Marks Zara-3 PDF

Este documento es una de las 29 copias autorizadas para utilizar en el Mastría en Marketing Estratégico, Gerencia de la Cadena de Suministro, Jorge
Luis Bernal, 2016, 2016-01-13
Marks & Spencer y Zara:

competencia de procesos en
el sector textil
05/2009-4974
Este caso fue redactado por Nicolas Harlé, investigador MBA en el Boston Consulting Group, Michael Pich, profesor
adjunto de Gestión de operaciones, y Ludo Van der Heyden, profesor de Innovación tecnológica por Solvay y
catedrático de Grandes empresas familiares por Wendel/CGIP, los dos en INSEAD. Su objetivo es ser utilizado como
base para un debate en clase y no para demostrar la gestión, efectiva o no, de determinadas situaciones.
Agradecemos la ayuda económica y toda la información aportada por el Boston Consulting Group y sus asociados.
Este caso fue redactado en su mayoría con información pública. Encontrarán un listado de dichas fuentes al final de
este caso.
Traducido en su totalidad con el permiso de INSEAD. El traductor es el único responsable de la precisión de esta traducción.
This translation, Copyright © 2002 INSEAD. The original case is entitled “Marks & Spencer and Zara: Process
Competition in the Textile Apparel Industry”, Copyright © 2002 INSEAD.
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e-mail: iesep@iesep.com, telf.: +(34) 932 534 200, fax: +(34) 932 534 343. Todos los derechos reservados.
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El 8 de septiembre de 2000 Marks & Spencer inició una campaña

de publicidad de 20 millones de libras con un anuncio de
televisión donde aparecía una mujer rolliza de la talla 44, que
corría hacia lo alto de una montaña mientras se quitaba la ropa y
se quedaba desnuda en la cima gritando: “¡Yo soy normal!”i
Algunas personas vieron en este anuncio el ansiado
reconocimiento del sector de la ropa a la mujer media británica,
que no se veía representada por las esbeltas figuras que aparecían
en la mayoría de los anuncios. Otras lo interpretaron como un
intento desesperado por parte de la conocida empresa británica de
recuperar los clientes que parecían haber cambiado en favor de
otros competidores más de moda y con los mismos precios. Otros “I’m normal!”
incluso vieron el anuncio como material pornográfico e
insistieron en que dicha campaña publicitaria fuera prohibida.
En respuesta a las acusaciones de autocomplaciencia derivadas de unas ventas escasas a lo

largo de varias temporadas en las que la línea de ropa de mujer fue realmente poco atractiva1,
M&S introdujo cambios en los cargos directivos y lanzó “Autograph”, una colección con
diseños modernos que promocionó activamente como “ropa real para la mujer real”.
El 1 de febrero de 1999 Peter Salsbury había sido nombrado director general de M&S, con la
clara misión de ejecutar los cambios necesarios para transformar y adaptar la compañía a las
transformaciones que afectaban el sector de la ropa. Salsbury no tardó en anunciar una gran
reorganización y emprendió una descentralización a través del programa “Return to
Recovery”, diseñado para crear centros de beneficios claros, cambiar el modo en que M&S
compraba el género, restaurar la rentabilidad en el extranjero y desarrollar servicios
financieros.
Entre otras cosas, esto hizo patente el compromiso de M&S para racionalizar su red de
suministros. Por ejemplo, antes del programa “Return to Recovery”, las prendas producidas
en Hong Kong tenían que ir primero a los almacenes centrales de M&S en el Reino Unido
para volver posteriormente a las tiendas de M&S en Asia, empleando 24 envíos aéreos por
semana. Salsbury también comentó: “a partir de ahora M&S comprará sus tejidos mucho más
tarde”ii. Además de los esfuerzos de racionalización y rapidez del tiempo que tarda el diseño
en llegar a la tienda, M&S cerró sus operaciones en Canadá y seis de sus tiendas en Francia y
Alemania. También redujo la plantilla de cargos directivos en el Reino Unido en más de
1.000 empleados, incluyendo al bisnieto de Simon Marks.
Además, M&S prometió hacer todo lo posible para que sus clientes compraran más en 1999.
La compañía gastaría más de veinte millones de libras en publicidad, los escaparates de las
tiendas serían rejuvenecidos, los precios serían reducidos, se introduciría más moda y los
directores de tienda tendrían más poder.
1 A pesar de que en 1999 M&S continuaba siendo la cadena de ropa de mujer líder en el Reino Unido con un
13,5% de cuota de mercado, su participación se estaba viendo reducida de un 16,7% a un 16,1% en 1997 y
1998. Por otro lado, su participación en el mercado masculino también había disminuido de un 13,9% en
1998 a un 12,3% en 1999 (tdctrade.com, noviembre de 2000).
Copyright © 2002 INSEAD 2 05/2009-4974

Translation © 2002 INSEAD
Salsbury anunció la implantación del nuevo programa “Return to Recover” justo después de
una caída del 50% del precio de la acción de M&S entre noviembre de 1998 y abril de 1999,
lo que resultó ser ineficaz. El precio de la acción siguió cayendo otro 17% y los profundos
cambios iniciados fueron insuficientes. En septiembre de 2000, Luc Vandevelde –que había
sido nombrado presidente de M&S en enero de ese mismo año- aceptó la dimisión de
Salsbury y añadió el papel de director general a sus obligaciones como presidente de la
compañía.
Marks & Spencer: un siglo de innovación

