iba dirigido el mismo, y a su vez, la inclusión de más consejos, ideas y métodos que
los directivos puedan utilizar para solucionar el problema en el área del hotel.
“…está bueno porque brinda desde el lado teórico las bases para que los directivos
sepan qué hacer concretamente con los empleados…”.
“… la idea es interesante, porque lo hacen a medida del hotel, una vez hallado el
problema. El manual vendría a ser el asesor de los directivos para erradicar el problema y
una guía para el empleado de la organización…”.
El gerente del Hotel Río Grande remarcó lo siguiente:
“…Con respecto a los RRHH anteriormente había alguien que se encargaba como
lo era Eugenia, hoy en día no es así ya que ella no está más en el hotel, en eso interviene
mi padre con la experiencia que lo abala…”.
Con respecto al manual:
…”Te diría que van por buen camino. Ya que en el hotel, por ejemplo, en la parte
de comunicaciones, están todas las mencionadas; en la parte donde describen las acciones
de cada sector están bien explicadas; la encuesta es aplicable para cualquier empleo, no
solo de los hoteles. En la parte de los premios o francos, es relativo, hasta el año pasado
en épocas de fiestas (25/12 y/o 31/12) los superiores en la Recepción hacían regalos, se
hizo un sorteo por unos regalos que dejó unas de las empresas que alquila los salones para
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
59
exposición, algunas personas dejan a los empleados remeras, gorras, lapiceras como
regalo por su servicio, y puedo enumerar más cosas como las fiestas que anteriormente se
hacían con sorteos para los empleados del hotel”...
Propuesta final
Una vez realizada la prueba de la propuesta tentativa, teniendo en cuenta las
opiniones de los gerentes y de la técnica, se procedió a realizar los ajustes pertinentes para
diseñar la propuesta final. Dichos ajustes se basaron en agregar al manual el tema de
organigrama, para que se deleguen funciones a encargados de cada sector, y de esta
manera, se distribuya mejor la comunicación interna; implementando a su vez diferentes
áreas como las estratégicas, de asesoramiento y operativas. De la misma forma en que se
procedió, se incluyeron en el apartado del tema motivación, diferentes pasos a seguir a
modo de reconocimiento por la labor realizada de los empleados. Cabe destacar que contar
con empleados motivados involucra pequeñas acciones, que en un futuro signifiquen
grandes beneficios. Si un empleado es motivado, valorado e incentivado para que siga
formando parte de la empresa, en el largo plazo, esto se verá en la excelencia del servicio
brindado.
Todas estas sugerencias y aportes de los gerentes y de la técnica, sirvieron a las

autoras para enriquecer el contenido del manual que se propusieron presentar al Hotel, y
como propuesta definitiva en la etapa del trabajo final de graduación.
Finalizando este capítulo gracias a la propuesta tentativa, las autoras pudieron

observar que el Hotel Río Grande, necesitaría incorporar un área o Departamento que se
especialice en la gestión de los Recursos Humanos. Por eso se presentará como propuesta,
un Manual que brinde las herramientas necesarias para trabajar sobre dicha gestión; dado
que es un hotel pequeño y familiar, en donde lo más conveniente sería considerar el hecho
de delegar funciones a sus respectivos encargados para una mejor organización y
desempeño de los empleados.
A continuación se presenta primero el “Manual Tentativo”, seguido de la propuesta

final “Manual definitivo” basado en la Comunicación Interna propuesto por las autoras al
Hotel Río Grande de la Ciudad de Santa Fe.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
60
Manual tentativo
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
61
Manual definitivo
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
62
CAPÍTULO Vll
“CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES”
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
63
Autoevaluación
El desarrollo de este trabajo final asentado en la Gestión de RRHH del Hotel Río
Grande, ha permitido tomar conocimiento sobre el modo que tienen los directivos de
proceder, a la hora de administrar a sus recursos para alcanzar los objetivos que persiguen;
además de conocer cómo es la relación con el personal que tienen a cargo.
La realidad de la hotelería en la ciudad de Santa Fe, específicamente del Hotel Río

