Buenas Practicas en Ergonomia PDF

Guía
Ergonomía
Guía. Buenas prácticas en Ergonomía aplicada a la prevención de Riesgos Laborales de tipo psicosocial
Buenas prácticas en
aplicada a la prevención de Riesgos Laborales de tipo psicosocial
Con la Financiación de: DI-0004/2015

POR TUS DERECHOS
“ÚNETE” sin trazar.

Tipografía: Akzidenz ÚNETE
Guía
Ergonomía
Secretaría de Salud Laboral y Medio Ambiente

UGT-CEC
“El contenido de dicha publicación
es responsabilidad exclusiva de la entidad ejecutante
y no refleja necesariamente la opinión de la
FUNDACIÓN de Prevención de Riesgos Laborales”.
Edita
Secretaría de Salud Laboral y Medio Ambiente UGT-CEC
DISEÑA e IMPRIME
Blanca Impresores S.L. 95 319 11 02
Depósito Legal: M-43586-2016

UGT-CEC
Ergonomía
Coordinador de la Guía:
José J. Cañas Delgado
Autores:
Elías Alonso López
Manuel Barroso
Antonio Jesús Berral López
José Fernández
Rosario Menchón
Miguel Ranchal Sánchez
Mar Romero
Davis Ruíz
Grupo de investigación en Salud y Bienestar Organizacional SaBiO
Índice
Introducción........................................................................................................................................ 7
1. La evaluación es el primer paso en cualquier intervención prevencionista I......................... 13
2. La evaluación es el primer paso en cualquier intervención prevencionista II........................ 45
3. Ideas innovadoras para situaciones no-estándares............................................................... 115
4. Ideas innovadoras para solucionar problemas específicos I................................................ 125
5. Ideas innovadoras para solucionar problemas específicos II............................................... 155
6. La actuación en la prevención debe ser una labor “colaborativa”

entre todos los agentes implicados............................................................................................. 175
7. La gestión de la prevención en una empresa de la complejidad de Emproacsa................. 193
8. El ámbito de la prevención de riesgos laborales está necesitado de investigación........... 225
9. El resultado de una buena prevención de riesgos laborales es un buen clima laboral...... 269
5
UGT
I
Introducción
Guía. Buenas prácticas en Ergonomía aplicada a la prevención de Riesgos Laborales de tipo psicosocial. 7
UGT
Introducción
1.1. Por qué es una Guía de buenas prácticas
En la actualidad existen, afortunadamente, algunos buenos textos sobre Prevención de Riesgos Laborales en la
especialidad de Ergonomía y Psicosociología. Además, cuando acabamos de celebrar los 20 años de la promul-
gación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales podemos decir que la profesión de prevencionista en la
especialidad de Ergonomía y Psicosociología está implantada en España. Sin embargo, todos los análisis que se
han hecho durante este aniversario han coincidido en señalar las carencias que aún se detectan en el ejercicio de la
profesión. Quizás, una de estas carencias tenga su origen en la formación “excesivamente teórica” que se ofrece a
los alumnos de los Másteres de Prevención de Riesgos Laborales. En muchos de estos Másteres se echa muchas
veces en falta la exposición de buenos ejemplos prácticos que puedan servir a los alumnos y a los profesionales
para ver como esos conocimientos teóricos se llevan a la práctica día a día en la empresa.
De este análisis de la situación actual de nuestra especialidad surgió la posibilidad de publicar un texto como el
que lector tiene en sus manos. Desde el Observatorio de Riesgos Psicosociales de la UGT se hizo la siguiente re-
flexión: si, ya contamos con buenos libros de texto donde se exponen los conocimientos teóricos sobre Ergonomía
y Psicosociología, porque no completarlos con un libro donde se expongan algunos ejemplos de buenas prácticas
extraídos del ejercicio profesional de los prevencionistas que están realizando sus tareas en sus lugares de trabajo.
De esta reflexión surgió el proyecto de la elaboración de este texto sobre buenas prácticas.
Pero, desde la planificación de este Proyecto nos hicimos la siguiente pregunta: ¿qué es una buena práctica en
cualquier especialidad profesional? Por buenas prácticas se entienden aquellas prácticas que pueden servir de
ejemplos a seguir por otros que quieran llevar a cabo acciones similares.
La metodología que hemos seguido para la elaboración de esta guía ha sido la siguiente. En primer lugar, hemos
elaborado un guión con los aspectos que nos gustaría que estuviesen reflejados en los ejemplos de buenas prác-
ticas que apareciesen en la guía. Estos aspectos, que explicaré más abajo, no son exhaustivos pero cubren un
amplio espectro de la actividad profesional del prevencionista en Ergonomía y Psicosociología. En segundo lugar,
elaboramos una lista de empresas y grupos de trabajo que, por nuestra información y experiencia personal, pu-
diesen abordar estos aspectos. Después de los contactos realizados, seleccionamos a 9 candidatos de esa lista
a quienes, desde el Observatorio de Riesgos Psicosociales, queremos manifestar nuestro agradecimiento por su
colaboración. Además queremos destacar que, como se refleja en los correspondientes capítulos, hemos contado
con la colaboración estrecha entre todos los agentes implicados en la Prevención de Riesgos: empresa, sindicatos,
trabajadores y prevencionistas. Desde nuestra óptica, la Prevención de Riesgos es una tarea colaborativa y quería-
mos que esto quedase reflejado en el texto.
Es evidente que la lista de empresas donde se están realizando buenas prácticas actualmente puede ser muy larga,
pero incluirlas a todas hubiese sido irrealizable. Sin embargo, puesto que pensamos que éste puede ser el primero
de una serie de textos similares que aparezcan en el futuro, estamos seguros de que todos esos ejemplos de bue-
nas prácticas que hemos dejado fuera verán también la luz muy pronto.
1.2. Temas de interés en el ámbito de la Ergonomía y la Psicosociología en la Prevención de Riesgos

Laborales
En la prevención de riesgos todo empieza por una buena evaluación de los riesgos a los que un trabajador está ex-
puesto. Sin una buena evaluación de los riesgos no se puede hacer una buena prevención. Lo contrario sería como
pedirle a un médico que pusiese un tratamiento antes de hacer un diagnóstico. Por esta razón, comenzaremos por
ver dos ejemplos de evaluación. El primer ejemplo que veremos será una evaluación de riesgos ergonómicos de
un puesto de trabajo de cocina en una Residencia que prepara comida para unos 650 comensales diariamente. La
evaluación ha sido realizada por Elías Alonso del Grupo PROCARION y debemos destacar la rigurosa metodología
aplicada para detectar un posible riesgo de carga física. Las buenas evaluaciones tienen que hacerse utilizando
buenas metodologías y con objetivos claros que se definen a partir de la experiencia. Las malas prácticas suelen
encontrarse cuando las evaluaciones son aleatorias y erráticas. El segundo ejemplo de evaluación es el realizado
por Antonio Jesús Berral López, técnico de prevención de Ibermutuamur, especializado en Ergonomía y Psicoso-
ciología en la empresa municipal Autobuses de Córdoba, S.A. Los trabajadores de esta empresa están sometidos
a riesgos psicosociales importantes que necesitan una evaluación exhaustiva para poder proponer medidas pre-
ventivas adecuadas.
10 UGT
Los riesgos a los que están expuestos los trabajadores que trabajan en solitario suponen un caso muy especial en
el que la innovación es necesaria. La solución propuesta por el Grupo VEOLIA es un magnífico ejemplo de cómo
la prevención requiere estar siempre en búsqueda de soluciones nuevas a problemas conocidos y para los cuales
no existen soluciones estándares.
El trabajo innovador de un prevencionista en una situación donde el trabajo tiene que hacerse en unas condiciones
complejas es también muy interesante. Este es el caso de las personas que trabajan en la planta de ensamblaje
de AIRBUS. Las soluciones descritas por Rosario Menchón y que se están dando para los problemas derivados
de las posturas en las que los trabajadores tienen que realizar su trabajo constituye un buen ejemplo de prácticas
innovadoras. En la misma línea innovadora para solucionar problemas de riesgos físicos podemos verlo en las so-
luciones descritas por José Fernández del Grupo PROCARION, para prevenir los riesgos de las trabajadoras en las
clasificadoras de aceitunas.
Las soluciones que los prevencionistas proponen tienen que ser consensuadas por todos los participantes: traba-
jadores, representantes de los trabajadores, empresa y prevencionistas. Por tanto, podemos decir que el trabajo de
prevención es “participativo”. Este aspecto queda muy bien reflejado en el capítulo escrito por Mar Romero de la
empresa SolidPrevention sobre el trabajo realizado en la empresa MAHLE, S.A.
La prevención de riesgos laborales significa la solución de problemas concretos, sin embargo, también el preven-
cionista tiene que abordar lo que podemos denominar la “gestión de la prevención”. El prevencionista tiene que
desarrollar un plan para gestionar la evaluación y la prevención de todos los posibles riesgos que puedan estar pre-
sentes, muchas veces de una forma latente, en la empresa. Esta gestión será más o menos compleja dependiendo
de la propia complejidad de la organización de la empresa y su actividad. Para exponer este aspecto de la preven-
ción, hemos pedido a D. Miguel Ranchal Sánchez, Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos Laborales y
Procesos de la Empresa Provincial de Aguas de Córdoba, S.A. (Emproacsa-Aguas de Córdoba) que explique su
experiencia. Esta empresa reúne varias características como son la dispersión geográfica de los centros de trabajo
y las condiciones en las que los trabajadores de diferentes categorías realizan sus tareas, que la convierte en un
buen ejemplo de lo que es una buena práctica de gestión de la prevención de riesgos laborales.
Si queremos que el conocimiento científico sobre prevención de riesgos laborales avance, es necesario que se
dediquen recursos humanos y materiales para que los investigadores aborden el gran número de problemas, aún
sin resolver, con el que los prevencionistas se encuentran. Un ejemplo de investigación lo tenemos en el capítulo
escrito por los investigadores del Grupo de Investigación SABIO de la Universidad de Granada.
Finalmente, queremos en este texto señalar un aspecto fundamental de la práctica profesional del prevencionista:
una buena prevención de riesgos laborales contribuye y debe estar enmarcada en la consecución de un objetivo
importantísimo de la empresa, alcanzar un buen clima laboral. El ejemplo con el que terminaremos esta obra será el
de la empresa BRONPI de Lucena. Esta empresa es un muy buen ejemplo de cómo el buen clima laboral contribuye
a una buena salud y satisfacción de los trabajadores y éstas a su vez redunda en una mejor productividad.
1.3. Metodología para la elaboración de la guía
Para la elaboración esta guía hemos seguido una metodología fundamentada en la idea expuesta más arriba.
Puesto que el objetivo ha sido pedir a los profesionales de la Prevención que sean ellos los que cuenten sus expe-
riencias, el primer paso fue ponernos en contacto con empresas y profesionales que podían ser buenos ejemplos
de prácticas en Ergonomía y Psicosociología. Sin embargo, debemos señalar que la búsqueda no fue aleatoria.
Para hacerla, comenzamos con nuestros contactos profesionales buscando siempre que estuviesen representados
buenos ejemplos en los aspectos que hemos señalado más arriba. Nuestra intención era que todos esos aspectos
pudiesen estar presentes con ejemplos en la guía más que hacer un catálogo sin conexión de capítulos con buenos
ejemplos. Finalmente, queremos indicar que para realizar nuestra labor hemos tenido el asesoramiento de muchos
representantes sindicales de UGT a quien queremos agradecer su colaboración para hacer que esta guía se haya
elaborado.
12 UGT
1
La evaluación es el primer paso
en cualquier intervención prevencionista I
UGT
1. La evaluación es el primer paso en cualquier intervención prevencionista I
Análisis Ergonómico de un Puesto de Trabajo en Cocina. Grupo Procarión 1
La prevención es, en primer lugar, evaluación. No es posible hacer intervención sin haber hecho previamente eva-
luación. Por lo tanto, comenzaremos esta guía con un ejemplo de cómo se debe de llevar a cabo una buena eva-
luación de riesgos. En este ejemplo podemos ver como se hace un análisis de los riesgos musculoesqueléticos. La
empresa Procarión S.L. ha llevado a cabo una evaluación de riesgos a los que están expuestos los trabajadores de
una cocina en una residencia. Este ejemplo ha sido elegido por dos razones fundamentales. En primer lugar, porque
se puede ver la amplia variedad de riesgos de carga física que existen en un trabajo como éste. En segundo lugar,
como se refleja en la exposición que se hace a continuación, la metodología de evaluación de riesgos debe ser la
apropiada para que ésta sea realmente efectiva.
UGT
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.
Elías Alonso López.

Técnico Superior en PRL.
Equipo Técnico en Prevención Procarion
El objetivo del presente documento es obtener un análisis de riesgos ergonómicos presentes en las actividades
desarrolladas en la cocina de una RESIDENCIA. Para ello se repasan aquellas acciones que influyen notablemente
en la aparición de trastornos del tipo musculoesqueléticos. En concreto se han analizado posturas forzadas, tareas
repetitivas y de manipulación manual de cargas asociadas al uso y manipulación de los principales utensilios de
cocina así como a la ejecución de determinadas tareas.
El contexto en el que hay que enmarcar este trabajo es el de un contrato de prestación de servicios de modalidad
preventiva según Art. 10.1.d. del Real Decreto 39/1997 (Reglamento de los Servicios de Prevención), modalidad
preventiva: Servicio de Prevención Ajeno.
No se trata ni de un trabajo académico, ni de investigación forma parte de una Evaluación de Riesgos Laborales
enmarcada en un contrato de prestación de servicios.
La evaluación de Riesgos hay que entenderla tal y como se define en el Art. 3 del RD 39/1997: “PROCESO que
permite al empresario……”. El trabajo que se presenta a continuación forma parte de ese proceso. La normativa
española obliga a evaluar todos los riesgos, incluso sin la necesidad de que medie su desarrollo y concreción por
vía reglamentaria (como puede ocurrir con otro tipo de riesgos más relacionados con la Higiene Industrial, por
ejemplo).
No se pretende realizar una exhaustiva Evaluación de Riesgos ya que para ello es necesario un conocimiento más
profundo de las tareas y condiciones de trabajo, pero si estimar un posible riesgo de carga física desde el punto de
vista ergonómico. Este conocimiento, fruto de la aplicación de herramientas técnicas existentes en el mercado jun-
to con cierto conocimiento de la materia por parte del técnico de prevención, no debe convertirse necesariamente
en un proceso complicado, como se podrá comprobar más adelante.
2. DESCRIPCIÓN DE EMPRESA Y PUESTOS DE TRABAJO:
En la cocina de la RESIDENCIA se preparan comidas para unos 650 comensales al día. Esto supone desayuno,
almuerzo y cena, siete días a la semana entre junio y septiembre.
Los recursos humanos disponibles son los siguientes:
Puesto de trabajo Nº de trabajadores

Jefe de cocina 1
Oficial 1ª cocinero 3
Auxiliar de cocina 5
Ayudante de cocina 8
Pinche de cocina 7
Entre estos puestos de trabajo se distribuyen todas las tareas a desarrollar a diario. Muchas de ellas son compar-
tidas entre varios puestos de trabajo aunque, como veremos más adelante, ciertas tareas son propias de determi-
nados puestos y por ello son realizadas con más frecuencia por determinadas personas.
18 UGT
3. DESCRIPCIÓN DE UTENSILIOS Y TAREAS.
En relación a utensilios utilizados, podemos imaginar el gran número y variedad de equipos y utensilios necesarios
para la elaboración de comidas en una residencia de este tamaño. Por ello es necesario determinar cuáles de ellos
nos pueden interesar más desde el punto preventivo, ya sea por sus dimensiones y pesos como por la frecuencia
de utilización.
El número de utensilios de envergadura que necesitan manipular los trabajadores y trabajadoras para la prepara-
ción de los alimentos para su servicio y su posterior lavado en un día normal de trabajo es:

• Ocho marmitas medianas o bajas (aprox.) de 60 cm de diámetro o menos.
• Una marmita de 65 cm.
• Veinte placas de horno grandes (pollo, macarrones, etc.)
• Unas 20-30 placas de horno pequeñas o medianas (mitad de tamaño que las anteriores).
• Una o dos marmitas grandes (de mas de un metro de altura por unos 70 cm de diámetro).
• 8 bateas (más repuesto de cada una de ellas) para la vitrina de línea de comedor.
• 10 cajas de plástico blanco grandes o medianas (3,5 kg de peso aprox.)
• 10 cajas de plástico azul (para pescado, etc)
• 10 placas de plástico transparentes grandes
• 12 tablas de corte grandes (10kg de peso aprox.)

Lo descrito es lo normal de un día “mediano-fuerte”, hay algunos momentos como por ejemplo coinciden guar-
nición y plato principal en hornos en que aumenta bastante el número de placas. Sin embargo algunos días no se
utilizan las marmitas fijas. Todo está en función de los menús elaborados y del número de comensales.
Como se ha comentado anteriormente, muchas tareas se comparten entre los distintos puestos de trabajo, pero
también es cierto que hay tareas propias para cada puesto que son las que con más frecuencia repiten esos tra-
bajadores.
De la limpieza se encargan los Pinches.
Además de limpiar todos los utensilios descritos anteriormente:
• Dos veces por semana hay que limpiar dos planchas (a fondo).
• Tres veces por semana dos marmitas basculantes.
• Prácticamente a diario entre dos y cuatro freidoras.
• Prácticamente a diario una o las dos marmitas fijas.
• Cada dos días un repaso a los hornos grandes.
Todo esto sin contar otros trabajos rutinarios difíciles de cuantificar: suelos de la cocina y office, limpieza de los
propios pilones del office, batería de pequeño tamaño, etc..
Los pinches además también realizan otro trabajo auxiliar como pelado de patatas y verduras, etc. Así como tirar
la basura.
Los Ayudantes de Cocina se encargan de la preparación de los alimentos para su posterior cocinado:
• Corte a cuchillo: Verdura, pescado, etc..

• Servicio en línea de comedor
• Cortar fiambre.
• Cargar los hornos.
• Colaboración en la elaboración de los platos
• Tirar la basura.
La tarea concreta de cocinar es del Auxiliar de Cocina, Oficial 1ª Cocinero y Jefe de Cocina.
Su cometido principal es la elaboración y condimentación de los servicios, con sujeción a las instrucciones facili-
tadas por el jefe de cocina y del oficial 1ª, así como el despiece de carnes y pescados.
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Esta tarea conlleva la manipulación de las marmitas, el llenado de los carros del horno, etc.. además de participar
en la preparación de los alimentos: corte a cuchillo, etc…
Del Jefe de Cocina depende la confección diaria del menú así como del aprovisionamiento de los artículos necesa-
rios. Igualmente corresponde al Oficial 1ª Cocinero las previsiones de consumo para los distintos menús.

Debido a la multitud y variedad de tareas realizadas a diario por el personal que desarrolla su trabajo en la cocina
de la RESIDENCIA, se ha decidido escoger algunas de ellas para su análisis ergonómico. Las tareas seleccionadas
siguen un criterio de penosidad/peligrosidad desde el punto de vista ergonómico. Son tareas que desde el punto
de vista preventivo, generan mayor riesgo de lesiones musculoesqueleticos en los trabajadores que las realizan. Se
analizan las posturas forzadas, movimientos repetitivos y de manipulación manual de cargas asociadas a dichas
tareas.
Las tareas seleccionadas son:
• Corte a cuchillo de verduras, pescados, patatas, etc…

• Corte de fiambre con cortadora.
• Fregado de utensilios de cocina
• Fregado de marmitas fijas
• Carga de carros de hornos
1. Corte a cuchillo de verduras, pescados, patatas, etc…
Tarea propia de los Ayudantes de cocina. Consiste en cortar con el cuchillo cualquier alimento para condimentar,
preparar cualquier plato: frutas, verduras, carnes pescados, etc….
En función del menú del día, el tiempo de realización de esta tarea es de dos horas seguidas, más una hora en
distintos momentos de la mañana.
La tarea se realiza de pié sobre una mesa de 85 cm de altura, añadir dos/tres centímetros si se utiliza tabla para
cortar.
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2. Corte de fiambre con cortadora:
En función del número de comensales, el número de lonchas cortadas a diario puede rondar las 1.400. Los días que
hay salchichón y chorizo se puede duplicar esta cantidad.
La duración de la tarea es de una hora/día y se realiza de pie.
Esta tarea es también propia de los Ayudantes de Cocina.
3. Fregado de utensilios de cocina:
La tarea de fregado es de los pinches.
Se trata de la limpieza de todos los utensilios usados en la cocina.
Existe una zona dedicada a esta tarea (cuarto de pilas) en la que existe una trituradora de desechos y varios frega-
deros.
Los ayudantes de cocina son los encargados de acercar los cacharros sucios en carros, los pinches los cogen y
los introducen en los pilones.
La tarea se realiza de pié, en la postura que aparece en la imagen, y se utilizan detergentes y estropajos.
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Datos de interés:
Utensilio Diámetro Altura Altura de llenado Asas Peso vacío
Marmita de 70
70 cm 100 cm 50 cm 80 cm 14 Kgr.
(Aluminio)
Marmita de 65
65 cm 26 cm 15 cm 85 cm 7,5 Kgr.
(Aluminio)
Marmita de 60
60 cm 36 cm 27 cm 80 cm 10, 5 Kgr.
(Aluminio)
Marmita de 60
60 cm 25 cm 18 cm 75 cm 12, 2 Kgr.
(Acero Inox.)
4.Fregado de marmitas fijas:
Tarea propia de los pinches.
Al menos tres veces por semana se

utilizan este tipo de ollas.
Al ser fijas no pueden manipularse

para su limpieza.
En función de los alimentos coci-

nados su limpieza puede ser más o
menos dificultosa (alimentos pega-
dos en la base, etc…).
La tarea se realiza de pie, en la pos-

tura que aparece en la imagen, y se
utilizan detergentes y estropajos.
5. Carga de carros de hornos:
En función del menú del día y de los alimentos a preparar, los dos hornos existentes se pueden utilizar hasta dos
veces al día.
Tarea propia de los Auxiliares de Cocina y Oficiales 1ª cocineros.
Supone la preparación de la bandeja: colocación de alimentos en el interior de la bandeja, colocar las bandejas en
sus correspondientes carriles del carro, empujar el carro e introducirlo en el horno. Posteriormente: sacar el carro
del horno, sacar cada bandeja del su carril para mover la comida, condimentar, etc…, introducir de nuevo cada
bandeja y volver a llevar el carro hasta el horno (esto último se puede repetir una vez más).
Datos de interés:
Horno Altura bandeja Altura bandeja Nº de Peso mínimo Peso máximo Nº de
superior inferior bandejas (Aprox.) (Aprox.) Manipulaciones
(En función de (En función de (Aprox.)
alimentos) alimentos)
Carro 1 168 cm 45 cm 10 11 20 4 x bandeja

Carro 2 150 cm 40 cm 8 11 20 4 x bandeja
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4. MATERIAL Y MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN.
El proceso seguido ha sido el siguiente:
• En primer lugar se ha realizado una entrevista a los trabajadores (qué se hace, cómo se hace, qué
utilizan para hacerlo, etc..
• Posteriormente se ha solicitado información sobre pesos, dimensiones, longitudes, etc…, (compro-
bando dichos datos)
• Observación directa de las distintas tareas.
• Selección de tareas más penosas desde el punto de vista preventivo.
• Elección de herramientas más adecuadas para la evaluación.
Las herramientas utilizadas para el tratamiento de esos datos han sido:
• Check List OCRA para la evaluación rápida del riesgo asociado a movimientos repetitivos de los miem-
bros superiores. El método Check List OCRA tiene como objetivo alertar sobre posibles trastornos,
principalmente de tipo músculo-esquelético (TME), derivados de una actividad repetitiva. El método
Check List OCRA centra su estudio en los miembros superiores del cuerpo, permitiendo prevenir
problemas tales como la tendinitis en el hombro, la tendinitis en la muñeca o el síndrome del túnel
carpiano, descritos como los trastornos músculo-esqueléticos más frecuentes debidos a movimientos
repetitivos.
El método evalúa, en primera instancia, el riesgo intrínseco de un puesto, es decir, el riesgo que im-
plica la utilización del puesto independientemente de las características particulares del trabajador. El
método obtiene, a partir del análisis de una serie de factores, un valor numérico denominado Índice
Check List OCRA. Dependiendo de la puntuación obtenida para el Índice Check List OCRA el método
clasifica el riesgo como Optimo, Aceptable, Muy Ligero, Ligero, Medio o Alto. Finalmente, en función
del nivel de riesgo, el método sugiere una serie de acciones básicas, salvo en caso de riesgo Optimo
o Aceptable en los que se considera que no son necesarias actuaciones sobre el puesto. Para el resto
de casos el método propone acciones tales como realizar un nuevo análisis o mejora del puesto (riesgo
Muy Ligero), o la necesidad de supervisión médica y entrenamiento para el trabajador que ocupa el
puesto (riesgo Ligero, Medio o Alto).
Es necesario remarcar el carácter meramente orientativo de los resultados proporcionados por el mé-
todo Check List OCRA, advirtiendo que en ningún caso se deberán adoptar conclusiones y medidas
correctivas definitivas en base a dichos valores.
• Método REBA (Rapid Entire Body Assessment). Permite el análisis conjunto de las posiciones adop-
tadas por los miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, muñeca), del tronco, del cuello y de
las piernas. Además, define otros factores que considera determinantes para la valoración final de la
postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular desarro-
llada por el trabajador. Permite evaluar tanto posturas estáticas como dinámicas, e incorpora como
novedad la posibilidad de señalar la existencia de cambios bruscos de postura o posturas inestables.
• Ecuación de Niosh: Permite evaluar tareas en las que se realizan levantamientos de carga, ofreciendo
como resultado el peso máximo recomendado (RWL: Recommended Weight Limit) que es posible
levantar en las condiciones del puesto para evitar la aparición de lumbalgias y problemas de espalda.
Además, el método proporciona una valoración de la posibilidad de aparición de dichos trastornos
dadas las condiciones del levantamiento y el peso levantado. Los resultados intermedios sirven de
apoyo al evaluador para determinar los cambios a introducir en el puesto para mejorar las condiciones
del levantamiento.
28 UGT
La distribución de las herramientas en función de las tareas ha sido el siguiente:
5. RESULTADOS
Tarea 1: Corte a cuchillo de verduras, pescados, patatas, etc…
Para esta tarea se han analizado la postura y los movimientos repetitivos. Para ello se ha utilizado el Método REBA
y el Check List OCRA.
Resultados:
REBA: Nivel de acción 3.
OCRA:
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Tarea 2: Corte de fiambre con cortadora:
Para esta tarea se han analizado la postura y los movimientos repetitivos. Para ello se ha utilizado el Método REBA
y el Check List OCRA.
Resultados:
OCRA:
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Tarea 3: Fregado de utensilios de cocina (marmitas):
Para esta tarea se han analizado la postura y la manipulación manual de cargas. Herramientas REBA y Ecuación
NIOSH.
Resultados:
Ecuación NIOSH: Índice de Levantamiento Compuesto: 4,73.
Analizada la manipulación de cada marmita como una tarea distinta.
Altura de
TAREA Utensilio Diámetro Altura Asas Peso vacío
llenado
1 Marmita de 70 (Aluminio) 70 cm 100 cm 50 cm 80 cm 14 Kgr.
2 Marmita de 65 (Aluminio) 65 cm 26 cm 15 cm 85 cm 7,5 Kgr.
3 Marmita de 60 (Aluminio) 60 cm 36 cm 27 cm 80 cm 10, 5 Kgr.
4 Marmita de 60 (Acero Inox.) 60 cm 25 cm 18 cm 75 cm 12, 2 Kgr.
Se pueden considerar tres zonas de riesgo según los valores del índice de levantamiento obtenidos para la tarea:
• Riesgo limitado (Índice de levantamiento <1). La mayoría de trabajadores que realicen este tipo de
tareas no deberían tener problemas.
• Incremento moderado del riesgo (1 < Índice de levantamiento < 3). Algunos trabajadores pueden sufrir
dolencias o lesiones si realizan estas tareas. Las tareas de este tipo deben rediseñarse o asignarse a
trabajadores seleccionados que se someterán a un control.
• Incremento acusado del riesgo (Índice de levantamiento > 3). Este tipo de tarea es inaceptable desde
el punto de vista ergonómico y debe ser modificada.
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Tarea 4: Fregado de marmita fija:
Se ha analizado esta tarea desde el punto de vista de la postura. REBA.
Resultados:
Tarea 5: Carga de carros de hornos:
Esta tarea se ha analizado desde el punto de vista de la Manipulación Manual de Cargas.
Ecuación NIOSH: Analizada la manipulación de cada bandeja como una tarea distinta.
Resultados:
Índice de Levantamiento Compuesto: 2,02.
Se pueden considerar tres zonas de riesgo según los valores del índice de levantamiento obtenidos para la tarea:
• Riesgo limitado (Índice de levantamiento <1). La mayoría de trabajadores que realicen este tipo de
tareas no deberían tener problemas.
• Incremento moderado del riesgo (1 < Índice de levantamiento < 3). Algunos trabajadores pueden su-
frir dolencias o lesiones si realizan estas tareas. Las tareas de este tipo deben rediseñarse o asignarse
a trabajadores seleccionados que se someterán a un control.
• Incremento acusado del riesgo (Índice de levantamiento > 3). Este tipo de tarea es inaceptable desde
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6. CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos podemos concluir que hay una serie de tareas que, en las condiciones que se realizan
en la actualidad, suponen un alto riesgo de trastorno musculoesquélico.
La tarea de Corte a Cuchillo desde el análisis postural, supone un nivel de riesgo bajo, donde puede ser necesaria
la toma de decisiones para reducir el riesgo. Desde el punto de vista preventivo entendemos que lo es ya que su-
pone una postura estática, de pié, durante un largo periodo de tiempo y que se repite todos los días.
Desde el análisis de movimientos repetitivos se obtiene un nivel de riesgo no aceptable, nivel alto para ambos bra-
zos. Entendemos que, según nos describen los trabajadores, se cortan demasiadas piezas y durante demasiado
tiempo, generalmente de forma continuada.
La tarea de Corte con Cortadora de Fiambres los resultados, desde el análisis postural, es de un riesgo alto,
donde es necesario la actuación en breve tiempo. Supone una postura estática, con cierta inclinación y con cierto
esfuerzo siempre sobre el mismo brazo (el que permite la máquina, el derecho).
Los movimientos repetitivos aportan un riesgo no aceptable, nivel alto para el brazo derecho y un riesgo no acep-
table, nivel medio para el brazo izquierdo. Los trabajadores informan del esfuerzo necesario para la realización de
esta tarea y que cuando terminan el brazo, concretamente el hombro, les queda muy dolorido.
La tarea de Fregado de Marmitas supone, con diferencia, la tarea más penosa y peligrosa desde el punto de vista
preventivo.
Desde el análisis de la postura se desprende un riesgo muy alto, donde la actuación debe ser inmediata. El trabajo
de fregar (estático) junto con la manipulación de pesos y el esfuerzo necesario así lo indican.
La manipulación de cargas aporta un incremento acusado del riesgo, donde este tipo de tarea es inaceptable desde
El Fregado de Marmita Fija, analizado desde el punto de vista postural, ofrece un riesgo muy alto, donde la ac-
tuación debe ser inmediata. Desde el punto de vista preventivo, el introducirse prácticamente en el interior de la
marmita no es la forma más adecuada de limpiar este elemento.
La tarea de Carga de Carros de Hornos supone un Incremento moderado del riesgo (1 < Índice de levantamiento
< 3). Algunos trabajadores pueden sufrir dolencias o lesiones si realizan estas tareas. Las tareas de este tipo deben
rediseñarse o asignarse a trabajadores seleccionados que se someterán a un control. Si esta tarea la realizara un
solo trabajador, supondría que pasarían por sus manos, solo por la ejecución de esta tarea un peso aproximado de
1.000 Kgr. (peso medio de bandeja=15Kgr. X 18bandejas x 4 veces que las manipulan= 1080Kgr.). Esta cantidad
no sería demasiado peligrosa si no fuera por las posturas que hay que adoptar para su manipulación (alturas de 45
cm o de 1.68 metros).
De todo lo anterior se concluye que se hace necesaria la adopción de medidas preventivas para reducir el riesgo
de carga física (trastornos musculoesqueléticos) al que están expuestos los trabajadores de cocina. A continuación
se aportan una batería de medidas que, sin ánimo de pretender ser únicas e imprescindibles, pueden ayudar a la
empresa toma de decisiones.
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7. RECOMENDACIONES
Realizar una evaluación más exhaustiva de riesgos de carga física. Muchos de los datos tomados como referencia en el
análisis anterior han sido estimados, pudiendo ser distintos con un conocimiento más profundo de las condiciones de
trabajo en las que cada trabajador desarrolla su trabajo. Se han despreciado factores importantes en la evaluación de la
carga física que influyen de forma determinante en el riesgo de aparición de trastornos musculoesqueléticos como pueden
ser las características personales de cada trabajador (lesiones previas, edad, trabajadores especialmente sensibles, etc…),
las condiciones termohigrométricas, la organización de los turnos de trabajo (duplicidad de turnos,..), etc…
Posibilidad de incorporar lavavajillas industrial para

