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ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL TRANSVERSAL

Dr. Juan José Alberto Mejía Correa Ph. D.


En alguna ocasión le preguntaron
a ”EINSTEIN” sobre el infinito y
Contesto:

Sólo conozco dos cosas infinitas:

1.- Lo infinito del universo

2.- Y la infinita estupidez del hombre


Tus sueños solo serán realidad si encuentras
la manera de conseguirlos, y si vas a poner
excusas toda tu vida, entonces dedícate a
otra cosa.

Dr. Juan José Alberto Mejía Correa Ph. D


Administración Funcional Transversal

“La meta final de la compañía es obtener utilidades

Suponiendo que ésta es auto-evidente, entonces la siguiente meta


de orden superior de la compañía deben ser las metas funcionales
transversales tales como calidad, costo y programación (cantidad y
entrega).

En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones


administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de
orden superior de CCP (calidad, costo y programación).

Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planeación del


producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia , y deben
considerarse como medios secundarios para realidad la CCP".
Administración Funcional Transversal
La administración funcional transversal y el despliegue de la política s
dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Contr
Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administración se divid
en dos áreas:

1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para


lograr resultados y utilidades.

2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y


sistemas.
Dentro de este contexto, “calidad” concierne a la construcción de un
mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el “costo”
concierne a la construcción de un sistema para identificar los
factores del costo y a la reducción de los mismos; la “programación”
se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega
de pedidos como para la cantidad.
KEIZEN ES UN ENFOQUE HUMANISTA, PORQUE ESPERA QUE
TODOS VERDADERAMENTE, TODOS, PARTICIPEN EN EL. ESTA
BASADO EN LA CREENCIA DE QUE TODO SER HUMANO PUEDE
CONTRIBUIR A MEJORAR SU LUGAR, EN DONDE PASA LA
TERCERA PARTE DE SU VIDA, INVITARLO A QUE INVIERTA SU
CAPITAL HUMANO.
(ENFOQUE DE DISEÑO Y SUS HERRAMIENTAS.)

CUANDO ESTOS DOS ENFOQUES SE COMBINAN CON LAS FUNCIONES


DE RESOLUCION DE LOS PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES DE
LOS GERENTES EN CADA NIVEL, SE CONVIERTEN EN HERRAMIENTAS
PARA LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA DE KEIZEN. LA ADMON.
DEBE TENER EN MENTE ESTOS REQUISITOS AL DESARROLLAR LOS
PROGRAMAS TANTO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO COMO
EDUCATIVOS PARA LA INTRODUCCION.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la


milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es
posible hacer mejor las cosas.

"mejora continua"
LA ESTRATEGIA DE KAIZEN Y LA ADMINISTRACION CTC PRODUCEN LOS
EFECTOS SIGUIENTES:

1.- LA GENTE ENTIENDE LOS ASUNTOS, CRITICOS REALES CON MAS


RAPIDEZ.

2.- SE PONE MAS ENFASIS EN LA FASE DE PLANIFICACION.

3.- SE FOMENTA UNA FORMA DE PENSAMIENTO ORIENTADA AL PROCESO

4.- LA GENTE SE CONCENTRA EN LOS ASUNTOS DE MAS IMPORTANCIA.

5.- TODOS PARTICIPAN EN LA CONSTRUCCION DEL NUEVO SISTEMA.

AUNQUE ES CIERTO QUE LOS FACTORES CULTARALES AFECTAN


EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL PUEDE MEDIRESE Y AFECTAR
MEDIANTE UNA SERIE DE FACTORES O PROCESOS. POR LO
TANTO, SIEMPRES ES POSIBLE, SIN TOMAR EN CUENTA LA
CULTURA, SUBDIVIDIR EL COMPORTAMIENTO EN PROCESOS Y
ESTABLECER PUNTOS DE CONTROL Y REVISION.
Sistema de producción Toyota (manufactura LEAN”) Mejora continua “
Kaizen “. El enfoque de ambas esta en como se pueden combinar para
tener resultados a corto tiempo.

a) Estandarización de actividades
b) Eliminación de desperdicios
c) Incremento en la velocidad de producción

La implementación toma:
Método 6σ de 3 a 4 meses en concluirse y se
puede reducir a 6 semanas usando el enfoque
( 6 σ – LEAN )
En sus capacidades creadoras, innovadoras, liderazgo y no

quedarse enmarañado en simbolismos, formatos ó cinturones.


Lo anterior nos lleva a un enfoque en que cosas se necesitan
adaptar para mejorar la competitividad y las ganancias de la

organización.

Trabajo en equipo es el elemento que provee la conexión entre

concepto y realidad, “ la gente entiende las necesidades del

cambio”.