Grande, muestra la falta de herramientas que le permitan a la dirección de la empresa,
trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratación,
formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización repercute significativamente en el desempeño de los empleados.
Si los directivos desean que sus colaboradores se sientan cómodos y bien

predispuestos en el momento de brindar los servicios a los huéspedes, se debe crear para
ellos el mismo ambiente que se quiere para los mencionados. En donde se deleguen
funciones a encargados que controlen y supervisen cada sector; se destaque la importancia
de incorporar políticas de comunicación y en donde se capacite y evalúe constantemente el
desempeño de los empleados. Asimismo, contar con un responsable de recursos humanos o
un área involucrada en el tema, que motive a sus empleados, influye significativamente en
el desempeño, porque éstos podrán experimentar incentivos distintos a los económicos y
lograr el apoyo necesario para un mayor compromiso con la empresa.
Si se cuida al personal, definitivamente se está cuidando al huésped. Por eso, las

autoras presentaron como propuesta un “Manual de orientación” basado en la
comunicación Interna, para que sirva de guía, tanto a directivos como empleados, a la hora
de crear un ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los
empleados y se les reconozcan los aportes que realizan a la organización, y en donde cada
uno pueda cumplir sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos.
Recomendaciones a futuros ejecutores
A los futuros ejecutores de implementar el manual a su organización, se les

recomienda el mismo, por ser una herramienta necesaria para que el gerente del hotel
conozca la importancia de administrar junto con sus colaboradores, dentro de un ambiente
en donde se fomente la comunicación interna; tratándolos como agentes activos y
proactivos, capaces de impulsar la creatividad organizacional. También, para que los
colaboradores sepan que su papel dentro de la organización es significativo puesto que, con
su esfuerzo, dedicación y aportes que realizan a la misma, contribuyen al logro de los
objetivos planteados; además de brindar el servicio de calidad que los huéspedes esperan
recibir de ellos, porque en definitiva, son los empleados del hotel aquellos que prestan el
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
64
servicio al huésped y como tales merecen recibir, por parte de sus superiores, un justo
reconocimiento de su trabajo realizado para sentirse parte de la organización. Por eso
mismo, dicho manual brinda la información precisa para que los encargados de cada sector
consideren algunos aspectos relevantes a la hora de motivar a su personal a cargo. Es
importante que cada logro sea contextualizado, para que el empleado y su equipo de trabajo
sepan el porqué de su reconocimiento.
El objetivo del presente material es que el cliente interno comience a sentirse parte
de la empresa, haciendo de éste, su proyecto.
Recomendaciones a futuros investigadores
A los futuros investigadores se les aconseja proceder con responsabilidad y

compromiso, ya que esta será su carta de presentación en su futuro como profesionales del
ámbito hotelero; siendo la misma, una etapa de cambios, de aprendizajes y de crecimiento
individual y grupal, lo que implicará también enormes esfuerzos personales y de
unificación de criterios con la finalidad de trabajar dentro de un equipo de investigadores.
Se recomienda además definir con precisión cuales serán los objetivos de la

investigación, y sobre todo el por qué llevarla a cabo.
Con respecto al tema de investigación, las autoras eligieron el tema gestión de

RRHH, por ser una especialidad que si bien, en sus comienzos surgió como mediadora
entre los conflictos organizacionales y de los empleados; hoy en día, la gestión necesita de
profesionales capacitados para atender las necesidades de los empleados. En el caso de la
ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categoría cuatro estrellas, en los que, si bien, deberían
tener un área de Recursos Humanos que maneje las cuestiones referidas al personal, a los
directivos y a la organización como un todo, la mayoría carece de una. Por esta razón, los
futuros investigadores podrán servirse de esta investigación para tratar temas que
involucran al personal del cualquier hotel que deseen investigar.
En cuanto a los temas visualizados a lo largo de la investigación, las autoras

recomiendan a los futuros investigadores los siguientes:
 Selección de personal y capacitación

