FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

GESTION DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

PRESENTADO POR:

ANDRES EDGARDO CUERVO BOTIA – COD.0322160191

EDGAR VEGA ARENAS – COD. 1351980016

GLADYS EDITH GARZON GONZALEZ – COD. 1521020900

JOSE DE DIOS ESTRADA CIRO – COD. 1621025486

NANCY EDITH RAMOS CATIBLANCO – COD. 1021600075

PRESENTADO A

LUIS EVELIO ALVAREZ ARDILA

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

NOVIEMBRE 2018
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TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................... 4
PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ............................................................................................. 5
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................................... 5
DESCRIPCION GENERAL DE LA METODOLOGIA ................................................................... 6
ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ AL PROBLEMA FORTIPASTA .............................................. 7
CRITERIOS DE EVALUACIÓN ...................................................................................................... 9
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 11
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INTRODUCCION

La empresa Fortipasta con el fin de optimizar la operación de la bodega y como estrategia para
apoyar la integración regional decide implementar WMS. El propósito principal del WMS es
controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La
lógica básica de un WMS utiliza una combinación de un SKU, localización, cantidad, unidad de
medida e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en qué
secuencia hacerlo.
Este caso plantea como el proceso de implementación afecta los resultados esperados generando
un caos en el almacenamiento, pérdida del nivel de servicio e ineficiencia de la operación
Analizando el tema a fondo se observó que las fallas de la implementación de WMS en Fortipasta
fueron varias entre ellas la renuncia del encargado del proyecto, aunque el dejo el toda la
información sobre lo que se había realizado, otra falla fue ascender a una persona que no estaba
capacitada profesionalmente para desempeñar esa labor y terminar el proyecto.
La capacitación que recibió el personal no fue la suficiente en los temas de sistematización y
parametrización del WMS lo que genero datos erróneos en el sistema, faltantes, duplicidades entre
otros; que no fueron bien vistos y ocasionaron tiempos improductivos y demoras en el proceso.
Las personas que estaban encargadas al 100% del proyecto no podían debido a que no se les hizo
una sobre carga de funciones y tenían que dividir su tiempo en las tareas del día a día laboral y
responder con el proyecto esto deja muchas falencias en los dos cargos en los que tenían que
responder la flexibilidad de la gerencia.
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JUSTIFICACIÓN

La tecnología es un requisito indispensable al momento de realizar grandes ajustes en los procesos

de producción, distribución y comercialización, eso por eso que un programa detallado que nos
sirva para encontrar la mejor manera de desarrollar el proceso logístico siempre será un plus en
cualquier compañía. Ahora, en el caso que nos ocupa, sabemos que la decisión de la compañía en
realizar un reajuste en la distribución de sus plantas en Latino América, obedece un cambio global,
lo cual hace que las compañías que no toman decisiones acertadas, tiendan a las fusiones o al
cierre de sus operaciones, es por eso que el cierre de plantas de producción, así como la
ampliación de otras se hace más viable debido a los costos operacionales que esto implica. Es por
eso que si una reestructuración en la planta de producción no es exitosa, se puede afectar ya no
solo una región, si no todas las regiones que fueron unificadas en esa sola planta de producción.
Teniendo en cuenta que un proceso logístico nuevo debe traer mejoras en tiempos y movimientos,
en distribución y traslado, y finalmente en el cumplimento de los objetivos se trata de una buena
inversión, pero cuando esto no sucede podemos hablar de un fracaso corporativo. Es así que
llegamos al caso de FORTIPASTA. En la implementación de su nuevo sistema WMS se
cometieron errores que fueron emanados desde la alta gerencia, hasta los operarios de los
montacargas. Es por eso que nos ocupa el llegar a conocer cuales fueron esas decisiones y cómo
fue su implementación para poder realizar los ajustes necesarios para culminar en una buena
operación logística.
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PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Analizar, estudiar y definir los procedimientos y posibles errores que se presentaron a la