“ Kaizen ” es entendido como parte de “ LEAN “ debido a:

a) Búsqueda de la perfección en todo lo que hacemos


en si, esto es mejora continua (modelo de calidad),
punto 5 del Dr. Deming, mejorar continuamente y
Cero defectos es una idea errónea, como meta no tiene sentido,
debe de haber un método, como el enfrentarse a la competencia,
“ quedarse sentado “ “ apagar incendio “, DICE EL Dr. Deming

b) Sistema de planeación de eventos para identificar que proceso


sistemáticamente oculta desperdicio (más viejo que LEAN
(2da. Guerra).

Kaizen es una simple idea que desarrollo la gente por las

necesidades de la 2da. Guerra.

En función de cómo se desarrolla Kaizen recibe el nombre:

Kaisen Teian ó Kaisen personal, cuando los trabajadores realizan


su trabajo día a día.
Cuando el evento es realizado en el piso de producción recibe el
nombre de GEMBA KAIZEN.
KAIZ se refiere a eventos especiales.
Cuando es planeado y realizado en un periodo de tiempo
para eliminar desperdicios se llama VALUE STREM
MAP (VSM).

Cuando se realiza un evento cuyo objetivo es cambiar un proceso


se llama KAIKAKU KAIZEN.

Kaizen combinado con 6σ, permitirá la identificación de las


causas raíz que originan los problemas en
un menor tiempo. (Reing.)

El concepto reingenieria, “es el diseño radical de un proceso en particular


para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicios.
se fundamenta:

1.- Fundamental
2.- Radical
3.- Espectacular
4.- Procesos
El Dr. Harry desarrolló tanto la estrategia de la implementación de

seis sigma, la cual se basa en su filosofía, como una

Metodología denominada DMAIC (por sus siglas en inglés de las

palabras Define, Measure, Analize, Improve and Control), la cual

a través del uso ordenado de diferentes herramientas (la mayoría

estadísticas) se logra reducir la variación y mejorar la rentabilidad.


En todo proceso existen dos tipos de variación:

Asignables o especiales:

Son originadas por uno de los principales componentes del


proceso se encuentra fuera de control. Para la eliminación o
reducción de este tipo de variación son utilizadas las 7
Herramientas Básicas de CTC.

Aleatorias:

Es la variación es propia de los procesos. Para reducir este tipo de


variación se requiere de una mayor inversión y requiere de análisis
estadísticos más profundos, como un diseño de experimentos.
Etapa Propósito Herramientas usadas
Define Se define el proyecto, los miembros del Mapa del proceso
equipo, ahorros estimados y las
características Críticas a la Calidad (CTQ
´s)
Measure Se estudia el sistema de medición con el Diagrama de flujo, Paretos,
cual se monitorean los métricos definidos. Matriz Causa Efecto, Gage R&R,
Se entiende la naturaleza y propiedades Grafica de Gantt y
de los datos Benchmarking
Determina si un proceso es estable o
predecible

Analyze El problema es estudiado estadísticamente Estudios de multivariables,


Se busca la causa raíz del problema o las Análisis de regresiones, Pruebas
variables que están afectando los CTQ´s de Hipótesis, Pruebas de
seleccionados normalidad y AMEF

Improve Se define un plan de acción enfocado a Diseño de experimentos y


atacar las causas raíz y mejorar los Superficies de respuesta
indicadores seleccionados

Control Se definen mecanismos de control que Gráficas de control, Planes de


aseguren que las acciones tomadas en la control y Revisión del AMEF
etapa de mejora no sean descuidadas

Descripción de las etapas de la Metodología de Seis Sigma DMAIC


TQC
Uno de los Principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el
Control del Proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La Gestión de Calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en
cada área funcional de una Organización, utilizando todos los
Recursos Humanos y de Capital disponibles. El mejoramiento está
orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la
participación en el mercado, los Proyectos y el crecimiento.

Considerar el Movimiento TQC / TQM como parte de la Estrategia


kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La
gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente
como una actividad de Control de Calidad, sino como una
Estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor
Competitividad y Rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar
todos los aspectos del negocio.
Un Programa de gestión de calidad requiere:

1.- La dedicación, el compromiso y la participación de los altos


ejecutivos.

2.- El Desarrollo y Mantenimiento de una Cultura comprometida


con el mejoramiento continuo.

3.- Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor.

4.- Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio


Proceso Laboral.

5.- Generar Trabajo en Equipo y Relaciones Laborales


constructivas.

6.- Reconocer al Personal como el recurso más importante.

7.- Emplear las prácticas, Herramientas y métodos de admón.


SI BIEN EL IMPACTO DE LOS FACTORES CULTURALES
NECESITA SER CONSIDERADO AL APLICAR EL PENSAMIENTO
ORIENTADO AL PROCESO, NO SE NIEGA EN LO MASMINIMO LA
VALIDEZ DEL PENSAMIENTO ORIENTADO AL PROCESO.

