Pemex intenta mitigar malas prácticas en las compras

Arena Pública Junio 18, 2014 1:20 am

Arturo Henríquez Autrey, director corporativo de Procura y Abastecimiento tiene un

gran reto

Foto: Especial

El gran reto de Arturo F. Henríquez Autrey es dirigir de manera efectiva más de 500
actividades que ya forman parte de la reingeniería de procesos que encabeza la nueva
Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento de Pemex.

Arturo Henríquez Autrey sabe que no será fácil y que se enfrenta a un monstruo de mil
cabezas que durante décadas ha estado expuesto a malas prácticas en las
adquisiciones de insumos y licitaciones que han impacto a la paraestatal.

Un año es su plazo más optimista para obtener resultados y, por ahora, Henríquez -un
joven economista egresado de la Universidad de Boston en donde también estudió
una maestría en Relaciones Internacionales y Comunicación- prefiere no confirmar los
ahorros para Pemex que alcanzaría la integración de procesos que todas las áreas de
Pemex, sin excepción, deberán respetar.

Su plan de 500 acciones y un año de ejecución –asegura Henríquez Autrey– fue

aprobado por el órgano directivo de Pemex, por sus organismos subsidiarios, por los
responsables de Finanzas y hasta por las gerencias.

¿Cómo define las funciones de la nueva Dirección Corporativa de Procura y

Abastecimiento en medio de la reestructura que se aplica en Pemex?

En una entidad como Pemex, la compra implica que ya hay un análisis previo, es el
resultado de la ejecución de un procedimiento. Procura implica todo lo que afecta e
influye la compra. El usuario y la línea de negocio tienen una necesidad, la clave es
establecer cómo se va de la necesidad a lo que se compra para satisfacerla
plenamente. Ese proceso implica bases técnicas, análisis económico, inteligencia de
mercado y estudios de mercado de proveedores. Todo eso se lleva como un gran
insumo para determinar la estrategia y el procedimiento que se aplica según el
régimen de ley.
¿Por qué se decidió centralizar este proceso si se llevaba por unidad de
negocio?

Hay que entender qué y cómo se está centralizando. No es un asunto de

centralización geográfica, no es que todas las áreas contratantes en Pemex se vengan
al edificio de Marina Nacional. Es una centralización de funciones, principalmente de la
estrategia. Hay más de 120 centros de compra en todo Pemex que se manejan de
manera muy descentralizada, muy local a nivel de negocio; por lo tanto se toman
estrategias distintas para cada compra, sin homologación, directrices, ni estrategia en
la función de Procura en Pemex.

Tenemos que comprar estratégicamente para optimizar recursos y mejorar el poder

adquisitivo de Petróleos Mexicanos. Se centraliza la estrategia pero también la rectoría
y la gobernabilidad del proceso. Los 120 centros de compra reportarán a una sola
dirección que permitirá homologar y estandarizar procedimientos, con cierta
flexibilidad, para evitar tanta diversidad en los mismos procedimientos como
licitaciones o asignación directa. La premisa fundamental es tener compradores
estratégicos y profesionales, lo que representa una mejor práctica internacional.

¿Cuál es la tendencia en la industria petrolera en materia de compras y

adquisiciones?

Nosotros salimos al mercado a ver qué hace la industria y las tendencias de la

industria petrolera y no petrolera llevan una tendencia a centralizar las funciones
internas, desde un modelo descentralizado. También se pone responsabilidad en
plataformas tecnológicas únicas.

¿Cómo se reorganizarán las compras?

Tenemos una estructura en Pemex como cinco entidades, aunque nosotros sólo lo
veamos como Petróleos Mexicanos, como si fuera una empresa. La verdad son cuatro
subsidiarias, que son entidades independientes con su propio cuerpo de gobierno y un
corporativo. Cuando se habla de líneas de soporte o procesos -como Procura y
Abastecimiento- no se puede ver como una organización sino de manera transversal,
pero cuando hay cinco empresas no intercomunicadas se pensaría que hacen
compras de manera homologada y es lo opuesto. Todas esas razones nos llevan a
tomar la decisión de comprar de manera estratégica.

Usted ha comentado que el objetivo en términos de ahorro podría ser de mil millones
de dólares ¿esta cifra es correcta y en qué tiempo podría alcanzarse?

Como ya ocurre en el sector salud que consolidó su demanda, eso se podría hacer
aquí en Pemex. Tubería, por ejemplo, se compra en los cuatro organismos
subsidiarios pero ahora no se trata de agregar la demanda, aunque es una estrategia
de varias que se aplicarán. En cuanto a los ahorros es importante definir compras a
bienes, servicios, arrendamientos y obra pública; todo ello ocupa aproximadamente 25
mil millones de dólares o 300 mil millones de pesos dependiendo el tipo de cambio.
Varía año tras año, y más en proyectos de inversión, así se decide hacer o no hacer
una planta procesadora, hacer o no hacer ductos.

¿Pero en ahorros de qué monto podríamos hablar?

Regresando a cuánto podríamos ahorrar: si tomas un 5% te empieza a dar una cifra
significativa basada en lo que uno compra pero para llegar a ello tienes que pasar a
una homologación de procesos por visibilidad en lo que compras.

Tenemos cinco empresas y no todos los sistemas tecnológicos están interconectados,

entonces llegar a cuánto hemos comprado de tubería no es tan fácil. Cuando compras
de manera descentralizada -por ejemplo tuercas-, un centro compra en un país y los
demás en otro, los datos se meten al sistema con diferentes números.

Son tuercas pero hay mil tipos de tuercas, ¿cómo saber cuáles tuercas compraron?
Primero debemos tener visibilidad de las compras porque con ello se sabe a dónde se
va el dinero. Y así en tuberías, válvulas, refrescos, etcétera. Hay que alinear las
expectativas. Se pueden lograr ahorros significativos pero primero se debe empezar a
tener visibilidad, homologación, integración; lo que llamamos abastecimiento
estratégico, pensar como compradores especialistas. Si mañana decidimos entrar a
una línea de negocio o entrar a otra va a cambiar lo que compramos.

¿Qué pasará con las compras que benefician principalmente a Pymes locales,
pero en las que también hay prácticas de “amiguismo” e “influencias”?

Cuando existe la rectoría se pueden homologar procesos, lo que significa dar

directrices en los procedimientos. Esas reglas aplican a cómo se hacen las bases
técnicas, cómo se comunican, cómo se precalifica, cuestiones que hoy están muy
fragmentadas, vulnerables a malas prácticas y esto las mitiga pero no las elimina.

Ninguna empresa está exenta, sea privada o no. Cuando centralizamos, el surtimiento
de las compras va a venir de manera local, regional y global; en ningún momento se
verán afectadas -incluso se verán fortalecidas- las economías locales. Es de nuestro
interés fortalecer a las empresas mexicanas para que sean parte de nuestra cadena
de valor y nuestra cadena de proveeduría con otro enfoque. Lo que implica la procura
en Pemex, siendo tal su tamaño, también es grande.

Hay más de tres mil personas directamente involucradas, más de 30 mil

contrataciones al año en promedio y 25 mil millones de dólares involucrados. Todo
eso, centralizado. Es un desafío en sí mismo.

¿Una reingeniería de procesos?

Precisamente, ese es el eje central de la transformación de Pemex. Tenemos que ver

a Pemex como procesos y no jerarquías u organigramas. El proceso rige aunque los
actores entren y salgan: finanzas, procura, offstream y downstream tienen que estar
interconectadas.