UNIDAD 4

1. LA ORGANIZACIÓN

Los mercados requieren una serie de ofertas de bienes y servicios que solucionen las
necesidades y expectativas de los mismos. La estructura organizacional debe estar orientada y
edificada con todos los elementos y recursos apropiados y suficientes. Las políticas deben estar
alineadas con las exigencias del mercado y en particular con los requerimientos del contexto
empresarial y su dinámica de cambio permanente. El servicio al cliente debe ser por excelencia el
factor competitivo que identifique a la empresa. Debe ser el puntal y soporte de la cultura del servicio
y la razón de ser de todas las actividades operacionales de la empresa. Esta es la verdadera
estructura que da a la organización un sello de distinción.

El recurso humano, es el más sensible frente al servicio. Es por esto que el mejoramiento
continuo de él debe constituir una política fuerte a la cual se orientarán los recursos suficientes. El
clima organizacional traducido en el ambiente de trabajo, las políticas de motivación, el bienestar
social general de la empresa, es el mejor escenario para comprometer a la comunidad laboral en el
propósito de servir con calidad.

Debe ser el pensamiento de todos los responsables del servicio al interior de la organización,
tanto para el interno o externo. El desarrollo tecnológico, la efectividad de cómo se gestionan los
recursos, la innovación de las formas de cómo se satisfacen las necesidades a través de los bienes
y servicios, deben estar debidamente alineadas con el propósito de servir con excelencia al cliente.

La construcción de relaciones entre el recurso humano de la organización con los mercados

para la formación de un servicio al cliente con calidad, debe ser la razón primordial del empresario.
Para poder acceder a este propósito es el momento de analizar factores fundamentales como el
análisis de las necesidades humanas, la motivación y comunicación en primera instancia.

“Organización es un término de usos muy variados. Para algunas personas, incluye todas las
acciones de todos los participantes. Otras lo identifican como el sistema total de relaciones
sociales y culturales. Otras más lo usan para referirse a una empresa, como la United States
Steel Corporation o el Departamento de Defensa. Sin embargo, para la mayoría de los
administradores en ejercicio el término organización implica una estructura de funciones o
puestos intencional y formalizada” (Weihrich, 1998, pág. 246)

2. LAS NECESIDADES

La necesidad es en términos elementales como la privación que sobrellevan los individuos frente
a algo en un momento dado. Abrahan Maslow psicólogo humanista norteamericano, afirma que las
necesidades humanas se clasifican en dos grupos: las de nivel superior y las de nivel inferior. Las
de orden inferior son las de naturaleza extrínseca. Es decir, están enfocadas a aspectos externos
como el salario, relaciones sindicales, el vestido, etc. Las de nivel superior son de origen intrínseco.
Es decir del mundo interno del individuo.

Las necesidades de nivel inferior son:

1. Necesidad fisiológica: en la base de la pirámide y dan el sustento primordial al individuo

en sus necesidades mínimas requeridas. Estas necesidades garantizan que su existencia
se logre. Las necesidades más representativas de estas son: el alimento, el vestido y el
techo.

2. Necesidad de seguridad: Cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas en los

niveles mínimos deseables, el Ser humano busca el logro de satisfacer las de seguridad.
 Estas están representadas en las oportunidades productivas como el empleo, la seguridad,
la permanencia laboral y la propiedad.

Las necesidades de índole superior son:

1. Necesidades sociales: Se asocian con las relaciones sociales escenario a través del cual
construyen lazos de amistad y de afecto que son factores fundamentales que garantizan la
calidad de vida de las personas.

2. Necesidades de Estima: Estas necesidades se relacionan con la autonomía del Ser

humano. El status, el reconocimiento y el logro entre otros, son factores vitales para el
individuo.

3. Necesidades de autorrealización: Es la necesidad más relevante para el individuo. A

través de ella logra el mayor nivel de competitividad, reconocimiento y autonomía. Es
alcanzar las metas de manera independiente y su desarrollo personal y profesional llega a
los niveles deseados.