piezas grandes. Se reduciría de forma sustancial la
manipulación manual de estos utensilios, quedando
reducido a introducirlos y sacarlos de la máquina.
Posibilidad de sustituir los utensilios de mayor

peso por otros de menos. Por ejemplo las marmitas
y rondones de aluminio pesan bastante menos que
las de acero inoxidable. El aluminio anodizado,
siempre que sea apto para su utilización en cocinas
y su mantenimiento sea el adecuado, podía ser una
solución.
Posibilidad de pausas o cambio de tarea, durante

el corte a cuchillo. No más de 20 minutos
continuados.
Sustituir las tablas de cortar que presenten

hendiduras y deformaciones por el uso. Disminuye
el nº de movimientos repetitivos.
Posibilidad de modificar la altura del plano de
trabajo en función de la altura del trabajador,
especialmente en las tareas de corte a cuchillo
(sistemas que aumenten la altura del trabajador con
respecto al plano de trabajo).
Posibilidad de alternar postura de pié/pié con apoyo

especialmente en las tareas de corte a cuchillo
Posibilidad de pausas o cambio de tarea, durante

el manejo de cortadora de fiambre. No más de 15
minutos seguidos.
40 UGT
Limpieza de marmitas fijas mediante sistemas de
vapor, con alargadores, etc…, eliminar la postura de
fregado actual.
Posibilidad de adquirir otro carro de para el horno

(Especialmente horno grande), de forma que se
pueda cocinar en dos tantas y rellenar solo las
baldas centrales del mismo.
Otras recomendaciones relacionadas con carga física:
Subsanar bulón de marmita fija. Obliga a realizar un gran esfuerzo

cada vez que se abre o cierra la tapadera.
Posibilidad de dotar a la cocina de otro carro elevador, uno

es insuficiente y obliga al transporte de cargas de forma de
manual.
42 UGT
Las ruedas de los carros (hornos, transporte de vajillas,
etc…) han de estar en perfecto estado para facilitar su
empuje y arrastre.
Sustituir los remos existentes para remover

por otros de menor peso pero igual resistencia
(no se vean afectados por las temperaturas)
Muy importante: Atender a las características individuales de cada trabajador para la asignación de tareas (lesiones previas,
edad, etc …).
UGT
2
La evaluación es el primer paso
en cualquier intervención prevencionista II
UGT
2. La evaluación es el primer paso en cualquier intervención prevencionista II
Antonio Jesús Berral López

Estudio de Factores Psicosociales. AUCORSA
Este segundo ejemplo ha sido elegido para mostrar una evaluación de riesgos psicosociales de trabajadores que
realizan su trabajo en condiciones “potencialmente” de riesgo. Los conductores de autobuses se ven sometidos a
condiciones de trabajo que son potencialmente de riesgos: presiones presiones temporales, contacto directo con
los usuarios del servicio, etc. Estas condiciones tienen que ser evaluadas desde una óptica global donde se ana-
licen todos los factores psicosociales y sus relaciones. Solo de esa manera en posible llegar a proponer, como se
expone en el capítulo, medidas preventivas adecuadas.
UGT
1. OBJETO
El presente informe tiene por objeto el estudio de riesgos psicosociales para el puesto de trabajo de CONDUCTOR-
PERCEPTOR de la EMPRESA MUNICIPAL DE AUTOBUSES DE CÓRDOBA,S.A.M, con centro de trabajo fijo en
CL ARTESANOS,S/N de Córdoba.
Este estudio, se realiza a petición de la empresa en base al Concierto de Servicio de Prevención Ajeno nº 16470-4/
163813 contratado con IBERMUTUAMUR para dar cumplimiento a lo establecido por la Ley 31/1995 de Preven-
ción de Riesgos Laborales, en lo que se refiere a la evaluación de riesgos que se ha de efectuar en cada puesto de
trabajo (Art. 16).
El estudio se ha realizado por D. Antonio Jesús Berral López, Técnico de Prevención de IBERMUTUAMUR, espe-
cializado en Ergonomía y Psicosociología Aplicada.
2. ALCANCE
El presente estudio se ha realizado sobre el puesto de trabajo de CONDUCTOR-PERCEPTOR. La toma de datos se

realizó teniendo en cuenta la antigüedad en la empresa-puesto de trabajo.
Departamento y puesto de trabajo
MOVIMIENTO. CONDUCTOR - PERCEPTOR
SUBGRUPOS:
SUBGRUPOS:Subgrupo
SUBGRUPO A. ANTIGÜEDAD MENOR DE 5 AÑOS.
SUBGRUPO B. ANTIGÜEDAD ENTRE 5 Y 10 AÑOS
SUBGRUPO C. ANTIGÜEDAD ENTRE 10 Y 15 AÑOS
SUBGRUPO D. ANTIGÜEDAD MAYOR DE 15 AÑOS
3. METODOLOGÍA
3.1. Criterios aplicados

Para la realización del estudio se han tenido en cuenta los criterios establecidos:
• Ley 31/1995: Ley de Prevención de Riesgos Laborales y posterior reforma (Ley 54/2003).
• Real Decreto 39/1997: Reglamento de los Servicios de prevención
3.2. Métodos y técnicas de evaluacion
Según el Comité Mixto OIT (Organización Internacional del Trabajo) / OMS (Organización Mundial de la Salud), los
Factores Psicosociales “consisten en interacciones entre por una parte el trabajo, el medio ambiente, y las con-
diciones de la organización, y por otra las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura, y su situación
personal fuera del trabajo, todo lo cual a través de percepciones y experiencias pueden influir en la salud, el rendi-
miento y la satisfacción en el trabajo”.
Los factores psicosociales en el trabajo, así considerados son complejos, abarcan muchos aspectos, dado que no
sólo están conformados por las diversas variables del entorno laboral sino que, además representan el conjunto de
las percepciones y experiencias del trabajador.
Este método de evaluación de factores psicosociales ha sido elaborado por el Instituto Nacional de Seguridad e
Higiene en el Trabajo (INSHT), es una Aplicación Informática para la Prevención, cuyo objetivo principal es obtener
información a partir de las percepciones de los trabajadores sobre diferentes aspectos de su trabajo, para valorar
las condiciones psicosociales de la empresa. Este método consiste en la aplicación de un cuestionario a un grupo
de trabajadores y de un sistema de evaluación, ordenación y conceptualización particular para conocer las condi-
ciones psicosociales de dicho grupo en el ámbito laboral.
En este método se parte de la base de que la realidad psicosocial hace referencia no tanto a las condiciones que
objetivamente se dan, sino a cómo son percibidas y experimentadas por la persona, y para realizar esta valoración
se tiene en cuenta la información subjetiva proporcionada por los trabajadores.
50 UGT
Este cuestionario de 75 preguntas, está diseñado para identificar y medir la exposición de los trabajadores a los
siguientes factores psicosociales:
* carga mental
* autonomía temporal
* contenido de trabajo
* supervisión-participación
* definición de rol
* interés por el trabajador
* relaciones personales.
Carga Mental (CM)

Por carga mental se entiende el grado de movilización, el esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador para
hacer frente al conjunto de demandas que recibe el sistema nervioso en el curso de realización de su trabajo. Este
factor valora la carga mental a partir de los siguientes indicadores:
• Las presiones de tiempo. Están contempladas a partir del tiempo asignado a la tarea, la recuperación de retrasos
y el tiempo de trabajo con rapidez.
• Esfuerzo de atención. Éste viene dado, por una parte, por la intensidad o el esfuerzo de concentración o reflexión
necesarios para recibir las informaciones del proceso y elaborar las respuestas adecuadas y por otra parte, por la
constancia con que debe ser sostenido este esfuerzo. El esfuerzo de atención puede incrementarse en función de
la frecuencia de aparición de posibles incidentes y las consecuencias que pudieran ocasionarse durante el proceso
por una equivocación del trabajador. Este aspecto es evaluado considerando la intensidad de la atención y el tiem-
po que debe mantenerse y aspectos que la incrementan como la frecuencia y las consecuencias de los errores.
• La fatiga percibida. La fatiga es una de las principales consecuencias que se desprenden de una sobrecarga de
las exigencias de la tarea.
• El número de informaciones que se precisan para realizar la tarea y el nivel de complejidad de las mismas. Estos
son dos factores a considerar para determinar la sobrecarga. Así, se mide la cantidad de información manejada y
la complejidad de esa información.
• La percepción subjetiva de la dificultad que para el trabajador tiene su trabajo.

Este factor está medido por las preguntas comprendidas entre la 1 y la 11, ambas incluidas. A la evaluación final de
este factor contribuyen cinco subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las pregun-
tas por cada subfactor es la siguiente:
3CM1: presiones de tiempo y retrasos.

- tiempo asignado a la tarea (pregunta 3)
- recuperación de retrasos (p4)
- tiempo de trabajo con rapidez (p5)
3CM2: esfuerzo de atención.

- tiempo de atención (p1)
- intensidad de la atención (p2)
- frecuencia de errores (p6)
- consecuencia de los errores (p7)
3CM3: fatiga nerviosa.

- fatiga (p8)
3 CM4: cantidad y complejidad de la información.

- cantidad de información (p9)
- complejidad de la información (p10)
3CM5: dificultad de la tarea.

- dificultad de la tarea (p11)
52 UGT
Autonomía temporal (AT)
Este factor se refiere a la discreción concedida al trabajador sobre la gestión de su tiempo de trabajo y descanso.
Se pregunta al trabajador sobre la elección del ritmo o de la cadencia de trabajo y de la libertad que tiene para
alterarlos si lo desea, así como con respecto a su capacidad para distribuir sus descansos.
Esta variable se mide por las preguntas comprendidas entre la 12 y la 15, ambas incluidas. A la valoración final de
este factor contribuyen cuatro subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las pregun-
tas por cada subfactor es la siguiente:
3 AT1: posibilidad de abandono momentáneo del trabajo (p12)

3 AT2: distribución de pausas (p13)
3 AT3: determinación del propio ritmo (p14)
3 AT4: variación del ritmo (p15)
Contenido del trabajo (CT)

Con el término “contenido del trabajo” se hace referencia al grado en que el conjunto de tareas que desempeña el
trabajador activan una cierta variedad de capacidades humanas, responden a una serie de necesidades y expec-
tativas del trabajador y permiten el desarrollo psicológico de los trabajadores.
Este factor es medido mediante una serie de preguntas que pretenden ver en qué medida el trabajo desarrollado
por un trabajador está diseñado con tareas variadas y con sentido, implica la utilización de diversas capacidades
del trabajador, está constituido por tareas monótonas o repetitivas o en qué medida es un trabajo que resulte im-
portante, motivador o rutinario.
El contenido de trabajo lo valoran las preguntas comprendidas entre la 16 y la 34, ambas incluidas. A la valoración
final de este factor contribuyen siete subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las
preguntas por cada subfactor es la siguiente:
3 CT1: capacidades utilizadas (p16 a p25)

3 CT2: repetitividad (p26)
3 CT3: importancia del trabajo (p27)
3 CT4: variedad del trabajo (p28)
3 CT5: trabajo rutinario (p29)
3 CT6: motivación por el trabajo (p30)
3 CT7: importancia del trabajo para otros (p31 a p34)
Supervisión-Participación (SP)
La supervisión-participación define el grado de autonomía decisional del trabajador, es decir, el grado en el que la
distribución del poder de decisión entre el trabajador y la dirección, en lo relativo a aspectos relacionados con el
desempeño del trabajo, es adecuada.
Este factor se evalúa a partir de la valoración que el trabajador otorga al control ejercido por la dirección y el grado
de participación efectiva de dicho trabajador respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del traba-
jo. También se evalúa a partir de la valoración que el trabajador realiza de distintos medios de participación.
La variable se evalúa en las preguntas comprendidas entre la 35 y la 51, ambas incluidas. A la valoración final de
este factor contribuyen tres subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las preguntas
por cada subfactor es la siguiente:
3 SP1: supervisión (p35 a p40)

3 SP2: medios de participación (p41 a p45)
3 SP3: grado de participación (p46 a p51)
Definición de rol (DR)

Considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional otorgado a cada trabajador y es
evaluado a partir de dos aspectos fundamentales:
* La ambigüedad de rol. Se produce ambigüedad de rol cuando se da al trabajador una inadecuada informa-
ción sobre su rol laboral u organizacional
* La conflictividad de rol. Se da conflictividad entre roles cuando existen demandas de trabajo conflictivas o
que el trabajador no desea cumplir. Pueden darse conflictos entre las demandas de la organización y los valores y
creencias propias, conflictos entre obligaciones de distinta gente y conflictos entre tareas muy numerosas o muy
difíciles.
54 UGT
Este factor está medido por las preguntas comprendidas entre la 52 y la 62, ambas incluidas. A su valoración final
contribuyen dos subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las preguntas por cada
subfactor es la siguiente:
3 DR1: ambigüedad de rol (p52 a p58)
3 DR2: conflictividad de rol (p59 a p62)
Interés por el trabajador (IT)

El interés por el trabajador hace referencia al grado en que la empresa muestra una preocupación de carácter
personal y a largo plazo por el trabajador o bien si la consideración que tiene por el trabajador es de carácter
instrumental y a corto plazo. La preocupación personal y a largo plazo tiende a manifestarse en varios aspectos:
asegurando estabilidad en el empleo, considerando la evolución de la carrera profesional, facilitando información
y formación a los trabajadores. Por ello, se evalúan aspectos relativos a la promoción, formación, información y
estabilidad en el empleo.
Este factor está medido por las preguntas comprendidas entre la 63 y la 69, ambas incluidas. A su valoración final
contribuyen cuatro subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las preguntas por cada
3IT1: promoción (p63)
3 IT2: formación (p64)
3 IT3: medios de información (p65 a p68)
3 IT4: estabilidad en el empleo (p69)
Relaciones personales (RP)

Mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores y es evaluado a través de tres conceptos. Se
indaga hasta qué punto es posible la comunicación con otros trabajadores; se hace referencia a la calidad de las
relaciones que el trabajador tiene con los distintos colectivos con los que puede tener contacto y se valoran las
relaciones que se dan generalmente en el grupo de trabajo.
Este factor está medido por las preguntas comprendidas entre la 70 y la 75, ambas incluidas. A su valoración
contribuyen tres subfactores. La denominación de dichos subfactores y la distribución de las preguntas por cada
3 RP1: posibilidad de comunicarse (p70)
3 RP2: calidad de las relaciones (p71 a p74)
3 RP3: relaciones de grupo (p75)
La puntuación de un sujeto en un factor psicosocial determinado, es resultado de sus respuestas a una serie de
preguntas que valoran ese factor. Generalmente, esas preguntas contribuyen en distinta proporción a la puntuación
final de ese factor. Asimismo, cada opción de respuesta tiene distinto valor. La distinta aportación de cada pregunta
(y dentro de cada pregunta, de cada opción de respuesta) se ha establecido a partir de dos criterios:
a). Por la importancia del aspecto que mide una pregunta dada, establecida teóricamente en función de
la importancia que han dado a ese aspecto distintos estudios y metodologías consultadas para la ela-
boración de este método.
b). Por la relación que una pregunta dada ha mostrado experimentalmente con variables como el absen-
tismo, la insatisfacción laboral o la sintomatología psicosomática.
La presentación de resultados se ofrece en dos formatos diferentes, denominados Perfil Valorativo y Perfil Descrip-
tivo.
En el Perfil Valorativo se ofrecen las medias del colectivo analizado para cada uno de los factores, así como su si-
tuación en una escala de 0 a 10. La valoración final de cada factor oscila entre unas puntuaciones de 0 (que indica la
situación más satisfactoria) y 10 (que indica la situación más insatisfactoria). En este Perfil se distinguen tres tramos
que señalan distintas situaciones de riesgo.
En el Perfil Descriptivo se ofrece el porcentaje de contestación para cada opción de respuesta en cada pregunta
por parte del colectivo analizado.
56 UGT
3.3 Fases de la evaluación de los factores psicosociales
Fase 1: Para comenzar, se realizó la recogida de datos los días indicados anteriormente. Explicación a los traba-
jadores del objetivo que se pretende conseguir con la aplicación del presente método de evaluación: conocer el
ambiente psicosocial del trabajo en la empresa, identificar aquellos factores desfavorables y promover su mejora.
Entrega de cuestionarios, recogida y tratamiento de los datos confidencialmente. En las instrucciones dadas a los
trabajadores, se recalcó que el cuestionario es anónimo.
Fase 2: Elaboración del informe preliminar de resultados, comentando las medidas preventivas generales.
Fase 3: Discusión de los resultados para la valoración de los resultados con los responsables de la empresa y re-
presentantes de los trabajadores, comentando las medidas preventivas.
4. Test de salud total de langner-amiel
La Organización Mundial de la Salud entiende por salud un estado de bienestar o equilibrio físico, psíquico y social.
Resulta evidente que la interacción del trabajador con el medio puede dar como resultado un estado de “falta de
salud” del propio trabajador.
Este cuestionario está diseñado y dirigido a detectar esa posible falta de salud. A este respecto, sobre todo, son
importantes los factores psicosociales del trabajo, que resultan de las interacciones entre medio de trabajo, la na-
turaleza del trabajo y las tareas. Condiciones del trabajo por una parte y, por otra parte, las capacidades y necesi-
dades de los trabajadores; las costumbres, culturas y las condiciones de vida fuera del trabajo. Estas interacciones
son susceptibles de influir sobre la salud, el resultado del trabajo y la satisfacción que los trabajadores pueden
experimentar. En caso de resultar significativo los resultados del test, en el ámbito del trabajo, habrá que plantearse
examinar parámetros en relación a: las exigencias del trabajo, el control del mismo, tanto en las necesidades for-
mativas como en la capacidad de decidir por parte del trabajador, y al apoyo social, tanto en relación a compañeros
como a superiores.
No es un test que valora la salud mental de la persona, pero sí nos habla de ella en cuanto valora, a través de la
sintomatología descrita, situaciones de sufrimiento por encima de lo que es normal o deseable.
Resulta obvio señalar que una situación inversa, de salud, se ha relacionado con niveles menores de absentismo
y rendimientos más elevados. Es por esto, también, por lo que resulta necesario y conveniente para los propios
objetivos de la empresa ocuparse de la salud, globalmente entendida.
Corrección del test

Llamamos puntuación del TST al número de respuestas positivas (T). En la corrección se valora el número total de
respuestas sintomáticas (un punto por cada respuesta sintomática), obteniendo así la puntuación directa (PD) del
sujeto en el cuestionario. Así, las repuestas positivas (T) son la suma de todas y cada una de las opciones califica-
das de sintomáticas. Las respuestas de opciones distintas no cuentan a estos efectos.
Valoración
Se ha considerado que una puntuación T ≤ 4 no debe llamar la atención, que esté entre 5 y 7 puede ser señal de
aviso, y que T ≥ 8 tiene posibilidades de indicar riesgo de disfunción.
Así, podemos diferenciar tres grupos:

El grupo con puntuación baja (GB), conjunto de individuos con T ≤ 4.
El grupo intermedio (GI), sujetos que tienen puntuación entre 5 y 7.
El grupo extremo (GE), sujetos con puntuación T ≥ 8
Del mismo modo que una elevación de la temperatura no significa enfermedad, una puntuación T elevada no indica
obligatoriamente la existencia cierta de alteraciones; revela solamente que éstas son probables, sin indicar la causa.
El TST no es pues ni un test de diagnóstico ni un test de pronóstico, pero sí un test de detección o de screening.
A nivel de una población o de un grupo de individuos, la puntuación del TST puede ser definida como la media de
la puntuación T de los sujetos que la constituyen.
58 UGT
5. Análisis de resultados
Plantilla total de conductores-perceptores en la empresa: 274

Población muestreada: 97 (cuestionarios totales).
Porcentaje de participación: 35,4%
Número de cuestionarios recogidos por subgrupo establecido:
SUBGRUPOS CONDUCTORES-PERCEPTORES CUESTIONARIOS
SUBGRUPO A. ANTIGÜEDAD MENOR DE 5 AÑOS 31
SUBGRUPO B. ANTIGÜEDAD ENTRE 5 Y 10 AÑOS 23
SUBGRUPO C. ANTIGÜEDAD ENTRE 10 Y 15 AÑOS 16
SUBGRUPO D. ANTIGÜEDAD MAYOR DE 15 AÑOS 27
TODA LA MUESTRA 97
DATOS DE LA MUESTRA POR SUBGRUPOS
SUBGRUPO A.
ANTIGÜEDAD MENOR DE
5 AÑOS
SUBGRUPO B. ENTRE 5 Y
28% 32% 10 AÑOS
SUBGRUPO C. ENTRE 10
16% Y 15 AÑOS
24%
SUBGRUPO D. MAS DE 15
AÑOS
Gráfico 1. Porcentaje de participación por subgrupos
Con arreglo a la metodología expuesta anteriormente, los resultados obtenidos son los siguientes
La presentación de resultados se ofrece en dos formatos diferentes denominados Perfil Valorativo y Perfil Des-
criptivo.
Perfil Valorativo.
En este perfil se distinguen tres diferentes tramos que señalan distintas situaciones de riesgo.
• Situación satisfactoria (desde 0 a 4 puntos).
• Situación intermedia (desde 4 a 7 puntos). Las condiciones existentes pueden generar molestias a un
cierto número de trabajadores pero no son lo suficientemente graves como para demandar una inter-
vención inmediata. Sin embargo, es una situación que es preciso subsanar en cuanto sea posible, ya
que estos factores pueden resultar, en el futuro, fuentes de problemas.
• Situación nociva (desde 7 a 10 puntos). Los factores cuya puntuación esté comprendida en este tramo
requieren una intervención en el plazo más breve posible. Es previsible que en situaciones de este tipo
exista entre los trabajadores una gran insatisfacción con su trabajo, o una tendencia al incremento del
absentismo o que aparezca sintomatología asociada al estrés.
Además, los tres tramos mencionados, se presentan gráficamente en distintos tonos de color. Para cada factor se
indica debajo de cada escala, el porcentaje de trabajadores que se posicionan en cada uno de los tres tramos.
Perfil Descriptivo
El Perfil Descriptivo, ofrece una información detallada de cómo se posicionan los trabajadores de la muestra elegida
ante cada pregunta, permitiendo conocer el porcentaje de elección de cada opción de respuesta, lo cual permite
obtener datos acerca de aspectos concretos relativos a cada factor.
Esta información puede ayudar a orientar las acciones particulares que se han de emprender para la mejora de un
determinado factor.
60 UGT
Observaciones referentes al tratamiento de las posibles ausencias de respuesta.
El porcentaje de ausencia de respuesta puede comprobarse tanto en el perfil valorativo (porcentaje total de pre-
guntas no contestadas) como en el perfil descriptivo (ofrece para cada pregunta el porcentaje sin respuesta). La no
respuesta computa a efectos de la puntuación final de cada factor mediante la asignación de un valor medio. Quiere
ello decir que, aunque ningún sujeto conteste a ninguna pregunta, el método ofrecerá un valor para cada factor. De
ello se deduce la importancia del criterio del analista para decidir el valor que se ha de dar a los resultados finales.
La ausencia esporádica de respuesta no desvirtúa los resultados pero cuando la no respuesta es sistemática o
general no se podrá otorgar ningún valor a tales resultados.
5.1 Perfil valorativo. Gráficas
GRUPO: TODOS LOS TRABAJADORES
SITUACIÓN SATISFACTORIA SITUACIÓN INTERMEDIA SITUACIÓN NOCIVA
62 UGT
PERFIL VALORATIVO TODA LA MUESTRA
10
9,05 CARGA MENTAL (CM)
9 8,3
7,7
8 AUTONOMÍA TEMPORAL (AT)
VALORES OBTENIDOS
7
CONTENIDO DEL TRABAJO (CT)
6
4,94
5 4,51 SUPERVISIÓN-PARTICIPACIÓN
(SP)
4 3,22
2,8 DEFINICIÓN DE ROL (DR)
3
2 INTERÉS POR EL TRABAJADOR
1 (IT)
RELACIONES PERSONALES (RP)
0
FACTORES
SUBGRUPO A. ANTIGÜEDAD MENOR DE 5 AÑOS.
64 UGT
PERFIL VALORATIVO SUBGRUPO A
9,13
7,82
VALORES OBTENIDOS
7,22
5,20
3,73
3,31
2,48
CM
CM AT CT SP DR IT RP
FACTORES
SUBGRUPO B. ANTIGÜEDAD ENTRE 5 Y 10 AÑOS.
66 UGT
PERFIL VALORATIVO SUBGRUPO B
9,09
8,43
7,49
VALORES OBTENIDOS
4,70 4,57
3,38 3,11
CM AT CT CM
SP DR IT RP
FACTORES
SUBGRUPO C. ANTIGÜEDAD ENTRE 10 Y 15 AÑOS.
68 UGT
PERFIL VALORATIVO SUBGRUPO C
9 9,13
8,27
VALORES OBTENIDOS 5,63