La historia de M&S comenzó en 1884 cuando Michael Marks, un refugiado ruso, creó
“Penny Bazaars” en los mercados de los pueblos del norte de Inglaterra. Al no dominar el
inglés, Michael Marks inventó el famoso lema de “no preguntes el precio, es un penique”.
Este lema procuró a sus “Penny Bazaars” un reconocimiento y crecimiento instantáneos.
En 1894 Michael Marks se asoció con Thomas Spencer y de este modo el negocio creció
significativamente, pasando de 36 tiendas en 1903 a 140 en 1994, y a 234 en 1939. El control
familiar de la empresa se perdió temporalmente en 1907 pero rápidamente fue recobrado por
Simon Marks, hijo de Michael Marks. M&S permaneció bajo el férreo control de la familia
Marks hasta la década de los ochenta cuando, por primera vez, un miembro ajeno a la familia
fue elegido presidente. Se trataba de Lord Rayner quien de este modo culminaba una carrera
de 31 años al servicio de la compañía.
Hubo dos personas que ejercieron una profunda y duradera influencia en la visión de M&S:
Simon Marks y Chaim Weizmann. Después de estudiar el funcionamiento de las cadenas de
tiendas de ropa americanas en los años veinte, Simon Marks regresó a Inglaterra con el
concepto de “super-tienda”, según el cual M&S vendería tanto ropa como comida dentro del
mismo establecimiento. En 1928 M&S desarrolló su propia marca, St Michael, en honor a su
fundador.
Chaim Weizmann, brillante químico de comienzos del siglo XX, abrió las puertas de la
tecnología para M&S. El uso de la tecnología más avanzada y la cooperación con los
proveedores serían la base para alcanzar la máxima calidad en los productos de M&S.
M&S organizó sus procesos de forma industrial, como si se tratara de una fábrica, gracias al
lanzamiento de marcas verticales como St. Michael. Realizó grandes inversiones en el aspecto
técnico - hasta este día, los compradores de M&S, que también son responsables de cobros,
van acompañados de técnicos con el fin de asegurar la mejor calidad posible. Como resultado
de todo este proceso, la capacidad técnica de M&S ha sido siempre excepcional. De la misma
forma, M&S ha proporcionado una calidad constante en cada uno de los aspectos importantes
de las prendas, incluyendo su ratio calidad/precio (ver Anexo 1, que incluye una comparación
de calidad de M&S con otras grandes cadenas comerciales). El contacto de M&S con el
consumidor inglés era uniforme en todos los sentidos, hasta en los mostradores. Esto
demostró el valor de una estrategia industrial en el sector de la ropa.
El gran énfasis en mantener la calidad de la marca St. Michael aún persiste en la actualidad y
ha sido un factor clave en la estrategia desarrollada a lo largo del siglo y en su

posicionamiento del valor. El Informe Anual de 1998 describía la estrategia de calidad de

M&S del siguiente modo:
“La ropa confortable y de ajuste perfecto de la más alta calidad se traduce en

que actualmente estamos llevando a cabo el mas completo estudio sobre las
medidas de los clientes en el Reino Unido. Esto, unido a nuestra amplia variedad
de tallas y a la constante gestión de las necesidades de los clientes, asegurará que
nuestras chaquetas, pantalones, faldas e incluso jerséis sean más confortables
que antes”.
Weizmann también introdujo una nueva visión directiva, con la cual el negocio debía ser
dirigido como un servicio socia,l tanto para los clientes como para los trabajadores. En 1933,
M&S incorporó un departamento de bienestar para sus trabajadores que ofrecía un servicio
gratuito de médicos y dentistas una vez a la semana. Además, en 1936 se estableció un
programa de planes de pensiones. A través de tales prácticas de responsabilidad social, M&S
obtuvo una cobertura mediática significativa que le dió una imagen muy positiva entre el
público británico.
En 1956 Lord Marks –nieto de Simon Marks- lanzó la operación “Simplification”, que logró
frenar exitosamente el incremento de gastos generales inculcando unos valores de
proximidad, informes excepcionales y poder para el empleado dentro de las prácticas de
gestión de la compañía..
A comienzos de los ochenta, M&S sufrió su primer deterioro en ventas y beneficios desde su
fundación. En 1984 Lord Rayner lanzó una “revolución tranquila” para modernizar M&Siii.
Un año después, M&S lanzó su propia tarjeta de crédito2. En 1986, se introdujo un novedoso
sistema de recuperación de datos para gestionar las ventas y el inventario. Con esto, se
eliminó la auditoría manual de las 150.000 SKUs (Stock Keeping Units o Unidades de Stock)
que se llevaba a cabo en 50 almacenes. Como consecuencia, tuvo lugar una reducción en el
número de almacenes.
Internacionalización y diversificación
En 1972, M&S adquirió el 55% de la cadena canadiense Peoples. Este hecho dio inicio a su
expansión internacional. En 1975, M&S abrió tiendas en París (Francia) y en Bruselas
(Bélgica). En 1988, adquirió Brooks Brothers –una compañía americana de ropa de alta
calidad- y Kings Supermarkets –una cadena de alimentación americana. Las dos primeras
tiendas M&S en Asia se inauguraron en Hong-Kong el mismo año. En 1997, M&S obtuvo el
premio de la Reina a la Exportación por quinta vez en su historia. En 1999, M&S contaba con
322iv tiendas en 32 países extranjeros y 294 en el Reino Unido. En Francia, Irlanda, Bélgica,
Holanda y Alemania, M&S tenía la propiedad de las tiendas; en España y Hong-Kong, se
trataba de asociaciones; y en Turquía, Portugal y Tailandia eran franquiciasv.
Además de la internacionalización, M&S comenzó su diversificación en 1986 ofreciendo

muebles en sus establecimientos –además de ropa y comida-, gracias al exitoso lanzamiento
del catálogo “Home Furnishings”.
2 Sorprendentemente, M&S no aceptó ninguna otra tarjeta de crédito en el Reino Unido hasta 1999.

La compañía realizó otro gran esfuerzo para conseguir un desarrollo multi-canal, para
incrementar el contacto con los consumidores y acceder directamente a la casa de los
clientesvi utilizando correo directo (1996) y, más tarde, a través de los sitios web www.marks-
and-spencer.com y www.marks-and-spencer.co.uk (1998). En 1999 se empezó a probar una
asociación con British Telecom, en la que 80.000 hogares británicos tenían la oportunidad de
comprar la ropa directamente por internet.
La cadena de valor de M&S

