UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E

INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE

AUTOMATIZACIÓN

Gerencia de Operaciones
NIVEL: NOVENO INDUSTRIAL

PERIODO: OCTUBRE 2015-FEBRERO 2016

TEMA: EJERCICIOS DE ÁRBOL DE DESICIONES.

NOMBRE:

Pinto Santiago
Villegas Christian

DOCENTE: Ing. César Rosero

FECHA: 17 de noviembre del 2015

 1. Expando, Inc., considera la posibilidad de construir una fábrica adicional para su
línea de productos. En la actualidad, la compañía considera dos opciones. La
primera es una instalación pequeña cuya edificación costaría 6 millones de dólares.
Si la demanda de los nuevos productos es floja, la compañía espera recibir 10
millones de dólares en forma de ingresos descontados (valor presente de ingresos
futuros) con la fábrica pequeña. Por otro lado, si la demanda es mucha, espera 12
millones de dólares por concepto de ingresos descontados con la fábrica pequeña.
La segunda opción es construir una fábrica grande con un costo de 9 millones de
dólares. Si la demanda fuera poca, la compañía esperaría 10 millones de dólares de
ingresos descontados con la planta grande. Si la demanda es mucha, la compañía
estima que los ingresos descontados sumarían 14 millones de dólares. En los dos
casos, la probabilidad de que la demanda sea mucha es 0.40, y la probabilidad de
que sea poca, 0.60. Si no construye una nueva fábrica no se generarían ingresos
adicionales porque las fábricas existentes no pueden producir estos nuevos
productos. Elabore un árbol de decisión que ayude a Expando a determinar la mejor
opción.

Demanda
Demanda Floja
Floja (0.6)
(0.6)
10
10 millones
millones
66 mill
mill
Instalación
Instalación Peq.
Peq. (-6
(-6 mill)
mill)

4,8
4,8 mill
mill
10,8
10,8 mill
mill
Demanda
Demanda Alta
Alta (0.4)
(0.4)
12
12 millones
millones
4,8
4,8 mill
mill

Expando
Expando Inc.
Inc.

Demanda
Demanda Floja
Floja (0.6)
(0.6)
10
10 millones
millones
66 mill
mill
Instalación
Instalación Grand
Grand (-9
(-9 mill)
mill)

2,6
2,6 mill
mill
11,6
11,6 mill
mill
Demanda
Demanda Alta
Alta (0.4)
(0.4)
14
14 millones
millones
5,6
5,6 mill
mill

Según los pronósticos de demandas y las probabilidades de que se den los dos casos posibles
en relación a la demanda, se sugiere la construcción de una instalación pequeña, puesto que
genera mayor utilidad.
2.- La posada con servicio de desayuno de James Lawson, ubicada en un pequeño poblado
histórico de Mississippi, debe decidir la forma de subdividir (remodelar) la gran casa
antigua que convertirá en posada. Existen tres alternativas: la alternativa A implica
modernizar todos los baños y combinar habitaciones, con lo cual la posada constaría de
cuatro suites, para recibir de dos a cuatro adultos en cada una. Con la alternativa B se
modernizaría sólo el segundo piso y su resultado serían seis suites, cuatro para recibir de
dos a cuatro adultos y dos para sólo dos adultos. La alternativa C (la de estatus quo) dejaría
intactas todas las paredes; en este caso se dispondría de ocho habitaciones pero sólo dos
podrían recibir cuatro adultos, y cuatro habitaciones no contarían con baño privado. Abajo
se presentan los detalles de la utilidad y la demanda que acompañan a cada alternativa:

a. Dibuje el árbol de decisiones para Lawson.

b. ¿Qué alternativa tiene el valor esperado más alto?

Demanda
Demanda Alta
Alta (0.5)
(0.5)
90000
90000
45000
45000
Alternativa
Alternativa AA

57500
57500 Demanda
Demanda Promedio
Promedio
(0.5)
(0.5)
25000
25000
12500
12500

Demanda
Demanda Alta
Alta (0.4)
(0.4)
80000
80000
32000
32000
Alternativa
Alternativa BB
Posada
Posada de
de
Desayuno
Desayuno

74000
74000 Demanda
Demanda Promedio
Promedio
(0.6)
(0.6)
70000
70000
42000
42000

Demanda
Demanda Alta
Alta (0.3)
(0.3)
60000
60000
18000
18000
Alternativa
Alternativa CC