5,13
3,50
2,88
CM AT CT CM
SP DR IT RP
FACTORES
SITUACIÓN SATISFACTORIA SITUACIÓN SATISFACTORIA SITUACIÓN NOCIVA
70 UGT
PERFIL VALORATIVO SUBGRUPO D
8,89
8,33 8,07
VALORES OBTENIDOS
4,74 4,69
2,81 2,85
CM
CM AT CT SP DR IT RP
FACTORES
5.2. Analisis de los resultados
Con arreglo a la metodología expuesta anteriormente, los resultados obtenidos son los siguientes:
PERFIL VALORATIVO
Perfil valorativo TODA LA MUESTRA
Existen tres factores que se encuentran en la zona nociva: Autonomía Temporal (9,05), Carga mental (8,30) y Super-
visión-Participación (7,70) por orden de mayor a menor.
Existen dos factores que se encuentran en situación intermedia: Contenido del Trabajo (4,94) e Interés por el Traba-
jador (4,51), en este orden, quedando más cerca de tener estos factores una situacion satisfactoria.
Todos los demás están en situación satisfactoria. Defición de Rol (3,22), destacando positivamente las Relaciones
Personales (2,80).
Perfil valorativo SUBGRUPO A: CONDUCTORES CON UNA ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA MENOR DE 5

AÑOS.
Es interesante considerar que para este subgrupo la puntuación obtenida de Carga Mental es la menor de todos
los subgrupos de conductores.
El factor Autonomía Temporal es la que ha obtenido una mayor puntuación, que se iguala a la obtenida para el
Subgrupo C (conductores entre 10 y 15 años de antigüedad).
Existe un único factor para este subgrupo en situación intermedia: Contenido del Trabajo (5,20). Que resulta ser la
de mayor puntuación que la del resto de los subgrupos, pero con muy poca diferencia con respecto al resto.
72 UGT
Igualmente para este subgrupo de conductores el factor Interés por el Trabajador es el único que se encuentra en
una situación satisfactoria. Para el resto de subgrupos de conductores este factor se sitúa en una situación inter-
media.
Todos los demás están en situación satisfactoria, destacando muy positivamente las relaciones personales (2,48).
La puntuación mas favorable de todos los subgrupos.
Perfil valorativo SUBGRUPO B: CONDUCTORES CON UNA ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ENTRE 5 Y 10

AÑOS.
Existen dos factores que se encuentran en situación intermedia: Contenido del Trabajo (4,70) e Interés por el Tra-
bajador (4,57), en este orden.
Todos los demás están en situación satisfactoria: Definición de Rol (3,38) y Relaciones Personales (3,11).
Perfil valorativo SUBGRUPO C: CONDUCTORES CON UNA ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ENTRE 10 Y 15

AÑOS
Para este subgrupo la puntuación obtenida para la Carga Mental y para la Supervisión-Participación se correspon-
de con las mayores de toda la muestra,
Existen dos factores que se encuentran en situación intermedia:Interés por el Trabajador (5,63), Contenido del Tra-
bajo (5,13), en este orden.
Y dentro de estos factores el Interés por el Trabajador es la de mayor puntuación de toda la muestra.
Todos los demás están en situación satisfactoria, destacando muy positivamente las relaciones personales.
Existen dos factores que se encuentran en situación intermedia: Contenido del Trabajo (4,74) e Interés por el Tra-
bajador (4,69), en este orden.
Todos los demás están en situación satisfactoria, destacando positivamente la Definición de Rol y las Relaciones
Personales.
74 UGT
5.3 Perfil descriptivo
5.3.1. Perfil descriptivo de toda la muestra

Como ya hemos indicado anteriormente existen tres factores que están en situación nociva: Autonomía Temporal,
Carga mental y Supervisión-Participación.
Y el Contenido del Trabajo, así como el Interés por el Trabajador se encuentran en una situación intermedia.
Por otro lado nos encontramos en una situación satisfactoria la Definición de Rol y las Relaciones Personales.
Veamos dónde se centran la mayor parte de las respuestas que originan estas situaciones en TODA LA MUES-
TRA.
• CARGA MENTAL (CM) 4. RECUPERACIÓN DE RETRASOS
1. TIEMPO DE ATENCIÓN 12% no

0% sí, con horas extras
72% casi todo el tiempo 21% sí, durante las pausas
12% sobre 3/4 partes del tiempo 64% sí, durante el trabajo, acelerando el ritmo
6% sobre la mitad del tiempo 1% sin respuesta
3% sobre 1/4 del tiempo
4% casi nunca 5. TIEMPO DE TRABAJO CON RAPIDEZ
2% sin respuesta
72% casi todo el tiempo
2. INTENSIDAD DE ATENCIÓN 20% sobre 3/4 del tiempo
4% sobre la mitad del tiempo
80% muy alta 1% sobre 1/4 del tiempo
19% alta 2% casi nunca
0% media 0% sin respuesta
0% baja
0% sin respuesta 6. FRECUENCIA DE ERRORES
3. TIEMPO ASIGNADO A LA TAREA 38% frecuentemente

55% en algunas ocasiones
68% normalmente demasiado poco 6% casi nunca
28% en algunas ocasiones demasiado poco 0% sin respuesta
3% es suficiente, adecuado
0% no tengo un tiempo determinado, me lo fijo yo 7. CONSECUENCIAS DE LOS ERRORES
0% sin respuesta
0% generalmente pasa desapercibido
17% puede provocar algún problema menor
82% puede provocar consecuencias graves
0% sin respuesta
76 UGT
8. FATIGA Dentro de los aspectos negativos que inciden en la Car-
ga Mental se puede generalizar para todos los conduc-
1% no, nunca tores que el “Tiempo de Atención” es elevado, así como
20% sí, a veces la “Intensidad de Atención”.
46% sí, frecuentemente
31% sí, siempre • Que el tiempo designado a la tarea es “normalmente
0% sin respuesta demasiado poco” y en “algunas ocasiones demasiado
poco”.
9. CANTIDAD DE INFORMACIÓN • Que hay que recuperar el tiempo retrasado bien “du-
rante el trabajo, acelerando el ritmo” o bien “durante las
37% muy elevada pausas”.
50% elevada • También “casi todo el tiempo” o sobre las “¾ partes
12% poca del tiempo” hay que trabajar con rapidez.
0% muy poca • Que las consecuencias de un error en el trabajo “pue-
0% sin respuesta de provocar consecuencias graves”
• Después de la jornada de trabajo los conductores indi-
10. COMPLEJIDAD DE LA INFORMACIÓN can que “frecuentemente” se sienten fatigados.
• Que la información que manejan para el desempeño
0% muy complicada de su trabajo es “elevada” o “muy elevada”, pero como
30% complicada aspecto positivo ésta es “sencilla”.
65% sencilla • Y que “a veces” el trabajo que desarrollan los conduc-
2% muy sencilla tores les resulta complicado o difícil.
1% sin respuesta
11. DIFICULTAD DEL TRABAJO
37% no
44% sí, a veces
17% sí, frecuentemente
1% sin respuesta
--------------------------
• AUTONOMÍA TEMPORAL (AT) Dentro de los aspectos negativos que inciden sobre la
autonomía temporal nos encontramos con que a la ma-
12. ABANDONAR MOMENTÁNEAMENTE EL TRABAJO yoría de los conductores les resulta “difícil abandonar
el puesto de trabajo” por unos minutos. Prácticamente
7% puedo hacerlo sin necesidad de ser sustituido no pueden distribuirse ellos mismos pausas a lo largo
9% puedo ausentarme siendo sustituido por un com- de una jornada. Y tampoco pueden “marcar” ni “variar”
pañero su ritmo de trabajo, aunque un porcentaje señale que “a
83% es difícil abandonar el puesto veces” puede realizarlo.
0% sin respuesta
13. DISTRIBUCIÓN DE LAS PAUSAS • CONTENIDO DEL TRABAJO (CT)
0% sí 16. APRENDER COSAS NUEVAS

95% no
4% a veces 31% casi nunca
0% sin respuesta 47% a veces
16% a menudo
14. MARCAR EL PROPIO RITMO 3% constantemente
1% sin respuesta
2% sí
81% no 17. ADAPTARSE A NUEVAS SITUACIONES
15% a veces
1% sin respuesta 11% casi nunca
22% a veces
15. VARIAR EL RITMO 37% a menudo
28% constantemente
1% sí 0% sin respuesta
86% no
11% a veces
1% sin respuesta
78 UGT
18. ORGANIZAR Y PLANIFICAR EL TRABAJO 22. TENER BUENA MEMORIA
72% casi nunca 6% casi nunca

15% a veces 26% a veces
11% a menudo 26% a menudo
1% constantemente 40% constantemente
0% sin respuesta 0% sin respuesta
23. HABILIDAD MANUAL
19. TENER INICIATIVA
2% casi nunca
60% casi nunca 8% a veces
29% a veces 10% a menudo
7% a menudo 79% constantemente
2% constantemente 0% sin respuesta
0% sin respuesta
24. CONCENTRACIÓN
20. TRANSMITIR INFORMACIÓN
5% casi nunca
0% sin respuesta
25. PRECISIÓN
21. TRABAJAR CON OTRAS PERSONAS
0% casi nunca
2% sin respuesta
26. REPETITIVIDAD 29. TRABAJO RUTINARIO
68% casi todo el tiempo 13% no

14% sobre 3/4 partes del tiempo 24% a veces
7% sobre la mitad del tiempo 27% con frecuencia
1% sobre 1/4 del tiempo 34% siempre
9% casi nunca 0% sin respuesta
0% sin respuesta
30. MOTIVACIÓN DEL TRABAJO
27. IMPORTANCIA DEL TRABAJO
23% únicamente el salario
6% no lo sé 9% la posibilidad de promocionar profesionalmente
2% es poco importante 64% la satisfacción de cumplir con mi trabajo
9% no es muy importante pero es necesario 2% mi trabajo supone un reto interesante
22% es importante 0% sin respuesta
59% es indispensable
0% sin respuesta 31. CONSIDERACIÓN DEL TRABAJO/SUPERIORES
28. VARIEDAD DEL TRABAJO 43% poco importante

28% algo importante
7% realizas poca variedad de tareas y sin relación entre 21% bastante importante
ellas 6% muy importante
4% realizas tareas variadas pero con poco sentido 0% sin respuesta
39% realizas poca variedad de tareas pero con sentido
49% realizas varios tipos de tareas y con sentido 32. CONSIDERACIÓN DEL TRABAJO/COMPAÑEROS
0% sin respuesta
6% poco importante
18% algo importante
36% bastante importante
39% muy importante
0% sin respuesta
80 UGT
33. CONSIDERACIÓN DEL TRABAJO/PÚBLICO-
CLIENTES Los conductores perciben que no los requieren “casi
nunca” para “organizar y planificar el trabajo”.
43% poco importante
24% algo importante Un buen porcentaje de trabajadores (36%) percibe que
19% bastante importante deben “tener iniciativa”. Por el contrario, un 60% piensa
11% muy importante que casi nunca.
1% sin respuesta
La mayoría de los conductores precisan transmitir infor-
34. CONSIDERACIÓN DEL TRABAJO/FAMILIA- mación en el desempeño de su trabajo. Y no se requie-
AMISTADES ren habilidades especiales para tratar con otras perso-
nas (en un 65%).
3% poco importante
15% algo importante Un gran porcentaje de conductores perciben que de-
44% bastante importante ben tener buena memoria, así como buenas habilidades
37% muy importante manuales.
0% sin respuesta
Otros aspectos en los que coinciden la mayoría de los
En relación al contenido del trabajo y más concretamen- conductores es que su trabajo les exige elevada con-
te en lo que respecta a las capacidades utilizadas por centración, así como una elevada precisión, unido a que
los conductores podemos destacar los siguientes as- tienen que realizar tareas repetitivas y de corta dura-
pectos. La mayoría de los conductores perciben que ción.
tienen que tener la capacidad de “aprender cosas nue-
vas o métodos nuevos” (más de la mitad de la muestra Perciben que su trabajo es “indispensable” e “importan-
así lo constata, aunque por otro lado existe un 31% que te” (81%). Por otro lado lo consideran rutinario (85%)
percibe lo contrario.
Al 23% de los conductores les motiva “únicamente el
La mayoría apunta que tienen que desarrollar habilida- salario” y al 64% la satisfacción de cumplir con su tra-
des para “adaptarse a las nuevas situaciones” que se bajo.
produzcan durante el desarrollo de su trabajo.
En lo que respecta a la importancia del trabajo para 38. SUPERVISIÓN/HORARIOS DE TRABAJO
otros es interesante recalcar que los conductores perci-
ben en un 43% que su trabajo es poco importante para 16% insuficiente
sus superiores y los clientes. 18% adecuado
64% excesivo
0% sin respuesta
• SUPERVISIÓN-PARTICIPACIÓN (SP)
39. RESULTADOS PARCIALES
35. SUPERVISIÓN/MÉTODO PARA REALIZAR EL
TRABAJO 46% insuficiente
28% adecuado
42% insuficiente 20% excesivo
34% adecuado 4% sin respuesta
22% excesivo
1% sin respuesta
40. RESULTADO ÚLTIMO TRABAJO
36. SUPERVISIÓN/PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
41% insuficiente
61% insuficiente 30% adecuado
26% adecuado 23% excesivo
11% excesivo 4% sin respuesta
0% sin respuesta
41. CONVERSACIÓN CON SUPERIORES
37. SUPERVISIÓN/RITMO DE TRABAJO
26% no existe
18% insuficiente 32% malo
5% adecuado 26% regular
76% excesivo 13% bueno
82 UGT
42. BUZÓN DE SUGERENCIAS 46. ORDEN DE LAS OPERACIONES
11% no existe 93% no se me considera

27% malo 5% se pide mi opinión
42% regular 1% decido yo
18% bueno 0% sin respuesta
0% sin respuesta
47. RESOLUCIÓN DE LAS OPERACIONES
43. CÍRCULOS DE CALIDAD
74% no se me considera
29% no existe 21% se pide mi opinión
30% malo 4% decido yo
34% regular 0% sin respuesta
2% bueno
3% sin respuesta 48. DISTRIBUCIÓN DE TAREAS
44. COMITÉ DE EMPRESA/DELEGADO 97% no se me considera

2% se pide mi opinión
0% no existe 0% decido yo
24% malo 0% sin respuesta
49% regular
25% bueno 49. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
0% sin respuesta
100% no se me considera
45. ASAMBLEAS Y REUNIONES 0% se pide mi opinión
0% decido yo
1% no existe 0% sin respuesta
34% malo
49% regular
14% bueno
1% sin respuesta
50. CANTIDAD DE TRABAJO En relación a los medios de participación con los que
disponen los conductores para presentar sugerencias o
100% no se me considera para participar en las decisiones que les interesan nos
0% se pide mi opinión encontramos con lo siguiente:
0% decido yo
0% sin respuesta • El 26% indica que “no existe” conversación directa
con superiores. Un 32% señala que el medio empleado
para ello es malo. Y el 26% señala que es regular.
51. CALIDAD DE TRABAJO • En relación al buzón de sugerencias hay discrepan-
cias. Hay conductores que no saben de su existencia
95% no se me considera (11%). Y el resto percibe que su funcionamiento es malo
3% se pide mi opinión (27%) o regular (42%).
1% decido yo • Los datos percibidos por los trabajadores en relación
0% sin respuesta a los círculos de calidad vienen a indicar que este medio
de participación no funciona en la empresa.

En relación a la Supervisión que realiza la empresa sobre Por otro lado la percepción que tienen los trabajadores
el método de trabajo desarrollado por los conductores, del Comité de Empresa y de los Delegados de Preven-
éstos la perciben que es “insuficiente”en un 42% y por ción indica que su funcionamiento es “malo” (25%),”re-
otro lado la perciben de forma “excesiva” en un 22%. gular” (49%) y “bueno” (25%), Las reuniones o asam-
Un 34% piensa que es adecuado. bleas que se realizan un (34%) opina que son malas y
un (49%) regulares.
En un 61% que es “insuficiente” la forma en que se de-
sarrolla supervisión que se realiza sobre la planificación • Es importante resaltar dentro de este factor de Super-
del trabajo. En un 76% que es “excesiva” la supervisión visión-Participación como un 74% de los conductores
que se realiza del ritmo de trabajo. perciben que no son tenidos en cuenta a la hora de la
toma de decisiones en lo que respecta a la resolución
Y en un 64% consideran que es “excesivo” el control de incidencias, aunque un 24% indica que se le pide su
que ejerce sobre el “horario de trabajo”. opinión y un 4% que decide por sí mismo. Tampoco son
tenidos en cuenta para la asignación y distribución de
tareas (97%).
84 UGT
• Todos los conductores de la muestra están de acuer- 55. CALIDAD DEL PRODUCTO
do en que no son tenidos en cuenta en la Planificación
del trabajo, así como en la Cantidad del mismo. 9% muy claro
44% claro
• DEFINICIÓN DE ROL (DR) 23% algo claro
21% poco claro
52. LO QUE DEBES HACER 1% sin respuesta
10% muy claro 56. TIEMPO ASIGNADO

50% claro
24% algo claro 42% muy claro
14% poco claro 29% claro
0% sin respuesta 16% algo claro
11% poco claro
53. CÓMO DEBES HACERLO 0% sin respuesta
16% muy claro 57. INFORMACIÓN NECESARIA

52% claro
15% poco claro
54. CANTIDAD QUE SE ESPERA 0% sin respuesta
30% muy claro 58. MI RESPONSABILIDAD

48% claro
19% poco claro
0% sin respuesta
59. FALTA DE RECURSOS La ambigüedad de rol se produce cuando se da al tra-
bajador una inadecuada información sobre su rol laboral
12% frecuentemente u organizacional. En este caso, y según las respuestas
13% a menudo dadas por los trabajadores, un 14% tiene poco claro
20% a veces sus funciones, competencias y atribuciones. Un 9%
53% casi nunca tiene poco claro cómo debe hacer su trabajo. Un 21%
0% sin respuesta considera que no se les informa sobre la calidad del
servicio que prestan. Un 15% considera poco clara la
60. SALTARSE LOS MÉTODOS información que le ofrece la empresa para llevar a cabo
su trabajo. Un 19% tienen poco claro cúal es su respon-
25% frecuentemente sabilidad por algún error que puedan cometer.
17% a menudo
24% a veces La conflictividad entre roles se da cuando existen de-
31% casi nunca mandas de trabajo conflictivas o que el trabajador no
0% sin respuesta desea cumplir. Se dan respuestas muy dispares en este
sentido pues un 53% de los conductores señalan que
61. INSTRUCCIONES INCOMPATIBLES casi nunca les faltan recursos y/o materiales para el
desempeño de su trabajo, mientras que un 55% afirma
16% frecuentemente lo contrario. Un 42% afirma que tiene que saltarse los
9% a menudo métodos de trabajo establecidos. Y un 25% afirma que
42% a veces recibe instrucciones incompatibles entre sí. Y un 46%
31% casi nunca afirma que el trabajo le exige tomar decisiones o realizar
0% sin respuesta cosas con las que no están de acuerdo.
62. COSAS EN DESACUERDO
22% frecuentemente
24% a menudo
32% a veces
19% casi nunca
0% sin respuesta
86 UGT
• INTERÉS POR EL TRABAJADOR (IT). 66. TABLONES DE ANUNCIOS
63. PROMOCIÓN 0% no existe

14% malo
14% mucha 48% regular
28% bastante 37% bueno
31% poca 0% sin respuesta
24% ninguna
0% sin respuesta 67. ESCRITO A CADA TRABAJADOR
64. FORMACIÓN 19% no existe

24% malo
1% muy adecuada 36% regular
16% suficiente 18% bueno
48% insuficiente en algunos aspectos 1% sin respuesta
34% totalmente insuficiente
0% sin respuesta
68. INFORMACIÓN ORAL
65. CHARLAS CON JEFES
6% no existe
43% no existe 32% malo
20% malo 53% regular
27% regular 7% bueno
8% bueno 0% sin respuesta
0% sin respuesta
69. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO • RELACIONES PERSONALES (RP)
55% es probable que siga en esta 70. POSIBILIDAD DE COMUNICARSE

empresa
43% no lo sé 28% nada
1% es probable que pierda mi empleo 64% intercambio de algunas palabras
0% es muy probable 4% conversaciones más largas
71. RELACIONES CON LOS JEFES

En lo que respecta a la formación que se facilita a los
trabajadores, un 82% la perciben de forma insuficiente. 2% no tengo jefes
En lo que respecta a los medios de información los tra- 37% buenas
bajadores no tienen, por lo general, acceso a los jefes 37% regulares
(43%), o si existe, la comunicación entre ambas partes 4% malas
no es buena (47%). Un alto porcentaje de trabajadores 19% sin relaciones
valoran negativamente el funcionamiento de los tablo- 0% sin respuesta
nes de anuncios (14% malo y un 48% regular). Existen
discrepancias en las respuestas que dan los trabajado- 72. RELACIONES CON LOS COMPAÑEROS
res respecto a la información por escrito, pues un 19%
señala que no existe, mientras que un 24% señala que 1% no tengo compañeros
es malo y 36% regular. Al igual que en la información 85% buenas
oral pues un 6% señala que no existe, mientras que un 11% regulares
32% indica que es malo y un 53% regular. 0% malas
2% sin relaciones
Un 55% percibe una mayor probabilidad de mantener 0% sin respuesta
el empleo en la empresa, mientras que un 43% no lo
sabe.
88 UGT
73. RELACIONES CON LOS SUBORDINADOS Por regla general las Relaciones Personales son positi-
vas. Tienen la posibilidad de comunicarse fuera de las
84% no tengo subordinados pausas reglamentarias, las relaciones con los compañe-
10% buenas ros son por lo general buenas, así como las relaciones
3% regulares de colaboración entre los compañeros. Por el contrario
0% malas las relaciones con lo jefes resultan dispares. Un 19%
2% sin relaciones señala que no tienen relaciones, mientras que un 37%
0% sin respuesta señalan que son regulares y un 4% malas. Igualmente
sucede con la relación con los clientes. Un 42% señala
74. RELACIONES CON LOS CLIENTES O PÚBLICO que son regulares, un 14% malas, frente a un 39% que
señala que las relaciones con los clientes son buenas.
0% no tengo clientes o público
39% buenas
42% regulares
14% malas
4% sin relaciones
0% sin respuesta
75. RELACIONES DE GRUPO
41% relaciones de colaboración para el trabajo y relaciones

personales positivas
23% relaciones personales positivas,
sin relaciones de colaboración
24% relaciones solamente de colaboración para el trabajo
7% ni relaciones personales ni colaboración para el trabajo
1% relaciones personales negativas (rivalidad, enemistad, ...)
2% sin respuesta
5.3.2. Perfil descriptivo de todos los subgrupos.
Como ya hemos indicado anteriormente existen tres factores que están en situación nociva y que se repiten en
todos los subgrupos: Autonomía Temporal, Carga mental y Supervisión-Participación, por este orden.
Y el Contenido del Trabajo, así como el Interés por el Trabajador se encuentran en una situación intermedia en todos
los subgrupos, exceptuando este último factor que se encuentra en una situación satisfactoria para el Subgrupo A.
Conductores con menos de 5 años de antigüedad en la empresa.
Por otro lado nos encontramos en una situación satisfactoria la Definición de Rol y las Relaciones Personales en
todos los subgrupos.
Acompañamos en el anexo a este documento todos los perfiles descriptivos obtenidos de cada subgrupo.
90 UGT
5.3. Test de salud total de langner-amiel
La puntuación obtenida en este test para los distintos subgrupos es:
· Toda la muestra (n=97): 7,08 Puntuación intermedia

· Subgrupo A. Antigüedad menor de 5 años(n=31): 5,97 Puntuación intermedia
· Subgrupo B. Antigüedad entre 5 y 10 años(n=23):7,61 Puntuación intermedia
· Subgrupo C. Antigüedad entre 10 y 15 años(n=16):8,81 Puntuación extrema
· Subgrupo D. Antigüedad mayor de 15 años(n=27):5,93 Puntuación intermedia
TEST DE SALUD TOTAL PUNTUACIÓN MEDIA
10,00
8,81
9,00
7,61
8,00 7,08
7,00 5,97 5,93
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
TODA LA MUESTRA SUBGRUPO A. SUBGRUPO B. SUBGRUPO C. SUBGRUPO D. MAS
ANTIGÜEDAD ENTRE 5 Y 10 ENTRE 10 Y 15 DE 15 AÑOS
MENOR DE 5 AÑOS AÑOS AÑOS
Gráfico 2. Test de Salud Total. Puntuación Media.
TEST DE SALUD TOTAL PUNTUACIÓN MEDIA
10,00
8,81
9,00
7,61
8,00
7,00
5,97 5,93
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
SUBGRUPO A. SUBGRUPO B. SUBGRUPO C. SUBGRUPO D. MAS
ANTIGÜEDAD ENTRE 5 Y 10 ENTRE 10 Y 15 DE 15 AÑOS
MENOR DE 5 AÑOS AÑOS AÑOS
Gráfico 3. Gráfica de evolución. Puntuación media de cada subgrupo. No se incluye el valor medio de toda la muestra.
Este este gráfico se marcan con tres colores (verde, amarillo y rojo) las franjas que clasifican las zonas o grupos
señalados en la escala de valoración del TST de Langner-Amiel.
92 UGT
• VALORACIÓN DEL TEST DE SALUD TOTAL. TODA LA MUESTRA
De forma general la puntuación obtenida para toda la muestra responde a una situación intermedia acercándose a
la zona nociva (que comienza a partir de la puntuación 8), y que según la escala de Langner-Amiel esto se puede
considerar como una señal de aviso.
Una de las cosas que se ha podido constatar con la realización de este segundo cuestionario de SALUD TOTAL es
la relación que existe con el primero. Es decir el método AIP del INSHT aplicado tiene su correlación con el Test de
Salud Total. Esto se evidencia en el subgrupo C. Por un lado ha obtenido las mayores puntuaciones en los factores
Autonomía Temporal, Carga Mental y Supervisión-Participación, y en el test de salud total es el subgrupo que ma-
yor puntuación ha obtenido.
A continuación se muestra el orden de mayor a menor de las respuestas contestadas como positivas o puntua-
bles según el Test de Salud Total y por tanto las que en resumen dan la media de puntos obtenida para TODA LA
MUESTRA.
PREGUNTAS TEST DE SALUD TOTAL RESPUESTAS PORCENTAJE
TODA LA MUESTRA (N=97) PUNTUABLES
11. En estos últimos tiempos ¿ha tenido a veces pesadez de cabeza o taponamiento de 66 68
la nariz?
14. En estos últimos tiempos ¿con frecuencia se ha sentido muy fatigado? 64 66
2. ¿Siente ardor de estómago varias veces por semana? 56 58
9. En estos últimos tiempos ¿le ocurre a veces verse invadido por una ola de calor? 52 54
5. En estos últimos tiempos, en su conjunto ¿tiene buena memoria? 49 51
8. ¿Es de temperamento inquieto? 46 47
4. En estos últimos tiempos ¿ha tardado en dormirse o en permanecer durmiendo? 44 45
13. En estos últimos tiempos ¿ha pasado días, semanas o meses sin poder ocuparse 42 43
de nada porque no llegaba a empezarlo?
6. En estos últimos tiempos, en general, ¿está de buen humor? 41 42
12. En estos últimos tiempos ¿ha tenido momentos de agitación hasta el punto de no 37 38
poder permanecer quieto algún tiempo?
19. En estos últimos tiempos ¿ha estado tan intranquilo que ha llegado a sentirse por 31 32
ello enfermo?
3. ¿Tiene dolor de cabeza: frecuente, a veces o nunca? 29 30
20. ¿Se siente algo aislado, algo solo, incluso entre amigos? 22 23
21. ¿Tiene la sensación de que ahora las cosas le van mal? 15 15
22. ¿Tiene la sensación de que nada merece la pena? 14 14
1. En estos últimos tiempos, en general, su apetito ¿es bueno, pasable o malo? 13 13
10. En estos últimos tiempos ¿le ha ocurrido sentirse molesto, sofocado, una sensación 12 12
de ahogo sin haber realizado esfuerzos físicos?
7. En estos últimos tiempos ¿no le molesta algún estado de nerviosismo, de irritabilidad 11 11
o de tensión?
15. En estos últimos tiempos ¿le han molestado palpitaciones? 6 6
18. En estos últimos tiempos ¿ha tenido temblor en las manos hasta el punto de 5 5
preocuparle?
16. En estos últimos tiempos ¿ha llegado a desvanecerse? 4 4
17. En estos últimos tiempos ¿se ha sentido invadido por sudores fríos? 2 2
Tabla 1. Media de puntuación del TST para TODA LA MUESTRA
94 UGT
De todos los conductores que realizaron el test el 68% afirma que en los últimos tiempos ha tenido a veces pesadez
de cabeza o taponamiento de la nariz. El 66% que con frecuencia se ha sentido muy fatigado. El 58% ha siente
ardor de estómago varias veces por semana. El 54% les ocurre a veces verse invadido por una ola de calor. El 51%
señala que en los últimos tiempos, en su conjunto, no posee buena memoria. El 47% es de temperamento inquieto.
El 45% tarda en dormirse o en permanecer durmiendo, etc
Para sacar una información más valiosa se hizo la clasificación de los trabajadores por año de antigüedad en la
empresa. De esta forma se puede tratar y conseguir más información para el diagnóstico.
Y para comparar el porcentaje de respuestas sintomáticas por subgrupo y siguiendo el orden descendente de la
tabla 1 pasamos a reflejar en las siguientes tablas las respuestas dadas por cada subgrupo a cada una de las pre-
guntas.
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA

PREGUNTA 11 PREGUNTA 14
80 75 74
90 81 65
74 70
80 SUBGRUPO A 55
63 60
70 SUBGRUPO A
PORCENTAJE
57 (N=31)
50
PORCENTAJE
60 SUBGRUPO B (N=31)
50 (N=23) 40 SUBGRUPO B
SUBGRUPO C (N=23)
40 30 SUBGRUPO C
(N=16)
30 (N=16)
20
20
10 10
0 0
11. En estos últimos tiempos ¿ha tenido a 14. En estos últimos tiempos ¿con frecuencia se ha
veces pesadez de cabeza o taponamiento de sentido muy fatigado?
la nariz?
PORCENTAJ E REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA
75
80
65 75
70 80
60 52 SUBGRUPO A 70 SUBGRUPO A
PORCENTAJE
48 52 52
PORCENTAJE
50 (N=31) 60 44 (N=31)
SUBGRUPO B 50 SUBGRUPO B
40 40 (N=23)
(N=23)
30 30 SUBGRUPO C
SUBGRUPO C 20
20 (N=16) 10 (N=16)
10 0
0 9. En estos últimos tiempos ¿le
2. ¿Siente ardor de estómago varias ocurre a veces verse invadido por
veces por semana? una ola de calor?
PORCENTAJ E REPUESTA SINTOMÁTICA A PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA

LA PREGUNTA 5 PREGUNTA 8
57 56
65 63 60
70 48
60 SUBGRUPO A 50
50 42 41 (N=31) SUBGRUPO A
PORCENTAJE
PORCENTAJE
SUBGRUPO B 40 33 (N=31)
40 (N=23) SUBGRUPO B
30 SUBGRUPO C 30 (N=23)
20 (N=16) SUBGRUPO C
20 (N=16)
10
10
0
5. En estos últimos 0
tiempos, en su conjunto 8. ¿Es de temperamento inquieto?
¿tiene buena memoria?
96 UGT
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PREGUNTA 4 PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PREGUNTA 13
60 57 56 60 52
50 44 44
50 44
PORCENTAJE
SUBGRUPO A (N=31)
40 35
PORCENTAJE
SUBGRUPO A (N=31)
40 SUBGRUPO B (N=23)
32 30
SUBGRUPO B (N=23)
30 SUBGRUPO C (N=16)
20
SUBGRUPO C (N=16)
SUBGRUPO D (N=27)
20 10
SUBGRUPO D (N=27)
10 0
13. En estos últimos tiempos ¿ha pasado días,
0 semanas o meses sin poder ocuparse de nada
4. En estos últimos tiempos ¿ha tardado en porque no llegaba a empezarlo?
dormirse o en permanecer durmiendo?
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PORCENTA JE REPUEST A SINTOMÁTICA A LA

60 56
48 60
50 44
SUBGRUPO A 50 SUBGRUPO A (N=31)
PORCENTAJE
33
PORCENTAJE
40 32 (N=31) 40 30 30 SUBGRUPO B (N=23)
30 SUBGRUPO B 30 23
(N=23) SUBGRUPO C (N=16)
20 SUBGRUPO C 20
SUBGRUPO D (N=27)
10 (N=16) 10
0 0
12. En estos últimos tiempos 19. En estos últimos tiempos
¿ha tenido momentos de ¿ha estado tan intranquilo que
agitación hasta el punto de no ha llegado a sentirse por ello
enfermo?
poder permanecer quieto
algún tiempo?
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PREGUNTA 21
PREGUNTA 3
45 39 50 44
40 35 SUBGRUPO A 45
SUBGRUPO A (N=31)
31 (N=31) 40
35
PORCENTAJE
SUBGRUPO B 35 SUBGRUPO B (N=23)
PORCENTAJE
30 (N=23) 30
25 25 SUBGRUPO C (N=16)
SUBGRUPO C
20 15 (N=16) 20 13 11 SUBGRUPO D (N=27)
15
15 10
6
10 5
5 0
0 21. ¿Tiene la sensación de
3. ¿Tiene dolor de cabeza: que ahora las cosas le van
frecuente, a veces o nunca? mal?
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PREGUNTA 20 PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA

PREGUNTA 22
35 30 31 31
30 35
SUBGRUPO A (N=31) SUBGRUPO A
30
SUBGRUPO B (N=23) 30 (N=31)
25
PORCENTAJE
SUBGRUPO B
PORCENTAJE
SUBGRUPO C (N=16)
25
20 (N=23)
20
15 SUBGRUPO D (N=27) 13 SUBGRUPO C
15 10 11 (N=16)
10 6
10
5
5
0
20. ¿S e sie nte a lgo aislado , algo 0
solo, incluso e ntre a migos? 22. ¿Tiene la sensación de
que nada merece la pena?
98 UGT
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA
PREGUNTA 1 PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA
PREGUNTA 10
26 31 SUBGRUPO A
30 35
PORCENTAJE
SUBGRUPO A 30 (N=31)
25 19 25 SUBGRUPO B
PORCENTAJE
(N=31) 20 10 9
20 SUBGRUPO B 15 7 (N=23)
(N=23) 10 SUBGRUPO C
15 5
SUBGRUPO C 0 (N=16)
10 4 (N=16)
5 0 10. En estos últimos
0 tiempos ¿le ha ocurrido
1. En estos últimos sentirse molesto,
tiempos, en general, su sofocado, una
apetito ¿es bueno, pasable sensación de ahogo sin
o malo? haber realizado
esfuerzos físicos?
PORCENTAJ E REPUESTA SINTOMÁTICA A PORCENTAJ E REPUESTA SINTOMÁTICA A LA

LA PREGUNTA 7 PREGUNTA 15
13
25 19 19 SUBGRUPO A 14
PORCENTAJE
12 SUBGRUPO A
PORCENTAJE
20 (N=31)
15 10 7 (N=31)
SUBGRUPO 8
10 4 4 B 6 3
SUBGRUPO B
5 (N=23) 4
(N=23)
0 0 SUBGRUPO C
2
0 (N=16)
7. En estos últimos tiempos ¿no le molesta algún estado de
nerviosismo, de irritabilidad o de tensión? 15. En estos últimos
tiempos ¿le han
molestado
palpitaciones?
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA PREGUNTA PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA
18
PREGUNTA 17
6 6 SUBGRUPO A (N=31) 13 SUBGRUPO A

7 14
PORCENTAJE
6 4 SUBGRUPO B (N=23) 12 (N=31)
PORCENTAJE
5 4 SUBGRUPO B
4 10
3 SUBGRUPO C (N=16) 8 (N=23)
2 SUBGRUPO D (N=27)
6 SUBGRUPO C
1 4
0 2 0 0 0 (N=16)
18. En estos últimos 0
tiempos ¿ha tenido 17. En estos últimos
temblor en las manos
tiempos ¿se ha
hasta el punto de
preocuparle? sentido invadido por
sudores fríos?
PORCENTAJE REPUESTA SINTOMÁTICA A LA

PREGUNTA 16
7 6
SUBGRUPO A
6 (N=31)
PORCENTAJE
5 4
4 SUBGRUPO B
4 3 (N=23)
3 SUBGRUPO C
2 (N=16)
1
0
16. En estos últimos
tiempos ¿ha llegado a
desvanecerse?
100 UGT
• VALORACIÓN DEL TEST DE SALUD TOTAL. SUBGRUPO A.
Analizando los datos se puede observar que la puntuación obtenida del Test de Salud Total refleja que este grupo se
encuentra en una posición intermedia (valor 5,97 comprendido entre 5 y 7), que según la escala de Langner-Amiel
puede ser una señal de aviso. Es por ello que dentro de este grupo habrá que analizar aquellas preguntas con un
mayor porcentaje de respuestas sintomáticas. Ver la tabla con las respuestas sintomáticas.
SUBGRUPO A. (N=31) PUNTUABLES
11. En estos últimos tiempos ¿ha tenido a veces pesadez de cabeza o taponamiento de la nariz? 23 74
13. En estos últimos tiempos ¿ha pasado días, semanas o meses sin poder ocuparse de nada porque no 11 35
llegaba a empezarlo?
12. En estos últimos tiempos ¿ha tenido momentos de agitación hasta el punto de no poder permanecer 10 32
quieto algún tiempo?
19. En estos últimos tiempos ¿ha estado tan intranquilo que ha llegado a sentirse por ello enfermo? 7 23
7. En estos últimos tiempos ¿no le molesta algún estado de nerviosismo, de irritabilidad o de tensión? 6 19
10. En estos últimos tiempos ¿le ha ocurrido sentirse molesto, sofocado, una sensación de ahogo sin 3 10
haber realizado esfuerzos físicos?
18. En estos últimos tiempos ¿ha tenido temblor en las manos hasta el punto de preocuparle? 2 6
Tabla 2. Media de puntuación del TST para el SUBGRUPO A.
• VALORACIÓN DEL TEST DE SALUD TOTAL. SUBGRUPO B.
Analizando los datos se puede observar que la puntuación obtenida del Test de Salud Total refleja que este grupo se
encuentra en una posición intermedia acercándose al grupo o situación extrema (valor 7,61), que según la escala de
Langner-Amiel puede ser una señal de aviso pero cercano a la posibilidad de riesgo de disfunción. Es por ello que
dentro de este grupo habrá que analizar aquellas preguntas con un mayor porcentaje de respuestas sintomáticas y
realizar un examen más profundo. Ver la tabla con las respuestas sintomáticas.
SUBGRUPO B. (N=23) PUNTUABLES
Tabla 3. Media de puntuación del TST para el SUBGRUPO B.
102 UGT
• VALORACIÓN DEL TEST DE SALUD TOTAL. SUBGRUPO C.
Analizando los datos se puede observar que la puntuación obtenida del Test de Salud Total refleja que este grupo
se encuentra en una posición por encima de la situación extrema (valor 8,81 superior a 8), que según la escala de
Langner-Amiel señala que esta situación tiene posibilidades de indicar riesgo de disfunción. Es por ello que dentro
de este grupo habrá que analizar aquellas preguntas con un mayor porcentaje de respuestas sintomáticas y realizar
un examen más profundo. Ver la tabla con las respuestas sintomáticas.
Tal y como indicamos anteriormente este subgrupo es el que mayores puntuaciones ha sacado tanto en el método
de evaluación de factores psicosociales del INSHT, para los factores psicosociales analizados, como por el Test de
Salud Total. Es por ello por lo que consideramos que las actuaciones para mejorar esta situación deberían comen-
zar por este subgrupo.
SUBGRUPO C. (N=16) PUNTUABLES
11. En estos últimos tiempos ¿ha tenido a veces pesadez de cabeza o taponamiento de la 13 81
nariz?
19. En estos últimos tiempos ¿ha estado tan intranquilo que ha llegado a sentirse por ello 9 56
enfermo?
12. En estos últimos tiempos ¿ha tenido momentos de agitación hasta el punto de no poder 7 44
permanecer quieto algún tiempo?
13. En estos últimos tiempos ¿ha pasado días, semanas o meses sin poder ocuparse de 7 44
nada porque no llegaba a empezarlo?
10. En estos últimos tiempos ¿le ha ocurrido sentirse molesto, sofocado, una sensación de 5 31
ahogo sin haber realizado esfuerzos físicos?
7. En estos últimos tiempos ¿no le molesta algún estado de nerviosismo, de irritabilidad o de 3 19
tensión?
18. En estos últimos tiempos ¿ha tenido temblor en las manos hasta el punto de 1 6
preocuparle?
Tabla 4. Media de puntuación del TST para el SUBGRUPO C.
104 UGT
• VALORACIÓN DEL TEST DE SALUD TOTAL. SUBGRUPO D.
Analizando los datos se puede observar que la puntuación obtenida del Test de Salud Total refleja que este grupo
se encuentra en una posición intermedia (valor 5,93 comprendido entre 5 y 7), ligeramente superior a la obtenida
para el subgrupo A, y que según la escala de Langner-Amiel puede ser una señal de aviso. Es por ello que dentro
de este grupo habrá que analizar aquellas preguntas con un mayor porcentaje de respuestas sintomáticas. Ver la
tabla con las respuestas sintomáticas.
SUBGRUPO D. (N=27) PUNTUABLES
Tabla 5. Media de puntuación del TST para el SUBGRUPO D.
6. MEDIDAS PREVENTIVAS
A partir de la aplicación del método, es posible detectar algunos aspectos psicosociales de su empresa que sería
necesario prestar una especial atención a fin de que sean mejorados. Una estrategia de análisis e intervención no
tiene porqué ser focalizada exclusivamente cuando los resultados obtenidos son muy negativos, sino, que también
puede ser implementada en el caso de puntuaciones medias.
A continuación se presentan una serie de ideas, recomendaciones y puntos de reflexión referentes a cada uno de
los factores de forma que sirvan de ayuda en la fase de análisis e intervención a partir de los resultados obtenidos;
pero previo a éstas es preciso puntualizar lo siguiente:
• Las recomendaciones deben servir como guía general sobre los aspectos importantes a considerar en
cada factor.
• Estas recomendaciones no podrán ser entendidas como universalmente válidas y de aplicación unívo-
ca. El camino desde la recomendación genérica a la aplicación práctica no puede hacerse sino desde
el conocimiento concreto, “sobre el terreno” de la realidad directa y cotidiana del ámbito sobre el que
se quiera intervenir. Para ello es preciso ayudarse, no sólo de la puntuación global de cada factor, sino
de la información que nos puede proporcionar el análisis, pregunta a pregunta, de todos los ítems de
que consta cada factor. A este efecto será de gran utilidad el perfil descriptivo que se acompaña en el
presente estudio.
• Se ha de reiterar lo anteriormente apuntado respecto a que las preguntas realizadas para evaluar cada
factor son indicadores o predictores y que a la hora de llevar a cabo unas acciones para modificar
unas determinadas condiciones psicosociales, no es conveniente dejarse llevar únicamente por las
informaciones de dichos indicadores, sino partir de una visión más amplia y global de cada factor.
MUESTRA TOTAL
Con carácter prioritario los factores más relevantes sobre los que se debe actuar en todos los grupos, son Autono-
mía Temporal, Carga Mental y Supervisión-Participación. Y seguidamente, en una situación intermedia nos encon-
tramos con los siguientes factores: Contenido del Trabajo y el Interés por el Trabajador.
106 UGT
CARGA MENTAL
- Revisar la planificación del trabajo sobre el volumen y el tiempo necesario para su desarrollo.
- Indague las causas por las que los tiempos asignados para la realización de la tarea son escasos.
Investigue las causas de la rapidez con la que tienen que trabajar los trabajadores. Intente evitarle
sensaciones de urgencia y apremio de tiempo.
- Estudie el sistema de tiempos de forma que se tenga en cuenta las pausas. No intente recuperar los
tiempos perdidos a costa de acelerar el ritmo o bien eliminando las pausas de los trabajadores.
- Establezca sistemas que permitan al trabajador conocer las cotas de rendimiento, el tiempo disponible
para realizar el trabajo,etc.
- La percepción que tienen los trabajadores sobre la cantidad de información puede ser real o bien
debida a falta de formación sobre la que es realmente imprescindible para la realización de sus tareas.
Este aspecto se observa en el factor Interés por el trabajador.
- El tiempo de atención y la intensidad de la misma no es una variable que se pueda modificar ya que
se considera necesaria para realizar correctamente las tareas, por lo tanto la única forma de conseguir
paliar los efectos negativos es a través del establecimiento de pausas. De esta forma también evitare-
mos una acumulación de fatiga al final de la jornada.
- Otro aspecto a tener en cuenta es que a los trabajadores les resulta complicado o difícil el trabajo. Esto
puede deberse, entre otros, a la falta de formación del trabajador en su puesto de trabajo. La forma-
ción aumenta la competencia del trabajador, y reduce la frecuencia de las situaciones estresantes, gra-
cias a un mayor dominio del sistema del que es responsable. La formación debe ser lo más adaptada
posible a la tarea a realizar, de forma que le permita adquirir los conocimientos, saberes (saber-hacer)
y los razonamientos necesarios para realizar la misma.
- En este sentido habría que considerar como un factor muy importante a tener en cuenta para el desa-
rrollo normal de los trabajos es la correcta realización de las tareas desempeñadas por los trabajadores
que se sitúan en el SISTEMA DE AYUDA A LA EXPLOTACIÓN (SAE). Su labor consiste, entre otros,
velar por el correcto servicio del transporte. Para ello controlan vía pantalla de visualización de datos
el correcto funcionamiento de las distintas líneas de autobuses. Se comunican por emisora con los
conductores para darle las oportunas instrucciones sobre el desarrollo de su trabajo. Dicho esto, cabe
mencionar que en algunas entrevistas realizadas a conductores, éstos hacían referencia a que hay
situaciones en las que perciben que los inspectores de SAE no dan las correctas instrucciones, según
su opinión, y en otras situaciones sí.
- Por otro lado en lo que respecta a la comunicación, algunos conductores señalan que existen Inspec-
tores (la amplia mayoría según varios entrevistados) que carecen de habilidades comunicativas, sin
embargo hay otros que si la poseen (dos o tres). También hay conductores que señalan que el criterio
de trabajo o el método de trabajo seguido por los inspectores es diferente entre ellos. Por ejemplo se-
ñalan que cuando se adelanta tiempo en la realización en un recorrido, resultando que le sobra tiempo
al conductor, hay inspectores que deciden que se adelante el tiempo de salida, eliminando de esta for-
ma el tiempo que posee el conductor para un posible descanso. Por el contrario existen inspectores
que dejan que el conductor descanse ese tiempo sobrante.
- Algunos conductores señalan lo siguiente: Hay ocasiones en las que se debe de enfrentar a una cir-
cunstancia de tráfico que afecta al desarrollo normal del transporte, y comentan al respecto que si
toman decisiones sin tener en cuenta a los inspectores pueden tener problemas. Le pueden abrir un
parte, independientemente de que la decisión tomada sea la correcta.
- Se quejan algunos conductores de que la empresa se fija mucho en el parámetro de velocidad co-
mercial y señalan que a veces se pierde la lógica. Sobre todo ocurre en los fines de semana, donde le
exigen una velocidad que realmente no consideran necesaria, en ocasiones, pues en muchos casos
son pocos los clientes existentes
- Por todo esto aconsejamos a la empresa que fomente las reuniones de trabajo entre los propios
Inspectores de SAE, para analizar las distintas situaciones, establecer criterios comunes en para las
situaciones analizadas.
- Por otro lado recomendamos a la empresa que fomente la formación de los Inspectores de SAE en lo
que respecta a las tareas realizadas por éstos. Una formación que le permita adquirir los conocimien-
tos, saberes (saber-hacer) y los razonamientos necesarios para realizar la tarea.
AUTONOMÍA TEMPORAL
- El principal problema que manifiestan los trabajadores es la dificultad de abandonar el puesto de tra-
bajo por unos minutos. A lo que se le añade que no pueden distribuirse pausas a lo largo de la jorna-
da.
- Insistimos de nuevo en que el establecimiento de pausas puede corregir esta situación, evitando,
como dijimos antes, recuperar los tiempos perdidos a costa de eliminar las pausas de los trabajado-
res.
108 UGT
- Se deben planificar las tareas de forma que permita al trabajador unos márgenes de tiempo que le
posibiliten tener cierta autonomía acerca de su tiempo de trabajo.
En lo que respecta a al ritmo de trabajo consideramos importante que los trabajadores pudieran dar su opinión a
los superiores (Inspectores de SAE) y éstos a su vez tengan la capacidad de escucha para tomar la decisión más
adecuada, teniendo siempre en cuenta las indicaciones señaladas en lo que respecta a las pausas que deben tener
los conductores. Buscar el consenso en las decisiones y permitir al trabajador cierta autonomía.
SUPERVISIÓN PARTICIPACIÓN (SP)

- Defina, clarifique, comunique claramente el nivel de participación que se otorga a los distintos agen-
tes de la organización; en qué aspectos el ámbito de su capacidad de participación está limitado a la
emisión de la opinión, en cuales se dispone también de capacidad decisoria, etc.
- Fomente la participación de los trabajadores en los distintos aspectos que configuran el trabajo, desde
la propia organización, distribución y planificación de las tareas hasta aspectos como en la realización
de cambios en los vehículos (dispositivos de señalización y mando), en la elección de los asientos en
los vehículos, de los vehículos nuevos,etc.
- Analice los medios actuales existentes en su organización para canalizar la participación; ¿son ade-
cuados, ágiles, eficaces?, ¿qué aspectos podrían mejorarse?, ¿sería preciso crear nuevos canales de
participación?.
- Los distintos medios posible de participación (buzones, paneles, reuniones, escritos, trato directo...)
deben adecuarse al objeto y contenido del aspecto sobre el que se regula la participación. Si no exis-
ten tales medios, considere la posibilidad de crearlos. Sería conveniente mantener reuniones por sec-
ciones (por ejemplo entre los conductores o sus representantes y los Inspectores de SAE) en las que se
puedan analizar los problemas, establecer mejoras, con la participación de la jefatura de explotación.
Esto favorecerá la creación de círculos de calidad.
- Evite que los sistemas de control (de trabajo, tiempo, horarios...) generen una supervisión excesiva
pero evite también los sistemas de control inoperante que den como resultado una ausencia total de
control.
- Flexibilice progresivamente la supervisión promoviendo la delegación en los trabajadores y la respon-
sabilidad individual.
- Proporcione al trabajador un mayor control sobre su trabajo (capacidad de decisión sobre ritmo, orga-
nización, etc.).
- La supervisión adecuada debe estar orientada a ser una ayuda al trabajador de forma que potencie
su crecimiento en el trabajo, desarrolle sus capacidades y no sea vivido como una intrusión y control
excesivos.n sobre ritmo, organización, etc.).
- La opinión sobre el Comité de empresa no es del todo favorable. Consideran que su funcionamiento es
“malo” (25%),”regular” (49%) y “bueno” (25%). Puede estar motivado porque no les llegue la adecuada
información a los trabajadores sobre las actividades que éste realiza.
CONTENIDO DEL TRABAJO (CT)

- Estudie en profundidad las capacidades que el trabajador pone en juego en su puesto de trabajo; favo-
rezca la contribución del trabajador, intentando enriquecer su tarea, fomentando la inicitativa de los
mismos.
- Favorezca la utilización de capacidades diversas, la oportunidad de nuevos aprendizajes a través del
trabajo que permitan incrementar las cotas de decisión e intervención acerca de la autoorganizacón y
planificación del trabajo.
- La escasa implicación e identificación con el trabajo realizado podría mejorarse tras una sensibilización a
todos los niveles acerca del significado y la importancia del trabajo que realizan.
INTERÉS POR EL TRABAJADOR

Para mejorar el Interés por el Trabajador la empresa deberá hacer que éste sienta que la organización tiene en él un
interés a largo plazo y de carácter personal y no meramente instrumental.
Este interés queda definido por aspectos como la estabilidad en el empleo que se oferta al trabajador, asegurando
una información y formación adecuada, atendiendo a problemáticas personales,etc.
Respecto a la estabilidad laboral, un 43% de la plantilla percibe inseguridad. Es conveniente analizar si se debe a
falta de información o si responde a la realidad.
110 UGT
En lo que respecta a la formación es importante seguir lo señalado anteriormente en el factor de Carga Mental. La
formación aumenta la competencia del trabajador, y reduce la frecuencia de las situaciones estresantes, gracias a
un mayor dominio del sistema del que es responsable. Ofertas formativas mejorarían el factor considerado.
Igualmente habría que mejorar los aspectos de comunicación entre la jefatura así como el procedimiento realizado
con el Tablón de anuncios y la información por escrito.
7. CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, además de servir como método de evaluación de las condiciones psicosociales, pueden
ser de gran ayuda para sugerir cambios de organización y de gestión en la empresa que ayuden a una optimización
de los recursos humanos y, por ende, de la empresa. Así pues, el interés primordial es la utilidad práctica de esta
herramienta diseñada para orientar el contenido, la dirección y la magnitud de las intervenciones que hubieran de
llevarse a cabo en la empresa en el ámbito psicosocial.
El método aplicado, tenía como objetivo la obtención de información, a partir de las percepciones de los trabajado-
res sobre distintos aspectos de su trabajo, y valorar así las condiciones psicosociales de la empresa. Hay que dejar
bien claro que el método aplicado hace referencia a como son percibidas las condiciones que dan en la empresa,
y se trata por tanto, de una información subjetiva proporcionada por los trabajadores.
En lo que respecta a los resultados del Test de Salud Total (valores superiores a 8) esto no quiere indicar enferme-
dad o patología. El resultado obtenido está relacionado con el entorno de trabajo (condiciones psicosociales) y si
no se toman medidas se resentirá el individuo y la organización. Y a lo que sí da pie esta información es a un estudio
más profundo, relacionando una determinada condición psicosocial de trabajo a la sintomatología presentada.
En este sentido y como propuesta de trabajo se deberían establecer reuniones para la discusión de los resultados
y proponer las medidas más específicas teniendo en cuenta las medidas generales ya indicadas anteriormente. Al
respecto se deberá definir exactamente el grupo de trabajo.
Para finalizar hemos de comentar, por tanto, que la realización de este Informe de Evaluación de Riesgos Psicoso-
ciales debe servir como punto de partida para la Planificación de la Actividad Preventiva en lo que respecta a las
posibles medidas preventivas a llevar a cabo.
Como paso previo deberán presentar este estudio a sus Delegados de Prevención, quienes se pondrán en contacto
con los trabajadores para informarles sobre los riesgos existentes en sus puestos de trabajo.
Además de los criterios y normativa legal de aplicación, se han tenido en cuenta los códigos deontológicos de
buena practica y la experiencia profesional del técnico de prevención que lo ha elaborado.
Finalmente, agradecemos al colectivo de trabajadores que ayudaron en la realización de este estudio por su ama-
bilidad y la colaboración prestada.
Fdo: Antonio J. Berral López

Técnico Superior en Prevención..
Técnico Superior en Prevención.
112 UGT
8. BIBLIOGRAFÍA
* Ley de Prevención de Riesgos Laborales 31/1995, de 8 de Noviembre.