Otros pensadores que trataron las teorías de las necesidades fueron Clayton Alderfer y David
McClellan plantearon las siguientes necesidades.

Clayton Alderfer David McClellan

Existencia Logro

Relación Poder

Crecimiento Afiliación

Fuente: (Robbins, 2009)

Si se analizan las teorías de estos tres expositores, las teorías de C. Alderfer coinciden mucho
con las de A. Maslow. Las de D. McClellan y en particular las de logro y afiliación son las más
cercanas a las A. Maslow.

De una necesidad satisfecha emerge otra necesidad. Esto nos lleva a poder afirmar que las
necesidades impulsan a la motivación en el proceso de encontrar las formas de ser satisfechas.

3. MOTIVACIÓN

La motivación es la fuerza motriz orientada al logro de los objetivos y metas de los seres
humanos. Dinamiza las competencias que las personas cuentas como elementos de apoyo para el
crecimiento personal y profesional.

“Se define motivación como los procesos que inciden en la intencionalidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo” (Robbins,
2009, pág. 175)

La motivación en las personas permite satisfacer las necesidades propias y de terceros.

Nuevamente juegan los escenarios en los cuales los seres humanos desarrollan su actividad
personal y profesional. El clima organizacional es un escenario propicio para generar motivación.
Las motivaciones son de origen interno o externo. Cualquiera que sea el origen, las competencias
de los individuos juegan un papel fundamental y hace que todas sus acciones sean novedosas,
retadoras y fundamentales. El contexto o entorno de todos y cada uno de las organizaciones y sus
equipos de trabajo son de origen externo. De igual manera, los equipos de trabajo requieren de
políticas institucionales que les fortalezcan y motiven.

Las políticas empresariales, métodos de seguimiento y vigilancia, el clima organizacional, las

políticas salariales y la estabilidad laboral en general, son fuentes poderosas de motivación humana.
La participación en la gestión, el reconocimiento y el empoderamiento entre otros, generan un
sentimiento muy positivo en los equipos humanos.

“La motivación es un estado psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas y/o
externas estimulan, dirigen o mantienen los comportamientos”. (Slocum, 2009, pág. 458)

“La motivación de los recursos humanos (MHR: motivating human resourses) consiste
fundamentalmente mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeño” (Armstrong, 1991, pág. 65)

4. LA COMUNICACIÓN

John Garnett, el experto líder en comunicaciones, escribió:

“El éxito de los gerentes depende primordialmente de su habilidad para comunicar a todas las
personas que estén bajo su responsabilidad qué necesitan hacer y la importancia de hacerlo.
Ello implica la aceptación del cambio, el compromiso con el servicio al cliente, lograr más con
menos en el servicio público y la creación del dónde sin depender del futuro de la nación o de
la oferta de trabajos” (Armstrong, 1991, pág. 107)
La comunicación y el servicio al cliente son aliados estratégicos. La comunicación en sus
diversas formas es el insumo principal para poder prestar un servicio de calidad. Una buena y efectiva
comunicación logra mediar y/o transformar conductas y percepciones.
Ignacio Burgos en su libro Gerencia y Decisiones afirma que los requisitos de una
comunicación efectiva son:
• “Expresar las ideas en un lenguaje comprensible para el interlocutor.
• Asegurarse que los conceptos emitidos tienen el mismo significado semántico, tanto para
el emisor como para el receptor del mensaje.
• Estimular y esperar la respuesta del interlocutor y con ella, medir la efectividad de la
comunicación.
• Establecer el tiempo y el lugar adecuado para la comunicación, en función de su
importancia.
• Transmitir el mensaje a la persona indicada.” (Burgos, 1986, pág. 63)

