REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNEFA
BARINAS – BARINAS

GESTION EN LA
PRODUCCION PETROLERA.

Bachilleres:
PROF:
 Peña Juliana 20.867.619
Duque Iván
 Díaz Corsino 19.620.870
SECCION:
 Boniforti Richard 20.961.709
“G71”
 Rivero Marlín 22.111.504
 Carrillo Ashley 20.408.907
 Oviedo Gustavo
 Hernández Carlos 20.151.184

Barinas, Noviembre del 2013

1
 INDICE.

Contenido PAG.

Introducción……………………………………………………………….………. 3

Gestión en la producción petrolera. ……………………………….…………… 4

Definición………………………………………………………………………….. 4

Control de gestión………………………………………………………………… 4

Condicionantes de control de gestión………………………………………….. 5

Fines de control de gestión……………………………………………………… 5

Instrumentos de control de gestión…………………………………………….. 6

Sistema de control de gestión…………………………………………………… 7

Indicadores de control de gestión………………………………………………. 8

Actividades de soporte…………………………………………………………… 11

Actividades de exploración, producción y perforación……………………….. 13

Análisis de indicadores de gestión ……..……………………………………... 17

Refinación, comercialización……………………………………………………. 18

Seguridad (Total de accidentes/Número de horas trabajadas)……………… 19

Barriles derramados/barriles producidos………………………………………. 20

Barriles programados/barriles producidos ……………………………………. 20

Costo de barril producido ……………………………………………………….. 20

Números de taladros derramados……………………………………………… 21

Horas de demoras de barco ……………………………………………………. 23

Valor de la cesta de crudos y productos……………………………………….. 26

Conclusión………………………………………………………………………… 27

Bibliografía………………………………………………………………………… 28

2
 INTRODUCCIÓN.

El control de gestión es un proceso compuesto de diferentes elementos que

implican a toda la organización cuyo objetivo final es dar información para poder
controlar la gestión de una empresa determinada, para que esta pueda conseguir
los objetivos que se propone.

Por lo tanto, este término debe ser aplicado de manera frecuente en el área
de la producción petrolera, para así obtener resultados concretos en función de los
objetivos previstos por la empresa. Esta ayudaría de forma positiva a las industrias
no solo en el ámbito petrolero, sino también en otros ámbitos.
Con lo ya antes mencionado, de tal forma se nos da la necesidad de ampliar
mucho más sobre este tema tan importante para el desarrollo de nosotros como
futuros ingenieros, para que así obtengamos mayor conocimiento a la hora de
emprender nuestro camino en el ámbito laboral.

3
 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PETROLERA.

Es la actividad de la industria que se encarga de todas las etapas necesarias

para manejar los hidrocarburos (petróleo y gas) desde el yacimiento hasta el pozo,
y desde éste a la superficie; donde se separan, tratan, almacenan, miden y
transportan para su posterior utilización.

CONTROL DE GESTIÓN.

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial,
introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra
directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por
rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital.
Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el Control de Gestión
gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su
atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la
información financiera exterior.

Por ende podemos decir que el control de gestión es un proceso que sirve
para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un
instrumento para evaluarla. Este es una herramienta de gran apoyo para la
obtención de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

Este posee ciertos fundamentos como por ejemplo:

1. La dirección general como proceso integrado empresarial

2. El control de las funciones gerenciales
3. El sistema de control de gestión mediante planes y presupuestos
4. Otros instrumentos del control de gestión
5. Relevancia del análisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva)

El sistema de control de gestión es un proceso integrado o suma de varios

componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el
personal estará implicado en su funcionamiento.

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 CONDICIONANTES DE CONTROL DE GESTIÓN.

Entre los condicionantes del control de gestión tenemos:

 El entorno: Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o

completamente extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave
del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
 Estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también
distintos.
 Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la centralización.
En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay
más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
 La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión,
en el sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el sistema
de incentivos y motivación del personal.

FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN.

Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de

los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como
los siguientes:

 Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la

toma de decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecución de los objetivos.

5
 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN.

Estos son:

 Planificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.

Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la
obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en
programas.
 Presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar
de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se
realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y
una implicación directa de cada departamento. Se debe negociar con los
responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque
originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la

contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden.

