ENSAYO SOBRE LA IMPROTANCIA D

ELOS RIESGOS EN LA PLANEACION

ESTRATEGICA EN LAS
ORGANIZACIONES
Diplomado en gestión integral del riesgo

ERICK ANDRES VALENCIA ARIAS

7 DE JUNIO DE 2019
APARTADO
La inestabilidad de los procesos de producción, económicos y culturales a nivel
mundial se muestra como una variante que impone la necesidad de instaurar
nuevos modelos de gestión que hagan más necesaria la obra humana en los
diferentes ámbitos de la vida social. Todas las empresas sean públicas o privadas
están llamadas a asumir nuevos valores, estructuras y relaciones que favorezcan el
cumplimiento de su misión en la sociedad. Se debe prestar especial atención a los
órdenes de la gestión, con el fin de consolidar el desarrollo gradual de los procesos
que desarrollan, más aún cuando en la actualidad todas las actividades que realizan
se enfrentan de forma permanente a una serie de amenazas y riesgos, lo cual las
hace altamente vulnerables y compromete su estabilidad y hasta su supervivencia.

Durante mucho tiempo las organizaciones han tratado estos riesgos mediante
estrategias de reacción y soluciones puntuales. Sin embargo, el impacto derivado
del tratamiento erróneo de estas situaciones puede acarrear consecuencias
perjudiciales para estas.

Hoy se prefiere aplicar como tendencia de gestión estratégica un enfoque integral

conocido como gestión de riesgos. Desde hace algunas décadas, las gestiones
gubernamentales han apostado por implementar enfoques de gestión como la
dirección estratégica. Esta ha sido una vía efectiva para enfrentar el dinamismo y la
turbulencia del entorno y para hacer realidad los objetivos y metas institucionales.
La planificación estratégica -uno de los componentes de la dirección estratégica- ha
sido aplicada a veces con éxito y otras con desaciertos en este tipo de instituciones.
En muchas ocasiones el fracaso de la planificación estratégica ha estado
relacionado con el mal manejo de los riesgos que pueden aparecer, tanto en el
proceso mismo de diseño de la estrategia institucional, como en su posterior
implementación y control. Por ello, la aplicación oportuna y efectiva de la gestión de
riesgos se erige como elemento dinamizador de los cambios necesarios que deben
acometer este tipo de instituciones para hacer efectiva su misión social. El objetivo
de este artículo es poner de relieve la importancia y necesidad de gestionar
adecuadamente los riesgos en el proceso de planificación estratégica que llevan a
cabo las empresas, y demostrar su valor como elemento fundamental para el
aseguramiento de la calidad y la obtención de resultados e impactos que le otorgan
valor agregado a la institución.

El término riesgo no es privativo de las organizaciones empresariales o educativas,

y mucho se ha disertado sobre él en el análisis de los temas relacionados con los
desastres, la salud y la economía, entre otros campos. Lo que sí está claro es que
todo riesgo implica la probabilidad de que un hecho o fenómeno se produzca y
afecte la integridad o el desarrollo de un determinado objeto o fenómeno social; por
lo tanto, el riesgo se asocia a algún factor externo o amenaza que influye sobre un
sujeto/objeto, y con el factor interno de fragilidad o vulnerabilidad que este presenta.

Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos.
Existen distintos tipos de riesgos. Los conocidos son aquellos que han sido
identificados y analizados y es posible planificar las acciones necesarias para
afrontarlos, y los desconocidos son aquellos con los que no puede trabajarse de
forma proactiva. En el caso particular de la planificación estratégica en las IES, los
riesgos pueden detectarse tanto en el proceso mismo del diseño de la estrategia,
como en su posterior implementación y control. En este trabajo solo se pretende
abordar algunos de los riesgos que pueden afectar dicho proceso y sus resultados,
así como la necesidad de gestionarlos adecuadamente.

¿Cómo se pueden clasificar los riesgos laborales?

En el momento de la vinculación de una empresa a una ARL esta asignará una tarifa
de acuerdo con la actividad principal de la empresa y con la exposición a los factores
de riesgo.

Para ello se han determinado cinco clases de riesgos para las diversas actividades
económicas, los cuales están contemplados en el Decreto 1607 de 2002

Clase I (Riesgo Mínimo). Ejemplo: La mayor parte de las actividades comerciales y

financieras, trabajos de oficina, centros educativos y restaurantes.

Clase II (Riesgo Bajo). Ejemplo: Algunos procesos de manufactureros como la

fabricación de tapetes, tejidos, confecciones y flores artificiales, almacenes por
departamentos y algunas labores agrícolas.

Clase III (Riesgo Medio). Ejemplo: Procesos manufactureros como fabricación de

agujas, alcoholes, alimentos, automotores y artículos de cuero.

Clase IV (Riesgo Alto). Ejemplo: procesos manufactureros como aceites, cervezas

y vidrios; procesos de galvanización y transporte aéreo o terrestre.

Clase V (Riesgo Máximo). Ejemplo: areneras, manejo de asbestos, bomberos,

manejo de explosivos, construcción, explotación petrolera y minera, entre otros.

Si una empresa tiene más de un centro de trabajo podrá ser clasificada para
diferentes clases de riesgo, siempre que las instalaciones locativas, las actividades
y la exposición a factores de riesgos sean diferentes.

La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos, que pueden afectar el proceso

de planificación estratégica en las empresas, pone de relieve la necesidad de asumir
de forma sistemática y objetiva su gestión, con el fin de determinar las amenazas
que lo hacen vulnerable y que pudieran comprometer el éxito y la adecuada
implementación y control de la estrategia institucional diseñada.
La gestión de riesgos aplicada al proceso de planificación estratégica es de gran
importancia debido a que, junto a la disminución de las vulnerabilidades y el
incremento de las resiliencias, traerán aparejado innegables beneficios reflejados
en la calidad del proceso y en sus resultados e impactos.
Sin embargo, hay que considerar que el diseño y la aplicación de la gestión de
riesgos en el proceso de planificación estratégica dependerá de las diversas
necesidades de cada institución, de sus objetivos concretos, contexto, estructura,
cultura, procesos operativos y de servicios, entre otros.