La información es unidireccional. Cumple solamente con el papel de trasladar informes para

el conocimiento de quienes lo hayan recibido. No permite el nivel de comprensión del mensaje y su
aceptación. La información conlleva una serie de datos ciertos debidamente ordenados con un valor
o importancia particular. La información puede ser entre otras formas:
• Pública y de libre acceso
• Privada con restricciones de autorización para ser utilizada
• Direccionada a grupos específicos
• Interna que circula en las empresas
• Externa que se recibe del mundo exterior
 • Indirecta cuando se recibe de orígenes distintos
• Directa cuando se recibe directamente del autor

“Existe comunicación solamente cuando el emisor recibe del receptor la información de que
ha comprendido un mensaje que se quería transmitir. Esto significa que solamente hay
comunicación cuando el mensaje tiene un retorno o retroalimentación” (Braidot, 1992, pág.
292)
La comunicación une al interior a las empresas. Cuenta de manera inmediato con sus actores,
el mensaje y el estímulo para su realización. Es la mejor forma para conocer de primera mano el
resultado del seguimiento de los logros. La comunicación se puede definir como:
“Se define a la comunicación como cualquier comportamiento que resulta de un intercambio
de significados” (Etchevarne, 1992, pág. 136)
De igual forma este autor nuevamente define la comunicación como:
“La comunicación, no sólo hace factible la transferencia de ideas o sentimientos, sino que a
través de ella se constituyen los grupos, las empresas, las instituciones y, en general, toda la
vida de relación” (Etchevarne, 1992, pág. 134)
La comunicación debe desarrollarse dentro de las exigencias de los interlocutores. Para un
humanista la ciencia comentada con términos técnicos puede representarle dificultades para su
comprensión. Mientras que para el científico la evidencia concreta producto de un método evaluable
y probado es fundamental, para el humanista lo relativo cuenta con un profundo valor para el análisis.
Estas afirmaciones obligan que en un proceso comunicacional los interlocutores deben ser
competentes para que esta sea efectiva y cumpla con los propósitos esperados.
“La comunicación es la herramienta más universal que existe para la construcción de
relaciones humanas. Hay dos tipos de comunicación: verbal y no verbal, siendo la segunda la
más rica en creatividad (símbolo, gráficas, gestos, posturas, expresiones, etc.) frente a la
verbal por cuanto esta se desarrolla exclusivamente con palabras. Pero las palabras por si
solas no generan vida e interés si no están acompañadas por los gestos, posturas,
expresiones, etc. Que por supuesto deben ser coherentes con las palabras”. (Diago Franco,
2012, pág. 86)
La comunicación efectiva permite de alguna manera controlar el comportamiento de los
individuos al interior de las organizaciones. Es a través de la comunicación que el recurso humano
conoce qué hacer, cómo hacerlo, qué resultados se lograron. En fin, la comunicación permite el
conocimiento de la realidad institucional. La comunicación actúa de acuerdo con la estructura
orgánica de la empresa. La comunicación descendente es la que los líderes y representantes de
mayor nivel se relacionan y comunican con sus subordinados.
La comunicación ascendente, es la que mejor identifica el proceso de realimentación o
retroalimentación de los subordinados a los líderes. Es la que permite que los niveles altos de la
jerarquía conozcan y estén al tanto de lo que sucede en os niveles medios y bajos de la organización.
La comunicación transversal o lateral es la que se desarrolla dentro de los equipos de trabajo o entre
las unidades operacionales del mismo nivel estructural. Existen dos tipos de comunicaciones. La
comunicación verbal y la escrita.
La comunicación oral o verbal es una forma de comunicarse de manera ágil y de respuestas
inmediatas. Cuando la comunicación verbal se masifica se corre el riesgo de perder el verdadero
valor del contenido de la mismas. Las interpretaciones y el mensaje están muy sujeto a la
interpretación de la voz a voz.
La comunicación escrita es la que en general más se realiza. A pesar que su nivel de
complejidad la hace exigente, la creencia universal considera que es la más fácil de desarrollar en
razón a la oportunidad de ser revisada y corregida en algunos momentos. Si una comunicación
escrita está bien estructurada, es clara y de fácil comprensión, la masificación de la misma no implica
mayores riesgos de interpretación del valor del mensaje.
 La comunicación bien estructurada con valor e importancia, debe ser realimentada o
retroalimentada. La comunicación verdaderamente efectiva es aquella que es de doble sentido o
dirección (bidireccional).
“Existe comunicación solamente cuando el emisor recibe del receptor la información de que
ha comprendido el mensaje que se ha querido transmitirle. Esto significa que solamente hay
comunicación cuando el mensaje tiene un retorno o retroalimentación, es decir cuando el
emisor recibe las señales de que su mensaje fue recibido e interpretado correcta o
incorrectamente”. (Braidot, 1992, pág. 292)