Tras un siglo de innovación, M&S posee, a finales de este milenio, lo que se podría describir
como la cadena de valor industriadle sector de la ropa “tradicional”. La cadena de valor de
M&S para sus dos colecciones (Primavera/Verano y Otoño/Invierno) se muestra en la Figura
1vii.
Un año antes de la distribución en tiendas, un equipo de compras describió las

especificaciones de la tela para cada categoría (niños, mujeres y hombres). Este equipo estaba
compuesto porviii:
• Un equipo de estilistas/diseñadores de la oficina central y encargado de la mejora

continua de los modelos tradicionales;
• Seleccionadores/desarrolladores de producto, encargados de definir la línea del

producto, seleccionar el material y estilo, seguir las tendencias de la moda a través de
largos viajes y de la comprobación de tiendas competitivas, y de trabajar en estrecha
colaboración con los estilistas y fabricantes;
• Merchandisers, encargados de negociar los precios, estimar las cantidades, planificar la

producción, preparar el presupuesto para cada categoría y actuar sobre las las ventas de
manera que se optimice constantemente el inventario de mercancías.
• Tecnólogos (200 en número), encargados de determinar los estándares de calidad, de

llevar a cabo pruebas de calidad, de aconsejar sobre la concepción del producto y las
decisiones de los proveedores tecnológicos desgracias a su conocimiento de las últimas
innovaciones.
Una extensa red de proveedores, dirigida por el equipo de compras y generalmente muy
dependiente de M&S, fabricaba los productos. Tras los esfuerzos de Salsbury para
racionalizar la base de proveedores, los quince principales proveedores suponían un 80% de la
facturación. El hecho de que un 77% de la facturación proviniese del Reino Unido permitía
que el equipo de compras desarrollase un mejor control y comunicación. Las relaciones a
largo plazo (generalmente de más de diez años) se veían favorecidas por ello y los flujos de
producción continua eran comunes.
La logística más moderna era utilizada coordinando varios almacenes multiuso a lo largo y
ancho del Reino Unido. Dichos almacenes serían alimentados por los proveedores que, a su
vez, llevaban sus propios almacenes con artículos fabricados en instalaciones del extranjero.
En el Reino Unido, los almacenes automatizados tenían un inventario equivalente a siete
semanas de ventasix. Cada pedido realizado antes de las diez de la mañana se despachaba

antes de la una de la tarde, a no ser que no estuviese disponible en el almacén. Los encargados
de la logística eran los responsables de la distribución y asignación de productos a cada
tienda, en base a la disponibilidad y a las necesidades. El medio más común para despachar
los pedidos era el transporte de carga aérea.
La red de tiendas era mayoritariamente propiedad de M&S, aunque había algunas tiendas
específicas que actuaban con una relativa autonomía. Se había establecido el sistema de redes
EDI entre las tiendas, los almacenes y la oficina central, con un “inventario virtual” en los
almacenes para cada tiendax.
Análisis Estudio Definición Planificación Orden Ayuda Orden

colección de la especific. producción Negociación de compra técnica de compra
pasada tendencia tela
Suministro Ajuste
de la tela y corte Ensamblaje Lavado Planchado Doblado Empaquetado Inspección
Almacén
Logística central Inspección Asignación Transporte Tiendas Disposición Ventas
UK
Servicio
Reabastecimiento Transporte Tiendas atención Ventas Descuentos
cliente eventuales
Figura 1: Cadena de Valor de M&S

Nota: Los eslabones de la cadena de valor que están en blanco son contratados a empresas externas.
Redefinición de M&S
La globalización, el desarrollo de tendencias informales en la moda y la aceleración de los
ciclos de vida de la moda fueron las fuerzas principales que caracterizaron la evolución
reciente del sector de la ropa. Tales cambios fueron particularmente difíciles para M&S. Los
reabastecimientos fueron tachados en general como demasiado lentos debido a unas
predicciones de producción muy pobresxi que no anticipaban correctamente los éxitos de
moda de la temporada y por ello la planificación inicial de la producción era errónea.
Por ejemplo, con el convencimiento de que el gris y el negro serían los colores de moda de la
temporada 1998/1999, M&S creó una colección Otoño/Invierno en torno a dichos colores.
Debido al tiempo que transcurría entre la orden de pedido y la recepción de los artículos (lead
time) en su cadena de valor tradicional, M&S tuvo que tomar esta decisión un año antes de
que comenzase dicha temporada. Lamentablemente perdieron su apuesta ya que ninguno de
los dos colores estuvo de moda aquella temporada, y “cuando nos dimos cuenta de que
nuestra decisión había sido la equivocada, ya era demasiado tarde para pedir más colores”,
comentó un portavoz de M&S.
“Estábamos teniendo un año muy bueno. Estábamos demasiado seguros e

incrementamos los pedidos. A posteriori, se podría decir que pedimos demasiado
gris.”

M&S tuvo que ofrecer unas rebajas considerables para deshacerse de la enorme cantidad de
existencias que poseía del producto erróneo. Tal y como informó Business Weekxii:
“M&S ha reducido drásticamente sus precios para una campaña de otoño en

1.000 millones de dólares, las mayores rebajas de fuera de temporada de toda su
historia”
La facturación de M&S en 19993 fue similar a la de 1998 (8,2 billones de libras). Sin embargo,
los beneficios después de impuestos se situaron en 635 millones de libras, lo que suponía una
disminución del 45% con respecto al año anterior. Estos mediocres resultados representaron un
importante retroceso y fue duramente castigado por el mercado. Merrill Lynch sugirió que
algunas de las razones fundamentales de los pobres resultados conseguidos por M&S eran:
organización pesada, flexibilidad limitada y sobre-centralización. El precio de la acción en el
mercado cayó un 50% en ese año (ver Anexos 2 y 3, que muestran los indicadores financieros
clave de M&S).
Mientras tanto, la cuota de mercado en el sector de la ropa en el Reino Unido cayó en 1999
hasta su punto más bajo situándose en un 14,3%, inferior al 15,1% de 1998 y más aún al 17%
de 1997.xiii M&S parecía estar atrapado con su oferta permanente, ya que continuó
manteniendo su cuota de mercado del 40% en ropa interior femenina y del 25% en trajes para
caballerosxiv. Pero el problema al que se enfrentaba M&S era que su base de clientes estaba
envejeciendo: M&S tenía solamente un 5% de la cuota del mercado de personas entre 15-24
años, frente al 24% del mercado de mayores de 65 años en el Reino Unido.
Desde hacía tiempo, las operaciones en el extranjero de M&S generaban pocos beneficios.
Las ventas en España, Alemania y Francia continuaban siendo muy difíciles y la crisis del
sudeste asiático tampoco ayudó a mejorar los resultados. M&S trató de replicar su cadena de
valor en Canadá, pero esta operación no tuvo éxito ya que, entre otros factores, las relaciones
con los proveedores allí eran diferentes y las rebajas eran frecuentes. Todo esto no encajaba
con la política de M&S y, tras cerca de veinte años de continuas pérdidas, las operaciones
canadienses se cerraron definitivamente en 1999.
En su Informe Anual de 1999, M&S resumía sus retos de la siguiente manera:
“Nuestro reto es claro: mantener nuestra posición como la tienda de ropa al