La causa puede ser:

a) Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas,

gastos generales, etc.

b) Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de

coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

c) Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los

medios, entre otros.

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 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN (SCG).

Es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados

tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución
del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia
supervivencia. Este gestión como conjunto de procedimientos que representa un
modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un
conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo
que conciben el Sistema de Control de Gestión como un sistema de información-
control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin
definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones.

El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar

el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Simons lo
considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,
basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro
del Sistema de Control de Gestión cuatro tipos de sistemas formales basados en
la información en función de su relación con la estrategia:

 Sistema de creencias: Para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la

misión y los objetivos de la empresa.
 Sistema de establecimiento de límites: Para fijar las reglas y los límites,
como los sistemas de elaboración de presupuestos.
 Sistema de control de diagnóstico: Como sistema formal de feed-back, para
realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se
producen en relación con lo previsto.

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 Sistema de control interactivo: Para atraer la atención y fomentar el diálogo y
el aprendizaje en toda la organización.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN (ICG).

Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está

administrando la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado por
un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Entre otros rasgos las
filosofías gerenciales modernas tienen en común que lo nuevo no está en los
indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se
consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de
operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta
central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores
asociados al gasto de operación.

Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño

de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia,
efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de
desempeño.

Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite concluir que:

 En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores

agrupados según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas,
recursos humanos, y otros).
 Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y
no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de
dirección, pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los indicadores
globales y los locales.
 Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en
recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos.
 Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o
prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema,
los problemas críticos y la propia especificidad del objeto industrial.

8
 En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como
referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una
organización, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no
tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales
claves para una organización en particular.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos
verlos solo así, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular
y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y
alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples
departamentos a fin de conseguir un objetivo común.

ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

PETROLERA.

Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando

sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena
de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o
diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores.
Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones.

Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio

internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son
parte de la misma actividad.

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 ACTIVIDADES DE PRIMARIAS.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, Cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa:

 Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
 Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento
del equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos
de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
 Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal,
relaciones del canal y precio.
 Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto de cada una de las categorías puede ser vital para
la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la
logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el
servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística
externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

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 ACTIVIDADES DE SOPORTE.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como con las
actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial
dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían
incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento
puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeño de los proveedores.

 Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una
actividad de valor específica o con las actividades que apoya, aunque con
frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las
políticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de
abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si
no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto
en el costo general de la empresa y en la diferenciación.

 Desarrollo de la tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología,

sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo
de proceso, es decir es el conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para
preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas
en el producto mismo.

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 Administración de recursos humanos: Consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de
valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede
con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a
políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien
comprendidos, así como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales
como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la
rotación. afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel
en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de
contratar y entrenar.

 Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de
las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la
infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una
unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las
actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y
los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un
nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace al nivel de
unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo,
tanto en el nivel de unidad de negocio como corporación.

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 ACTIVIDADES DE EXPLORACIÓN.
Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploración, pues de
él depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo.

La exploración, la misión primordial de la exploración, consiste en la

incorporación de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la
corporación para asegurar la continuidad del negocio.

 Identificación de áreas de interés: Con esta etapa se inicia la exploración en

una región virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se
utilizan métodos indirectos como la geología de superficie (se toman muestras de
rocas) o geología de campo, reconocimiento desde el aire (radares y métodos
aerománticos y Aero gravimétricos) y espacio, geoquímica y geofísica. Esta fase
permite identificar áreas con características favorables a la existencia de
hidrocarburos en el subsuelo.

 Detección de trampas: Cuando ya se detectó el área de interés, se procede

a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petróleo. Para esta
fase se utilizan métodos geofísicos de alta tecnología como la sísmica
tridimensional (3D) y métodos avanzados de visualización e interpretación de
datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos
(denominadas prospectos) y se jerarquizan según las reservas estimadas y su
potencial valor económico.

 Verificación de la acumulación: Cuando se han identificado los prospectos,

se decide dónde perforar los pozos exploratorios, único medio seguro de
comprobar si realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el geólogo extrae la
información de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando
estratos (capas) potencialmente productores. La perforación exploratoria es una
operación muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretación geológica, la
pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos operacionales que implica.