4.1. Elementos de la comunicación

Mensaje - Canal

Emisor y Receptor Receptor y Emisor

Barreras
actitud y aptitud aptitud y actitud

Realimentación - Canal

Descripción del proceso. La comunicación es un ciclo en el cuál debe terminar donde inicia.
Inicia cuando el emisor envía un mensaje a través de un canal adecuado. Este mensaje debe ser
apropiadamente traducido e interpretado de manera tal que el contenido y el valor del mismo sean
comprendidos.
El emisor debe contar con la actitud e intención apropiada para que el mensaje sea efectivo.
El receptor debe ser una persona con aptitudes y nivel de competencia que pueda realizar la
interpretación correcta. Una vez este mensaje sea decodificado por el receptor, este debe
nuevamente remitirlo al emisor inicial. Si este paso no se da, este proceso no es comunicativo.
Simplemente fue un proceso de transmisión de información.
Al devolver el mensaje debida mente interpretado con sus aportes frente al contenido, el
receptor se convierte en un emisor. Así como el emisor inicial, este debe contar con la actitud e
intención apropiada para que el mensaje sea efectivo. Esto es lo que se denomina realimentación
ya que el mensaje con seguridad se ha enriquecido con ideas y pensamientos por parte del segundo
emisor.
El emisor inicial se convierte en el segundo receptor del proceso. Como el anterior debe
contar con aptitudes y nivel de competencia que pueda realizar la interpretación correcta. Como en
toda comunicación existen una serie de barreras que la dificultan. Las barreras más representativas
son entre otras:
• Idiomáticas
• Culturales
• Actitudinales
• Físicas
• Ambientales
• Auditivas

5. EL TRIÁNGULO DEL CLIENTE INTERNO

 Cuando se estudia el triángulo del servicio al cliente interno, es fundamental analizar la
verdadera orientación hacia el servicio al cliente. La empresa debe contar con una cultura, estructura
y un modelo de liderazgo orientado a servir al cliente interno. El cliente interno es el que realmente
le da vida y sentido a las relaciones con el cliente externo. Desde la empresa todo debe estar
dispuesto para que eso se dé

Cultura

Empleados

Organización Liderazgo

Fuente: Elaboración propia. (Karl, 1998)

Es por esto que observaremos el triángulo del servicio del cliente interno planteado por K.
Albrech (Karl, 1998). Esta herramienta toca tres (3) factores fundamentales:
1. Cultura.
2. Estructura.
3. Liderazgo.