hora de implementar la herramienta WMS y la cual colapso las áreas de almacenamiento e
inventario. Para así poder lograr una implementación satisfactoria de esta herramienta
corrigiendo los errores encontrados y de esta forma aprovechar esta herramienta en todo su
potencial.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar los principales factores que determinan las causas por las cuales el área de estudio
presenta deficiencias.
 Realizar un análisis de los perfiles de cargo y responsabilidades contra las capacidades la
experiencia y la preparación del personal que se encuentra actualmente desempeñando
labores en esta área.
 Asegurar un plan de capacitación acerca de todo el sistema WMS. anclado con cláusulas en
su contrato hasta finalizarlo para no dejarlo inconcluso.
 Identificar las ventajas competitivas que trae el desarrollo de una propuesta para el
mejoramiento del área de distribución y logística en la empresa Fortipasta.
 Observar y modificar los procesos en los cuales se presentan fallas que impiden abastecer
la demanda del mercado en el tiempo acordado, minimizando los costos para la empresa.
 Visualizar los cambios que tendrá la organización al mejorar las fallas que se presentan en
el área.
 Tener un buen plan de retención de talento en el área de recursos humanos.
 Mayor capacitación en la herramienta para el personal directamente involucrado en el
desarrollo y utilización de esta.
 Seguimiento continuo de la implementación para así atacar desde un principio las posibles
falencias encontradas en esta herramienta.
 Evaluar los aspectos positivos y el valor agregado que nos da la implementación de la
herramienta WMS.
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DESCRIPCION GENERAL DE LA METODOLOGIA

La empresa Fortipasta una multinacional con presencia en Colombia por más de 65 años, ha
decidido hacer cambios en su operación, tratando de optimizar sus recursos y haciéndola más
eficiente y controlada. En este proceso determinó la implementación del WMS (Warehouse
Management System) o Sistema de Administración de Almacenes, herramienta que permite
controlar el movimiento y almacenaje de materiales en la empresa, usando una lógica básica de
combinación de artículo, localización, cantidad, unidad de medida y cualquier otra información
pertinente de la orden de materiales que permita su correcto almacenamiento y su posterior
recolección con la mejor secuencia.

En su implementación se encontraron graves falencias y errores que hicieron de esta herramienta

(WMS) algo contraproducente a la operación logística determinada desde casa matriz, llevando a
un caos administrativo y operativo.

Se quiere determinar las causas y sus raíces, con todos sus efectos para poder trazar un nuevo plan
de desarrollo de esta herramienta, que le permita su correcta utilización y que lleven a que la
empresa sea verdaderamente eficiente y rentable, repercutiendo de manera significativa en las
utilidades y la lleven a continuar con su permanencia en el mercado y el ámbito internacional,
presentando siempre los mejores productos a su cliente final y objetivo.

METODOLOGÍA PARA DEFINIR LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Haciendo un diagnóstico y observando lo planteado en el material de estudio del caso, podemos
determinar que una de las metodologías para poder determinar e identificar la raíz de qué fue lo
que aconteció en el proceso de implementación de la herramienta WMS en la empresa Fortipasta,
es la metodología del Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa), ya que se pudo
evidenciar que fueron varios los factores que incidieron en que esta herramienta no tuviera un
adecuado proceso de implementación y desarrollo e impacto positivo en la organización.

Esta metodología nos permitirá encontrar de forma clara las falencias que se cometieron en los
diferentes equipos de trabajo, los directos responsables del proceso de implementación y control, y
sobre todo ayudar a trazar un plan de choque que le permita a la empresa retomar el control sobres
sus almacenes y en ultimas lograr la eficiencia en la operación, con respuestas en tiempo real.
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ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ AL PROBLEMA FORTIPASTA

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Falencia en la implementación de la herramienta WMS

Causas principales encontradas:

MÉTODO: ¿Por qué es el Método el generador del Problema?

• La empresa no cuenta con un plan de retención de talento

• Por falta de tiempo no se hace una capacitación al personal que labora en los almacenes
• Se destina al personal que lidera el proceso de implementación a otras actividades
• No se comparte información de la implementación de la herramienta con otras sucursales
• No se evidencia que haya un seguimiento riguroso al paso a paso del proceso.

MATERIALES: ¿Por qué son los Materiales los generadores del problema?

• Se encuentran faltantes de productos

• Se evidencia que hay productos en buen estado en la zona de obsoletos
• Se encuentran productos en sitios que no corresponde a la ubicación arrojada por la
herramienta

MEDICIÓN Y CONTROL: ¿Por qué es la Medición la causante del problema?

• No se realiza seguimiento a la implementación de la herramienta

• No se realizan inventarios para confrontar lo físico con lo que arroja la herramienta
• No se evidencia ningún indicador de gestión
• No se revisa periódicamente lo programado para la implementación.
• No se realiza ningún seguimiento a los despachos y por consiguiente una confirmación por
parte del cliente final, del recibido a satisfacción.