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 ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN.

1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difícil y complicada

trayectoria que sigue el petróleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de
profundidad- a través de los micro canales de roca porosa y permeable hasta
llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petróleo gracias a la presión o
energía natural que existe en el yacimiento.

2.- Producción en el pozo: Una vez que el petróleo llega al fondo del pozo,
continúa su recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar la
superficie. A medida que el petróleo asciende (bien sea por medios naturales o
por métodos de levantamiento artificial) la presión disminuye y ocurre la liberación
del gas originalmente disuelto en el crudo.

3.- Recolección de crudo: Después que el petróleo de cada uno de los pozos
del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de
líneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones de
flujo.

4.- Separación del gas: En las estaciones de flujo de petróleo y el gas

producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la
separación del gas que aún quedaba mezclado con el petróleo. Al salir por los
separadores, el petróleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir con los
distintos usos y aplicaciones establecidas.

5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petróleo que llegan a las
estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta los patios de
tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la producción de
petróleo de un área determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal,
colocándolo bajo especificaciones comerciales.

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6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado
en los patios de tanques es enviado a través de los oleoductos a las refinerías del
país y a los terminales de embarque para su exportación a los mercados de
ultramar.

7.- Embarque a exportación: El petróleo que llega a los terminales de embarque

es cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos mercados del mundo.

ACTIVIDADES DE PERFORACIÓN.

La etapa de perforación se inicia acondicionando el terreno mediante la

construcción de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de
perforación moviliza herramientas y vehículos voluminosos y pesados. Los
primeros pozos son de carácter exploratorio, éstos se realizan con el fín de
localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrán los
pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros
pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos mucho
más pequeños que hacen pozos de poco diámetro.
Los pozos exploratorios requieren contar con variada información: perforación,
perfilare del pozo abierto, obtención de muestra y cementación. De acuerdo con
la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se van a atravesar y las
condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo de perforación más
indicado. Hay diversas formas de efectuar la perforación, pero el modo más
eficiente y moderno es la perforación rotatoria o trepanación con circulación de
barro.
El equipo de perforación propiamente dicho consiste en un sistema mecánico
o electromecánico, compuesto por una torre, de unos veinte o treinta metros de
altura, que soporta un aparejo diferencial: juntos conforman un instrumento que
permite el movimiento de tuberías con sus respectivas herramientas, que es
accionado por una transmisión energizada por motores a explosión o eléctricos.

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 Este mismo conjunto impulsa simultánea o alternativamente una mesa de
rotación que contiene al vástago (Kelly), tope de la columna perforadora y
transmisor del giro a la tubería. Paralelamente el equipo de perforación cuenta
con elementos auxiliares, tales como tuberías, bombas, tanques, un sistema de
seguridad que consiste en válvulas de cierre del pozo para su control u
operaciones de rutina, generadores eléctricos de distinta capacidad según el tipo
de equipo, etc. Si a esto se agregan las casillas de distinto diseño para
alojamiento del personal técnico, depósito/s, taller, laboratorio, etc., Se está
delante de un conjunto de elementos que convierten a la perforación en una
actividad y comunidad casi autosuficientes.
El trépano es la herramienta de corte que permite perforar. Es y ha sido
permanentemente modificado a lo largo del tiempo a fin de obtener la geometría y
el material adecuados para vencer a las distintas y complejas formaciones del
terreno que se interponen entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas,
yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en relación
directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la perforación
también se toman registros eléctricos que ayudan a conocer los tipos de
formación y las características físicas de las rocas, tales como densidad,
porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas natural.
Igualmente se extraen pequeños bloques de roca a los que se denominan
"corazones" y a los que se hacen análisis en laboratorio para obtener un mayor
conocimiento de las capas que se están atravesando.
Con toda la información adquirida durante la perforación del pozo es posible
determinar con bastante certeza aspectos que contribuirán al éxito de una
operación de terminación, tales como:
 Profundidad, espesor y propiedades petrofísicas de la zona de interés.
 Detección de posibles agentes perturbadores de la producción del pozo como,
por ejemplo, aporte de arena.
 Identificación de capas con potencial para generar problemas (presencia de
acuíferos, capas con gases corrosivos, etc.).