56500
56500 Demanda
Demanda promedio
promedio
(0.7)
(0.7)
55000
55000
38500
38500

Para la modernización de la posada de desayuno de James Lawson, se recomienda aplicar

la alternativa B, es decir se debe modernizar solamente el segundo piso, contando así con
seis suites, cuatro para recibir de 2 a 4 adultos y solo para 2 adultos.
 3.-Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos. Si compra sólo
una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir después la segunda máquina. Sin
embargo, perdería algunas ventas porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo
de máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina sería más bajo si comprara las
dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se ha estimado en 0.20.
El valor presente neto, después de impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos
máquinas a la vez es de $90,000 si la demanda es baja, y de $180,000 si la demanda es alta.
Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente
neto sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de
no hacer nada tiene un valor presente neto de $120,000; la opción de subcontratar,
$160,000; y la de comprar la segunda máquina, $140,000.
c. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
d. ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente?¿Cuál es el
beneficio esperado de esta alternativa?
Demanda
Demanda Baja
Baja (0.2)
(0.2)
90000
90000
18000
18000
22 Máquinas
Máquinas simultáneo
simultáneo

162000
162000
Demanda
Demanda Alta
Alta (0.8)
(0.8)
180000
180000
144000
144000
Comprar
Comprar
máquinas
máquinas
Demanda
Demanda Baja
Baja (0.2)
(0.2)
120000
120000
24000
24000
Una
Una máquina
máquina Demanda
Demanda Alta
Alta
120000
120000

152000
152000
Demanda Subcontratar
Subcontratar
Demanda Alta
Alta (0.8)
(0.8)
160000
160000
128000
128000

2da
2da Máquina
Máquina
140000
140000

Se debe comprar 2 máquinas de manera simultánea, ya que resulta más rentable, y se obtiene
una utilidad mayor, en relación a adquirir una sola máquina y tomar alguna de las 3
decisiones en función de la demanda y los cambios que se pueden dar en esta.
4.- Una constructora encontró un terreno que quiere adquirir para construir en él más
adelante. En la actualidad, el terreno está clasificado para contener cuatro casas por acre,
pero piensa solicitar un cambio de clasificación. Lo que construya depende de la
autorización del cambio que piensa solicitar y del análisis que usted haga de este problema
para aconsejarla. Con la información del problema y la intervención de usted, el proceso de
decisión se reduce a los costos, opciones y probabilidades siguientes:

Costo del terreno: 2 millones de dólares.

Probabilidad de cambio de clasificación: .60.
Si el terreno se reclasifica habrá 1 millón de dólares de costos adicionales por concepto
de nuevas calles, alumbrado, etcétera.

Si el terreno se reclasifica el contratista debe decidir si construye un centro comercial o

1 500 departamentos, como un plan tentativo muestra que sería factible. Si se construye
un centro comercial, existe 70% de probabilidad de que lo pueda vender a una cadena
de tiendas de departamentos por 4 millones de dólares más que su costo de construcción,
excluyendo el costo del terreno; y existe 30% de probabilidad de que lo pueda vender a
una compañía aseguradora por 5 millones de dólares por encima de su costo de
construcción (también excluyendo el terreno). En cambio, si en lugar del centro
comercial decide construir los 1 500 departamentos, su cálculo de las probabilidades de
utilidad son: 60% de probabilidad de vender los departamentos a una compañía de
bienes raíces por 3 000 dólares cada uno por encima de su costo de construcción; 40%
de probabilidad de que solo obtenga 2 000 dólares de cada uno sobre su costo de
construcción (los dos excluyen el costo del terreno).
Si el terreno no se reclasifica, se cumplirá con las restricciones existentes de la
clasificación actual y simplemente construirá 600 casas, en cuyo caso espera ganar 4
000 dólares sobre el costo de construcción por cada una (excluyendo el costo del
terreno).