 Diferentes formas de motivar a un empleado
 Sistema de administración de RRHH
 El proceso de selección
 Descripción y análisis de puestos
 Mantenimiento de RRHH
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
65
Glosario
Manual: Instrumento administrativo que contiene en forma explícita, ordenada y

sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones, organización y
procedimientos de los órganos de una institución; así como las instrucciones o acuerdos que
se consideren necesarios para la ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo como
marco de referencia los objetivos de la institución.
Políticas: Guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organización.
Housekeeping: Es el departamento más operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta

con el mayor número de personal necesario para el buen desempeño de sus funciones;
coordinando trabajos de acarreo del equipaje de los pasajeros, distribución y servicio de
habitaciones.
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
66
Fuentes Consultadas
Fuentes Bibliográficas
 María Dolores de la Rosa Navarro, Antonio Carmona Lavado. “Como afecta la

relación del empleado con el líder en su compromiso con la organización”.
Universia Business Review.España.2010.
 Exceltur.Resúmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo
en España.2006.
 Lair Ribeiro. “La Comunicación Eficaz”. Brasil. 1992.
 William B. Werther Jr., Keith Davis. “Administración de Personal y Recursos
Humanos”.EEUU. 1991.
 María Lucía Sosa Planells. “Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión de
los Recursos Humanos”. Argentina. 2013.
 Fernando Bayón Mariné-Isabel García Isa. “Gestión de Recursos Humanos”.
España. 1997.
 Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”.Brasil.2011.
 LZC Imagen y Comunicación.“La estrecha relación entre Comunicación Interna y
Recursos Humanos”.Perú.2011.
 Empresa gestión de recursos humanos. Level 1 -PEREDA, Santiago: Gestión de
recursos humanos por competencias-centro de Estudios Ramón Areces. Madrid.
1999.
 Amaia Arribas Urrutia. “La comunicación interna para combatir la desinformación
dentro de la empresa”. España.
 José Luis Delgado Gutiérrez, M.A.“Importancia de la Capacitación en los Recursos
Humanos”.México.2000.
 Victoria Lauze. “La eficiencia de los Recursos Humanos en la empresa hotelera”.
Santa Fe. 2009.
 Carlos Ongallo. “Manual de Comunicación-Guía para gestionar el conocimiento, la
información y las relaciones humanas en empresas y organizaciones”. Madrid.
2007.
Fuentes informáticas
 http://www.slideshare.net/natdansrose/funciones-del-departamento-de-recursos-
humanos-en-la (01/05/14- 08:30)
______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
67
 http://www.buenastareas.com/ensayos/Departamento-De-Recursos-Humanos-De-
Un/2242186.html (05/05/14-15:00)
 http://rrhh.hojoar.com/Principal.aspx (05/05/14-15:20)
 http://es.scribd.com/doc/90862321/Recursos-Humanos-en-La-Hoteleria (05/05/14-
15:25)
 http://www.starwoodhotels.com/corporate/careers/paths/description.html?language=
es_ES&category=9916 (06/05/14-15:00)
 http://jesed.wordpress.com/2008/11/21/funcion-del-area-de-recursos-humanos/
(06/05/14-15:05)
 http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6473-mision-y-funciones-del-
gerente-administrativo-de-un-hotel-5-estrellas.html (07/05/14-17:00)
 http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-
humanos/capacitacion-desarrollo-recursos-humanos (12/06/14-17:30)
 http://es.scribd.com/doc/20509903/Importancia-de-Los-Recursos-Humanos-en-La-
Empresa (09/07/14-20:00)
 http://www.monografias.com/trabajos14/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml
(18/07/14-12:00)
 http://webs.uvigo.es/pmayobre/master/textos/evangelina_garcia/inteligencia_emoci
onal.pdf (24/07/14-19:00)
 http://www.reddircom.org/pdfs/Revista%20Imagen%20y%20Comunicacion%20N2
1.pdf (03/08/14-14:40)
 http://www.slideshare.net/herme32/comunicacin-de-los-recursos-humanos
(17/08/14-11:00)
 http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-
humanos/capacitacion-desarrollo-recursos-humanos (23/09/14-15:20)
 http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna3.htm (10/10/14-10:00)
 http://rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm (20/10/14-22:00)
______________________________________________________________________________________