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 Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido)
desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitará
posteriormente la extracción del petróleo en la etapa de producción.

ANÁLISIS INDICADORES DE GESTIÓN UTILIZADOS.

 Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver

con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello
de botella.

 Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que

ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que
nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: Evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las
directrices del modelo Reder de EFQM.

 Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los
ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un
producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, entre otros.

 Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución
de tareas o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a
los pedidos.

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 Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos
de botella.

REFINACIÓN, COMERCIALIZACIÓN

La refinación del petróleo: Es un proceso que incluye el fraccionamiento y

transformaciones químicas del petróleo para producir derivados comercializables.

El petróleo, una vez en la refinería, es almacenado en depósitos de gran

tamaño, separando generalmente los crudos en función de su contenido en azufre,
al igual que en los procesos de tratamiento. En función de la demanda del
mercado en un momento dado se trata primero el crudo de bajo contenido en
azufre, antes de pasar a tratar el crudo de alto contenido en azufre para evitar la
contaminación de los productos salidos de cada tipo de crudo. En el caso inverso,
los productos provenientes del tratamiento del crudo de bajo contenido en azufre
son dirigidos en caso necesario hacia depósitos de almacenamiento de productos
de alto contenido en azufre durante algunas horas, para ser tratados de nuevo
más tarde.

La comercialización del petróleo: A nivel de la escala mundial se presenta

algunos puntos conflictivos que se pueden explicar por desigual distribución de las
reservas de petróleo se localizan en países de bajo nivel de industrialización; por
otro, la producción de los países más industrializados no cubre las crecientes
demandas internas de este combustible.

Los estados del Golfo Pérsico controlan las tres cuartas partes de las reservas
petrolíferas del mundo.Aunque en menor medida, producen este recurso para
exportación Venezuela, México, y algunos países del sudeste Asiático. Los

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mayores consumidores de petróleo son los países más desarrollados e
industrializados: los europeos, los Estados Unidos y Japón.

Algunas de las reservas más importantes son: Exxon (anteriormente la

Standard oil Co., fundada por Rockefeller en 1870), Gulf, Texaco, Mobil, Shell,
Socal y British Petroleum, muchas de estas empresas están consideradas como
las más grandes y poderosas del planeta.

El estado participa activamente en la exportación del petróleo, constituyendo

empresas con capitales estatales como ocurrió en Venezuela co petroleros de
Venezuela S.A., en México Co PEMEX (petroleros Mexicanos), y en la Argentina
con Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), privatizada en 1991.

SEGURIDAD (TOTAL DE ACCIDENTE/ NÚMERO DE HORAS TRABAJADAS)

Horas trabajadas por accidente: Relaciona las horas-hombre trabajadas con

el número de accidentes ocurridos en un período de tiempo determinado. Se
calcula por la expresión:

Número de horas  hombre trabajadas

Horas por accidente 
Número de accidentes

El cual representa cada cuántas horas de trabajo se produce un accidente.

Indice de seguridad: Relaciona los accidentes registrados en un período de
tiempo con los trabajadores expuestos y las horas-hombre trabajadas. Se calcula
por la expresión:

Número de trabajadores expuestos

x10 5
Is  Número total de accidentes
Número total de horas - hombre trabajadas

19
El cual representa el número de trabajadores expuestos al riesgo, por cada
accidente y cien mil horas trabajadas.

BARRILES DERRAMADOS/BARRILES PRODUCIDOS

Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pierden o no sea provechan
porque se derraman al salir a la superficie en relación a la cantidad de barriles que producen o
son extraídos desde el yacimiento hasta el pozo productor.

Barriles producidos: Es la cantidad total de petróleo producido en barriles podría. Es

el número de barriles extraídos de los yacimientos hasta el pozo petrolero transportados para
ser entregados al centro de fiscalización

BARRILES PROGRAMADOS/BARRILES PRODUCIDOS

Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pretende extraer del
yacimiento con la cantidad de barriles realmente extraídos desde el yacimiento hasta el pozo
productor. Por ejemplo: Para el año 2012, se tenía planificado producir 5,8 millones de
barriles diarios (MBD) es la meta de producción establecida en los planes estratégicos de
PDVSA, esos son los barriles programados. Sin embargo, los barriles producidos el 2012
Venezuela bombeó 2,804 millones de barriles por día (MBD), 9.000 barriles más que los
producidos en 2011, pero no alcanzó la meta de los barriles programados para ese año.