El cliente interno también llamado empleado por ser parte fundamental de la empresa debe
contar de ella el mejor ambiente posible que le facilite realizar y prestar un servicio con calidad. Al
analizar cada uno de los factores, se iniciará con la cultura. La cultura, muestra lo que la empresa
es. Refleja su identificación que se traduce en acciones, pensamientos y tradiciones.
“El desarrollo de una cultura empieza por identificar los valores que la empresa posee
actualmente para atender a sus clientes y mantenerlos. Organizaciones cuya filosofía incluye
una concepción del cliente como la figura que mantiene el negocio, tendrán una aproximación
más cercana a la cultura del servicio”. (Kirberg, 2011, pág. 129)
Cada empresa se identifica culturalmente de manera diversa. Existen empresas que se
identifican por ser de alta eficiencia en el manejo de los recursos y en el logro de sus resultados.
Otras, se orientan a ser altamente competitivas partiendo de sus operaciones haciendo que sean
financieramente exitosas. De igual forma, aquellas que se orientan hacia el recurso humano como
el factor generador de riqueza. Se esfuerzan de crear ambientes de trabajo tan generoso y positivo
que logran hacer con ellos la gran familia comprometida hacia los resultados los cuales incluyen por
supuesto la satisfacción de las necesidades del mercado.
La cultura cuenta con una serie de propósitos. “Por ejemplo, la empresa Nordstrom, con base
en Seattle, ha desarrollado una de las culturas de servicio más fuertes de la industria del
menudeo. Los empleados de Nordstrom saben sin lugar a duda lo que se espera de ellos, y
 es esta expectativa lo que contribuye mucho a determinar su comportamiento” (Robbins, 2009,
pág. 554)

La cultura organizacional es un conjunto de valores, actitudes y tradiciones, entre otros, que

comparten entre todos. La cultura incluye hábitos y comportamientos que deben ser permeables
frente a la cultura organizacional. Si alguien no está alineado de manera auténtica con las
exigencias de la cultura, se convertirá en un generador de aprietos. La esencia de la cultura se
sustenta en las siguientes características:
Harold Koontz y Heinz Weihrich definen la cultura organizacional. “En lo que respecta a
las organizaciones, la cultura es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus
miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el
contexto de una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos,
creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura
de una organización es sumamente estable y no cambia rápidamente. Habitualmente
impone el "tono" de una compañía y establece reglas tácitas de comportamiento para la
gente. Los lemas de muchas compañías suelen dar una idea general de aquello en lo que
cree una empresa en particular.” (Weihrich H. K., 1998, pág. 353)
El segundo factor del triángulo del servicio es la organización. Las estructura orgánicas sin
importar su tipo, deben responder a que los clientes internos requieren por áreas operacionales que
los represente a través de procesos innovadores, crecimiento y mejoramiento continuo y todos sus
relaciones deben basarse en la justicia y la competitividad en la búsqueda de un sentido de
pertenencia fuerte y duradero.
La estructura empresarial se puede definir como:
“La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar
el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos”. (Martínez, 2000, pág. 108)
En la medida en que el cliente interno logre robustecer relaciones sólidas y en el tiempo con
el cliente externo, las estructuras se consolidarán. Es por esto que las empresas deben tener muy
claro que el cliente más importante para ellas es el interno por cuanto la cimenta y garantiza que le
mercado sea leal y le genere riqueza por medio del cliente externo. Se puede inferir que el cliente
interno es el que equilibra las relaciones y vínculos comunes entre las empresas y su mercado.
Es importante procurar que el cliente interno esté suficientemente aliado con la empresa y a
su vez sienta que juega un papel de éxito importante y con reconocimiento.
El tercer factor que constituye y forma parte del triángulo del servicio es el liderazgo.
“Liderazgo es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea
que cumplir y se necesita más de una persona para hacerlo” (Armstrong, Gerencia de
Recursos Humanos, 1991, pág. 86)
Existen varios estilos de liderazgo. Tal vez y frente al tema del servicio al cliente, trataremos
dos estilos muy pertinentes al respecto. Existe un lider con una gran orientación hacia los resultados
y otro, con orientación hacia la gente. El primero se caracteriza por el hacer. Cuenta con un gran
interés en lo técnico y los procesos necesarios para alcanzar las metas.
El lider orientado hacia el empleado, se preocupa por el fortalecimiento de las relaciones, sus
intereses y necesidades respetando profundamente la diferencia que se encuentra entre ellos. Es
idóneo de incitar, fortalecer y conservar seguridad de quienes lidera. El estilo de liderazgo no es
relevante frente a la importancia del papel que actualmente juega el cliente interno. Su propósito
central es crear y mantener credibilidad en el tiempo.
Como es sabido, toda organización se valora por el nivel de rendimiento. El líder debe ser
competente en la búsqueda del balance perfecto entre la naturaleza humana y el resultado financiero
de la organización. Los estilos analizados desde sus estrenos van desde un liderazgo en el que la
única preocupación es la gente y aquel que la única inquietud son los resultados. En eso consiste la
habilidad del manejo justo y balanceado de las dos posturas que a su vez son fundamentales para
las empresas.
Chester Barnard, presidente de la General Electric, dice:

“Un buen líder en ocasiones puede dar la impresión de ser un compañero estúpido, un
funcionario arbitrario, un mero canal de comunicación y un ladronzuelo de ideas. En cierta
medida eso es correcto. Él tiene que ser suficientemente estúpido para escuchar muchísimo,
tiene que arbitrar para mantener el orden y por momentos tiene que ser más un centro de
comunicaciones. Si usara solamente sus propias ideas sería algo así como un hombre
orquesta, en lugar de un buen director, quien es, o debería ser, la esencia misma de un líder”.
(Armstrong, Gerencia de Recursos Humanos, 1991, pág. 96)
La gran conclusión se dará en la medida en que respondamos el siguiente interrogante
“¿Qué hace que una organización sea considerada y valorada dentro de los máximos
estándares de la calidad? Se podría afirmar que, la conjunción de los individuos que
contribuyen al engrandecimiento de la empresa y están inmersos dentro de una cultura de
servicio, darán respuesta a este interrogante. Esto nos invita a concluir que el ser humano, en
lo más íntimo de sí, está lleno de características que le imprimen un sello especial. Que las
empresas son lo que su gente es, es una verdad innegable, que hoy por hoy marca la pauta
y proyecta el camino hacia el éxito real”. (Diago, 2005, pág. 55)
Los dirigentes del servicio solamente deben pensar que la promoción del servicio al interior de
sus equipos humanos debe ser un propósito central y fundamental ya que es un factor de
competitividad. Existen estudiosos que afirman que en muchos casos los niveles de jerarquía y poder
de nivel medio, son causantes de tropiezos que no permite a a la organización prestar un servicio
de calidad. La realidad en la prestación del servicio al cliente es una relación en la cual las partes
asumen en muchos casos posturas con fundamentos subjetivos.
“Talante personal de líder es poseer los hábitos, las actitudes, los conocimientos y las
destrezas necesarias para desempeñar una determinada tarea o rol. SER espiritualmente para
SENTIR profundamente, PENSAR lúcidamente y ACTUAR eficazmente”. (Martínez H. H.,
2010, pág. 19)

6. EMPRESAS ORIENTADAS HACIA EL SERVICIO

La estructura de las empresas se puede orientar hacia lo funcional como tal o, hacia la
prestación del servicio. La primera estructura se basa en cargos y funciones mientras que la segunda
se sustenta en personas. El cliente externo soporta toda la organización en el primer modelo de
estructura. Contrario se observa que en el segundo modelo, es usted o cada uno de los componentes
humanos de la empresa, quién sostiene al cliente externo a través del cliente interno.
El concepto de la estructura orientada hacia el servicio elimina el poder ya que no existen
cargos. Existen seres humanos. La característica fundamental de este tipo de empresa la
responsabilidad recae en todos y cada uno de las personas que conforman la organización.
El yo es usted, el cliente primordial. Usted desea:
• Ser innovador
• La empresa es su responsabilidad directa
• Soluciona u orienta la solución de las necesidades del cliente.