* Real Decreto 39/1997, de 17 de Enero por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Preven-
ción.
* Oborne, D. J. : Ergonomía en acción. Adaptación del medio de trabajo al hombre.
* Principios ergonómicos sobre carga mental. “ISO 10075.
* Siradon, P, y Amiel, R.: Psicología del trabajo.
* Wisner, A.: Ergonomía y condiciones de trabajo.
* Corlett, E.N.: La adaptación de los sistemas de trabajo por turnos.
* Weinert, A: Manual de la psicología de la organización.
* Método L.E.S.T. (Laboratorio de Economía y Sociología del Trabajo). Aix Provence Francia.
* Aplicaciones informáticas para la evaluación de los factores psicosociales Instituto Nacional de Seguri-
dad e Higiene en el Trabajo.
* NTP 421: Test de salud total de Langner-Amiel: su aplicación en el contexto laboral INSHT.
* Guía Osalan: “ El acoso moral en el trabajo. Evaluación, prevención e intervención”.
UGT
3
Ideas innovadoras
para situaciones no-estándares
UGT
3. Ideas innovadoras para situaciones no-estándares
Intervención en una FAL (LINEA DE MONTAJE FINAL) Aeronáutica

Rosario Menchón
Sección sindical de UGT
Airbus
Podríamos pensar que todas las plantas de ensamblaje son iguales y los riegos ergonómicos son los mismos en
todas ellas. Sin embargo, ese en un pensamiento equivocado que, por desgracia, nos encontramos muy a menudo
en Prevención de Riesgos Laborales. Se cree muchas veces que hay situaciones que deben ser iguales y por eso
tendrían que ser abordadas de la misma forma. Por esta razón se ha incluido aquí este ejemplo de buena práctica.
El objetivo es el de mostrar que en una planta de ensamblaje de aviones nos vamos a encontrar con problemas
ergonómicos que no nos encontraríamos en una planta de ensamblaje de coches, por ejemplo. Los problemas de
trabajo en espacios confinados no son comunes en otras plantas de ensamblaje. Por lo tanto, este ejemplo, mues-
tra claramente que las soluciones de manual no son siempre aplicables.
UGT
Airbus actualmente da empleo a 63000 personas en 16 lugares de cuatro países: Francia, Alemania, España y Reino
Unido. Tiene empresas subsidiarias en Estados Unidos, Japón y la India. Airbus es, desde 2011, el mayor fabricante
de aviones y equipos aeroespaciales del mundo.
Se ha unido a otras grandes empresas aeronáuticas para reducir la polución y la dependencia del petróleo. Están
intentando desarrollar un biocombustible que podría usarse en 2030. Se han propuesto abastecer a un tercio de los
aviones del mundo sin afectar a los recursos alimenticios. Todo está en fase de investigación y desarrollo.
Grandes retos.
Los nuevos proyectos se convierten en grandes retos, desde todos los aspectos.
Grandes retos en diseño, ingeniería, fabricación y, por supuesto en temas de PRL.
Y cuando todo ello se orienta a una FAL (LINEA DE MONTAJE FINAL) la Ergonomía en el trabajo diario toma un
carácter artesanal.
En Sevilla se ubica la FAL del A400M, una aeronave de transporte militar.
Esta línea de montaje, no es una línea al uso: No es una cadena de montaje donde se puede ver un artículo detrás
de otro pasando por una cinta donde se van ensamblando los componentes. Ni mucho menos. Son estaciones de
trabajo por las que va desplazándose la aeronave. En primer lugar sus grandes piezas, alas, cola, cuerpo central,
tren de aterrizaje en esas primeras estaciones se instalan los diferentes sistemas internos de cada pieza: eléctrico,
hidráulico, mecánico. Y a partir de un punto o estación de esa FAL, el avión ya se encuentra totalmente ensambla-
do pendiente de las conexiones y pruebas en tierra hasta llegar a la Línea de Vuelo para, primero, rodar motores y
posteriormente ensayos en vuelo.
Cada momento de esa actividad conlleva un trabajo totalmente manual que es el que nos “obliga” a tratar el tema
de la ergonomía.
Las acciones, útiles, EPI´s o mobiliario en cada caso del programa del avión A400M y en el programa de productos
propios (C295 y CN235) en la factoría de San Pablo, es de lo que a continuación se hace un pequeño resumen.
1. Estiramientos antes de entrar en espacios confinados. Cuando las posturas para realizar el trabajo adquieren ca-
rácter de forzada con espacio ajustado se intenta limitar el tiempo dentro del espacio confinado y acceder al mismo
habiendo realizado estiramientos que impidan en lo posible lesiones posteriores.
2. Calzado de seguridad adaptado para entrar en los espacios confinados. Debido a las posturas que se adoptan
dentro de estos espacios se necesitan calzados que garanticen la seguridad con flexibilidad suficiente para facilitar
la flexión cuando sea requerida. VER IMAGEN (2)
120 UGT
3. Asiento especial para trabajar bajo el avión. Cuando el trabajo requiere una postura forzada bajo el avión se hace
imprescindible un asiento muy básico pero que adopta las inclinaciones necesarias para trabajar bajo la nave. VER
IMAGEN (3)
4. Tablero acolchado para trabajar sobre la A.P.U. igual al anterior en su calidad de básico pero muy necesario para
facilitar el trabajo apoyado e inclinado sobre la unidad de potencia auxiliar. VER IMAGEN (4)
5. Utillaje y herramientas adaptados a las faenas habituales. A demanda del trabajador que realiza las operaciones
se fabrican las herramientas y útiles necesarios para el desarrollo del trabajo. VER IMÁGENES (5) Y (5.1)
122 UGT
6. Fisioterapeuta en el Servicio Médico (actualmente en el centro de Cádiz con vistas a implantarse en todas las
plantas). Cuando es imposible evitar las lesiones musculares es absolutamente necesario disponer de un profesio-
nal in situ para atender lo antes posible al trabajador.
7. Sillas ergonómicas para trabajadores usuarios de PVD con problemas físicos. Ya sean estos derivados del trabajo
o una lesión/patología ya establecida. VER IMAGEN (7)
“no hay mayor satisfacción para una persona que no temer por su integridad física y mental, unas saludables con-
diciones de trabajo ofrecen como resultado trabajadores que disfrutan de sus tareas. Seguridad es productividad”
UGT
4
Ideas innovadoras
para solucionar problemas específicos I
UGT
4. Ideas innovadoras para solucionar problemas específicos
Control y supervisión de las personas que trabajan en solitario. CoHoVi. Protocolo de actuación en
caso de emergencia y realización de trabajos en solitario. VEOLIA-SAN MIGUEL FABRICA DE CERVEZAS
Y MALTA S.A
Manuel Barroso
Quizás una idea muy extendida en el ámbito de la prevención es que la evaluación es solamente llevada a cabo el
técnico prevencionista que dispone de una buena metodología aprendida durante su formación y su experiencia
profesiones para detectar los riesgos a los que unos determinados trabajadores están expuestos. Sin embargo,
aunque esto es verdad, también lo es que los propios trabajadores los que pueden decirnos cuales son esos riesgos
porque ellos conocen, más que nadie, sus condiciones de trabajo. En el ejemplo de este capítulo nos encontramos
con una situación donde la organización de unos Círculos de Seguridad con la participación de los trabajadores
permite detectar un riesgo derivado del trabajo en solitario y buscar una solución innovadora. El ejemplo expuesto
aquí muestra como la evaluación y la intervención se debe hacer con la participación de los trabajadores.
PROTOCOLO DE ACTUACIÓN EN CASO DE EMERGENCIA Y REALIZACIÓN DE TRABAJOS EN
SOLITARIO
1.- CIRCULOS DE SEGURIDAD
Veolia España es una empresa de servicios de gestión energética y medio ambiente, dedicada fundamentalmente
al mantenimiento, operación y adecuación de edificios, instalaciones y complejos de diferente naturaleza, con el
fin de mejorar su rendimiento, eficiencia, seguridad y confort a menor coste. Con su negocio principal la “gestión
inteligente de la energía” y la “optimización de los recursos”, se ha ganado una posición de líder en los sectores de
la gestión y ahorros energéticos así como de control de emisiones de CO2.
VEOLIA asume el objetivo de crear los Círculos de seguridad como una forma de gestión participativa de la pre-
vención para alcanzar la doble meta de lograr los objetivos de “Cero Accidentes” y el equilibrio entre producción y
prevención de riesgos laborales.
Los Círculos de seguridad se conciben en VEOLIA como grupos de voluntarios en los que participan distintos
estamentos de la organización (Delegados de prevención integrantes del Comité de Seguridad y Salud, trabajado-
res y responsables de trabajadores) y que tienen como objetivo la identificación, análisis y solución de problemas
relacionados con la prevención de riesgos laborales.
A continuación se sistematizan algunas pautas para la constitución y mantenimiento funcional de estos CÍRCULOS
DE SEGURIDAD (en adelante CS), pautas dirigidas sobre todo a los prevencionistas que deben asumir, en palabras
del Prof. Malchaire, el papel de motor del proceso
El prevencionista juega literalmente el papel del “motor”: pone en marcha el proceso, suministra el combus-
tible (metodología) y mantiene el movimiento, venciendo la inercia y las fuerzas de fricción1.
1 Malchaire JB The SOBANE risk management strategy and the Déparis method for the participatory screening of the risks. Int Arch Occup
Environ Health 2004; 77: 443-540
128 UGT
1. Comisión de Coordinación o grupo de pilotaje.
Veolia crea un Comité de Coordinación de 5 miembros, con funciones de supervisión, coordinación y seguimiento
de todo el proceso.
El comité estará formado por el responsable de prevención de riesgos laborales del Grupo VEOLIA, el responsable
de QSE de VEOLIA SERVICIOS LECAM, los técnicos de PRLs y representante de UGT en el Circulo de Seguridad
por parte de los trabajadores.
2. Captación
Dado el carácter voluntario de los CS, se debe emprender como tarea inicial la de informar y motivar.
Todas las personas de la organización deben estar informadas de lo que se va a hacer, de qué se espera de los
CS y de cómo van a funcionar. Todos deben tener la opción de participar. Debe elaborarse una información clara y
concisa y buscar la forma más efectiva de difundirla. Hay que evitar la sobreinformación, el exceso de información
o informar de todo de una vez. Es preferible llevar a cabo una información escalonada en el tiempo (reiterada para
aumentar el impacto) y, a ser posible, jerarquizada con algún tipo de enlaces que permitan el acceso a información
más detallada a quienes estén interesados (P.E. links en web o referentes para ampliar la información).
La información directa, con posibilidad de interacción emisor-receptor, permite una mayor adaptación y diversifica-
ción del mensaje, por lo que suele ser más efectiva que la difusión de un mensaje homogéneo por escrito, el mismo
para todos. En esta fase es fundamental la labor de los técnicos de prevención para la captación de voluntarios
que sean afines a este tipo de acciones. Se deben tener en cuenta las distintas tipologías de destinatarios de la
información con el fin de tratar de adaptarla lo más posible al receptor. Hay que platearse, en todo caso, algún tipo
de cauce bidireccional para recoger información de retorno.
El mensajero es también importante. Debe quedar claro el compromiso de la Dirección con la propuesta de CS,
es decir, todos deben entender quién está detrás. Por otra parte, hay que preguntarse quién o quiénes tienen más
ascendencia con los destinatarios para emitir o reforzar el mensaje. En este sentido los mandos intermedios y los
representantes de los trabajadores juegan un papel clave.
Por tanto una vez decididas las localidad en las que se van a organizar el círculo de seguridad, se ofrece una infor-
mación específica y orientada a la captación con esta secuencia y característica:
· El responsable de PRLs de VEOLIA se reúne con cada uno de los Directores/ Delegados Territoriales
para informarles pormenorizadamente de lo que se va a hacer y de cómo se va a hacer.
· Los Delegados territoriales informan a los Comités de Seguridad y Salud y a los Delegados de Preven-
ción.
· Los Delegados territoriales igualmente informan a los Jefes de sector y mandos intermedios.
· Los mandos intermedios y jefes de sector informarán a los trabajadores bajo su dependencia.
De esta forma, a la vez que se podrá hacer una captación más orientada y focalizada, toda la estructura tendrá
información directa del proceso a través de la cadena jerárquica y se facilitara su implicación y crearán las condi-
ciones necesarias para el éxito de la experiencia.
Hay que aprovechar también los recursos de comunicación de los que se dispone para informar a todos, como por
ejemplo envíos de SMS, canales internos, etc.
La utilización de múltiples medios refuerza la efectividad de la información. Combinar información escrita,

refuerzos verbales por medio de personas de confianza, información adicional en web, referentes para ampliar
información, pequeñas reuniones, etc., son opciones a combinar.
3. Constitución
Hemos dicho que todos deben tener la opción de participar. Sin embargo, para ser efectivo, un CS debe tener una
determinada composición y dimensiones. No puede ser un grupo demasiado amplio y, además, debería tener una
composición equilibrada.
Aunque la estructura del CS debe ser flexible, para poder adaptarse a las distintas realidades, y definimos la com-
posición de un CS-tipo más o menos como sigue (6-8 personas):
· 1 técnico de PRL (con funciones de dinamización, facilitación y asesoramiento)

· 1 técnico del servicio de prevención (funciones de apoyo técnico)
· 2 mandos (funciones de identificación, análisis, apoyo operativo y seguimiento)
· 4 trabajadores voluntarios (funciones de identificación, análisis y búsqueda de soluciones)
130 UGT
Es muy importante evitar que participen en un mismo círculo mandos intermedios y trabajadores pertenecientes a
los mismos equipos de trabajo a fin de favorecer la máxima participación y comodidad de todos sus integrantes.
Ningún voluntario debe ser rechazado!!!!
En caso de que la captación haya dado como resultado un exceso de trabajadores voluntarios (no convienen CS
de más de 10 personas), se debería tener una reunión o contacto con ellos con el fin de decidir quiénes participarán
directamente en el CS y asignar al resto funciones de apoyo y colaboración (ningún voluntario debería ser recha-
zado!!).
Para las personas voluntarias de localidades en las que no se van a constituir círculos de seguridad, se considera
conveniente ofrecerles algún tipo de participación menos directa e intensa (por las dificultades y costes de la dis-
tancia), pero que les reconozca su motivación e implicación y tenga en cuenta su opinión.
En caso contrario, es decir, si no se cuentan con suficientes voluntarios se deberían desarrollar acciones adiciona-
les de captación especialmente dirigidas a aquellas personas-clave cuya aportación parece a priori más interesante
(estas acciones orientadas a personas concretas pueden plantearse ya en la propia fase de captación).
Durante el transcurso de la primera reunión del CS se abordaron las siguientes cuestiones:
· Fijación de objetivos y del ámbito de actuación: en principio, se ha fijado el objetivo de identificar y

resolver los principales problemas de exposición a riesgos en el ámbito de las tareas de los técnicos
de mantenimiento.
· Debate sobre funciones del CS y roles que van a desempeñar los representantes de cada estamento
(técnicos, mandos, trabajadores).
· Definición de un ”Reglamento Interno” o normas elementales de funcionamiento: no hace falta ser pro-
lijos pero sí compartir unas ‘reglas del juego’ sobre cómo van a convocarse y desarrollarse las reunio-
nes y, sobre todo, cómo se van a tomar decisiones. La forma básica de funcionar y tomar decisiones
será por consenso del colectivo y para ello se establecerán los mecanismos de funcionamiento que lo
hagan posible.
· Se elaborará un “Reglamento Interno” con normas y pautas de funcionamiento comunes para los tres
grupos a fin de facilitarles la tarea.
· Elección de personas para desempeñar 3 funciones básicas (una misma persona puede desempeñar
varias funciones): 1) coordinador (convoca y planifica las reuniones; organiza y controla el tiempo; dis-
tribuye tareas). Se propone que esta figura recaiga preferentemente sobre un trabajador; 2) dinamiza-
dor (modera los turnos de palabra; anima y ordena los debates; propone conclusiones). Esta tarea será
realizada por el técnico del servicio de prevención; 3) secretario (registra los temas tratados; levanta
actas; custodia toda la documentación).
· Los técnicos del servicio de prevención y de la mutua actúan en todo momento como facilitadores y
asesores.
· Elaboración de un Plan de comunicación para mantener a toda la organización informada de los tra-
bajos del CS y, al mismo tiempo, recoger de forma sistemática cualquier tipo de opiniones y sugeren-
cias.
· Exploración de eventuales necesidades formativas de los miembros del CS en relación con los obje-
tivos de desempeño y, en su caso, diseño de un plan inicial de formación que debería llevarse a cabo
de forma inmediata.
· De todas las reuniones que realicen los círculos de seguridad se hará un informe que se elevará a la
Dirección General a través de la comisión de coordinación, para que tenga conocimiento directo de
los trabajos de los círculos a fin de que dé traslado de ellos en la forma que consideré al conjunto de
la estructura y del personal. Dichos informes se entregarán a los Comités de Seguridad y Salud y a los
representantes de los trabajadores.
Esta primera reunión finalizó aprobando el orden del día de la siguiente que ya sería la primera sesión de trabajo
propiamente dicha. En los siguientes apartados se aborda una sistemática de trabajo basada en la dinámica de
resolución de problemas, de tal manera que cada uno de dichos apartados podría convertirse en una reunión es-
pecífica. Sin embargo, cada CS deberá organizar sus sesiones de trabajo de acuerdo con sus objetivos y con las
características de los problemas que aborde.
132 UGT
4. Identificación de problemas.
El objetivo de esta sesión fue seleccionar los problemas que va a abordar el CS. En nuestro caso, se trata de decidir
sobre qué problemas de nuestros operarios de mantenimiento se va a actuar. Para ello elaboramos un catálogo
de problemas y lo sometimos a criterios de priorización.
Quienes asumen el rol de asesoramiento técnico del grupo (técnicos PRL y/o Mutua) suministraron al CS una pri-
mera información diagnóstica sistematizada que permitió abordar la identificación de problemas. Dicha información
debería incluir como mínimo:
· Índices de siniestralidad del colectivo de técnicos de mantenimiento

· Resultados de la investigación de accidentes/incidentes
· Resultados de la evaluación de riesgos
· Problemas de mantenimiento abordados en el Comité de Seguridad y Salud
· Información procedente de visitas de seguridad
· Otras informaciones relevantes
Además, se tuvo en cuenta la información de retorno obtenida a partir de la campaña de información sobre CS y
por supuesto, aportaciones realizadas por integrantes del CS en este sentido.
A partir de toda esta información el dinamizador sometió a debate una lista de problemas de riesgo que puede ser
ampliada, reducida o reagrupada por el CS.
Una vez consensuado el catálogo de problemas, se pasó a ordenarlos por ámbitos o categorías, para poder agru-
parlos y facilitar así su manejo posterior. Conviene definir estas categorías pensando en los ámbitos de interven-
ción, así se pueden agrupar los problemas en categorías como: diseño de puestos/tareas, espacio de trabajo,
organización del trabajo, ejecución de tareas, etc.
A continuación se definieron, por parte del CS, los criterios de priorización, para lo cual se tuvieron en cuenta al
menos los siguientes:
a. Prevalencia: número de trabajadores afectados por el problema
b. Impacto: beneficios que se obtendrían con la solución del problema
c. Coste: recursos de todo tipo que consumiría la solución
d. Factibilidad: obstáculos y barreras a la solución
En nuestro caso, en la medida en que se pretende desarrollar una experiencia piloto, el CS seleccionó 3 problemas
prioritarios y sometió la decisión final al Coordinador del proyecto (y a la Comisión de Coordinación)
Para VEOLIA era y es muy importante evitar la influencia de los mandos intermedios sobre los trabajadores, por lo
que se estableció la posibilidad de realizar reuniones específicas con los trabajadores (reuniones operativas a fin de
distinguirlas de las reuniones ejecutivas que serán las que cuenten con la participación de todos los integrantes del
CS) para que estos puedan expresarse sin temor o sin verse constreñidos por la presencia de superiores jerárqui-
cos. Estas nunca tuvieron que llevarse a cabo.
5. Análisis de causas
Para analizar las causas, los miembros del CS deben conocer bien las características del problema y las condicio-
nes del entorno en el que este se produce.
Para ello fue necesaria la realización de una serie de entrevistas con informantes-clave (preferentemente
trabajadores experimentados) y visitas de observación al puesto de trabajo en compañía de los delegados
de prevención.
Dichas actividades se asignaron a algunos miembros del grupo (4 miembros) que visitaron a sus compañeros en
un centro de trabajo mientras se realizaban trabajos nocturnos en solitario e informaron al resto de sus resultados.
VEOLIA aconseja utilizar las del listado de causas inmediatas y profundas utilizado en el formato de investigación
de accidentes de VEOLIA, siempre que sea posible. En caso contrario, podrá determinarse otras vías de identifica-
ción de causas.
Para analizar las causas del problema, los integrantes del CS debían dar respuesta a las siguientes preguntas en
relación con cada uno de los riesgos detectados (un mismo problema puede implicar diferentes riesgos):
134 UGT
· ¿Con qué tarea(s) se relaciona la exposición a este riesgo?
· ¿Por qué se realiza(n) de este modo la(s) tarea(s)?
· ¿Quién(es) deciden cómo hay que hacer la(s) tarea(s)?
· ¿Qué factores organizativos o del entorno condicionan la forma de realizar la(s) tarea(s)?
· ¿Qué papel juega en la exposición la manera como cada persona realiza la tarea?
· ¿Cómo se podría evitar o disminuir el riesgo? Con esta reflexión se da inicio ya a la etapa de la
búsqueda de soluciones.
Conviene hacer una pequeña ficha del análisis de causas para cada riesgo y conservarla como material de trabajo.
A partir de estas fichas se puede construir un diagrama de flujo del tipo árbol de causas (o de los 5 por qué) para
ordenar el conjunto de factores causales que determinan los diferentes riesgos del problema, incluyendo tanto las
causas inmediatas como las causas distales, para, a continuación, caracterizar dichos factores causales según las
posibilidades de eliminación, modificación o control.
6. Búsqueda de soluciones
Aquellas causas identificadas que pueden ser eliminadas o corregidas inmediatamente, deben ser objeto de inter-
vención sin más dilación. El resto, deben someterse a un proceso de búsqueda de alternativas que impliquen la
eliminación o minimización de riesgos. La pregunta en este caso es: ¿se puede(n) organizar la(s) tarea(s) de otra ma-
nera para evitar o reducir la exposición a riesgos? Es decir, se trata de identificar alternativas a la situación actual.
En esta etapa, cobran especial protagonismo los trabajadores y mandos intermedios, además de por su conoci-
miento de los puestos de trabajo y las tareas, por ser los que directamente van a implementar estas medidas y
soluciones.
También en este caso el CS debe plantearse si otras personas pueden aportar información relevante para encon-
trar soluciones, en cuyo caso se debería recurrir a estas personas, bien mediante entrevistas a informantes-clave
individuales o mediante talleres específicos de discusión con pequeños grupos.
En todo caso, VEOLIA utilizó y recomienda la técnica “Tormenta de ideas” (brainstorming). Igualmente Veolia reco-
mienda el grupo focal para aportar soluciones de forma creativa.
Conviene en un primer momento recoger todas las ideas sin eliminar ninguna a priori. No hay ninguna idea o solu-
ción incorrecta, se aceptará cualquier propuesta por parte del CS en esta primera fase. Posteriormente se puede
entrar a debatir cada alternativa, asignándole una calificación de preferencia alta, media o baja, combinando cri-
terios de viabilidad práctica y efectividad preventiva. En este debate, es importante la aportación de los miembros
del CS con capacidad de asesoramiento técnico (prevencionistas) u operativo (mandos). Tras el debate, se pueden
votar las propuestas para obtener una lista de prioridades de intervención. La comunicación e interacción con otros
CS puede ayudar a clarificar las distintas opciones.
Finalmente, se debe haber producido una lista ordenada de soluciones consensuadas con indicaciones para su
aplicación práctica, con lo que el CS está en condiciones de seleccionar la mejor alternativa para proponer un
cambio. Para completar la propuesta se deben analizar las barreras o dificultades para la aplicación de la solución
escogida así como las posibles formas de superarlas Con todo ello se preparará un informe razonado de la pro-
puesta del que se dará cuenta al Comisión de Coordinación y al CSS como órgano especializado de participación
para la gestión de la prevención.
Conviene definir los cambios que se quieren generar no sólo en cuanto a condiciones materiales sino también res-
pecto a los comportamientos de quienes deben hacerlo posible. En este sentido, el CS con el apoyo de la Comisión
de Coordinación debe elaborar un cuadro de planificación por objetivos siguiendo una sistemática más o menos
como la siguiente:
a. Definir un objetivo medible y los correspondientes indicadores de éxito.

b. Seleccionar las distintas acciones que habrá que desarrollar para conseguir el objetivo.
c. Identificar quiénes se van a ver implicados en cada acción.
d. Planificar acciones de capacitación o motivación dirigidas a las personas implicadas.
e. Definir criterios del desempeño e indicadores de proceso para cada una de las acciones.
f. Elaborar un cronograma de actividades.
Como resultado de esta fase, VEOLIA obtuvo un informe que contenía tres propuestas de soluciones. Poste-
riormente, dicho informe fue revisado desde el punto de vista técnico y organizativo/económico en el seno
de la Comisión de Coordinación y posteriormente fue presentado al Comité de Dirección de VEOLIA.
136 UGT
7. Implementación
Llegados a este punto, hay que abordar la tarea de planificar los cambios necesarios e implementar las solucio-
nes.
El CS y la Comisión de Coordinación de VEOLIA llegaron a la conclusión de que era fundamental que las pro-
puestas de intervención fueran validadas mediante una experiencia piloto a pequeña escala antes de proponer su
implementación a nivel general. En este sentido VEOLIA analizó el riesgo de realizar trabajos nocturnos en solitario
concretamente en el servicio de Mantenimiento del Hospital de la Paz de Madrid e implantó el “Sistema Hombre
Vivo” o CoHoVi como medida preventiva a adoptar en equilibrio con “Producción”.
No hay que olvidar que una vez aprobado el Plan de Acción por la Dirección de VEOLIA, el CS y la Comisión de
Coordinación deben realizar un seguimiento tanto de los plazos (¿se llevan a cabo las acciones previstas?), como
del desempeño (¿se ejecutan las acciones según los criterios establecidos?) y de los resultados (¿se consiguen los
impactos deseados?).
En este sentido, VEOLIA planteó el seguimiento y evaluación como un proceso dinámico y no sólo como una acción
de final de tubería. Es decir, los miembros del CS estuvieron muy atentos al desarrollo del plan de acción propo-
niendo adaptaciones o nuevas acciones en función de las necesidades o dificultades que vayan apareciendo. En
este sentido, los mandos intermedios pueden jugar un papel de seguimiento sistemático mediante la realización de
observaciones periódicas y el registro de los resultados de las mismas, una función que también podrían llevar a
cabo otros miembros del CS como los técnicos PRL o los delegados de prevención.
Para VEOLIA y dentro de las actividades de seguimiento, es importante conocer la satisfacción de los trabajadores
y mandos en relación con los cambios operados y sus resultados. Una forma sencilla de indagar sobre esto es el
llamado One-Minute Employee Feedback Survey (propuesta del Consejo de Salud y Seguridad de Ontario) que con-
siste en un pequeño cuestionario de 5 preguntas: 1) ¿ha usado usted esta mejora?; 2) ¿cómo calificaría esta mejora
(mejor/peor/indiferente) respecto a la situación anterior?; 3) ¿qué ventajas encuentra?; 4) ¿qué inconvenientes le
ve?; 5) ¿tiene alguna sugerencia?.
La evaluación debe hacerse mediante los indicadores previamente establecidos y puede completarse median-
te observaciones de puestos de trabajo o entrevistas con informantes-clave (encargados, técnicos, delegados,
trabajadores experimentados). También conviene ofrecer los resultados del seguimiento al CSS para conocer su
valoración.
Todo ello debe recopilarse en un informe final que se elevará a los órganos competentes para su conocimiento y
valoración, con el fin de promover la transferencia de las buenas prácticas de gestión preventiva a otras situaciones
similares dando continuidad al programa.
8. Transferencia
Entendemos por transferencia “un proceso dinámico e interactivo de difusión e intercambio de conocimiento para
su aplicación en la toma de decisiones”.
En relación con los CS, cuando hablamos de transferencia no nos referimos a la traslación mecánica de un sitio a
otro de las soluciones experimentadas en un determinado entorno. EL VALOR AÑADIDO DE UN CS NO ES SÓLO
SU CAPACIDAD DE PRODUCIR SOLUCIONES CREATIVAS SINO QUE GENERA, ADEMÁS, MOTIVACIÓN E
IMPLICACIÓN PARA SU EFECTIVA IMPLEMENTACIÓN.
Por tanto, cuando nos planteamos transferir las soluciones elaboradas en el CS definimos un procedimiento partici-
pativo de transferencia que como mínimo debía consistir en organizar un “Taller de prevención” con personas de los
distintos estamentos implicados (composición parecida a un CS) y que podría desarrollarse en una o dos sesiones
con un orden del día más o menos como sigue:
· Descripción y debate sobre las características el problema que se pretende solucionar.