detalle líder en el Reino Unido, donde nuestra cuota en la ropa de adulto
continúa creciendo, a la vez que apoyamos nuestra expansión en el extranjero.
Mejoramos la calidad de nuestros productos constantemente a través de la
innovación y del desarrollo tecnológico. Ahora nos anticipamos mejor a las
tendencias y compramos nuevas telas y colores con mayor confianza, de manera
que llegamos a nuestra variada base de clientes a través de un equilibrio de
estilos –a la moda y clásico, formal e informal– en todas nuestras líneas de
productosxv”.
3 El ejercicio contable finaliza el 31 de marzo.

Inditex, S.A.
Fundada en España en 1963 por Amancio Ortega Gaona, Inditex era una de las compañías de
ropa informal más exitosas a finales del milenio. Su primer taller, Confecciones Goa, se
convirtió en la primera tienda Zara en 1975 y estaba situada estratégicamente en el corazón de
La Coruña (España)xvi. A comienzos de la década de los ochenta, la compañía expandió su red
de tiendas por toda España y comenzó su internacionalización en los países vecinos
(fundamentalmente en Portugal). La expansión internacional continuó a mediados de los
noventa con la apertura de tiendas en Francia, Reino Unido, México, Estados Unidos, Japón,
Israel, Turquía, Grecia, Chipre, Noruega y Argentina.
La filosofía del negocio iba ligada a términos tales como: creatividad, innovación, diseño
elegante, rápida respuesta de mercado, especial atención al diseño interior de las tiendas y
liderazgo completamente anti-burocrático.xvii
A mediados de los ochenta, Inditex comenzó a desarrollar diferentes formatos y marcas

adaptadas a las diferentes necesidades del consumidor y basadas en un extenso análisis de
segmentación del mercado. Por ejemplo, el segmento de mercado al que se dirige Massimo
Dutti es el de hombres de negocio jóvenes y el de Brettos es el de mujeres jóvenes de las
afueras que van a la moda (ver Anexo 4, en el que se muestra el conjunto de marcas que
constituye Inditex). El éxito de Inditex había sido formidable en España y en 1993 ya contaba
con un 8% de la cuota del valor del mercado.
Hacia el año 2000, Inditex poseía 1.080 tiendas y más de 200 se encontraban fuera de España.
Las ventas de Inditex crecieron a una tasa del 20% anual desde 1990 y alcanzaron los 2.615
millones de euros en el 2000. El margen de beneficio neto se estimaba en un 10%. Amancio
Ortega Gaona, presidente de Inditex, realizó su primera aparición pública en prensa en
septiembre de 1999 para informar de que en el futuro próximo se iba a colocar en el mercado
secundario de acciones una parte de Inditex (ver Anexo 5, que muestra los principales
indicadores financieros).
Zara, moda a la velocidad de la luz
Zara, la marca más famosa de Inditex, es el Benetton de los noventaxviii. Compite con marcas
de la talla de Gap, H&M, Next y Mango. Zara ha crecido significativamente desde 1980,
pasando a representar un 70% de la facturación de Inditex en 1999, y todo ello lo ha
conseguido sin ningún tipo de publicidad. Zara confía en el boca a boca, en los excelentes
emplazamientos de sus tiendas y en productos que satisfacen exitosamente los deseos
cambiantes de los jóvenes compradores que quieren ir a la moda y que constituyen el mercado
objetivo de Zara.
Los consumidores se dieron cuenta pronto de que cada semana había artículos nuevos en las
tiendas Zara y de que el 70% de la gama de productos se cambiaba cada dos semanas. Zara
limitaba a propósito tanto las cantidades de sus productos como el tiempo que éstos estaban
disponibles en las tiendas. El objetivo era promover la novedad y, al mismo tiempo, evitar la
saturación del mercado con diseños de moda. Por el contrario, los diseños exitosos eran
ligeramente alterados o en su color/estilo/material o en sus accesorios. De este modo, Zara
siempre se mantiene al día en las tendencias de moda que están en constante evolución sin
parecer anticuado ni dirigido hacia las “masas”.

La cadena de valor de Zaraxix
En la estrategia de Zara es esencial contar con una cadena de valor que está verticalmente
integrada, tal y como se describe en la Figura 2. Un equipo de materias primas importa la
seda y el lino desde el centro de compras de Inditex en Beijingxx. Este equipo, a su vez,
reserva una capacidad de producción sin especificar con sus proveedores para ser utilizada en
caso de necesidad, lo que da acceso a flexibilidad en el último minutoxxi. Las capacidades
internas de terminación de las materias primas que se encuentran en Barcelona permiten
que Zara pueda tomar decisiones en el último minutoxxii.
Un equipo de 55-60 diseñadoresxxiii prepara, al comienzo de cada temporada, un conjunto de

diseños que sirven de base para los que finalmente serán lanzadosxxiv. Una veintena de
diseñadores se lanza a las calles y los clubs para comprobar el impacto que ha tenido la última
tendencia de modaxxv en el público objetivo. El equipo usa herramientas informáticas y de
diseño asistido por ordenador (Computer Assisted Design o CAD) para crear los prototipos de
los diseños que serán guardados en la oficina central en Galicia. Conforme avanza la
temporada y, habiendo observado las últimas tendencias de la moda, los diseñadores de Zara
realizan las adaptaciones finales a los diseños previamente realizados y crean de cinco a ocho
diseños nuevos cada día. En total, cada año se diseñan alrededor de 12.000 nuevos productos.
Se comprueba el éxito de cada nuevo diseño en un cierto número de “tiendas de prueba”. La