MAQUINARÍA: ¿Por qué es la Maquinaria la que genera el problema?

• Inconsistencias en los inventarios que arrojaba el sistema

• Por medio de GPS se detectó el desvió de vehículos a destinos que no estaban en el ruteo
estimado
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• Hay uso indebido de claves personales por personal del área.

• La herramienta está arrojando datos erróneos que no concuerdan con la realidad del
inventario

MANO DE OBRA: ¿Por qué es la Mano de Obra la generadora del problema?

• No hay una línea de mando en la implementación de la herramienta.

• El nuevo líder no cuenta con la capacitación suficiente para llevar a buen término la
implementación de la herramienta
• Falta de supervisión y revisión del proceso por parte de los responsables de las áreas
involucradas
• Se evidencia el hurto o perdidas deliberadas de mercancías, debido a la falta de control y
supervisión en el proceso de implementación

MEDIO AMBIENTE: ¿Por qué es el Medio Ambiente el generador del problema?

• Uso incorrecto de la infraestructura de almacenamiento.

• Falta una correcta distribución en planta que vaya acorde con la WMS
• Se evidencia una ocupación del espacio de bodega al 95%
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CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Para poder hacer unas mediciones acerca del problema nos vamos a centrar en 6 criterios básicos
de los cuales nos podemos orientar.

1. ¿Es un factor que nos lleva al problema?

a. ¿Es Factor?

2. Esto, ¿ocasiona directamente el problema?

a. ¿Causa Directa?

3. Si esto es eliminado, ¿se corregirá el problema?

a. ¿Solución Directa?

4. ¿Se puede plantear una solución factible?

a. ¿Solución Factible?

5. ¿Se puede medir si la solución funcionó?

a. ¿Es Medible?

6. ¿La solución es de bajo costo?

a. ¿Bajo Costo?

Donde establecemos una escala de calificación/peso para los criterios. Se calificará con Valores de
1 a 3.

 Poco Probable. - 2. Probable - 3. Muy Probable

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CONCLUSIONES
 La falta más grave que ocasiono el desorden operativo fue la salida del gerente delegado
para el proyecto. Con el se fue la experiencia y el conocimiento general del proyecto. La
experiencia y el manejo que este gerente tenia, no era fácilmente reemplazable, ya que los
procesos adelantados desde cero contienen la visión e identidad de la organización.
 El tiempo de inducción al nuevo gerente careció de contenido respecto al proyecto. La
cantidad y calidad de tiempo en la entrega de un proyecto de esta magnitud está
directamente relacionado con el la dimensión, el costo y repercusión del mismo. Esto
quiere decir que en un proyecto que afectaba la producción de una zona tan extensa en el
cono norte de América de sur, requiere un proceso de entrega mucho más estructurado y
con un acompañamiento por un termino no inferior a un mes.
 La dirección ejecutiva falto al no entender que el proyecto requería más tiempo para su
implementación debido a los atrasados causados por las circunstancias a saber.
a. Un gerente delegado que se le encomienda un proyecto de grandes dimensiones,
pero no aún tiene que seguir con las responsabilidades de sus anteriores labores.
b. Financieramente se tomó una decisión equivocada al no contratar el reemplazo de
su anterior labor del gerente del proyecto, si bien es cierto que te genero un ahorro
en rubro, al final de la operación los costos asumidos por la falencia de recurso
humano fue exponencial respecto de los salarios de los empleados que podrían
haber suplido esas vacantes.
 La falta del conocimiento en la implementación del proyecto, la falta de recurso humano
dio por obvio lo que debe existir en la implementación de un proyecto y es el control
interno. Se debían realizar auditorías y seguimientos a la implementación para así generar
informes con cifras claras respecto de las oportunidades de mejora y las consecuentes
acciones de mejora.
 La salida del gerente del proyecto por una oportunidad laboral más atractiva demuestra la
falencia de la compañía para retener el talento humano que es vital para desarrollo de las
políticas de la organización. Es posible que una mejora en las condiciones laborales, tales
como bonos por éxito en la implementación, seguros ampliados para la familia, leasing de
vehículo y otras formas de negociar hubieran sido útiles.
 La ausencia de liderazgo conllevo a la emergencia en las áreas mencionadas