KAIZEN NO REEMPLAZA NI EXCLUYE LA INNOVACION, MAS


BIEN, LOS DOS SON COMPLEMENTARIOS. IDEALMENTE, LA
INNOVACION DEBE PRINCIPIAR DESPUES QUE KAIZEN HAYA
SIDO AGOTADO Y KAIZEN DEBE CONTINUAR TAN PRONTO
COMO SE INICIE LA INNOVACION. KAIZEN Y LA INNOVACION
SON INGREDIENTES INSEPARABLES DEL PROGRESO.

"SIN EMBARGO , KAIZEN ESTA LIMITADO PORQUE NO REEMPLAZA


O CAMBIA DE MANERA FUNDAMENTAL EL STATU QUO. TAN
PRONTO COMO EL VALOR MARGINAL DE KAIZEN COMIENZA A
DECLINAR, DEBE UNO CAMBIAR AL RETO DE LA INNOVACION. EL
TRABAJO DE LA ALTA ADMINISTRACION ES MANTENER EL
EQUILIBRIO ENTRE EL KAIZEN Y LA INNOVACION, Y NUNCA
OLVIDAR LA BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES INNOVADORAS."
La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de línea funcionales
mediante el despliegue de la política en dos formas:

1.- De manera directa a través de los gerentes de línea

2.- De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales


transversales.

Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final


de la compañía es obtener utilidades.

Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás


de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus
utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz
de entregar sus productos a tiempo a los clientes.
En consecuencia, debemos considerar todas las demás
funciones administrativas como que existen para servir a los tres
objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programación
(CCP).

Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificación


del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y
deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la
filosofía kaizen. En ese espíritu el Aprendizaje es un sinónimo de
ejecución. En lugar de darles demasiada Enseñanza, a los
empleados debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos
como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas
para practicar el kaizen:
1.- Descartar el convencional Pensamiento rígido sobre producción.
2.- Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3.-No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
4.- No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea
sólo
para el 50% del objetivo.
5.- Corregir los errores en forma inmediata.
6.- No gasta Dinero en kaizen.
7.- La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8.- Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa
fundamental.
9.- Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del Conocimiento
de una sola.
LOS 6 PRINCIPIOS DE 6σ

Principio 1: Enfoque en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente.


Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el
incremento en los niveles de satisfacción y
creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en hechos y datos.

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo


cuales son las medidas claves a medir, pasando
luego a la recolección de los datos para su
posterior análisis. De tal forma los problemas
pueden ser definidos, analizados y resueltos de
una forma más efectiva y permanente, atacando
las causas raíces o fundamentales que los
originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la
acción.

Seis Sigma se concentra en el procesos, así


pues dominando éstos se lograrán importantes
ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva.

Ello significa adoptar hábitos como definir


metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente,
fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevención de problemas y cuestionarse por qué
se hacen las cosas de la manera en que se
hacen.
Principio 5: Colaboración sin limites y
barreras.

Debe ponerse especial atención en


derribar las barreras que impiden el
trabajo en equipo entre los miembros de
la organización. Logrando de tal forma
mejor comunicación y un mejor flujo en
las labores.
Principio 6: Búsqueda de lo mejor.

Las compañías que aplican Seis Sigma


tienen como meta lograr una calidad cada
día más perfecta, estando dispuestas a
aceptar y manejar reveses ocasionales.
Metodología de Seis Sigma DMAIC

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar
MODELOS DE SOLUCIÓN
Definir Equipo
Planear Definir Definir
problema
Problema

Acción
contingente Contención
Hacer Medir Evaluar

Raíz
Causa
raíz Analizar Solución
Actuar
Verificar
Medidas
correctivas Verificar
Mejorar Ejecutar