Gestión RRHH Hotel Río Grande PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión RRHH Hotel Río Grande PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Instituto Superior N°4044 “Sol”

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Estudio de caso: la comunicación en el Hotel

Trabajo Final de la Carrera de Técnico

Superior en Administración Hotelera

Autoras: Báez, Flavia

Profesora Guía: Dra. Mariela Demarchi

Tutor: T.S.A.H Leonardo Rivero

Con la experiencia profesional que hemos adquirido a lo largo de nuestra carrera,

El cuerpo principal de dicha investigación se basó en la necesidad de brindar a la

En el capítulo VI es donde el lector podrá tomar conocimiento sobre la propuesta

En el último capítulo de la investigación, capítulo VII, se presentan las conclusiones

La tercer parte contiene un apartado, anexo, que reúne cuadros, entrevistas,

Este es un trabajo dirigido a aquellos que propulsan el cambio y se comprometen a

Un reconocimiento y agradecimiento especial para quienes nos abrieron las puertas

A la técnica Lucía Sosa Planells, quien amablemente destinó parte de su tiempo a

A nuestra directora de tesis la Dra. Mariela Demarchi, por guiarnos durante el

Y a nuestras familias por el apoyo incondicional desde siempre!

El problema de esta investigación se basó en la necesidad de brindar a la dirección

Objetivo general: Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los

 Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la

La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de

El Hotel necesita herramientas que le permitan a la dirección de la empresa trabajar

Capítulo II Marco Referencial y Teórico

Origen y Evolución ..........................................................................................................................17

Capítulo III Diseño Metodológico

Contenido de los objetivos planteados ............................................................................................31

Capítulo IV Resultados de los Objetivos Nº1 y Nº2

Capítulo V Resultado del Objetivo Nº3

Cuadro comparativo ............................................................................................................. 52

Prueba del modelo ................................................................................................................ 57

Capítulo VII Conclusiones y Recomendaciones

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH)

La gestión de Recursos Humanos y su inserción dentro del hotel dependen, en buena

La administración de recursos humanos es una parte importante del establecimiento

En cuanto al personal, el mismo requiere del desarrollo de un programa que permita

El establecimiento elegido para realizar dicha investigación sobre la gestión de

En cuanto al personal, estaba constituido por seis recepcionistas, un encargado de

Hotel Río Grande: ilustración y ubicación

Fuente: hotel panoramio.com 14/05/14. 11:26

Fuente: googlemap14/05/14. 11:54

Los siguientes interrogantes permitieron plantear el problema de investigación:

 Los directivos: ¿Consideran la información que les proporciona el personal para

Es importante destacar que los empleados de una organización constituyen el activo

Mediante la presente investigación, se espera poder brindar al Hotel Río Grande de

 María Dolores de la Rosa Navarro, Antonio Carmona Lavado. “Como afecta la

Los autores tratan el tema de la importancia de una gestión de Recursos Humanos,

 Exceltur.Resúmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo

programas integrales para el desarrollo del liderazgo de sus directivos. Un programa de

 Lair Ribeiro. “La Comunicación Eficaz”. Brasil. 1992.

El autor relata la importancia de la comunicación y del lenguaje verbal y no verbal,

 William B. Werther Jr., Keith Davis. “Administración de Personal y Recursos

La edición de este libro brinda información acerca de los desafíos de la

 María Lucía Sosa Planells. “Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión de

La autora aborda temas de índole sico-social relacionados al concepto de

 Fernando Bayón Mariné-Isabel García Isa. “Gestión de Recursos Humanos”.

 Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”.Brasil.2011.

 LZC Imagen y Comunicación.“La estrecha relación entre Comunicación Interna y

La revista profundiza en el tema de la relación existente entre dos áreas importantes

 Empresa gestión de recursos humanos. Level 1 -PEREDA, Santiago: Gestión de

El autor introduce al lector en la actividad principal de las empresas que funcionan

 Amaia Arribas Urrutia. “La comunicación interna para combatir la desinformación

La autora destaca el papel importante que juega el departamento de comunicación