· Presentación de la experiencia desarrollada y sus resultados.
· Debate sobre la aplicabilidad de las soluciones que se proponen.
· Aportaciones para adecuar las soluciones propuestas a la realidad de que se trate.
· Elaboración de un plan de acción siguiendo el punto 6 anterior.
138 UGT
CRONOGRAMA.
Mes 1 Mes 2 Mes 3
sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem Sej
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Captación
Constitución 1 2 3
Identificación de problemas 4 5 6 7
Análisis de causas 8 9 10 11
Búsqueda de soluciones 12 13 14 15
Implementación
La implementación de las acciones de mejora, de manera orientativa, se desarrollará en el periodo Mes 5 -8, pero
ello no obsta para que en función de la menor dificultad de ejecución o de la urgencia de algunas de las medidas y
soluciones acordadas, estas no puedan ser realizadas a lo largo de los meses anteriores.
3. DESARROLLO DEL SISTEMA HOMBRE VIVO O COHOVI IDEADO EN EL CÍRCULO DE SEGIRI-
DAD.
3.1. Introducción.
Con objeto de mantener y garantizar el servicio proporcionado por la Central de Energías o Sala de Fluidos en la
fábrica, se hace necesario establecer un protocolo de actuación en caso de emergencia en el que se establezca el
procedimiento a realizar en caso de producirse una avería, ya sea, en la propia central o en las línea de distribución
que dan servicio a las distintas plantas en fábrica.
En caso de que se produjera una avería cuándo la vigilancia de la instalación fuera realizada por una persona, cual-
quier actuación que bajo la valoración del técnico, pudiera conllevar el más mínimo riesgo a su seguridad personal,
se demorará hasta la llegada de una segunda persona. El trabajador ha de encontrarse en todo momento seguro.
Podemos diferenciar las siguientes situaciones, dependiendo de la magnitud de la avería y la repercusión que pue-
da tener la misma en el servicio:
· Lunes a Viernes en horario de 7:00 a 15:00 – En caso de producirse una avería que ponga en riesgo el
suministro del servicio y el de la propia instalación, se notificará de forma inmediata al Jefe de Equipo
de Veolia en fábrica para la evaluación de las medidas correctoras a realizar y se determinará la mejor
forma de actuar en cada caso.
· Lunes a Viernes en horario de 15:00 a 7:00 – En caso de producirse una avería que ponga en riesgo el
propio funcionamiento de la instalación, deberá valorase la necesaria corrección de la avería y/o para-
da inminente de la totalidad o parte de la misma, previa notificación al Jefe de Equipo. Si se produjera
una avería que implicara un riesgo mayor para la seguridad de la instalación o de las personas se
notificará inmediatamente al Jefe de Equipo y a su vez al Responsable de Mantenimiento en fábrica
para dictaminar las medidas necesarias a adoptar.
· Sábados, Domingos y Festivos – Los fines de semana y festivos son considerados, a efectos prácticos
como jornadas de “Lunes a Viernes en horario de 15:00 a 7:00”, por lo que cualquier incidencia será
tratada de la misma forma.
140 UGT
* Teléfono de contacto de la empresa en caso de emergencia. El cliente nos ha facilitado el teléfono del Servicio
de Seguridad en fábrica, el cual se encuentra operativo 24h, para que los trabajadores puedan contactar con ellos
en caso de tener que notificar una situación de emergencia, solicitar ayuda o cualquier otra situación anómala que
deba ser comunicada a la Propiedad.
La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, establece que, el empresario deberá garantizar la seguridad
y la salud de los trabajadores/as a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. Por tanto, sigue
siendo responsabilidad del empresario la seguridad de un trabajador/a en solitario, trabajando lejos, aislado o en
otro entorno de trabajo.
1.- BASE JURIDICA.- NORMATIVA EJECUCIÓN TRABAJOS EN SOLITARIO.
Un trabajador de VEOLIA no puede trabajar en solitario:
A) Cuando los riesgos puedan verse agravados o modificados, en el desarrollo del proceso o la actividad,
por la concurrencia de operaciones diversas que se desarrollan sucesiva o simultáneamente y que hagan
preciso el control de la correcta aplicación de los métodos de trabajo.
B) Cuando se realicen actividades o procesos que reglamentariamente sean considerados como peligrosos
o con riesgos especiales.
1º. Trabajos con riesgos especialmente graves de caída desde altura, por las particulares características de la acti-
vidad desarrollada, los procedimientos aplicados, o el entorno del puesto de trabajo.
2º Actividades en las que:

- se utilicen máquinas que carezcan de declaración CE de conformidad por ser su fecha de comercialización ante-
rior a la exigencia de tal declaración con carácter obligatorio,
- que sean del mismo tipo que aquellas para las que la normativa sobre comercialización de máquinas requiere la
intervención de un organismo notificado en el procedimiento de certificación,
- cuando la protección del trabajador no esté suficientemente garantizada no obstante haberse adoptado las me-
didas reglamentarias de aplicación.
Cuando se den estas condiciones, será necesaria la presencia de recursos preventivos durante su utilización.
3º. Trabajos en espacios confinados. A estos efectos, se entiende por espacio confinado el recinto con aberturas
limitadas de entrada y salida y ventilación natural desfavorable, en el que pueden acumularse contaminantes tóxi-
cos o inflamables o puede haber una atmósfera deficiente en oxígeno, y que no está concebido para su ocupación
continuada por los trabajadores
142 UGT
C) Cuando la necesidad de dicha presencia sea requerida por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social,
si las circunstancias del caso así lo exigieran debido a las condiciones de trabajo detectadas.
MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS
A) Trabajos con riesgo de caída de altura

En los trabajos, operaciones y procesos referidos a obras de construcción tanto de edificación como de obras
públicas, así como los referidos a mantenimiento, reparación y limpieza de edificios, con riesgo de caída de altura
desde más de 6 metros, o cuando, siendo la altura inferior a 6 m. pero superior a 2 metros, la protección de un
trabajador no pueda ser asegurada totalmente sino mediante la utilización de un equipo de protección individual
contra el referido riesgo (arnés, etc.),
• Los trabajos en que se utilicen técnicas de acceso y de posicionamiento mediante cuerdas
• Trabajos de montaje y desmontaje de redes de seguridad.
B) Montaje, desmontaje y transformación de andamios

Los andamios deberán ser montados, desmontados o modificados sustancialmente, bajo la dirección y supervisión
de una persona con formación universitaria o profesional habilitante, en el caso de andamios complejos que exijan
plan de montaje, o por un trabajador con experiencia, en los demás casos. Se consideran especialmente complejos
los siguientes:
• Andamios colgados y plataformas suspendidas de nivel variable, instalados temporalmente sobre un
edificio o una estructura para tareas específicas y plataformas elevadoras sobre mástil.
• Andamios constituidos con elementos prefabricados (tanto modulares como multidireccionales) apo-
yados sobre terreno natural, soleras de hormigón, forjados, voladizos u otros elementos estructurales
cuya altura, desde el nivel inferior de apoyo hasta la coronación de la andamiada exceda de 6 metros,
o dispongan de elementos horizontales que salven vuelos y distancias superiores entre apoyos de más
de 8 metros. Se exceptúan los andamios de caballetes o borriquetas
• Andamios instalados en el exterior, sobre azoteas, cúpulas, tejados o estructuras superiores cuya dis-
tancia entre nivel de apoyo y el nivel del terreno o suelo exceda de 24 metros de altura.
• Andamios y torres de trabajo móviles en los que los trabajos se efectúen a más de 6 metros de altura
desde el punto de operación hasta el suelo.
C) Trabajos de demolición
Al menos las operaciones de demolición cuya duración estimada sea superior a 30 días laborables, o en las que
se empleen en algún momento más de 12 trabajadores, deberán estar ejecutadas bajo la supervisión directa de un
trabajador asignado como presencia de recursos preventivos, que deberla contar con ayudantes por cada doce
trabajadores
ELECTRICIDAD
A) Trabajos con instalaciones en tensión.

El procedimiento empleado para trabajos realizados en tensión en este caso, se ajustará a lo siguiente:
- las maniobras, mediciones, ensayos y verificaciones o en proximidad de instalaciones en explotación o
continuidad de suministro eléctrico, se realizarán bajo la supervisión y vigilancia de un jefe de trabajo,
que será el trabajador cualificado que pueda asumir las funciones de presencia de recursos preventi-
vos directo de los mismos. Si la amplitud de la zona no le permitiera una vigilancia permanente, deberá
estar asistido por ayudantes cualificados.
- El jefe de trabajo o supervisor deberá estar comunicado directamente con el responsable de las instala-
ciones, a fin de adecuar las condiciones de la instalación a las exigencias del trabajo.
B) Trabajos en proximidad de elementos en tensión

Los trabajos que se realicen en proximidad a elementos en tensión se llevarán a cabo según lo dispuesto en el
Anexo V del R.D. 614/2001, o se considerarán como trabajos en tensión.
Los trabajos serán realizados bajo la vigilancia o supervisión de uno de ellos, que podrá asumir la presencia de
recursos preventivos, salvo cuando los trabajos se realicen fuera de la zona de proximidad o en instalaciones de
baja tensión.
C) Acceso a recintos de Servicio y envolventes de material eléctrico

El acceso a recintos independientes destinados al servicio eléctrico o a la realización de pruebas o ensayos eléc-
tricos (centrales, subestaciones, centros de transformación, salas de control o laboratorios) estará restringido a
trabajadores adiestrados y autorizados o a personal bajo la vigilancia continuada de éstos, que actuarán como
presencia de recursos preventivos.
144 UGT
Tal acceso sólo podrá realizarse con el conocimiento y permiso del titular de la instalación, cuando éste sea distinto
del empresario para el que trabajan.
D) Trabajos de obras y otras actividades en las que se realicen movimientos o desplazamientos de equipos
o materiales en proximidad a líneas aéreas, subterráneas u otras instalaciones eléctricas.
Para la prevención de riesgo eléctrico en las actividades citadas, se estará a lo dispuesto en el Anexo V B.2 del R.D.
614/2001 y bajo la presencia de recursos preventivos.
TRABAJOS EN CALIENTE
Bajo esta denominación se comprenden todas las operaciones con generación de calor, producción de chispas,
llamas o elevadas temperaturas en proximidad de líquidos o gases inflamables, o en recipientes que contengan o
hayan contenido gases licuados. Por ej. soldadura y oxicorte, emplomado, esmerilado, taladrado, etc.
TRABAJOS EN SOLITARIO.- ACTUACIONES QUE SE DEBEN LLEVAR A CABO EN CASO DE EMERGENCIA
O PRIMEROS AUXILIOS.
En la tabla 1 se especifican los plazos máximos para prestar primeros auxilios en caso de que ocurra algún acci-
dente y en la tabla 2 se establecen las medidas de seguridad a tomar en función del tipo de trabajo.
146 UGT
148 UGT
150 UGT
4. SISTEMA HOMBRE VIVO O CoHoVi. CONTROL Y SUPERVISIÓN DE LAS PERSONAS QUE
TRABAJAN EN SOLITARIO.
Las medidas e informaciones tratadas en las tablas anteriores, nos ayudan a perfilar un plan para garantizar los me-
dios de asistencia y ayuda inmediata a los trabajadores/as en solitario. Tres son los aspectos que se deben tratar:
El contacto personal, los medios técnicos de alarma y la disponibilidad de socorro inmediato (interno y externo).
Para garantizar los medios de asistencia y ayuda inmediata a los trabajadores/as en solitario Veolia implantara un
sistema para la mejora de la seguridad de los trabajadores, que es aplicable sobre todo en conducciones de noche
donde sólo hay un operario y que se llama:
Control de Hombre Vivo (CoHoVi)

Dicho sistema consiste en la instalación de un teclado en el que cada hora el operario que este en solitario introdu-
cirá su código de empleado.
Mientras el empleado que trabaja en solitario introduzca de forma periódica el código; el sistema de control enten-
derá que el operario se encuentra bien y fuera de peligro. Si por alguna circunstancia el operario no introdujera el
código en el tiempo configurado, el sistema enviará una alarma al Servicio de atención 24h de VEOLIA, para que se
persone un compañero o segunda persona a la instalación y comprobar el estado del trabajador.
En el caso concreto del cliente, los siguientes pasos a seguir a continuación, son:
1. El compañero u operario perteneciente al Servicio de atención 24h de VEOLIA debe intentar contactar
con el teléfono de nuestro compañero que se encuentra trabajando en solitario en las instalaciones de
MSM.
2. En caso de llamar un par de veces, separadas por un periodo de 5 min, y no poder contactar con él,
nuestro compañero perteneciente al Servicio de atención 24h de VEOLIA llamará inmediatamente al
Servicio de Seguridad en fábrica.
3. Acto seguido el personal de Seguridad en fábrica se personificara en la Central de Energías o zona de
trabajo de Veolia lo antes posible, comunicando cualquier anomalía en el ámbito laboral o cualquier
situación de peligro que detecte, si el técnico de turno de VEOLIA se encuentra bien, o en su defecto
sufre algún problema que hace necesario el desplazamiento inmediato de nuestro Servicio de atención
24h de VEOLIA a la Central de Energías o en su caso algún servicio auxiliar de emergencia
Se ha de marcar un tiempo máximo de respuesta (10-15 minutos) en el que el personal de Seguridad infor-
mará al 24h de VEOLIA de lo que se encuentre al acudir a la Central de Energías.
152 UGT
Equipo:
Se instalará en la caseta de control de la Sala De Fluídos
- Teclado: Muestra estados de en espera, acceso permitido, acceso denegado.

- IQ: Permite configurar el margen que tiene el técnico para poner el código, cada cuanto tiempo, confi-
gurar el envío de alarmas, escalado, mostrar estado de hombre vivo en las páginas web de la teleges-
tión.
- Router: permite comunicar el IQ con el correo y el servidor de telegestión.
UGT
5
Ideas innovadoras
para solucionar problemas específicos II
UGT
5. Ideas innovadoras para solucionar problemas específicos
Clasificadoras de aceitunas. Procarión

José Fernández
Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales en Procarión S.L.
En el trabajo de un técnico en Prevención de Riesgos Laborales es habitual encontrarse situaciones en las que
el puesto de trabajo tiene unas características particulares que obligan a tener ideas innovadoras. Esto es parti-
cularmente cierto a la hora de la intervención, aunque también podemos encontrar estas situaciones durante la
evaluación. Durante la intervención para evitar un riesgo que haya sido detectado no siempre es posible aplicar
soluciones estándares y es entonces cuando se requiere que el prevencionista recurra a soluciones innovadoras.
Estas soluciones innovadoras solo pueden encontrarse si se hace un análisis en profundidad de la tarea del traba-
jador en todas características.
En este capítulo se presenta un ejemplo donde unos trabajadores tienen un riesgo musculoesquelético derivado de
cómo tienen que realizar su tarea. El trabajo fue realizado la empresa Procarion, S.L. en la empresa Estepa Oliva,
S.L. donde un grupo de trabajadores tiene que realizar sus tarea en posición de pie por una serie de razones que
se exponen en el texto. Sin embargo, esta posición lleva aparejados una serie de riesgos ergonómicos a los que hay
que poner remedio. Como se explica en el capítulo, el técnico prevencionista encuentra una solución innovadora
mediante el diseño de un descansa pies que remedia estos riesgos ergonómicos.
ESTUDIO ERGONOMICO DE ADAPTACION DE PUNTOS DE APOYO PARA TRABAJOS DE PIE EN
PUESTOS DE CLASIFICACION EN INDUSTRIA OLIVARERA
INTRODUCCION TECNICA
El estar de pie es una postura humana natural y por sí misma no representa ningún riesgo particular para la salud.
Sin embargo, trabajar de pie de manera regular puede provocar dolor en los pies, hinchazón de las piernas, venas
varicosas, fatiga muscular general, dolor en la parte baja de la espalda, rigidez en el cuello y los hombros y otros
problemas de salud. Existen quejas comunes entre los vendedores, operadores de máquinas, trabajadores de línea
de ensamblaje y otros cuyos trabajos requieren permanecer de pie períodos prolongados (ver Figura 1).
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Consideraremos que son ventajas:
• El acceso motor es mayor de pie que sentado
• El peso del cuerpo puede ser usado para ejercer fuerza
• Los trabajadores de pie requieren de menos espacio para las piernas
• Las piernas son mas efectivas para disminuir la vibración
• La presión sobre los discos lumbares es menor
• La postura de pie puede ser mantenida con menor actividad muscular
• La fuerza del tronco es dos veces mayor estando de pie que estando semisentado o sentado
Y como desventajas:

• La postura prolongada de pie, definida como aquella que se mantiene más de 2 horas al día, se
ha vinculado con diferentes problemas de salud como por ejemplo:
• Lumbalgia(Drewezynski 1998,Hansen 1998,Redfern 1995)
• Dolor en pies y piernas (Drewezynski 1998,Hansen 1998,Redfern 1995)
• Fascitis plantar(Rys 1994)
• Restricción del flujo sanguíneo(Hansen 1998,Goonetilleke 1998 ,Tuchsen 2000)
• Hinchazón de piernas y pies(Drewezynski 1998,Hansen 1998)
158 UGT
• Venas varicosas((Drewezynski 1988, Tuchsen 2000)
• Incremento de cambios óseos degenerativos(osteoartrosis) en piernas y rodillas(Manninen 2002)
• Embarazos pretérmino y bajo peso al nacer(Mozurkewich 2000,Hae E 2002)
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO: (ANÁLISIS TÉCNICO)

DESCRIPCION DE TAREAS: La aceituna una vez que llega a la industria, se somete a un proceso para eliminar el
sabor amargo y prepararla para la posterior fermentación. Se colocan en salmuera por tiempos según tipo, variedad
y futura presentación de la aceituna. Una vez pasa por este proceso, incluido en algunos de los casos de deshue-
sado, se hacen pasar por una cinta transportadora donde las trabajadoras bien de pie o sentadas realizan la tarea
ultima, limpieza de las mismas, quitar trozos de aceitunas partidas, restos de huesos, hojas, rabillos de aceitunas
etc. (ver Figura 1)
Figura 1. Trabajadoras clasificando aceitunas en la empresa Estepa Oliva, S.L.
HORARIOS DE TRABAJO:
de 6:00 horas a 14:00 horas y
de 14:00 horas a 22:00 Horas
TURNICIDAD: dos turnos
TIEMPOS DE DESCANSO: Cada dos horas tienen 10 minutos de descanso.
Una de las primeras inquietudes que surgen cuando se diseña un puesto de trabajo es que tipo de postura será la
más conveniente para el trabajador. ¿Es mejor que trabaje de pie? Es mejor que trabaje sentado? ¿Cuál de estas
posturas es la menos dañina para la persona?
En suma podemos establecer que ninguna de las dos posturas de trabajo es 100% segura. Cada una de ellas tiene
sus ventajas y desventajas. Idealmente, tendremos que considerar que el diseño del puesto de trabajo le permita a
la persona cambios frecuentes de posición, de pie, luego sentado, luego caminar. Sin embargo, dada las caracte-
rísticas de los ambientes de manufactura, esto es difícil de lograr.
Mientras se está trabajando, la postura corporal del trabajador se ve afectada por el ordenamiento del área de tra-
bajo y por las diversas tareas que el trabajador realiza. El diseño físico de la estación de trabajo, y las herramientas,
y la colocación de llaves, controles y presentaciones que un trabajador necesita para operar u observar determina
o limita las posiciones corporales que el trabajador puede asumir cuando está trabajando. Como resultado, la can-
tidad de posiciones corporales de trabajo disponibles se ve limitada y las posiciones por sí mismas son más rígidas.
Esto le da al trabajador menos libertad para moverse y para descansar los músculos que están trabajando. Esta
falta de flexibilidad para seleccionar las posturas corporales contribuye a problemas de salud.
Estas condiciones ocurren comúnmente en donde el trabajo está diseñado sin considerar las características del
cuerpo humano. Cuando el diseño de trabajo ignora las necesidades básicas del cuerpo humano (y de los trabaja-
dores individuales) el trabajo puede provocar malestar a corto plazo y puede eventualmente llevar a problemas de
salud crónicos y severos.
160 UGT
Mantener el cuerpo en una posición vertical requiere considerable esfuerzo muscular que es particularmente dañino
incluso cuando se permanece de pie sin movimiento. Efectivamente reduce el suministro de sangre a los músculos
cargados. Un flujo insuficiente de sangre acelera el inicio de la fatiga y provoca dolor en los músculos de las piernas,
espalda y cuello (éstos son músculos que se utilizan para mantener una posición vertical).
El trabajador sufre no solo de tensión muscular sino que también de otros malestares. El permanecer de pie fre-
cuentemente y de manera prolongada, sin algún alivio al caminar, hace que la sangre se aglutine en las piernas
y los pies. Cuando permanecer de pie se da de manera continua por períodos prolongados, puede resultar infla-
mación de las venas. Esta inflamación puede progresar con el tiempo hasta llegar a venas varicosas dolorosas y
crónicas. El permanecer de pie de manera excesiva también contribuye a que las articulaciones de la columna,
caderas, rodillas y pies se inmovilicen temporalmente o se bloqueen. Esta inmovilidad puede posteriormente llevar
a enfermedades reumáticas debido al daño degenerativo en los tendones y ligamentos (las estructuras que unen
músculos y huesos).
Recomendaciones para el diseño del puesto de trabajo:

En un lugar de trabajo bien diseñado, el trabajador tiene la oportunidad de escoger entre una variedad de posicio-
nes de trabajo bien balanceadas y cambiar entre ellas frecuentemente.
Las mesas de trabajo y los bancos deben ser ajustables. Poder ajustar la altura de trabajo es particularmente im-
portante para ajustar la estación de trabajo al tamaño corporal individual del trabajador y a la tarea particular del
trabajador. La ajustabilidad garantiza que el empleado realice su trabajo en posiciones corporales bien balancea-
das, pero no siempre es posible en todos los casos debido a la robustez del procedimiento industrial de trabajo
implantado. Si la estación de trabajo no puede ajustarse, se debe considerar incorporar plataformas para levantar a
los trabajadores más pequeños o pedestales en la parte superior de las estaciones de trabajo para los trabajadores
altos.
La organización del espacio de trabajo es otro aspecto importante. Debe de haber suficiente espacio para moverse
alrededor y para cambiar la posición del cuerpo. El brindar rieles integrados para los pies o descansa pies portátiles
permite al trabajador cambiar el peso del cuerpo de una pierna a la otra. Los soportes para los codos para trabajo
de precisión ayudara reducir la tensión en la parte superior de los brazos y el cuello. Controles y herramientas deben
colocarse para que el trabajador pueda contactarlos más fácilmente sin tener que girar o inclinarse.
En donde es posible, se debe dar un asiento para que el trabajador pueda hacer el trabajo ya sea de pie, ya sea sen-
tado. El asiento debe colocar al trabajador a una altura que se acomode con el tipo de trabajo que se está haciendo.
Para que el trabajo que requiere permanecer únicamente de pie, se debe suministrar un asiento en cualquier caso
para permitir al trabajador sentarse ocasionalmente. Los asientos en el lugar de trabajo expanden una variedad de
posibles posturas corporales y dan al trabajador más flexibilidad.
Los beneficios de una mayor flexibilidad de una variedad de posturas corporales se multiplican por dos. El número
de músculos involucrados en el trabajo aumenta lo que iguala la distribución de cargas en diferentes partes del
cuerpo. Por lo tanto, hay menos tensión en los músculos y articulaciones de la persona para mantener su posición
vertical. Mientras que, el cambiar las posturas corporales mejora el suministro sanguíneo a los músculos que están
trabajando. Ambos efectos contribuyen a la reducción de la fatiga general.
La calidad del calzado y el tipo de materiales del piso son también factores importantes que contribuyen con la
comodidad de permanecer de pie.
Reducción de los efectos adversos de trabajar en posición vertical de pie.
Los principios básicos de un buen diseño de trabajo para trabajos que son de pie son:
· Cambiar las posiciones de trabajo frecuentemente para que el trabajo en una posición sea de una
razonable corta duración .
· Evitar inclinarse, estirarse y girar en extremo.
· Poner el ritmo de trabajo adecuado.
· Permitir que los trabajadores tengan períodos de descanso convenientes para relajarse; los ejercicios
también pueden ayudar.
· Suministrar instrucción sobre prácticas de trabajo adecuadas y el uso de los recesos de descanso.
· Permitir a los trabajadores un período de ajuste cuando regresan a trabajar después de una ausencia
por vacaciones o enfermedad para que regresen gradualmente a su ritmo regular de trabajo.
162 UGT
Una estación de trabajo bien diseñada se combina con un trabajo bien diseñado para hacer posible trabajar en una
posición balanceada sin tensión innecesaria sobre el cuerpo. A pesar de que el desempeño real de la tarea depen-
de del trabajador (incluyendo como se levanta el trabajador, como se mueve o hace levantamientos), las prácticas
de trabajo pueden hacer que el trabajo sea más seguro o más peligroso. La capacitación adecuada moldea los
hábitos de trabajo de las personas y con un supervisor que motive al trabajador a utilizar las habilidades que ha
aprendido.
Es importante que el trabajador esté informado de los riesgos de salud en el lugar de trabajo. El trabajador debe
entender cuáles movimientos corporales y cuáles posiciones contribuyen al malestar y que las condiciones que
provocan un malestar medio pueden llevar a lesiones crónicas a largo plazo. La capacitación del trabajador también
debe incluir información de cómo ajustar los diseños específicos del lugar de trabajo para tener la ventaja individual
de reducir o eliminar los peligros de salud.
El trabajador debe estar consciente de que los períodos de descanso son elementos importantes del trabajo .Los
períodos de descanso deben utilizarse para relajarse cuando los músculos están cansados, para moverse cuando
los músculos están rígidos, para caminar cuando el trabajo restringe la habilidad del trabajador de cambiar de pos-
tura o posición, etc., etc. El trabajador también debe ser motivado a reportar malestares experimentados durante
el trabajo. Esto puede resultar en condiciones de trabajo corregidas.
Todos estos elementos capacitación y supervisión, acopladas con el aporte del trabajador activo ó puede resultar
en prácticas de trabajo sonoras. Se puede recordar que una estación de trabajo bien diseñada y un lugar de trabajo
son esenciales para un trabajo seguro y saludable. Sin ellos, las buenas prácticas de trabajo no son efectivas.
DATOS TECNICOS DE DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO
El diseño del lugar de trabajo debe ser apropiado a la variedad de formas y tamaños de trabajadores y brindar so-
porte para terminar las diferentes tareas.
Las diferentes tareas requieren diferentes alturas de superficie de trabajo:

• Trabajo de precisión, como escribir o ensamblaje electrónico -5 cm por encima de la altura del codo;
se necesita soporte para el codo.
• Trabajo liviano, como línea de ensamblaje o trabajos mecánicos -cerca de 5 a 10 cm por debajo de la
altura del codo.
• Trabajo pesado, que demanda fuerza hacia abajo -de 20-40 cm por debajo de la altura del codo. (Ver
Figura 2 a, b y c).
Figura 2a. Diseño del descansa pies
164 UGT
¿Qué pueden hacer los trabajadores para reducir malestares o para trabajar de pie?
- Ajustar la altura de trabajo de acuerdo con las dimensiones del cuerpo. Utilice la altura del codo como
guía.
- Organice su trabajo de manera que las operaciones usuales se hagan con fácil contacto. Mire de frente
el objeto de trabajo.
- Mantenga el cuerpo cerca del trabajo.
Figura 2b. Diseño del descansa pies
- Ajuste el lugar de trabajo para tener suficiente espacio para cambiar la posición de trabajo.
- Utilice un riel de pies o descansa pies portátil para cambiar el peso del cuerpo de una pierna a la
otra.
- Utilice un asiento cuando sea posible mientras está trabajando, o por lo menos el proceso de trabajo
permite descansar.
¿Qué deben evitar los trabajadores cuando trabajan de pie?
- Evite alcanzar cosas por debajo de línea del hombro. Cambiar de pie para tener de frente el objeto es
una forma recomendada.
- Evite el sobre contacto más allá del punto de comodidad.
- Evite contactar cosas por encima de la línea del hombro.
Figura 2c. Diseño del descansa pies
166 UGT
CONDICIONES TECNCIAS DEL CALZADO CORRECTO
· Los pies solo pueden estar cómodos cuando el calzado se los permite.
· Utilizar zapatos que no cambien la forma de su pie.
· Utilizar zapatos que brinden un agarre firme en el talón. Si la parte de atrás del zapato es demasiado
ancha o demasiado suave, el pie resbalará, causando inestabilidad y malestar.
· Utilizar zapatos que le den la libertad de mover sus dedos. Dolor y fatiga resultan de zapatos que son
muy angostos o muy anchos.
· Asegurarse de que los zapatos tengan soportes para los arcos. Una falta de apoyo para el arco provo-
ca aplanamiento del pie.
· Utilizar zapatos con cordones.
· Amarrarse el cordón de su zapato firmemente. Así se evita que el pie resbale dentro del calzado.
· Usar almohadillado debajo de la lengua si sufre de dolor en los huesos en la parte superior del pie.
· Utilizar suelas almohadilladas absorbentes de golpes cuando trabaja en pisos de cemento o de metal.
· No utilizar zapatos bajos.
· No utilizar zapatos con tacones más altos de 5 cm (2 pulgadas).
· Escoger el calzado de acuerdo al riesgo en su lugar de trabajo.
· Seleccionar calzado seguro. Seleccionar el calzado tomando en cuenta el ajuste y comodidad indivi-
dual. Pruebe y camine con el calzado antes de usarlo.
· En nuestro caso concreto, al ser trabajo en espacios húmedos, se recomienda calzado con certifica-
ción impermeable y puentera reforzada debido al área industrial. (Suela antideslizante)
Calzado de seguridad antideslizantes / con punta de acero / para la industria agroalimentaria / de PU

UNE-EN ISO 13287: 2007 / Calzado de trabajo antideslizante. Se puede definir el calzado de uso profesional como
el calzado que es utilizado en el desempeño de una actividad laboral, que incorpora elementos para proteger al
usuario de riesgos que puedan desembocar en accidentes. Calzado de seguridad: Calzado que incorpora elemen-
tos para proteger al usuario de riesgos que puedan desembocar en accidentes, equipado con tope de seguridad,
diseñado para ofrecer protección contra el impacto cuando se ensaya con un nivel de energía de, al menos, 200 J
y contra la compresión cuando se ensaya con una carga de al menos 15 kN.
¿Qué recomendaciones se sugieren para los pisos de un lugar de trabajo?
• Mantener las áreas de trabajo limpias.
• Evitar estar de pie en pisos de metal o de concreto. Para permanecer de pie en el trabajo se recomien-
dan pisos de madera, corcho o de plástico recubierto.
• Asegurarse que los pisos estén a nivel y no sean resbaladizos.
• Cubra los pisos de metal o de concreto con alfombras. Los lados inclinados de las alfombras pueden
evitar tropezones.
• No utilice alfombras gruesas con hule espuma. Demasiado almohadonamiento puede provocar fatiga
y aumentar el riesgo de tropezar.
Diseño de “descansa pies”:

De acuerdo a las investigaciones de Whistance, Adams, van Geems & Bridger (1995) los seres humanos que requie-
ren estar de pie por periodos prolongados adoptan poses asimétricas 4 veces mas que poses simétricas.”Turnar”
el peso del cuerpo sobre un pie y luego el otro provee de un importante mecanismo de descanso. La gente tiende
a estar con un pie hacia el frente y con el otro hacia un lado como una forma de lograr la estabilidad.
En la norma UNE-EN 14738 se dan recomendaciones sobre requisitos de espacio libre para las piernas para di-
ferentes posturas de trabajo (postura sentada, sentada en alto, de pie con apoyo, etc.). En el caso del sector de
construcción, la mayoría, por no decir la totalidad de las tareas que se realizan con máquinas, se hacen en postura
de pie. En el caso de trabajo continuo con máquinas, se debería plantear la posibilidad de proporcionar a los tra-
bajadores apoyos adecuados para liberar la tensión de las piernas provocada por la postura estática de pie du-
rante gran parte de la jornada laboral, siempre y cuando la tarea a realizar no demande la aplicación de una fuerza
excesiva por parte del trabajador. (A pesar de ser puntuado negativamente en el método REBA (Rapid Entire Body
Assesment) la flexion de pierna.
Postura de pie con apoyo. Los requisitos cuando se trabaja de pie con apoyo frente a una máquina son:
Anchura: > 790 mm.
• Profundidad: 285 mm (a la
• altura de la rodilla) y 570 mm (a la altura de los tobillos).
168 UGT
El uso de un descansa pies se basa en esta necesidad de turnar el peso del cuerpo. El uso del descansa pies redu-
ce la compresión intradiscal a través de reducir una excesiva lordosis. (Bridger, 1995 ;Rys and Konz 1994).
Espacio para piernas y pies

La estaciones de trabajo requieren de suficiente espacio para las piernas y los pies se sugiere un espacio para
rodillas de un mínimo de 10 cms y espacio para pie de 15 cms.( Rys , Konz, 1994).
Ejercicios
Durante el trabajo de pie se desarrolla lo que se conoce como contracción muscular isométrica la cual origina
que la circulación sanguínea de las extremidades inferiores se reduzca de manera importante originando que la
presión interna de las venas se aumente y esto a su vez origina hinchazón, edema y la aparición de varices.
La presión dentro de las venas en una persona que esta de pie es de 87 mm, mucho mayor a los 56 mm de
una persona que está sentada. Sin embargo está demostrado que basta que un persona dé 10 pasos para que
esta presión se reduzca hasta 21 mm en la persona que esta de pie y 23 mm en la persona que esta senta-
da..Por ello se recomienda que el trabajador camine 2-4 minutos cada 15 minutos, diez pasos, para evi-
tar la hinchazón de piernas y la aparición de varices. (Konz & Johnson, 2000)(Miedema 1997)(Chester 2001)
Pausas de descanso
Las pausas para descanso son importantes para reducir la fatiga muscular en un trabajador que trabaja de pie. Sin
embargo está demostrado que la recuperación muscular por fatiga se logra en los primeros 5 minutos de descanso
y que después de ello ya no se logra un beneficio adicional para el trabajador, por lo que se sugieren un esquema
de descanso de 60 de trabajo con 5 de descanso para este tipo de trabajos.(Konz & Johnson, 2000;Van Dieen 1998)
Conclusiones de diseño ergonómico:
• Adaptación de espacio de trabajo a plataforma minima de 210 cm x 54 cm. Altura de operación 130
cm.
• Adaptación de silla de reposo para alternancia de trabajo en postura de pie y sentado. Altura de asien-
to 75 cm (mínimo/ajustable)
• Adaptación de “reposapiés” (barra metálica cilíndrica), altura de diseño 15 – 20 cm.
• Coordinación y programación de tiempos de trabajo y descanso.
• CCAdaptación de rejilla de sustentación en polímero color verde/ antideslizante/ amortiguado.
170 UGT
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UGT
6
La actuación en la prevención debe ser una
labor “colaborativa” entre todos
los agentes implicados
UGT
6. La actuación en la prevención debe ser una labor “colaborativa” entre to-
dos los agentes implicados.
UN PROYECTO PARTICIPATIVO DE EVALUACIÓN DE RIESGO PSICOSOCIAL en la empresa MAHLE

S.A.:SolidPrevention.
Mar Romero
Es muy importante que reconozcamos que la evaluación e intervención en Prevención de Riesgos es un trabajo
continuo y no puntual. Los riesgos no tienen una dinámica que nos requiere que estemos continuamente atentos
a su aparición y evolución. Pero, además, para que esta tarea de vigilancia continua pueda realizarse es necesario
que contemos con la participación de los trabajadores y de la empresa. Estos actores de la prevención no pueden
desvincularse del trabajo del prevencionista. No podemos esperar que el prevencionista elabore un informe sin éste
ser discutido con trabajadores y la empresa. Por esta razón hemos incluido este ejemplo en la Guía. Es conveniente
que se resalte lo que es una intervención como proceso.
UN PROYECTO PARTICIPATIVO DE EVALUACIÓN DE RIESGO PSICOSOCIAL en la empresa MAHLE S.A.:
Mar Romera
Consultora en Prevención de Riesgos Psicosociales
SolidPrevention.
Riesgos psicosociales ¿Gestión por proceso o por proyecto?