reacción del cliente ante el nuevo producto es evaluada en estas tiendas. Posteriormente, se
aplica un software específico basado en algoritmos matemáticos para identificar los futuros
productos de éxito y los de fracaso. Solamente los productos identificados como ganadores
son programados para la producción en masa en una única serie de 100.000 a 350.000
unidadesxxvi.
La principal área de producción industrial de Zara se encuentra en Galicia (España). Ahí los
productos son cortados, cosidos, planchados, empaquetados y etiquetados en un período de 3
a 15 días, con una media de 7-8 díasxxvii. En esta zona industrial se encuentra:
• El almacén central de Zara: es uno de los mayores (400.000 m2) y más automatizado del
mundo, donde se almacenan las materias primas, los prototipos y FGIxxviii.
• Las instalaciones de corte de Zara (25-30 SKUs por lote)xxix: 17 fábricas semi-
especializadasxxx.
• La logística interna de Zara: cada 2-3 días unos pequeños camiones reparten las piezas de
tela a las 5.000-6.000 cooperativas de cosido exclusivas y las recogen una vez hayan sido
terminadasxxxi.
• Las instalaciones internas de Zara de lavado, planchado, empaquetado y etiquetadoxxxii.
Otra zona industrial integrada fue construida en México en 1998 para abastecer los mercados
de América del Norte y América Central. De este modo, Zara evita los fuertes aranceles que
se aplicarían en caso de importaciones desde España de acuerdo con el tratado de NAFTA.

Acabado
Equipo de Diseñadores Tiendas de Corte Logística Cooperativas de Logística
materias cosido
compra de prueba interna interna
primas
materias
primas
Lavado Planchado Doblado Empaquetado Etiquetado Almacén Logística Tiendas Consumi-

central dores
Figura 2: Cadena de valor de Zara

Nota: los eslabones de la cadena de valor que están en blanco son contratados a empresas externas.
La red de ventas de Zara consta de 311 tiendas muy bien ubicadasxxxiii. Solamente tres tiendas
son franquicias y el resto son propiedad absoluta de Inditexxxxiv. Cada establecimiento es
seleccionado cuidadosamente para que sea muy visible. Los diseños específicos de las tiendas
son probados en una tienda de simulación en Galiciaxxxv. Las recomendaciones para los
escaparates de las tiendas son enviadas a los directores de las tiendas desde un departamento
centralizado de marketing. Los directores de las tiendas reciben dos entregas por semana con
una octava parte de los nuevos productos del mesxxxvi. Esto significa que todas las SKUs de la
tienda serán distintas cada mes. Los directores de las tiendas son una parte activa de la cadena
de valor. Ellos comparan sus estadísticas de ventas con la disponibilidad del producto en el
almacén central, y hacen sus pedidos siendo conscientes de que cada diseño será sustituido
por otro en breve.
La rápida desaparición de las colecciones en Zara crea una adicción entre los consumidores.
Además, los consumidores han aprendido a esperar los nuevos repartos. Los clientes de Zara
están seguros de que van a encontrar la moda actual allí. Tal y como un experto en esta
industria explicó:
“Los clientes están verdaderamente satisfechos al ver que se retiran productos

del mercado, de este modo creen que disminuye la posibilidad de que otras
personas lleven su mismo vestidoxxxvii”.
Zara maneja en total alrededor de 25.000 SKUs, con tan sólo tres tallas y tres colores para
cada modelo. El ciclo de venta de cada diseño final oscila entre 22 y 30 díasxxxviii: 1 día para
el diseño final, de 3 a 8 días para la producción del mismo, 1 día para su distribución y entre
17 y 20 días para su venta.
La cadena de valor de Zara permite una reacción rápida ante cambios en la moda. Zara puede
copiar un modelo exitoso de un competidor y colocarlo en sus tiendas en tan sólo 7 días y a
precios de nivel bajo-medio. Cada año se lanzan entre 12 y 16 colecciones: el objetivo de Zara
no es que los consumidores compren mucho, sino que compren con frecuencia y que
encuentren algo nuevo cada vez que entre en un establecimientoxxxix.
El reto al que tiene que enfrentarse M&S

Las críticas expuestas por analistas financieros y clientes sobre el enfoque de negocio
tradicional de M&S iban aumentando día a día. Un estudio reciente realizado en Francia

comparaba de mala manera la experiencia de comprar en M&S con la sensación de volar con
Aeroflot. Dicho estudio criticaba a M&S señalando que la exposición en tienda estaba pasada
de moda, ya que no no estaba clasificada según el estilo sino que se basaba en la categoría a la
que pertenecía la tela. A pesar del intento de Salsbury de racionalizar la cadena de suministro
a mediados de 1999, las ineficiencias en el reabastecimiento también parecían recurrentes.
Cuando Luc Vandevelde tomó las riendas como presidente y director general de M&S en
enero de 2000, prometió que le daría la vuelta a la compañía en dos años. Sin embargo, los
beneficios continuaron a la baja, y en noviembre de ese mismo año Vandevelde admitió que,
aunque todavía quería cumplir su palabra de cambiar la compañía en dos años, su trabajo era
mucho más complejo de lo que inicialmente había anticipado.
El trabajo que le esperaba a Vandevelde era un gran reto. ¿Cómo iba a convertir a M&S en
una compañía exitosa teniendo que enfrentarse a una variedad de competidores cada vez más
sofisticados? ¿Qué decisiones tenía que tomar? En particular, ¿qué principios deberían guiar
sus esfuerzos?

Anexo 1
Gráficas radiales para M&S vs. otras grandes cadenas comerciales
Marks & Spencer

Estructura consistente del surtido
Esta encuesta analiza las camisas de M&S frente a las
Calidad del material
de grandes cadenas comerciales en más de 10 criterios
en cada dimensión (calidad del material, apariencia
Empaque Apariencia
del material, cosido, corte, ajuste, elementos de
del material confort y empaquetado).
Respecto a M&S, se obtienen dos resultados

principales:
Cosido
• Cuanto más alto es el precio, meor es la
Elementos de calidad en casi todas las dimensiones.
confort
• Los niveles de calidad son muy homogéneos

Corte
en todas las dimensiones.
A
A
A
A = Algodón P =Poliéster
Fuente: The Boston Consulting Group – Encuesta 1994
Grandes cadenas comerciales

Un surtido menos estructurado
Esto demuestra un nivel de control de calidad
excelente y sistemático por parte de M&S.
Apariencia
Empaque
del material Para las otras grandes cadenas comerciales, los
resultados pueden ser muy diferentes:
• Los niveles de calidad no son homogéneos.
• Precios más altos no significan