Prevenir
Evaluar y
Actuar
estandarizar Controlar Operacional izar
Felicitar

Deming Crosby Ford 6σ SAC


“DEFINIR EL PROBLEMA”
 Muestre que el problema que se está tratando es
mucho más importante que cualquier otro.
 Muestre cuál es el contexto del problema y qué
curso ha seguido hasta el momento.
 Exprese en términos concretos solamente los
resultados no deseados del desempeño deficiente.
 Plantee un tema y una meta y, si es necesario,
subtemas.
 Proponga a una persona para que se haga cargo de
la tarea oficialmente. Cuando la tarea va a ser
realizada por un equipo, nombre a sus miembros y
al líder.
 Presente un presupuesto estimado para la mejoría.
 Haga un cronograma para la mejoría.
“MEDIR”
 Obtener información de los clientes (internos y
externos) para saber cuál es su evaluación de la
calidad del producto que se les proporciona.
 Diseñar la medición no sólo con el propósito de
evaluación del desempeño, sino para proporcionar
realimentación de una manera útil para quienes
realizan la actividad, y con ello situarlos en un
estado de autocontrol.
 Diseñar la medición para proporcionar indicadores
previos, indicadores concurrentes e indicadores
posteriores (resultados finales). Entonces, el
número de cambios en el diseño se puede medir a
la hora de la revisión, en el desarrollo de las
pruebas y una vez en el diseño se encuentra en
revisión estable.
MEDIR
 Lo fundamental, sin importar el proceso o proyecto,
siempre estaremos midiendo algo, por esta razón es
importante el medir e indispensable que siempre
revisemos la variación con que contribuye el sistema de
medición (el efecto del instrumento más operador), antes
que el proyecto proceda.
 ¿Que es una medición?
La comparación entre una cantidad desconocida y una
cantidad conocida.
 ¿Por qué necesitamos datos de medición?
para tomar decisiones que permitan el control.
 ¿Qué es un sistema de medición?
Todo lo relacionado con crear medidas, la pieza, el
instrumento, método, medio ambiente, operario, etc.
MEDIR
¿QUÉ ESPERAMOS DE LOS DATOS DE MEDICIÓN?

 Precisión:
Que los datos representen lo mejor.
 Reproducibilidad:
Variación entre operadores.
 Repetibilidad:
Variación con el mismo operador.
 Estabilidad:
Variación con respecto al tiempo.
 Exactitud:
Diferencia entre valor observado y real.
 Linealidad:
Variación en exactitud sobre el rango de operación.
INSTRUMENTOS PARA MEDIR
“ANALIZAR”
• Se requiere un estudio sistemático,
tanto interno como externo, para
asegurar que aquello que quieren los
clientes, se consiga. Es decir llevar a
cabo un estudio DAFO:
Debilidades y Amenazas
Fuerza y Oportunidades
ANALISAR
Definir objetivos de desempeño:
 Puntos de referencia (externos, internos)
 Capacidad propia del proceso
Índice de capacidad para cumplir con las especificaciones,
dado el nivel de variabilidad interno.
 Índice de desempeño
Medida cuantitativa del nivel actual en que se cumplen las
especificaciones.
 Intervalo de confianza
Medida de la certidumbre que se tiene al calcular índices de
capacidad o de desempeño; dependiendo directamente de
la muestra.
 Beneficios obtenidos al aumentar σ
“MEJORAR”
 El punto de partida para el mejoramiento
es reconocer la necesidad (problema)
 Kaisen, mejoramiento en marcha
 Kaizen no requiere necesariamente de
técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se
necesitan técnicas sencillas como las
siete herramientas del control de
calidad.
“MEJORAR”

• Los siguientes son los principales sistemas que debe


establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el
éxito de una estrategia Kaizen.
• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas y reglas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
• Ing. Métodos y Tiempos
• Ing. Planta
• Filosofía G. Taguchi
MEJORAR
Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que
conocer a fondo el sistema actual. Esta es la regla número
uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial
que se conozca la siguiente información:
 la filosofía del sistema;
 las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
 los procedimientos que se siguen;
 las responsabilidades y competencias de las personas
participantes;
 el flujo de trabajo dentro del sistema;
 los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
 la idoneidad del equipo existente;
 la suficiencia y calidad del personal;
 los informes que se elaboran.
Mejorar
Proceso de estabilización Ciclo SHEWHART

E R P H

A E A V

Estandarizar Planifique
Realizar Haga
Evaluar Verifique
Actuar Actúe
CONTROL
• Monitorear las actividades para asegurar que se están
logrando según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa.
• Este monitoreo, esta comparación y esta corrección
potencial constituyen el significado de la función de
controlar.
• Utilizar gráficos de control estadístico de procesos para
mantener los rangos que permiten cumplir con las
especificaciones.
• Plan de acción para eliminar las causas que salieron de
control y no cumplan con la especificación.
• Todos los cambios originados en el proyecto deben de
documentarse dentro del sistema de calidad elegido
(QS9000, iso9000, etc.)
Estructura organizativa 6 σ

La forma de identificar a determinados


miembros del personal que cumplen
funciones específicas en el proceso de
Seis Sigma, e inspirados en las artes
marciales como filosofía de mejora
continua y elevada disciplina, se han
conferido diversos niveles de cinturones
para aquellos miembros de la empresa
que lideran y ayudan a liderar los
proyectos de mejoras.
Líder de estrategia.

Generalmente a cargo del primer nivel


jerárquico u otra figura máxima y cercana
a ese nivel máximo, es responsable de la
puesta en práctica del sistema Seis Sigma
y de los resultados que este arroje para la
empresa, siendo el estratega fundamental
del sistema.