El cliente interno es el compañero de trabajo de Usted. Busca:

• Satisfacción en lo que hace
• Espera sea reconocido y motivado
 • Desea colaborar a través de lo que hace al cliente

El cliente externo busca:

• Que les sea resuelta sus necesidades
• Un buen servicio de manera integral
• Que los sorprendan positiva y permanentemente
• Sentir seguridad de lo recibe

Karen Leland y Keith Bailey afirma en su libro servicio al cliente para dummies:
“que la relación entre clientes internos y clientes externos es lo que constituye la cadena de
clientes. Si usted tiene un trabajo de los que se realizan en una oficina interior, en la que
raramente ve la luz del día y mucho menos a un cliente de carne y hueso, puede fácilmente
empezar a creer que su trabajo produce poco o ningún impacto en los clientes externos. Pero
si usted mira el cuadro más grande, puede ver que todos los empleados de la empresa
desempeñan algún papel en la satisfacción de las necesidades de los clientes. No pasa una
hora del día en que usted no esté, de una manera o de otra, haciendo algo para alguien. Cada
interacción con un cliente interno es un eslabón importante en la cadena de sucesos que
termina siempre a los pies de los clientes externos”. (Keith, 2001, pág. 6)

7. LOS CLIENTES DE LA EMPRESA

Las personas que tienen la función de desarrollar una serie de operaciones propias de su
cargo, deben ser conscientes que de una manera o de otra siempre sus resultados impactarán a la
organización y en particular a las personas que dependen de los resultados generados por otros y
que son el insumo para desarrollar con calidad su tarea. El personal responsable directamente de la
prestación del servicio a pesar de altas sus competencias, lograran un resultado positivo en la
medida en que la organización le dé el apoyo necesario y oportuno. Se podría pensar que su
comportamiento es aplicable a la estructura de la cadena de valor.
“Para generar la satisfacción del cliente, estos sistemas de apoyo interno pueden resultar tan
primordiales como las habilidades y las competencias de los empleados de contacto”. (Zeithaml,
2002, pág. 373)
En las empresas existen personas que en razón a su actividad empresarial normalmente no
mantienen contacto directo con el cliente externo. A pesar de esta realidad, no debe olvidar que
todos los que conforman el recurso humano, deben contar con la claridad de que sus acciones y
resultados impactarán al cliente externo a través de terceros que normalmente son los que si lo
contactan directamente.
Como ejemplo: El personal de mantenimiento debe garantizar el adecuado funcionamiento
de los equipos de trabajo para que quien atiende al cliente sea eficiente en el proceso y la precepción
final del cliente sea positivo. El cliente externo no lo reconoce pero si percibe que existe alguien
encargado de esa función que permite que se preste un servicio con calidad.
La persona que directamente va a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, para
que el servicio prestado sea valorado positivamente debe contar con habilidades que le permita ser
eficiente en la tarea, amabilidad y respeto que reconozca al cliente con un ser humano, conocimiento
de las políticas y normas que rigen el trabajo y demás que se requieran para prestar un servicio con
calidad.
La participación del cliente interno en el servicio frente al cliente externo se pueden identificar
a modo de ejemplo: En un gran supermercado, el cajeo es una persona visible y que tiene contacto
con el cliente. El piloto de una aeronave si bien no es visible si tiene un contacto a través de la forma
como realiza la operación.
 En condiciones normales, el personal de seguridad es visible pero, no es común y salvo
situaciones muy particulares, no se tiene contacto. El contador de una empresa no es visible al cliente
ni tiene contacto con los ellos en general.