En este capítulo vamos a describir una experiencia de evaluación de Riesgos Psicosociales, es decir un proyecto.
Existen dos maneras de organizar las tareas, por procesos y por proyectos.
• Los proyectos son un conjunto de tareas atípicas, puntuales y aisladas en el tiempo.
• Los procesos son bloques de tareas habituales, cotidianas, que transcurren de forma continua.
Por regla general es más fácil hacer y motivar hacia proyectos que hacia procesos. De hecho, un aspecto impor-
tante de la gestión de actividades estructuradas por procesos consiste precisamente en convertirla periódicamente
en un proyecto limitado en el tiempo, estimulante y bien definido. La fase de evaluación de riesgos psicosociales
puede perfectamente cumplir con este cometido. Pero no debe quedarse ahí.
Presentamos en este capítulo un proyecto de evaluación de Riesgos Psicosociales, siendo conscientes de que se
trata solamente de una de las partes de gestión de los riesgos psicosociales en la empresa, el proyecto estimulante,
bien definido, pero manifestando que somos partidarios de una gestión de los riesgos psicosociales por procesos,
por un proceso continuo de identificación, localización y corrección de posibles riesgos y de los efectos que pro-
vocan en la salud de los trabajadores.
Una buena gestión de los riesgos psicosociales se realiza atendiendo en el día a día a las condiciones de trabajo
que podrían generar estrés, fatiga o conflictos, a modo de gestión por proceso.
Es necesario estar permanentemente atentos a controlar las causas de estrés, fatiga o conflictos, y a atenderlos
cuando se están produciendo.
Controlar las condiciones de trabajo que pueden generar daños psicológicos en los trabajadores quiere decir
adecuar las demandas de trabajo, permitir la mayor autonomía y participación posible de los trabajadores en los
178 UGT
asuntos que les atañen y velar por que se mantenga la máxima estabilidad, mínima incertidumbre y unas correctas
relaciones interpersonales.
Gestionar los riesgos psicosociales es, asimismo, atender a las personas con mayor susceptibilidad de padecer
estrés o fatiga debido a crisis personales o familiares, un momento profesional de cambio, nuevo puesto, promo-
ción, traslado o profesional, o cualquier otra dificultad personal que afecte a los recursos necesarios para afrontar
las exigencias cotidianas.
Evaluar los riesgos psicosociales ha ayudado sin duda a conocer y tomar conciencia de la importancia de identifi-
car, localizar y valorar los riesgos psicosociales en las empresas, pero ¿debe quedarse en un proyecto aislado que
se realiza cada tanto?
Creemos que no.
Cuando en psicosociales trabajamos por procesos estamos haciéndolo de forma proactiva, con el enfoque de man-
tener y promover la salud psicológica de los trabajadores/as. Intentamos prever los posibles problemas o detectar-
los de forma temprana para poder actuar antes de que tengan consecuencias negativas. Utilizamos herramientas
ágiles de detección de insatisfacción o conflictos, que incluyen el abordaje cualitativo y que están adaptadas a los
riesgos particulares de cada empresa.
Simplificamos los protocolos de comunicación de conflictos o casos de acoso, que muchas veces son desarro-
llados y gestionados desde los departamentos de Relaciones Laborales, con un enfoque y lenguaje legalista que
muchas veces olvida el marco y soluciones psicosociales más adecuados para su resolución.
Las empresas que mejor lo están haciendo no son solo aquellas que evalúan sino las que velan en el día a día por
unas correctas condiciones de trabajo y por la salud de los trabajadores.
Si pensamos solamente en el proyecto de evaluación de riesgos como la acción más importante a hacer, podemos
caer en la trampa de bloquearnos de varias formas. Una es discutir sin fin sobre el método a utilizar, cuando el
método no es lo más importante, siempre que se trate de un método que garantice suficiente fiabilidad y validez. El
método es solamente un instrumento, y la evaluación es una guía para sentarse alrededor de los números y hablar
sobre lo que está ocurriendo en un determinado colectivo, cómo esto puede afectar a la salud psicológica de los
trabajadores/as y que cosas se pueden hacer para remediarlo.
En ocasiones podemos retrasar el tratamiento de estos riesgos esperando un buen momento para hacerlo, y eso
ocurre cuando nos alejamos de la perspectiva del tratamiento por procesos de este tipo de riesgos.
¿Por qué fomentar la participación?

Volviendo al proyecto que nos ocupa, solo cuando los trabajadores/as participan en la planificación, con su visión
escala 1:1, podemos orientar correctamente la evaluación.
Cuando participan en la interpretación de resultados podemos saber que algunos riesgos que han aparecido como
altos en el cuestionario no les preocupan ni les crean problemas de salud. Esto es debido a que, en ocasiones, la
manera en que están formuladas las preguntas de un determinado factor no aplican a ese colectivo en concreto, o
bien se trata de un colectivo al que, por sus características personales o de experiencia, no se ven afectados por
un determinado factor en la medida en que la teoría predeciría.
Por otro lado, en las conversaciones se expresan situaciones generadoras de estrés o conflictos puntuales que no
tienen que ver directamente con los resultados. A pesar de tratarse de una aproximación colectiva, se detectan
algunos casos puntuales que hay que tratar.
De forma general, y sería aplicable a cualquier ámbito, la participación de los trabajadores/as es imprescindible
para la gestión de los riesgos psicosociales porque:
“Yo veo cosas que tú no ves.”
Se obtienen datos e ideas de las personas que están más cerca del trabajo directo, quienes conocen la situación
real en detalle.
“Ahora entiendo…”
Las personas se convencen de las cosas cuando las descubren por ellas mismas, y no cuando les son impuestas.
“Si he llegado por mi mismo a esta conclusión, aceptaré mejor las acciones que de ella se deriven.”
180 UGT
Queremos conseguir una mayor aceptación de los planteamientos que surjan y una mayor implicación de todos-as
en las propuestas y acciones a emprender.
“Me implico más en nuestro proyecto que en tu proyecto.”
Somos conscientes de que todo el mundo colabora más y mejor en aquello en lo que su opinión ha sido pedida,
escuchada, valorada y, eventualmente, puesta en práctica.
“Somos un equipo.”
Es una necesidad psicológica y social del ser humano el sentirse parte integrante, participativa y valorada del grupo
laboral al que pertenece.
¿Por qué no se da mayor participación?

No siempre la empresa permite participar a los trabajadores en el análisis de las situaciones y la aportación de ideas
y propuestas ¿Por qué?
Porque tiene sus riesgos.

Puede ocurrir que los responsables piensen que si ofrecen más participación, los trabajadores/as querrán ser con-
sultados en todas las ocasiones o en todos los temas, o que se quejarán si no se ponen en marcha las propuestas
que realicen. Y en parte pueden tener razón.
Otras veces el grupo ha asumido una dinámica de congelación de la participación, en un clima donde se percibe
que las sugerencias no son verdaderamente bienvenidas, y no participará aunque se lo pidan. Y en parte también
pueden tener razón.
El proceso de participación es consultivo, y así debe ser entendido a todos los niveles. Un jefe o un responsable
técnico debe distinguir con claridad cuáles son las decisiones que le corresponden, algunas de ellas serán más
participativas y otras menos, necesariamente.
Quien tiene la responsabilidad tiene el poder de decidir, pero es conveniente que se escuchen, valoren y acepten
las ideas que el grupo proporcione, aceptando por parte de todos/as que será de los jefes la última responsabilidad
de la decisión.
La experiencia de MAHLE S.A.
MAHLE es uno de los tres principales proveedores globales de sistemas para pistones, componentes para cilin-
dros, sistemas de tren de válvulas, gestión de aire y gestión de líquidos, líder de desarrollo global para la industria
del automóvil y del motor.
Fundada en 1920 por Hermann y Ernst MAHLE, ha pasado de ser un pequeño taller a ser un grupo tecnológico líder
a nivel mundial. Hoy, uno de cada dos automóviles producidos en todo el mundo contiene componentes MAHLE.
En 2013 finaliza el proceso de adquisición del grupo Behr, que se integra en MAHLE constituyendo la unidad de
negocio de gestión termal. De esta forma, MAHLE se sitúa entre los fabricantes líderes a nivel mundial en sistemas
de aire acondicionado para vehículos y refrigeración de motores.
Prácticamente todos los fabricantes de automóviles y motores en todo el mundo son clientes de MAHLE.
MAHLE tiene presencia local en los principales mercados del mundo. En España cuenta con varias unidades de
producción, dos de ellas en Vilanova y La Geltrú, población situada a 25 km de Barcelona. Una de estas dos uni-
dades es la empresa MAHLE S.A., que fabrica pistones, y cuenta en el momento de la evaluación con 270 traba-
jadores/as.
La evaluación de riesgos psicosociales es un proyecto que arranca de la Responsable de Seguridad y Salud y es

propulsado por RRHH y dirección general.
La empresa acostumbra a trabajar de forma participativa, por lo que fue lógico abordar una evaluación de riesgos
psicosociales de esta forma.
Evaluación de Riesgos Psicosociales: Reparto

Para que el proyecto de evaluación de riesgos psicosociales se desarrollara con éxito ha sido necesaria la colabo-
ración de todos/as:
La Responsable de Seguridad y Salud, quien asume el rol de liderazgo y coordinación. La evaluación de riesgos
psicosociales hace tiempo que estaba planificada, pero se fue aplazando debido a motivos internos.
182 UGT
Mandos y directores/as, en el papel de aceptación, implicación y apoyo. Desde el principio muestran un alto interés
por el tema y respaldo a la realización de la evaluación.
Cabe decir que a mitad de la evaluación el Director General fue promocionado y uno de los Directivos lo sustituyó,
por lo que contamos con la colaboración de dos direcciones generales, igualmente implicadas en el tema. Su pre-
sencia en las reuniones confirma a toda la organización la importancia que se da a esta cuestión.
El Comité de Seguridad y Salud, en el papel de asesoría y supervisión de objetivos, métodos y procesos. Asisten y
participan en las reuniones de presentación del proyecto debatiendo y aprobando el proyecto presentado.
El Grupo de Trabajo, en el papel de planificación y seguimiento. Se centran sobre todo en la definición de grupos
de evaluación y en la comunicación del proyecto a los trabajadores/as.
Todas las personas que han respondido al cuestionario, en el papel de participación y comunicación activa. Sin ellas
no hay evaluación. Agradecemos a quienes han colaborado su participación e invitamos a quienes no lo han hecho
a participar en las siguientes convocatorias.
Los representantes de los colectivos evaluados que participaron en los grupos de discusión, en el papel de inter-
pretación de resultados y diseño de propuestas de actuación. Gracias a su ayuda sabemos qué acciones se deben
contemplar.
La asesora externa, quien aporta su experiencia y herramientas, orientando y facilitando el desarrollo del proyecto.
Se analiza la organización
El estudio de los datos socio-laborales de la compañía permite conocer las características básicas de la organiza-
ción. Saber si la plantilla es joven o es antigua, masculina o femenina, la estabilidad en las condiciones de empleo,
horarios y calendario ayuda a comprender la organización y a orientar la definición de los grupos de evaluación.
Trabajan en plantilla de MAHLE S.A. un total de 270 personas, 96 % de ellas con contrato indefinido, además de 4
personas a través de contracto por ETT y 6 becarios/as.
Se trata de una plantilla masculinizada y veterana, el 92,5% de la plantilla está compuesta por hombres y el 7,4%
por mujeres. El 90% de la plantilla tiene una antigüedad de más de 10 años y un 63,7% del total tiene de más de
20 años de antigüedad en la empresa.
Por edades, un 70,3% de la plantilla tiene entre 36 y 55 años. Un 19,6% se sitúa en la franja entre 56 a 65 años y
un 10% se sitúa entre los 25 y los 35 años.
Los horarios de producción son a turnos, de lunes a viernes.
Se estudian los indicadores de Riesgo psicosocial.

Una empresa que presentara altos índices de absentismo, rotación o conflictos, bajas o consultas médicas de tipo
psicosocial laboral, reflejaría que existen factores de riesgo psicosocial que no están siendo gestionados, voluntaria
o involuntariamente.
Además de los resultados de la evaluación, que nos indican la existencia de situaciones de riesgo, queremos ver
si se dan en la empresa consecuencias de una eventual exposición a riesgos psicosociales. Para ello se realizó un
análisis de estos indicadores relacionados con la existencia de algún tipo de Riesgo Psicosocial, valorando una
posible relación, con los siguientes resultados:
El absentismo es menor que en otras empresas del sector y la rotación es baja.
La siniestralidad se ha mantenido estable en los últimos años, bajando significativamente el número de días de
baja.
No pudimos disponer de datos sobre bajas o consultas de origen psicológico al estar derivada la vigilancia de la
salud en una mutua y tratarse de datos confidenciales.
Nos interesa conocer la existencia de posibles daños de origen psicosocial, como bajas o consultas médicas sobre
fatiga, estrés, ansiedad o depresión que puedan estar relacionadas con circunstancias laborales.
184 UGT
Desgraciadamente no disponemos de estos datos por parte de los servicios médicos externos, lo que sugiere la
necesidad de disponer de sistemas internos para detectar estas situaciones, o bien que los servicios médicos ex-
ternos pudieran comunicar el número de bajas y consultas médicas de origen psicosocial laboral, sin diagnóstico y
de forma anónima y confidencial.
Se elige el método
Se sugirió la aplicación de FPSICO 3.0 en modalidad on line tras la valoración técnica por parte de la Responsable
de seguridad y Salud, decisión que fue aceptada tanto por el Comité de Dirección como por el CSS.
Se optó por este método por ser la herramienta contemplada en la Guía de Actuación Inspectora en Factores Psi-
cosociales y estar elaborada por el INSHT, entidad de reconocido y acreditado prestigio. Se tuvo en cuenta que es
un método con fiabilidad y validez contrastada, adecuado para la evaluación inicial de perfiles del sector industrial
y disponíamos de la versión online.
Se informa y sensibiliza a los trabajadores/as

Se realizaron 2 reuniones de información y sensibilización sobre el desarrollo del proyecto, una con el Comité de
Dirección y con el CSS, en las que se explicaron lo que eran los riesgos psicosociales y sus posibles consecuencias
sobre la salud.
Estas sesiones permitieron clarificar y poner en común conceptos, compartir la importancia y necesidad de trabajar
los riesgos psicosociales, definir objetivos, aclarar dudas y tratar expectativas.
Se valoró la necesidad de la participación de los trabajadores/as durante todo el proyecto, tanto en la planificación
de la evaluación como, una vez realizada, interpretando los resultados y aportando sugerencias de medidas nece-
sarias para corregirlos.
Se constituyó un Grupo de trabajo de Riesgos Psicosociales formado por la Responsable de Seguridad y Salud La-
boral, la Responsable de RRHH, mandos, personal técnico y personal de producción. Era un amplio grupo donde
se primó la posibilidad de participar al máximo número de personas en la definición de grupos de evaluación y se
aprovechó para informar y sensibilizar sobre los riesgos psicosociales a este grupo.
Se enviaron comunicados internos a mandos y trabajadores sensibilizando acerca de la importancia de apoyar la
evaluación de riesgos psicosociales, poniendo énfasis en la confidencialidad y el anonimato para favorecer la par-
ticipación y la sinceridad en las respuestas.
Se definen los grupos de evaluación

Para comprobar la importancia de la participación en la definición de grupos de evaluación, puede hacer un sencillo
ejercicio. Escriba en los grupos de evaluación que usted haría y compárelos con los grupos que salen después de
la reunión con el grupo de trabajo en la que estén presentes la representación de los trabajadores. ¡Habrá diferen-
cias!
El conocimiento de los trabajadores-as sobre las características y peculiaridades de cada puesto son claves para
decidir cómo organizar definitivamente los grupos, ya que en la mayor parte de los casos algunos puestos deben
agruparse para tener un mínimo de personas en el grupo que garanticen el anonimato.
En la reunión del Grupo de Trabajo en la que participaron mandos, personal técnico y personal operativo, se debatió
intensamente sobre las funciones y tareas de los diferentes perfiles profesionales para decidir cuáles eran suscep-
tibles de ser agrupados y poder focalizar los riesgos y las intervenciones.
Finalmente, se diferenciaron los siguientes grupos, atendiendo a la homogeneidad de tareas y a nivel de responsa-
bilidad de sus componentes.
186 UGT
GRUPOS DE EVALUACIÓN-UNIDADES DE ANÁLISIS
FUNDICIÓN
ANEXOS FUNDICIÓN
SERVICIOS PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
CALIDAD
LOGÍSTICA
INGENIERÍA
MECANIZADO DIESEL
MECANIZADO GASOLINA
MANDOS Y DIRECTORES
OTROS
Esta parte del proceso es una de las más interesantes y la que más sorprende a los participantes. Todo el mundo
comprueba la dificultad de la elaboración de grupos de evaluación, que deben ser homogéneos en cuanto a áreas
y nivel jerárquico pero con un número suficiente para garantizar la confidencialidad y el anonimato.
En colectivos de pequeño tamaño, formar los grupos es como dormir con una manta corta, o te tapas la cabeza o
te tapas los pies. Hay que decidir entre que información ganarás y que información perderás al definir los grupos.
Un par de ejemplos de agrupación. En el grupo ANEXOS FUNDICIÓN se incluyeron los puestos de Horneros, Corte
coladas, RX, Granallado, Tornero y Preparación coquillas que permitió hacer un grupo de 35 personas. Y en el gru-
po DE MECANIZADO GASOLINA, se agruparon los puestos relacionados con Mecanizado gasolina, Control final y
Tratamientos superficiales.
Aunque sean factores a tener en cuenta, no pudimos segregar por sexo ni por edad porque el pequeño tamaño del
grupo afectaría a la confidencialidad.
Los colectivos que no pueden ser agrupados y son muy pequeños requieren, para ser evaluados, una aproximación
cualitativa a través de entrevista.
Todas las aproximaciones tienen sus limitaciones y la mejor manera de comprobar que se hace lo mejor que se
puede, es hacer que todo el mundo participe y lo compruebe por sí mismo.
Se convoca la evaluación
La convocatoria de evaluación se abrió durante quince días en modalidad on line, previa comunicación vía email,
en la que se informaba sobre lo que son los riesgos psicosociales, las posibles consecuencias para la salud y la
importancia de evaluarlos. Los mandos y el CSS se encargaron de la comunicación oral.
El cuestionario se aplicó en su modalidad on line por considerarlo el medio más rápido y flexible, ya que permite a
los trabajadores/as decidir el momento más conveniente para realizarlo. Para aquellos trabajadores que no dispo-
nían de ordenador se habilitaron ordenadores con acceso a internet.
Para quienes no pudieron participar en las sesiones de sensibilización, se intercalaron ilustraciones explicativas
sobre los riesgos psicosociales con el cuestionario.
Se presentan los resultados y se analiza cómo ha ido el proceso de evaluación

El cuestionario fue cumplimentado por 165 personas, un 61% de la plantilla. La convocatorias voluntarias on line
suelen darnos esta participación de media. La participación por grupos fue, en orden de mayor a menor participa-
ción:
92%
91%
77%
75%
64%
57%
56%
51%
44%
44%
188 UGT
Se descartaron los resultados de uno de los grupos por no obtener suficiente participación.
Se realizaron dos sesiones de presentación de resultados, una con el Comité de Dirección y otras con el CSS. En
cada una de ellas se analizó como había ido el proceso de evaluación y la forma de aumentar la participación de
cara a próximas convocatorias.
Al presentar los resultados al Comité de Dirección y el CSS se avanzaron unas primeras interpretaciones para valo-
rar cual debían ser las acciones a seguir y se confirmó la necesidad de realizar grupos de discusión que permitieran
la participación de representantes de los colectivos evaluados para interpretar conjuntamente los resultados y
pensar en propuestas de intervención.
La empresa realiza Workshops o reuniones de forma habitual donde se discuten y comunican diferentes temas, y
este formato se considero adecuado para ubicar las discusiones de grupo de psicosociales.
Se organizan Grupos de discusión para la interpretación de resultados y sugerencias de actuación

En muchas ocasiones se aplica el cuestionario y se interpretan los resultados, sin escuchar lo que opinan los traba-
jadores sobre esos resultados. Y sin la interpretación de los trabajadores no podemos saber qué es lo que ocurre
exactamente en ese colectivo y que medidas podemos aplicar para corregir o prevenir determinadas situaciones.
Hay que advertir de que si se planifican medidas atendiendo directamente de los resultados del cuestionario corre-
mos el riesgo de dedicar tiempo y recursos a algo que, puede ser bueno en términos generales, pero no responde
a las necesidades reales de los trabajadores/as.
Haga esta otra prueba. Escriba que propuestas haría para mejorar los factores psicosociales de riesgo analizando
directamente los resultados de la evaluación.
Invite luego a los trabajadores a participar en la interpretación de resultados y a pensar en propuestas de mejora y
obtendrá propuestas totalmente distintas. Alguna se parecerá, pero la mayoría se concretarán y definirán mucho
más, y sobre todo, lo harán de forma mucho más adecuada a las necesidades de los trabajadores/as.
Es la única manera de hacerlo si se quieren realizar acciones que obtengan resultados. Y considerando el esfuerzo
que supone realizar una evaluación de riesgos psicosociales es obligado obtener el máximo provecho.
MANTENIMIENTO: Grupo de discusión