Prepare un árbol de decisión del problema y determine la mejor solución y la utilidad

neta esperada.
 Costo terreno: 2 millones
Prob: 0.4
Construye 600 Casas.
96
0

Costo terreno: 3
2. millones
2.8mill 8 Prob: 0.7
2.8 2.8
mil mill
Costo terreno: 3
1. millones
2. 2.8mi 5 Prob: 0.3
8 ll
Costo terreno: 3 millones
2.
Prob: 0.6
7 Ganancia = 3000*1500=4
2.7 2.7
mil
Costo terreno: 3 millones
1. Prob: 0.4
2 Ganancia = 2000*1500=3

El mejor de los casos que se podría presentar es, la reclasificación del terreno, la construcción de un centro comercial y la venta del mismo a
una cadena de tiendas de departamentos por 4 millones de dólares más que su costo de construcción, excluyendo el costo del terreno
 5.-Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está considerando aumentar su
capacidad. Método: Las alternativas principales de Southern son: no hacer nada, construir una planta
pequeña, construir una planta mediana, o construir una planta grande. La nueva instalación produciría un
nuevo tipo de bata cuyo potencial de comercialización se desconoce. Si se construye una planta grande y existe
un mercado favorable, podría obtenerse una utilidad de $100,000.
Un mercado desfavorable produciríauna pérdida de $90,000. Sin embargo, con una planta mediana y un
mercado favorable las utilidades llegarían a $60,000.
El resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida de $10,000. Por otra parte, con una planta pequeña
se tendrían utilidades por $40,000 con condiciones de mercado favorables y se perderían sólo $5,000 en un
mercado desfavorable. Por supuesto, siempre está la alternativa de no hacer nada.
Una investigación de mercado reciente indica que existe una probabilidad de .4 de tener un mercado favorable,
lo cual significa que también existe una probabilidad de .6 de que el mercado sea desfavorable. Con esta
información se selecciona la alternativa que dará como resultado el mayor valor monetario esperado (VME).
Prepare un árbol de decisión y calcule el VME para cada rama.
$100000
$ -14000 MERCADO FAB. 0,4

PLANTA GRANDE $ -90000

MERCADO DES. 0,6

MERCADO FAB. 0,4

$ 18000
$ 60000

MERCADO DES. 0,6

PLANTA MEDIANA
$ -10000

southern MERCADO FAB. 0,4

$ 13000 $ 40000

PLANTA PEQUEÑA MERCADO DES. 0,6

$ -5000

NO GENERA INGRESOS
No hacer nada

LA PLANTA QUE GENERA MAYOR INGRESO ES LA PLANTA MEDIANA Y ES LA MEJOR OPCIÓN QUE SE
PUEDE TENER
6.- Mónica Britt ha disfrutado la navegación en barcos pequeños desde que tenía 7 años, cuando su
madre comenzó a navegar con ella. En la actualidad Mónica considera la posibilidad de comenzar
una compañía para fabricar veleros pequeños para el mercado recreacional. A diferencia de la
producción de veleros en masa, estos veleros se harían específicamente para niños de entre 10 y 15
años. Los botes serán de la más alta calidad y extremadamente estables, y el tamaño de las velas se
reducirá para evitar que se volteen. Su decisión básica es si construir una planta de manufactura
grande, una pequeña o no construir ninguna. Con un mercado favorable, Mónica puede esperar un
ingreso de $90,000 con la planta grande, o bien, $60,000 con la planta más pequeña. Sin embargo,
si el mercado es desfavorable, Mónica estima que perdería $30,000 con una planta grande y tan
solo $20,000 con una planta pequeña. Debido a los gastos para desarrollar los moldes iniciales y
adquirir el equipo necesario para producir veleros de fibra de vidrio para niños, Mónica ha decidido
realizar un estudio piloto para asegurase de que el mercado de veleros será adecuado. Estima que
el estudio piloto le costará $10,000. Asimismo, el estudio puede ser favorable o desfavorable.
Mónica estima que la probabilidad de un mercado favorable es de 0.8 y de un mercado desfavorable
es 0.9. ¿Qué recomendaría?

$ 48000

MERCADO FAVORABLE $ 60000

0,8
$ 30000

-$ 18000
MERCADO
INSTALACION DESFAVORABLE 0.9
PEQUEÑA -$ -20000

$ 72000

$ 45000 $ 90000
MERCADO FAVORABLE
0,8

INSTALACION
GRANDE MERCADO
DESFAVORABLE 0,9
$ -30000

NO HACER NADA $ -27000

$0
Interpretación:

Se recomienda una instalación grande ya que con ella se obtendría mayores ganancias
que con la pequeña.
Bibliografía
Krajewsky, L. Administración de Operaciones, Procesos y cadenas de valor, Pearsons Education,
8va Edición 2008.

Chase, R. Administración de Operaciones, McGrawHill Education, 13 Edición, 2014

Heizer, J. Principio de Administración de Operaciones, Pearson Education, 7ma edición, 2009