COSTO DE BARRIL PRODUCIDO.

Son los costos de operación para producir un barril de petróleo. Comprende valores como
transporte, mano de obra, supervisión, suministros, operación, reparaciones, regalías y demás
gastos imprevistos
El precio de petróleo tiene múltiples factores para determinar su valor, el que
se forma dependiendo del valor de cierre de los crudos marcadores el Brent del
Mar del Norte y el West Texas Intermediate que mediante una fórmula de ajuste
determinan el coste del resto de los crudos a nivel mundial. Uno de los elementos
básicos es el costo de producción del que forma parte el exploratorio, que se ha
incrementado de manera continua dado el aumento en la inversión requerida para

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conseguir petróleo en exploración y su puesta en el mercado. Ello va marcando un
piso en el precio dado que el costo del último barril producido y demandado por el
mercado marca el valor mínimo requerido, más un margen de ganancia, para
abastecer toda la demanda del hidrocarburo líquido, que fluctúa en función del
desempeño de la economía mundial. La cuota OPEP es determinante. Se
encuentra en 30 millones de barriles para los 12 países que conforman la
organización, con la excepción de Irak, por los problemas internos derivados de la
invasión del año 2003. Esta cuota permite que los inventarios de los países
importadores se ubiquen en el nivel óptimo que han determinado los técnicos para
el equilibrio del mercado petrolero y la formación de un precio justo para un
recurso finito, lo que redunda en una mayor vida útil de los yacimientos. El factor
geopolítico, más las apuestas bursátiles, son otros elementos esenciales en la
formación del precio. Por supuesto que cualquier eventualidad que afecte a las
zonas productoras de petróleo y las zonas de paso que comunican a los
productores con los consumidores incide en el precio del barril. Ejemplo de ello es
lo ha pasado con la crisis en Egipto, por donde pasa un millón de barriles diarios
desde el Mar Rojo al Mar Mediterráneo, y con las tentativas de ataque contra Siria

NÚMERO DE TALADROS

Un menor número de taladros activos en el país registró la firma

Energía Economista en su último reporte mensual, en el que hace mención a la
actividad petrolera venezolana y en el que afirma que ese resultado está
incidiendo en el nivel de producción de crudo.

Según explica la consultora, el número de taladros activos cayó 32,1% al

llegar a 53 unidades de perforación en octubre del 2009 si se compara con el
mismo período del año pasado cuando estaban en plena actividad unas 84
plataformas. De ese total, unas 53 corresponden a exploración y producción de
crudo, mientras que 4 están operativas en los campos de gas.

21
 Sin embargo, la firma registró un incremento de 3,9% de taladros activos en
octubre con respecto a septiembre de este año cuando se contabilizaron 51
plataformas operativas. En cuanto a la producción de crudo venezolano la
consultora no precisa un promedio, pero advierte que la menor disponibilidad de
unidades de perforación con relación al año pasado impactaría el bombeo de
crudo local.

La producción petrolera venezolana continúa en declive, y seguirá haciéndolo a

un ritmo mayor', explicó James Williams en Energía Economista en el que además
hace mención a la actividad de perforación de los países OPEP.
Por su parte, la compañía Baker Hughes también ha reseñado una merma en el
número de taladros en pozos petroleros.

Los últimos datos disponibles de la consultora estadounidense de servicios

petroleros indican que el número de taladros en los campos petroleros del país
bajó a 48 en agosto desde los 51 de julio. No obstante, tanto en Petróleos de
Venezuela (Pdvsa) como en el Ministerio de Energía y Petróleo, se han
cuestionado las cifras dadas por compañías privadas sobre el número de taladros
operativos.
Afirman que sólo son registradas las unidades de perforación de las petroleras
transnacionales, obviando los taladros propios de la estatal. El informe
operacional y financiero de Pdvsa al 31 de diciembre del 2008 reseñó a ese lapso
un total de 151 taladros activos. Pero, a la fecha no hay cifras oficiales sobre la
situación actual en los campos.
También en el grupo Pero el descenso no sólo se registra en Venezuela,
también todos los miembros de la Organización de Países Exportadores de
Petróleo (OPEP) muestran cifras en rojo en el lapso, según Energía Economista,
que indica una declinación de la actividad de perforación del grupo.
Explica la consultora que el número de taladros de la OPEP cayó un 0,7% en
octubre frente a septiembre y un 15,2% con relación al año pasado. A octubre de
este año se registra 273 taladros operativos, 275 en septiembre y 322 en octubre
del 2008.