Elementos de
Cosido necesariamente productos de mayor calidad.
confort
Corte
Marca A
A
Marca C A
A = Algodón P =Polyester
Fuente: The Boston Consulting Group – Encuesta 1994

Anexo 2
Resumen financiero del Grupo M&S (5 años)
Archivo Financiero del Grupo

PARA EL AÑO EL 31 DE MARZO 2000 1999 1998 1997 1996
MM £ MM £ MM £ MM £ MM £
Cuenta de Pérdidas y Ganancias (1) (2) 53 semanas 52 semanas 52 semanas 52 semanas 52 semanas
Facturación
General 4.629,6 4.765,1 4.811,4 4.601,7 4.181,4
Comidas 3.201,3 3.110,3 3.157,1 3.024,1 2.871,3
Servicios Financieros 364,6 348,6 274,8 216,1 181,0
Facturación total 8.195,5 8.224,0 8.243,3 7.841,9 7.233,7

Ventas al detal - continuadas 7.830,9 7.875,4 7.968,5 7.625,8 7.030,3
- finalizadas 22,4
Beneficio Operativo
Reino Unido 472,7 565,1 1.014,1 931,3 852,4
Europa (sin UK) (3) (14,8) (90,8) 31,9 37,3 31,7
America (4) 16,4 15,7 16,7 20,7 13,9
Lejano Oriente (3,3) (3,5) 18,3 32,7 26,0
Exceso de intereses cargados al coste de ventas
de los Servicios Financieros - 25,5 22,7
471,0 512,0 1.103,7 1.022,0 924,0
Beneficio Operativo Total
Analizado como:
Antes de ingresos (pagos) operativos extraordinarios 543,0 600,5 1.050,5 1.022,0 924,0
Ingresos (pagos) operativos extraordinarios (72,0) (88,5) 53,2 0,0 (0,0)
Ventas al detal - continuadas 355,1 375,8 991,6 946,3 867,2

- finalizadas (2,2)
Exceso de intereses cargados al coste de ventas
de los Servicios Financieros 25,5 22,7
Pérdida en enajenación de operaciones finalizadas (25,0)

Pérdidas en la clausura de operaciones en Canadá (45,4)
(Pérdidas) beneficios en enajenación de propiedades y otros activos fijos (22,3) 6,2 (2,8) (1,8) (4,2)
Ingresos por intereses netos 14,2 27,9 54,1 65,9 57,6
Beneficios antes de impuestos 417,5 546,1 1.155,0 1.086,1 952,4

Impuestos sobre actividades ordinarias (158,2) (176,1) (338,7) (346,1) (312,0)
Intereses menores (0,6) 2,1 (0,4) (1,3) (1,2)
Beneficio para los accionistas 258,7 372,1 815,9 738,7 639,2

Dividendos (258,6) (413,3) (409,1) (368,6) (320,9)
Beneficio (Pérdida) del ejercicio 0,1 (41,2) 406,8 370,1 318,3
Balance (4)
Activo fijo intangible 1,3
Activo fijo tangible 4.242,1 4.387,5 3.964,8 3.412,0 3.246,4
Inversiones en activo fijo 55,0 61,2 69,7 36,6 46,0
Activo circulante 3.717,1 3.355,9 3.401,5 3.203,0 2.874,3
Activos totales 8.015,5 7.804,6 7.436,0 6.651,6 6.166,7

Acreedores a corto plazo (2.162,8) (2.029,8) (2.345,0) (1.775,1) (1.674,9)
Total activo menos pasivo circulante 5.852,7 5.774,8 5.091,0 4.876,5 4.491,8
Acreedores a largo plazo (804,3) (772,6) (187,2) (495,8) (497,8)
Provisiones por obligaciones financieras y pagos (126,6) (105,0) (31,0) (31,8) (35,0)
Activo neto 4.921,8 4.897,2 4.872,8 4.348,9 3.959,0

(1) Repetido para 1998 y años anteriores por el cambio en la política contable relacionada a la amortización de activos.
(2) Repetido para 1997 y años anteriores para incluir facturación y beneficio operativo por país, los resultados de la compañía aseguradora
dentro de la facturación y el coste de ventas y los resultados de tesorería en los ingresos netos por intereses.
(3) 1999 refleja una provisión de £64 MM por pagos no realizados de activos fijos.
(4) Operaciones finalizadas inclusive.

Anexo 2 (Cont.)
Resumen financiero del Grupo M&S (5 años)
2000 1999 1998 1997 1996

MM £ MM £ MM £ MM £ MM £
53 semanas 52 semanas 52 semanas 52 semanas 52 semanas
Cash Flow (1) (2)
Cash flow neto de las actividades operativas 641,5 472,3 967,7 903,1 804,1
ROI 15,2 29,0 56,1 65,4 55,7
Impuestos (145,7) (345,9) (342,3) (318,6) (296,8)
Desembolsos de capital e Inversión financiera (167,0) (628,1) (788,3) (419,1) (325,1)
Adquisiciones y Venta de activos (21,1) 1,0 2,6 (0,2) (4,9)
Dividendos pagados (413,5) (412,6) (325,8) (305,6) (271,3)
Caja antes de recursos líquidos y financiación (90,6) (884,3) 430,0 75,0 38,3
Recursos líquidos (162,5) 180,6 226,6 91,3 (127,7)
Financiación 260,3 505,0 307,4 64,7 113,5
Incremento (Disminución) de caja 7,2 (198,7) 104,0 81,0 (52,5)
Disminución de fondos netos definidos por FRS1 69,8 862,3 380,8 35,5 4,3
Ratios de gestión (1)

Beneficio bruto
Margen bruto (3) (4) Facturación 34,1% 33,4% 35,2% 34,9% 34,7%
Beneficio operativo
Margen neto (3) (4) Facturación 5,7% 5,9% 13,1% 13,0% 12,8%
Margen neto sin costes extraordinarios 6,6% 7,0% 12,5% 13,0% 12,8%
Beneficio antes de impuestos

Rentabilidad Facturación 5,1% 6,6% 14,0% 13,8% 13,6%
Margen neto sin costes extraordinarios 6,8% 7,6% 13,4% 13,0% 13,6%
Ganancias medias (7)