7.1. Participación del cliente interno en el servicio

Tiene
Tiene
contacto y
contacto y
no se
se observa
observa

No tiene
No tiene
contacto y
contacto y
no se
se observa
observa

Fuente: Elaboración propia (Cowell, 1991, pág. 224)

7.2. Aspectos visibles y no visibles del servicio

La cotidianidad de las empresas se manifiesta por la realización de una serie de actividades
que toman diversos rumbos. Unas son acciones que inician procesos y otras, los finalizan. Además
cuenta con una serie de unidades operacionales y funcionales que gestionan todas estas actividades
o acciones. La gestión del recurso humano fortalece el espíritu de la gente. A través de la gestión
financiera, se adquieren bienes y servicio para que el que el equipo de trabajo cumpla con el
propósito encomendados. Así como estas referencias, todos juegan un papel fundamental.
Todas sus acciones se traducen en actividades no visibles o visibles para el cliente. Sea el
momento de identificar algunas de ellas. Su importancia radica en que estas se transforman en el
insumo para que la percepción del cliente de resultados positivos en términos de calidad percibida.
Aspectos visibles:
• Ambiente físico, locaciones, enseres, instalaciones, etc.
• El ambiente estético de los escenarios de trabajo.
• El ambiente generado por defensas físicas, sicológicas, fisiológicas y sociales.
• El vestir y la uniformidad de quienes prestan el servicio.
• Calidad en la comunicación verbal.
• Calidad de la comunicación no verbal
• La tecnología.
• La actitud de servicio por parte de quien lo presta.
• Los principios y valores aplicados

Aspectos no visibles:
 Estos aspectos están más vinculados con la logística eficiente y las estrategias y políticas
internas de calidad. Cuales sería lo más representativos entre varios:
• Metodología de trabajo.
• Comprensión y aplicación adecuada de las estrategias y políticas de calidad
• Uso de fuentes de información.
• Clima laboral
• Tipo de estructura orgánica
• Desarrollo personal y profesional del personal de la empresa.
• Principios y valores que rigen a la organización.

7.3. Personal del servicio

El personal de servicio cree, siente, piensa y actúa orientado a servir con calidad. Siempre
estará dispuesto a satisfacer a quién lo necesite.
Donald W. Cowell en su libro Mercadeo de servicios, (Cowell, 1991) hace referencia a algunos
pensadores que realizan planteamientos sobre el personal de servicios. Wittreich W.J. observó
que “la venta de un bien o servicio y la prestación de un servicio rara vez pueden separarse”.
El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organización que están o no en
contacto con los clientes. Parte de este personal será visible para el cliente durante la compra
y consumo de un bien o servicio. Davidson D, S. cree que “el personal de contacto con el
cliente es la gente clave de la organización”. (Diago, 2005, pág. 54)
Quien vaya a asumir la responsabilidad de prestar el servicio con calidad debe reunir las más
altas competencias y realizar procesos de mejoramiento continuo. Debe ser inteligente emocional
cuya característica se evidencia en una actitud y hábitos orientados al servicio.
Se debe ser consciente que a través del servicio se representa a la organización. De lo bien
que se realice la acción de esa misma manera el reconocimiento en el mercado se incrementa.
7.4. Características del personal de servicio
Las características básicas que debe reunir un firme candidato para realizar actividades de
servicio son:
• Tolerancia.
• Empatía entendiendo sus emociones:
• Comunicación el mejor canal de entendimiento
• Conocimiento de cómo dar soluciones al cliente
• Logros

El servicio debe contener “valor” que marque una diferencia competitiva. A pesar que el valor
es subjetivo frente a la percepción del cliente, la búsqueda del mismo debe ser una constante. El
valor comienza por quien presta el servicio.

Len Hardy en su libro Estrategias exitosas de mercadeo, (Hardy, 1988), define el “valor”
como:
“una cualidad totalmente subjetiva y para un servicio en particular, puede diferir de una
persona a otra” (Hardy, 1988, pág. 20)
Las empresas orientadas al servicio deben s conscientes que quien presta el servicio
requiere de condiciones personales y profesionales muy espaciales. El servicio extrae la mayor
energía emocional de quien lo presta.
BIBLIOGRAFÍA

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