22
 Analistas afirman que el menor número de taladros activos obedece en parte
a los recortes de la OPEP desde el año pasado para mantener en niveles
adecuados los precios del crudo, pero en otros casos la disminución de reservas
probadas, una menor inversión y problemas operacionales en algunos países ha
incidido en la actividad.
Cambiar las cifras Mientras datos externos registran una menor disponibilidad
de taladros, Venezuela intentará en la próxima reunión de la OPEP que sean
revisadas sus cifras de producción que aseguran ronda los 3 millones de
barriles/diarios.

HORAS DE DEMORA DE BARCO.

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) es la corporación estatal de la

República Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploración,
producción, manufactura, transporte, mercadeo de los hidrocarburos y además
promueve los negocios de orimulsión, química, petroquímica y carbón. Para lograr
con todos estos objetivos PDVSA cuenta con diversas gerencias de apoyo, que
realizan sus labores de una manera eficiente, rentable, segura y transparente;
asegurando el éxito y la optimización de cada una de las actividades.

Entre las gerencias que conforman la estructura organizativa de la Refinería

de Puerto la Cruz se encuentra la Gerencia de Movimiento de Crudos y Productos
(MCyP), encargada del manejo y distribución de los hidrocarburos hacia los
mercados de exportación y a las otras filiales (Cabotaje) por medio del Terminal
Marino; a dicha gerencia la integran cuatro superintendencias, entre ellas está la
Superintendencia del Terminal Marino.

La Superintendencia del Terminal Marino se encarga de planificar, coordinar

y supervisar los procesos de recibo de insumos, despacho de combustibles, de las
unidades de procesos y manufactura de productos para las plantas de distribución
de combustibles y exportaciones.

23
 Mediante la observación del funcionamiento del Departamento de Demoras
de la Superintendencia de Terminal Marino, se pudo determinar que existe un
problema 20 crítico en el manejo de información de las demoras de los buques en
dicho terminal, ya que la captura, el registro y la transmisión de datos se realizan
mediante la creación de numerosos archivos de Excel, llenados de forma manual,
lo que trae como consecuencia retardos en la toma de decisiones e inconsistencia
en la información necesaria para la realización de los cálculos de demoras,
información que es importante resaltar se encuentra en un sistema de la empresa
llamado Recibo y Despacho (RD). Cabe destacar la ardua tarea que implica la
recolección y actualización de dichos datos, ya que se debe esperar que los
Loading Master del Terminal Marino suministren la información o en tal caso
dirigirse al muelle en busca de la documentación. Esta situación genera
incertidumbre, repetitividad en las actividades que se deben realizar, retrasos en la
elaboración de informes, reportes, presentaciones y dificultades para localizar
información específica, provocando pérdida de tiempo que pudieran ser
aprovechadas en actividades productivas para el departamento.

Analista de Demora.

Tiene como misión calcular y registrar la estadística y causas de los tipos de

demoras de cada uno de los muelles y de cada buque, además de calcular el
volumen y cotejar las diferencias buque tierra con lo elaborado en documentación,
los cuales son realizados para mejorar los sistemas operativos del muelle
buscando reducir al máximo las demoras de modo que se satisfagan la demanda
de los clientes al igual de reducir los costos operativos obteniendo la excelencia en
las operaciones.

Departamento de demoras
Como se mencionó anteriormente, el Departamento de Demoras está adscrito a la
Superintendencia del Terminal Marino. Este departamento es el que se encarga
de registrar, calcular y analizar las actividades relacionadas con las demoras de
los buques del Terminal Marino. Su objetivo es llevar un registro de la estadística
24
semanal, mensual y trimestral de las demoras de cada buque con el fin de conocer
las causas y corregirlas para no sobregirar el presupuesto estimado del año.