Ganancia por acción Media ponderada de acciones 9,0p 13,0p 28,6p 26,1p 22,8p
(Definida por FRS14) ordinarias
13,2p 15,6p 27,4p 26,2p 23,8p
Ganancias por acción ajustadas por costes extraordinarios
Ganancias (8)
Ganancia por acción Media ponderada de acciones 11.4p 15,0p 28,7p 26,2p 23,8p
(Definida por IMR) ordinarias
Dividendos por acción 9,0p 14,4p 14,3p 13,0p 11,4p
Beneficio atribuible a accionistas

Cobertura de dividendos Dividendos 1,0 0,9 2,0 2,0 1,9
ROE (3) Beneficio después de impuestos e 5,3% 7,6% 17,8% 17,9% 17,1%
intereses
Financiación promedio de los accionistas
Desembolsos de capital (1) 450,6 683,1 750,2 431,6 309,0
(1) Repetido para 1998 y años anteriores por el cambio en la política contable relacionada a la amortización de activos.
(2) Cantidades para 1996 han sido repetidas de acuerdo con las versiones revisadas de FRS1, 'Extractos del Cash Flow'
(3) Basado en los resultados reportados como operaciones continuas
(4) Basado en resultados parciales
(5) Cantidades para 2000 excluyen pagos operativos extraordinarios de £72.0 MM de acuerdo con la reestructuración de costes del Reino Unido y
Europa. Las cantidades para 1999 excluyen pagos operativos extraordinarios de £88,5 MM de acuerdo con la provisión de daños en Europa
y la provisión de reestructuración de costes para Reino Unido. (Ver nota A4). Las cifras para 1999 excluyen ingresos operativos
extraordinarios de £53,2 MM de acuerdo al IVA).
(6) Excluye costes operativos extraordinarios mencionados en (5) junto a costes extraordinarios no operativos.
(7) Ganancias medias son definidas como el beneficio depués de impuestos e intereses.
(8) Ganancias medias ajustadas para ciertos elementos de capital.

Anexo 3
Movimientos en ventas minoristas en el Reino Unido para M&S (2000)xli
Ventas minoristas en el Reino Unido (incluyendo el IVA de £0,7 millones) para 53 semanas que
comprenden: ropa, calzado y regalos £4.000 millones (año anterior £4.200 millones); artículos para el
hogar £300 millones (año anterior £300 millones) y alimentación £2.900 millones (año anterior £2.800
millones).
A continuación se muestra un análisis de los movimientos en las ventas al detalle en UK a (incluyendo

el IVA) lo largo de los cuatro períodos del año:
PRIMER SEGUNDO 15 SEMANAS 11 SEMANAS 52 SEMANAS

TRIMESTRE TRIMESTRE A 8 ENERO A 25 MARZO TOTAL
% % % % %
Crecimiento en ventas al detal en UK
Ropa, zapatos y regalos (9,8) (10,3) (6,7) (3,6) (7,8)
Artículos para el hogar (1,6) (11,6) 6,0 11,7 1,0
Comidas (1,2) 0,4 3,2 1,8 1,2
Total (6,1) (6,2) (2,8) (0,5) (4,0)
Fuente: Revista anual y extracto del sumario financiero 2000.
Anexo 4
Marcas de Inditex
Trendy youngsters
(city)
Zara
Zara
Elegant Elegant
woman man
Bershka
Bershka Pull
Pull &
& Bear
Bear
Consumer
Kiddy’s
Kiddy’s Class
Class Massimo
Massimo Dutti
Dutti
Trendy Young
kids Brettos
Brettos business-
men
Trendy young
woman (suburb)
Source: The Boston Consulting Group.

Anexo 5
Tiendas, aperturas y resultados consolidados para Inditex (1998-2000)
Número de tiendas del grupo Inditex
2000 1999 1998

Tiendas Aperturas Tiendas Aperturas Tiendas Aperturas
Zara 449 54 395 40 355 35
Pull & Bear 229 26 203 5 198 25
Massimo Dutti 198 18 180 24 156 28
Bershka 104 35 69 30 39 39
Stradivarius 100 25 75 n/a n/a n/a
Total 1.080 158 922 99 748 127
Resultados consolidados para Inditex (Millones de euros)

2000 1999 1998
Ingresos 2.615 2.035 1.615
Beneficio operativo 380 296 242
Beneficio neto 259 205 153
Fuente : "Planes de oferta inicial de Inditex" The Wall Street Journal Europe, 13 Marzo 2001
Anexo 6
Evolución de ventas en el sector minorista 1996-1999 (mil millones de $)
1996 1997 1998 1999 Ratio de Crecimiento

Anual
Benneton 1.292 1.637 1.725 1.727 10,20%
H&M 1.398 1.730 2.165 2.679 24,20%
GAP 5.284 6.507 9.054 11.635 30,10%
Carrefour 20.731 22.653 24.061 32.801 19,20%
Wal-Mart 104.859 117.958 137.634 165.013 20,80%
M&S 10.211 11.108 11.676 11.649 4,50%
Fuente : Analisis BCG basado en Worldscope Global, Abril 2001.