Proceso de cálculo de demoras

El principal proceso que siempre debe llevarse a cabo, ya que representa el

objetivo para el cual fue creado el Departamento de Demoras. Este proceso
implica Report, Time Sheet y Letter of Protest y de los Sumarios de Tiempo por
cada buque; necesaria para calcular las demoras de los buques. Luego de haber
recolectado dicha hidrocarburos por barco, tales como: número de toques,
nombre del buque (BT), fecha (B/L), tipo de hidrocarburo a cargar o descargar,
agente encargado de la el q O.B.Q., factor de experiencia, T.C.V. Tierra, T.C.V
Buque, cliente, peso muerto, código de operación, origen, fecha LAY CAN, fecha y
hora de mangueras desconectadas, fecha y hora de los documentos abordo,
causas de las demoras y rango de llegada del barco, entre otras. iste demora en
cada uno de estos, mediante las deducciones según la cláusula 7.8 al
programadoras de crudos y productos para la validación de las horas, causas y el
área a quien se le van a imputar.

Este es que se atracó el buque, destino del cargamento, la recolección de la

documentación de tanqueros como Quantity Certificate, Ullage documentación, se
registra dichos datos pertenecientes a la carga y descarga de logística, la
gravedad API SECA A 60°F, barriles brutos, barriles netos, el muelle en y hora del
arribo, fecha y hora del N.O.R Tendered, fecha y hora del comienzo del Una vez
registrada la información de los buques se procede a determinar si ex LAYTIME;
además se debe registrar las causantes de las demoras y la cantidad en horas de
las mismas.

25
 VALOR DE LA CESTA DE CRUDOS Y PRODUCTOS.

La cesta petrolera venezolana cerró la semana del 22 al 26 de julio de 2013

con una cotización de 106 dólares por barril, informó el ministerio de Petróleo y
Minería. Esta variación al alza, de 0,24%, implica la cuarta semana consecutiva de
aumento de precio del crudo venezolano y sus productos derivados, y dejó el
precio promedio del año en 102,19 dólares por barril.

El ministerio indicó que "los precios promedios semanales de la mayoría de

los crudos subieron soportados por la caída en los inventarios comerciales de
crudos en Estados Unidos, datos positivos en torno a la economía alemana y la
caída del dólar frente al euro, que estimuló un alto volumen de compras de
contratos en los mercados de futuros de Londres y Nueva York".

Otros crudos referenciales del mercado también tuvieron comportamientos al

alza. La cesta OPEP aumentó 46 centavos de dólar a 105,84 dólares por barril; y
el crudo WTI norteamericano ganó 6 centavos de dólar y terminó la semana
en 106,62 dólares por barril.

El crudo Brent tuvo un desempeño a la baja en su precio y terminó en 107,90

dólares tras perder 78 centavos de dólar.

Cesta venezolana: 93,98$

Cesta OPEP: 105,06 $

26
 CONCLUSIÓN

De los conceptos obtenidos de las diferentes literaturas podemos decir que el

control de gestión es en sí un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial
hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por ende
este presenta una serie de condicionantes, entre las cuales podemos mencionar:
el entorno, el objetivo de la empresa y la cultura de la organización.
La finalidad del control de gestión es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecución de los objetivos. Este también presenta dos
instrumentos esenciales como son: el presupuesto y la planificación.
En cuanto a los sistemas de control de gestión podemos decir que hay cuatro
tipos, dentro de estos están: de creencia, de establecimiento de límites, de control
de diagnóstico y de control de interactivo. Las actividades claves en la cadena de
valor de la industria petrolera son: las de soporte que están implicadas en la
competencia en cualquier sector industrial; las de exploración que de ella
depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo;
entre otras actividades que son de vital importancia en la industria del petróleo.
Los indicadores que se utilizan en este ámbito son: de cumplimiento, de
evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión.

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 BIBLIOGRAFIA.

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/4594/que-es-el-control-de-gestion
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/geografia/deter/3.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/jcmn/1f.htm
http://es.scribd.com/doc/19726385/5/Instrumentos-del-Control-de-Gestion
http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-De-Gestion-
Petrolera/1388771.html

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