i. Vogue Daily, agosto 2000

ii. Fuente: LSA No. 1632, mayo 1999.
iii. Fuente: Maggy Urry, St. Michel’s quiet revolution, Financial Times, mayo 21, 1988.
iv. Fuente: Deutsche Morgan Grenfell, Marks & Spencer, junio 18, 1998.
v. Fuente: Deutsche Morgan Grenfell, Marks & Spencer, junio 18, 1998.
vi. Fuentes: Marks & Spencer va se lancer dans la VPC, Journal du textile, No. 1493, abril 14, 1997;
Marks & Spancer Annual Report 1998.
vii. Nota: Cuando no se especifiquen las fuentes principales, éstas se referirán a: Marks & Spencer Annual
Reports; Harvard Business School; M&S web sites.
viii. Fuente: LSA No. 1232, 1994; Figaro Economie, mayo 10, 1999.
ix. Fuente: BCG press research, 1994.
x. Fuente: 1990 figures, County NatWest Woodmac, “Marks & Spencer: Quality and Value”, mayo 8,
1990.
xi. Fuente: LSA No. 1632, mayo 27, 1999.
xii. Fuente: Business web, noviembre 16, 1998.
xiii. Fuente: ONS.
xiv. Fuente: Figaro Economie, mayo 10, 1999.
xv. Fuente: Marks & Spancer Annual report 1998.
xvi. Fuente: Inditex, From La Coruña to Maniatan, 1Q 1999.
xvii. Fuente: Inditex, From La Coruña to Maniatan, 1Q 1999.
xviii. Fuente: Business Week - 1996.
xix. Nota: La fuentes principales sin referencia específica provienen de una búsqueda extensiva en prensa y
de la experiencia del BCG.
xx. Fuente: BCG press research, 1994.
xxi. Fuente: Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston Consulting Group Madrid,
Julio 13, 1999.
xxii. Fuente: Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston Consulting Group Madrid,
Julio 13, 1999.
xxiii. Fuente: Zara, la déferlante de la mode espagnole, Enjeux, febrero 1996.
xxiv. Fuente: Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston Consulting Group Madrid,
Julio 13, 1999.
xxv. Fuente: Entrevista de Denis Cohen Tannoudji, INSEAD alumni, Manager at the Boston Consulting
Group Paris, julio 8, 1999.
xxvi. Fuente: Entrevista de Denis Cohen Tannoudji, INSEAD alumni, Manager at the Boston Consulting
Group Paris, julio 8, 1999.
xxvii. Fuente: Zara poursuit une expansion rapide, Journal du Textile, No. 1537, abril 27, 1998 – other sites
in Tordera Catalogne, Spain and in Mexico.
xxviii. Fuente: La France, tete de pont europeenne pour Zara, L.S.A., No, 1499, julio 4, 1996 – 300,000 m2
warehouse in Sabon site.
xxix. Fuente: Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston Consulting Group Madrid,
julio 13, 1999
xxx. Fuente: BCG press research, 1994. Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston
Consulting Group Madrid, julio 13, 1999
xxxi. Fuente: Inditex, 1Q 1999
xxxii. Fuente: Inditex 1998 consolidated financial statements and management report with auditors’ report.
xxxiii. Fuente: Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston Consulting Group Madrid,
julio 13, 1999
xxxiv. Fuente: La France, tete de pont europeenne pour Zara, L.S.A., No, 1499, julio 4, 1996
xxxv. Fuente: Entrevista de Anthony Pralle, Senior Vice-President at The Boston Consulting Group Madrid,
julio 13, 1999
xxxvi. Fuente: Zara, la déferlante de la mode espagnole, Enjeux, febrero 1996.
xxxvii. Fuente: Zara, la déferlante de la mode espagnole, Enjeux, febrero 1996. – Entrevista de Stéphane
Labelle, MD of Zara France.
xxxviii. M&S Informe anual y estados financieros de 2000.
xxxix. Ibid


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Marks & Spencer y Zara:

El 8 de septiembre de 2000 Marks & Spencer inició una campaña

En respuesta a las acusaciones de autocomplaciencia derivadas de unas ventas escasas a lo

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Marks & Spencer: un siglo de innovación

Copyright © 2002 INSEAD 3 05/2009-4974

posicionamiento del valor. El Informe Anual de 1998 describía la estrategia de calidad de

“La ropa confortable y de ajuste perfecto de la más alta calidad se traduce en

Además de la internacionalización, M&S comenzó su diversificación en 1986 ofreciendo

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La cadena de valor de M&S

Un año antes de la distribución en tiendas, un equipo de compras describió las

• Un equipo de estilistas/diseñadores de la oficina central y encargado de la mejora

• Seleccionadores/desarrolladores de producto, encargados de definir la línea del

• Merchandisers, encargados de negociar los precios, estimar las cantidades, planificar la

• Tecnólogos (200 en número), encargados de determinar los estándares de calidad, de

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Análisis Estudio Definición Planificación Orden Ayuda Orden

Figura 1: Cadena de Valor de M&S

“Estábamos teniendo un año muy bueno. Estábamos demasiado seguros e

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“M&S ha reducido drásticamente sus precios para una campaña de otoño en

En su Informe Anual de 1999, M&S resumía sus retos de la siguiente manera:

“Nuestro reto es claro: mantener nuestra posición como la tienda de ropa al

3 El ejercicio contable finaliza el 31 de marzo.

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A mediados de los ochenta, Inditex comenzó a desarrollar diferentes formatos y marcas

Zara, moda a la velocidad de la luz

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La cadena de valor de Zaraxix

Un equipo de 55-60 diseñadoresxxiii prepara, al comienzo de cada temporada, un conjunto de

Se comprueba el éxito de cada nuevo diseño en un cierto número de “tiendas de prueba”. La

• Las instalaciones internas de Zara de lavado, planchado, empaquetado y etiquetadoxxxii.

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Lavado Planchado Doblado Empaquetado Etiquetado Almacén Logística Tiendas Consumi-

Figura 2: Cadena de valor de Zara

“Los clientes están verdaderamente satisfechos al ver que se retiran productos

El reto al que tiene que enfrentarse M&S

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Copyright © 2002 INSEAD 11 05/2009-4974

Marks & Spencer

Respecto a M&S, se obtienen dos resultados

• Los niveles de calidad son muy homogéneos

Fuente: The Boston Consulting Group – Encuesta 1994

Grandes cadenas comerciales

• Los niveles de calidad no son homogéneos.

• Precios más altos no significan

Fuente: The Boston Consulting Group – Encuesta 1994

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Archivo Financiero del Grupo

Facturación total 8.195,5 8.224,0 8.243,3 7.841,9 7.233,7

Ventas al detal - continuadas 355,1 375,8 991,6 946,3 867,2

Pérdida en enajenación de operaciones finalizadas (25,0)

Beneficios antes de impuestos 417,5 546,1 1.155,0 1.086,1 952,4

Beneficio para los accionistas 258,7 372,1 815,9 738,7 639,2

Beneficio (Pérdida) del ejercicio 0,1 (41,2) 406,8 370,1 318,3

Activos totales 8.015,5 7.804,6 7.436,0 6.651,6 6.166,7

Activo neto 4.921,8 4.897,2 4.872,8 4.348,9 3.959,0

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2000 1999 1998 1997 1996

Incremento (Disminución) de caja 7,2 (198,7) 104,0 81,0 (52,5)