Comentaremos en detalle sobre el grupo de Mantenimiento, el único en el que participamos externamente, con
el objetivo de mostrar la mecánica de la sesión. Los demás grupos de discusión se realizaron internamente con
Prevención y RRHH.
El colectivo de Mantenimiento trabaja en la reparación y mantenimiento de máquinas herramientas y células ro-

botizadas: atención a averías, mejoras y sugerencias para ahorrar tiempo a ingeniería. No se paran las máquinas,
aunque en Fundición se hacen paros programados, por lo que la mayor parte del mantenimiento es correctivo,
excepto en instalaciones donde es 100% preventivo. Las averías mecánicas duran más, pero en eléctrico hay más
presión porque son menos personas.
En el departamento trabajan 10 mecánicos, 5 eléctricos, y un coordinador de mantenimiento que hace doble fun-
ción de coordinador y jefe de equipo. Trabajan en tres turnos M-T-N rotativos, a 5 personas por turno.
Asisten a la reunión 6 personas del turno de mañanas.
Los resultados en bruto no sorprenden, pero empezamos a captar los matices cuando los trabajadores/as nos
explican lo que los números y gráficas que hemos obtenido significan para ellos.
Destacaremos algunos análisis y propuestas de mejora surgidas del debate generado en el grupo:
Falta de personal de relevo ante previsibles jubilaciones. Se requiere personal de apoyo con plan de futuro.
Recuperar la figura del aprendiz. Antes tenían aprendices, algunas de las personas del grupo empezaron así en la
empresa. Jóvenes que ayuden y aprendan durante un tiempo “acompañando al mecánico y llevándole el male-
tín..” y hagan el relevo de forma natural. Contratar a alguien cuando se produce una vacante requiere una ventana
importante de tiempo en adaptación y formación.
190 UGT
Presión por estar en medio de todos. El colectivo de Mantenimiento soporta presión por arreglar las máquinas
rápidamente por parte de compañeros de producción, quienes cobran un variable por productividad, cuando ellos
no cobran por este concepto. Este hecho provoca una sensación de falta de afección y reconocimiento a mante-
nimiento y la no valoración del puesto de trabajo. Se reconoce que la solución no es que ellos cobren un variable,
ya que su trabajo es de difícil cuantificación. Las propuestas van dirigidas a eliminar la presión hacia el colectivo de
mantenimiento por parte de producción, hablando con el Jefe de Producción y concienciando al personal de que
las reparaciones llevan su tiempo, no es una ciencia exacta. Hay también un trabajo de asertividad que hacer a nivel
personal para no aceptar la presión.
Problemas de coordinación que se podrían resolver con la asistencia a las reuniones diarias de producción o bien
recibiendo una hoja resumen de las reuniones de producción.
Participación-Supervisión Ha salido como factor como riesgo alto en el cuestionario, pero no se aprecia esa sen-
sación en el colectivo. En el grupo de discusión se valora positivamente la actual participación y se valora al mando,
que está presente en la reunión. Se concluye que no se requiere intervención.
Necesidad de más formación. En ocasiones faltan recursos para diagnosticar la avería. Los fabricantes no dan
mucha información porque así cuando la máquina se estropea vienen ellos. Se propone incluir en el Plan de forma-
ción un análisis en detalle de las necesidades de formación detectadas.
Casos puntuales de estrés. En este grupo, los casos puntuales de estrés no se atribuyen a condiciones de traba-
jo, sino a formas particulares de afrontar las situaciones cotidianas, en las que hay quien se preocupa más y quien
se preocupa menos. La sugerencia de actuación es en este caso, ofrecer a la persona que lo necesite ayuda para
mejorar sus habilidades de afrontamiento de situaciones generadoras de estrés.
En el momento de escribir este capítulo se están valorando las propuestas en Dirección y no se ha tenido tiempo
de hacer un seguimiento de las acciones, pero pensamos que las propuestas concretas obtenidas y plasmadas en
un Plan de acción con fechas y responsables serán puestas en práctica en breve.
Para finalizar, agradecemos a MAHLE S.A. la implicación y profesionalidad mostradas durante el trabajo realizado
conjuntamente y el permitir exponer su experiencia en esta guía.
UGT
7
La gestión de la prevención en una empresa
de la complejidad de Emproacsa
UGT
7. La gestión de la prevención en una empresa de la complejidad de Emproacsa
Afectaciones posturales en empleados de servicios de aguas: factores de riesgo y medidas correcto-

ras.
Miguel Ranchal Sánchez
Emproacsa-Aguas de Córdoba
¿Qué ocurre cuando un prevencionista no puede focalizarse en la evaluación e intervención de un grupo de traba-
jadores homogéneo? ¿Qué ocurre cuando el prevencionista tiene que trabajar en un empresa donde los trabaja-
dores están dispersos geográficamente, divididos en grupos en los que sus condiciones de trabajo los exponen a
riesgos diferentes, las condiciones ambientales requieren para algunos de ellos soluciones totalmente diferentes?
En este caso, empezamos a hablar del prevencionista también como gestor. Como se expone en este capítulo, la
gestión de riesgos en una empresa con una gran heterogeneidad de condiciones laborales requieren un trabajo de
gestión que no nos encontramos cuando el prevencionista se focaliza en los trabajadores de un puesto de trabajo
concreto.
1. INTRODUCCIÓN
Los índices estadísticos de siniestralidad reflejan una constante a lo largo de su recorrido histórico: la primacía
numérica del sobreesfuerzo como factor causante del accidente. Baste acudir a las estadísticas oficiales para com-
probar el cumplimiento de esa constante. Según los índices estadísticos publicados por el Ministerio de Trabajo
correspondientes al año 2015, durante dicho ejercicio se contabilizaron 458.023 accidentes, de los cuales 177.789
se adscribieron como sobreesfuerzo físico sobre el sistema músculo esquelético (un 38,81% sobre el total).
Pese a la creciente preocupación de los actores preventivos por abordar esta contingencia laboral, aún no se
incardinan adecuadamente alguna de las dolencias derivadas de este agente causal, interrelacionándose incluso
inadecuadamente las bajas por enfermedad común o por accidente de trabajo por supuestos en ocasiones idénti-
cos. Además, hablamos de bajas laborales que, con carácter general, no son de corta duración, con el consiguiente
coste añadido para la empresa.
Esta cuantificación mayoritaria del sobreesfuerzo también viene refrendada en el ámbito de las enfermedades
profesionales. Así viene indicado en la evolución de partes comunicados distribuidos por Grupos de Enfermedad,
donde el Grupo 2 (Enfermedades causadas por agentes físicos) tiene abrumadoramente un carácter mayoritario (las
diagnósticas en el año 2015 representan el 81,59% de ese ejercicio).
196 UGT
GRUPOS DE
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
ENFERMEDAD
TOTAL
GRUPO 1 737 965 769 731 702 580 514 485 616
GRUPO 2 14.012 14.949 13.290 13.911 14.799 12.845 13.753 14.131 15.616
GRUPO 3 292 490 656 377 501 514 822 935 1.032
GRUPO 4 521 807 866 825 860 696 706 702 777
GRUPO 5 1.214 1.241 1.139 973 985 958 947 960 1.074
GRUPO 6 15 34 44 25 75 51 54 47 23
TOTAL 16.791 18.486 16.764 16.842 17.922 15.644 16.796 17.260 19.138
Acudiendo a los mismos datos estadísticos, de ese cómputo total del año 2.015, 48.813 accidentes con baja co-
rrespondieron al sector de la construcción (CNAE 45), computándose 17.699 de esos accidentes como sobrees-
fuerzos físicos, lo que supondría un 36,26% de ese sector productivo. Paralelamente, los índices correspondientes
a la rama de captación, depuración y distribución de agua (CNAE 36) y recogida y tratamiento de aguas residuales
(CNAE 37) ofrecieron en el año 2015 un total de 1.642 accidentes de trabajo con baja, de los cuales 704 se incluían
en el apartado de sobreesfuerzo físico, representando el 42,87% del total. No entendemos ociosa la referencia a
ambas ramas del mercado laboral por cuanto los mismos registran en buena medida factores de riesgo coinciden-
tes.
Paradójicamente, esta aproximación que desde el punto de vista preventivo existe entre ambas actividades econó-
micas, en lugar de favorecer una profundización en determinados factores de riesgos comunes, ha podido contri-
buir a no prestar la suficiente atención a una problemática latente. La carga postural se ha postergado en la elabo-
ración de los Estudios de Seguridad y Salud, o a lo sumo se le ha otorgado un papel secundario, arrinconada por
los altos índices de siniestralidad del sector de la construcción. Ello ha conducido hasta la fecha a centrar la política
preventiva de estas empresas en otros factores de riesgo que potencialmente ofrecen más peligrosidad. Por otro
lado, las empresas encuadradas en el epígrafe 41, pese a apostar en líneas generales por el impulso de la cultura
preventiva, han podido verse arrastradas por la indefinición a la que ha conducido la excesiva compartimentación
de la gestión preventiva, cuya máxima expresión ha sido la Ley de subcontratación. Sin negar las bonanzas de la
Ley 32/06, estamos en presencia de una tierra de nadie, pues en una actividad como la de la instalación de una red
de abastecimiento, pueden reclamar su jurisdicción tanto las empresas de aguas como las del sector de la cons-
trucción, cuando no inhibirse respecto a los riesgos potenciales consecuentes a tal actividad.
Los índices de accidentabilidad de Emproacsa no escapan a esta tendencia general. Aun cuando pueden mostrarse
unos resultados favorables en la evolución de la siniestralidad de la empresa, la gran generalidad de los accidentes
de trabajo computados en los últimos años obedece a esta causa. Presumiblemente, y pese a contemplarse dichas
incidencias en la evaluación de riesgos de los puestos de trabajo afectados, habría que buscar sus causas en las
condiciones laborales de un sector importante de sus empleados. Dichos trabajadores han de operar durante gran
parte de su jornada laboral en zanjas y colectores. Hablamos de un entorno laboral con un efecto multiplicador de
diversos factores de riesgo, expuestos a esfuerzos posturales que pueden provocar patologías dorsolumbares.
2. OBJETO DEL ESTUDIO
El objeto de este estudio se centraría en el análisis pormenorizado de los puestos de trabajo catalogados tradi-
cionalmente en el encuadre de la producción y la explotación haciéndolo extensivo, en la medida de lo posible, a
los operarios de las contratas. Debe tenerse presente que los trabajadores de plantilla afectados están adscritos a
diversos Servicios de la Empresa2, con diferentes características en el desempeño del puesto. En este sentido, los
trabajadores del Servicio en Alta operan con redes de mayor timbraje, efectuando generalmente su actividad en
zanjas de mayor profundidad. Por su parte, el trazado del Servicio del Ciclo Integral del Agua discurre a una cota
de unos 70 centímetros sobre la superficie del terreno, debiendo ocasionalmente introducirse en arquetas para
saneamiento de colectores.
Ha de destacarse la especificidad de las empresas de aguas, un verdadero laboratorio preventivo por la diversidad
de factores de riesgos que confluyen en su actuación diaria. Precisamente, esos vasos comunicantes que esta ac-
tividad mantiene con el sector de la construcción hacen plenamente extrapolables las conclusiones de este trabajo
a dicho sector.
2 Servicio Supramunicipal de Fase en Alta, Servicio de Gestión del Ciclo Integral del Agua, y Depuración de Aguas Residuales.
198 UGT
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PUESTOS ANALIZADOS
Al igual que sería simplista sintetizar en un solo puesto de trabajo los factores de riesgo presentes en el sector de la
construcción, tampoco sería procedente aglutinar en una sola conceptuación las funciones de los operarios de re-
des de distribución de agua. Aunque comparten unas características comunes, se entiende conveniente establecer
la siguiente diferenciación, la cual nos puede ayudar a acotar de una forma más eficiente la actuación preventiva:
1. Operarios del servicio de distribución en alta: Básicamente comprendería la gestión del abastecimiento a las
poblaciones, desde la captación hasta la aducción y regulación del caudal que entra en los depósitos municipales.
Para el caso que nos ocupa, se trataría de una red de distribución de mayor timbraje, cuyos ramales suelen discu-
rrir en un altísimo porcentaje de su trazado por suelo rústico, con un perfil orográfico sujeto a diversos desniveles.
Estas circunstancias suponen, para solventar contingencias que puedan afectar a la red de abastecimiento, despla-
zarse a algunos ramos de difícil acceso, requiriéndose la ayuda de una retroexcavadora para descubrir la conduc-
ción, la cual se sitúa a una mayor profundidad que las redes del servicio de baja –con zanjas de hasta cuatro metros
de profundidad-. Desde el punto de vista que nos ocupa, no ha de desmerecerse la carga física de esta actividad,
pues aunque se dispone de la ayuda de medios mecánicos, la tarea de reparación de una avería en ese tramo de la
red requiere un esfuerzo físico –corte de tubería, descubrimiento y compactación del terreno para ajustar la nueva
canalización, atornillado de las bridas para asegurar la inexistencia de fugas.
2. Operarios del servicio de redes de abastecimiento y saneamiento distribución en baja: Asumen sus com-
petencias en la garantía de la prestación del servicio desde los depósitos municipales hasta el suministro domi-
ciliario. Consecuentemente, existe una mayor dispersión de ramales, aunque de menor timbraje, situadas a una
menor cota de distancia respecto a la superficie del terreno. Precisamente, las funciones de este puesto pueden
presentar mayor permeabilidad con el sector de la construcción –el servicio de alta tendría mayor afinidad con la
obra civil de grandes infraestructuras-. De hecho, en nuevas urbanizaciones en los que este tipo de acometidas no
son asumidas por el servicio de aguas hasta su recepción definitiva, es la propia constructora la que acomete la
canalización, y son sus trabajadores –o a los de las contratas- a los que son extensibles estos factores de riesgo
por carga postural. Al tratarse de ramales pequeños –de un mínimo de Ø 40 mm- el descubrimiento de la red no
precisa en muchas ocasiones de la ayuda de retroexcavadoras, utilizándose el martillo neumático, con el consi-
guiente riesgo de vibraciones. Junto a la fundición y el fibrocemento, encontramos como predominante en esta
fase de gestión del abastecimiento los materiales plásticos, fundamentalmente el polietileno y el PVC. Dentro de las
funciones específicas de saneamiento incluiríamos actuaciones diversas, desde la limpieza de imbornales hasta las
propias intervenciones en el interior de colectores de saneamiento. En ellos no se entra a delimitar otros factores de
riesgos propios de las actividades de espacios confinados, aunque entendemos que esas medidas de protección
reforzadas también han de incidir en la carga postural del trabajador.
3. Operarios del servicio de depuración: Reforzando nuevamente el criterio de líneas comunes con respecto a los
dos puestos anteriores, la especificidad parte del manejo de una maquinaria particular, así como la operatividad en
una serie de espacios, tantos confinados como en altura, que lleva a una consideración específica respecto a su
tratamiento. A ello ha de unirse la diversidad de sistemas de depuración que afronta la empresa, desde reactores
biológicos, canales de oxidación, tratamiento con biodiscos, o lagunajes, los cuales también pueden tener una
afectación en la carga postural.
4. METODOLOGÍA APLICADA
En el análisis de la carga postural de los puestos de trabajo descritos en el apartado anterior se ha considerado la
idoneidad de recurrir al Método REBA (Rapid Entire Body Assessment). Dicha opción se ha basado en los siguien-
tes criterios:
1. Desarrolla un sistema integral de la carga postural y los trastornos musculoesqueléticos de los puestos
de trabajo analizados, no centrados en partes específicas del cuerpo –vgr sistema mano-brazo-.
2. Aunque inicialmente diseñado para el personal sanitario, presenta una versatilidad capaz de adaptarse
a diferentes sectores laborales y a puestos de trabajo cuyo quehacer no es proclive a una serie de
movimientos repetitivos, sino que la carga física y la actividad muscular está condicionada a las nece-
sidades del servicio. Aunque puedan guardar con ellos algunas semejanzas, todos los puestos objeto
de análisis en este estudio son antinómicos a los de los sistemas rotatorios o los de las cadenas de
montaje.
3. Permite el análisis de los factores de carga postural estáticos y dinámicos, contemplando elementos
decisivos en este tipo de trabajos, cuales son la incidencia de la carga así como el agarre de la misma.
4. Contempla las condiciones del terreno así como la inestabilidad en la que puede operar el trabajador,
elementos que no pueden soslayarse en este tipo de funciones.
200 UGT
5. Se trata de un método en los que la fiabilidad y la simplicidad de su cuantificación no presentan cami-
nos divergentes, pues una observación sobre el terreno y la plasmación fotográfica para confirmar los
ángulos de posición se antojan criterios adecuados para una correcta valoración.
5. PUESTOS DE TRABAJO EN LOS QUE SE HA ANALIZADO LA CARGA POSTURAL

Siguiendo la clasificación profesional establecida en el punto 2, y atendiendo a la segmentación en el análisis de la
carga postural que efectúa el método REBA, obtenemos los siguientes datos:
Puesto Cod Servicio Descripción Tabla A1 TablaB2 Tabla C3

(Tronco, (Brazos, (puntuación
cuello, antebrazos, final)
piernas) muñecas)
1 Operarios alta Reparación de tubería Ø 9 2 9
500 mm de fibrocemento
2 Operarios alta Asentamiento con pala 7 8 10

del fondo de la zanja para
ajuste de tubería Ø 500 mm
3 Operarios alta Corte de sierra radial de 7 4 7

tubería de fundición
4 Operarios alta Adhesión de manguito en 8 3 8

reparación de conducción
piernas) muñecas)
5 Operarios alta Limpieza depósito regulador 4 2 4
6 Operarios alta Picado de torta de 5 2 4

hormigón para efectuar
una reparación de una
conducción
7 Operarios alta Apretado tornillos 8 3 8

reparación avería
conducción
8 Operarios alta Reparación en arqueta 10 3 10

válvula de entrada ETAP
9 Operarios alta Soldadura de tubería 10 3 10

metálica
10 Operario Corte de tubería con sierra 8 3 8

alta radial
202 UGT
piernas) muñecas)
11 Operario Cambio contenedores de 2 1 1
alta cloro
12 Operario Soldadura de conducción 6 2 6

alta en tramo aéreo
13 Operarios redes Comprobación de galería de 7 2 7

abastecimiento y saneamiento
saneamiento
14 Operarios redes Utilización de martillo 7 3 7

abastecimiento y neumático para
saneamiento levantamiento de acerado
15 Operarios redes Sustitución de tubería de 6 1 6

abastecimiento y fibrocemento
saneamiento
16 Operarios redes Reparación de tubería de 6 2 6

abastecimiento y polietileno Ø 70 mm
saneamiento
17 Operarios redes Limpieza de imbornales con 7 3 7

abastecimiento y el servicio de alcantarillado
saneamiento
piernas) muñecas)
18 Operarios redes Soldadura plástica de un 6 3 6
abastecimiento y tramo de una conducción
saneamiento de polietileno
19 Operarios redes Reparación de una 8 6 10

abastecimiento y obstrucción en un colector
saneamiento
20 Operarios redes Corte mediante segueta de 5 4 5

abastecimiento y tubería Ø 40 mm
saneamiento
21 Operarios redes Instalación de una nueva 5 5 6

abastecimiento y conducción de polietileno
saneamiento
22 Operarios redes Desatrancado de una 4 9 8

abastecimiento y arqueta de saneamiento
saneamiento
23 Operarios redes Reparación del 8 5 10

abastecimiento y embovedamiento de
saneamiento colector
204 UGT
piernas) muñecas)
24 Operarios redes Traslado de generador para 4 6 6
abastecimiento y corte con sierra eléctrica
saneamiento
25 Operarios redes Corte de tubería 9 3 9

abastecimiento y fibrocemento con máquina
saneamiento de cadena
26 Operarios redes Acceso a arqueta de 5 2 4

abastecimiento y saneamiento para
saneamiento comprobación
27 Operarios redes Entibación galería para 7 2 7

abastecimiento y reparación de conducción
saneamiento
28 Operarios redes Limpieza galería 10 3 10

abastecimiento y saneamiento Villafranca
saneamiento
29 Operarios redes Colocación de pates en 5 2 4

abastecimiento y depósito de abastecimiento
saneamiento
piernas) muñecas)
30 Operarios redes Limpieza tajadera de 10 3 10
abastecimiento y arqueta de colector
saneamiento
31 Operarios redes Raspado de tubería plástica 8 3 8

abastecimiento y
saneamiento
32 Operarios redes Levantamiento tapa arqueta 7 2 7

abastecimiento y
saneamiento
33 Operarios redes Acceso a interior de arqueta 6 2 6

abastecimiento y
saneamiento
34 Operarios Limpieza de desecación 7 7 10

depuración de fangos en una balsa de
EDAR
35 Operario Limpieza de tolva 7 2 7

depuración espesador EDAR
36 Operario Soldadura de tolva desde 5 2 4

depuración plataforma móvil EDAR a
206 UGT
piernas) muñecas)
37 Operario Actuación de contrata en 9 3 9
depuración reparación de tambor de
biodiscos EDAR
38 Operario Actuación de contrata en 9 3 9

depuración soldadura de puntos de
anclaje en trámex de EBAR
39 Operario Levantamiento cesta 5 2 4

depuración desbaste bombeo EDAR
40 Operario Retirada álabe EDAR 7 2 7

depuración
41 Operario Cambio de aceite motor 7 2 7

depuración compacto pretratamiento
42 Operario Soldadura cajetín recogida 8 3 8

depuración canal desarenado EDAR
piernas) muñecas)
43 Operario Retirada difusores EDAR 4 2 4
depuración
44 Operario Sustitución conducciones 8 3 8

depuración aireación reactor biológico
EDAR
45 Operario Reparación sobre 4 2 4

depuración plataforma flotante en
reactor biológico
46 Operario Demolición murete de 5 2 4

depuración apoyo de reactor de
biodiscos
47 Operario Limpieza compacto de 7 2 7

depuración pretratamiento EDAR
48 Operario Rastrillado y saneado de 8 3 8

depuración lecho de turbas
208 UGT
piernas) muñecas)
49 Operario Actuaciones de aliviado 10 3 10
depuración en el tornillo sin fin de la
centrífuga
50 Operario Realización de pasamuros 5 2 4

depuración en balsa de depuración
Se han seleccionado 50 operaciones que de una manera significativa pueden representar el esfuerzo y la carga
postural asociadas con el desempeño de estos puestos de trabajo. Concretamente, la distribución de estas tareas
entre los puestos descritos ha quedado de la siguiente manera:
· Operarios de redes en alta: 12 tareas

· Operarios de redes de abastecimiento y saneamiento: 21
· Operarios de depuración: 17
Ha de insistirse en el carácter comunicante que pueden tener varias tareas –por ejemplo, la utilización del martillo
neumático u otros tipos de herramientas-, lo cual haría extrapolables los datos concretos resultantes de la valora-
ción de una tarea individual. Por otro lado, no se ha entrado en una secuenciación de la tarea en ciclos, más propio
del método analítico OCRA. Aun así, ha de subrayarse la heterogeneidad de las tareas desempeñadas, cuya oscila-
ción y duración temporal está generalmente condicionada a las propias contingencias del servicio, lo cual dificulta
establecer un patrón segmentado o minutado.
La propia metodología del sistema REBA establece los niveles de riesgo y acción, según la siguiente escala:
Nivel Puntuación Nivel de riesgo Intervención y posterior análisis
0 1 Inapreciable No necesario
1 2-3 Bajo Puede ser necesario
2 4-7 Medio Necesario
3 8-10 Alto Necesario pronto
4 11-15 Muy alto Actuación inmediata
Aplicando el mencionado sistema a las actuaciones objeto del estudio, obtenemos las siguientes gráficas:
Operarios alta
210 UGT
Operarios redes abastecimiento y saneamiento
Operarios depuración
212 UGT
En una primera aproximación a los anteriores datos, observamos que existe bastante homogeneidad en la distribu-
ción de los perfiles en los tres puestos de trabajo, con un predominio de factores de riesgo situados en la línea me-
dia, con un nivel de riesgo que requeriría algún mecanismo de corrección, pero cuya intervención no es inmediata.
De hecho, ninguna de las actuaciones analizadas ha obtenido una puntuación global superior a 10, lo que excluye
actuaciones críticas que precisan de una inmediatez en su resolución. Por el lado contrario, apenas encontramos
valoraciones de nivel bajo, siendo constatable la existencia de una carga postural que, cuando menos, precisa de
un seguimiento para que a medio o largo plazo no suponga un perjuicio para el trabajador.
Con todo, las intervenciones en espacios confinados, o en zanjas de difícil acceso o manipulación para subsanar
las incidencias priman respecto al resto de posturas analizadas, aunándose a dicha circunstancia el hecho de que
en las mismas generalmente concurren otros factores de riesgo.
De este análisis obtenemos el perfil de mayor riesgo de carga postural en las actuaciones de saneamiento en el
interior de colectores y recintos angostos; en las operaciones de alta cuando ha de procederse al corte de conduc-
ciones; y en las operaciones del servicio de baja que requieren la utilización de una sierra radial para llevar a efecto
una reparación.
No obstante estas indicaciones respecto a la carga física, se ha de tener presente una debilidad común a los sis-
temas de medición de carga postural, y de la que no es ajeno el método REBA: la dificultad de ponderar los datos
obtenidos y trasladarlos a la jornada real de esos puestos de trabajo por cuanto es una característica inmanente a
los mismos la aleatoriedad en la distribución de los tiempos, motivada por las necesidades del servicio. A título de
ejemplo, la reparación de una avería puede prolongarse durante varias horas o ser solventada en escasos minutos.
Ello no significa que estas mediciones no sean representativas del quehacer diario del trabajador. Todo lo contrario:
entendemos que dichos resultados son una útil herramienta para afrontar una política preventiva en lo concerniente
a la carga física de esos puestos de trabajo, extrapolables a otras tareas semejantes incardinadas en otros sectores
productivos.
6. CORRELACIÓN CON LA METODOLOGÍA OCRA

La segmentación de unos ritmos concretos de trabajo, con una distribución tasada dentro de la jornada, facilita
considerablemente la identificación de factores de riesgo, fundamentalmente los que, dentro del amplio capítulo de
los trastornos músculo esqueléticos, tienen una relación directa con los movimientos repetitivos. Y aunque exista
una propensión a asociar movimientos repetitivos con actividades de producción en serie, no pueden dejar de es-
tudiarse aquellas tareas que, aunque más espaciadas en el tiempo, o condicionadas a las propias necesidades del
servicio, tienen una clara caracterización de su cadencia, así como la composición de sus ciclos, pudiendo llevar a
medio o largo, por la repetición cíclica de esos movimientos, a unas patologías laborales.
Para abordar el enfoque de factores de riesgo derivados de movimientos repetitivos, se ha acudido a la metodo-
logía OCRA. Obviamente, no todas las cargas posturales anteriormente reseñadas tienen una correlación con los
movimientos repetitivos. Sin embargo, de esa enumeración de tareas se han identificado aquellas que potencial-
mente pueden tener una afectación en el sistema articular mano brazo. Concretamente, como tareas que conllevan
el ejercicio de movimientos repetitivos se señalan las siguientes:
214 UGT
· Apretado tornillos
· Adhesión de manguitos
· Rastrillado y saneado de lecho de turbas con pala
· Utilización de martillo neumático
· Corte con sierra radial tubería de fundición
· Raspado de tubería plástica
· Soldadura bajo tubo
· Limpieza depósitos de agua
En la descripción de la carga postural, se abundó en la polivalencia de estas funciones por cuanto buena parte de
las mismas podían desempeñarlas los diversos puestos de trabajo descritos. Este criterio se acentúa aún más si
cabe respecto a los movimientos repetitivos, por lo que el estudio de sus ciclos tendría una traslación muy similar
a aquellos puestos a los que inicialmente no estaría adscrito este estudio. De igual manera, la extrapolación a otros
ámbitos laborales, fundamentalmente centrados en el sector de la construcción, sería plenamente factible.
Factores multiplicadores
complementario
Tiempo ciclo (seg)
recuperación
Código operación
total postura
valor
estereotipo
frecuencia
muñeca
hombro
N° acciones
N° acc./min
fuerza
mano
Check-
codo
Denominación puesto de trabajo
4
List

0,5 17 8 28,2 3 Corte con sierra radial tubería de fundición 2 4 16 2 2 2 2 1,5 3,5 2 13,8
0,5 40 3 4,5 4 Adhesión de manguitos 0 4,5 24 1 2 2 4 0 4 0 16,3
0,75 5 3 36,0 5 Limpieza depósitos de agua 2 4 8 1 2 2 2 0 2 0 12,0
0,75 10 5 30,0 7 Apretado tornillos 2 6 16 6 2 2 2 0 6 0 22,5
0,5 15 6 24,0 9 Soldadura bajo tubo 3 3 8 12 4 4 2 0 12 2 14,0
0,75 9 5 33,3 14 Utilización de martillo neumático 0 3 16 1 2 2 2 0 2 4 18,8
0,5 5 3 36,0 31 Raspado de tubería plástica 2 3 16 2 2 4 4 1,5 5,5 0 13,3
0,75 10 6 36,0 46 Rastrillado y saneado de lecho de turbas con pala 3 3 16 6 2 2 2 1,5 7,5 0 22,1
0,75 9 5 33,3 47 Centrífuga 0 6 8 0 2 0 2 0 2 4 15,0
Un estudio comparativo entre las metodologías REBA y OCRA aplicadas a las tareas seleccionadas ofrece un
mayor acercamiento respecto a aquellas actividades que requieren una priorización de los factores de corrección.
Se aprecia en líneas generales una convergencia entre los resultados obtenidos en el análisis postural y el sistema
OCRA aplicado a dichas tareas. No obstante, el resultado divergente que puede ofrecer el seguimiento de deter-
minadas operaciones no puede entenderse como una devaluación del tratamiento preventivo, sino que ayudaría
a orientar el enfoque del factor de riesgo –bien en el sistema mano-brazo, bien referido genéricamente a todo el
sistema músculo esquelético-.
7. MEDIDAS CORRECTORAS
Pese a la dificultad de introducir variaciones en líneas de trabajo que no están condicionadas por un diseño pro-
ductivo y en el que las contingencias ofrecen multitud de imponderables, entendemos que se hace factible la intro-
ducción de mecanismos que ayudan a minimizar los factores de riesgo. De hecho, muchos ya son aplicables tanto
con carácter interno como externo, siendo aplicaciones que optimizan las condiciones de trabajo.
216 UGT
Centrándonos en las tareas anteriormente descritas, podemos considerar una serie de medidas:
1. Utilización de martillo neumático.

Su afectación claramente se centra en el sistema mano brazo, con todas las patologías relacionadas con el desem-
peño de esta actividad. La utilización de guantes anti vibraciones adecuadamente testados puede ayudar a reducir
considerablemente este factor de riesgo. Minimizando este factor complementario y distribuyendo la realización de
esta tarea entre varios trabajadores, se reduce considerablemente este factor de riesgo.
complementario
Tiempo ciclo (seg)
recuperación
Código operación
total postura
estereotipo
frecuencia
muñeca
hombro
N° acciones
N° acc./min
fuerza
mano
codo
Denominación puesto de trabajo valor Check-List

2. Apretado de tornillos
Determinadas pautas de trabajo pueden reducir sensiblemente el nivel de riesgo de esta tarea. Con la introducción
de pausas en la labor de apriete de tornillos se reduce la frecuencia de los ciclos. Asimismo, el recurso de herra-
mientas que disminuyan la carga de la fuerza por el efecto de palanca minimiza el empleo de la fuerza, reduciendo
en casi diez puntos la valoración inicial. Con todo el más notorio de los factores que puede reducir el riesgo es la
utilización de herramientas de apriete automática, que minimizan las posturas de giro y fuerza que ha de ejercer el
trabajador.
complementario
recuperación
total postura
estereotipo
frecuencia
muñeca
hombro
fuerza
mano
codo
Tiempo ciclo (seg)
Código operación
N° acciones
N° acc./min

0,75 10 5 30,0 7 Apretado tornillos 2 6 16 6 2 2 2 0 6 0 22,5
0,75 10 4 24,0 Apretado tornillos 0 3 6 2 2 2 2 0 6 0 8,3
218 UGT
3. Adquisición de raspador rotativo
La labor de raspado de tuberías plásticas, pese a que no se sitúa entre las que tiene una puntuación más negativa,
se presenta como una de las más frecuentes entre los operarios de redes de abastecimiento y saneamiento. Ese
empleo continuo puede ocasionar patologías en las articulaciones del sistema mano brazo. Por dicho motivo, se ha
adquirido un raspador rotativo, que evita esa función repetitiva, minimizando el empleo de fuerza y la duración de
esa actuación previa para el ensamblaje de tuberías plásticas.
complementario
Tiempo ciclo (seg)
recuperación
Código operación
total postura
estereotipo
frecuencia
muñeca
hombro
N° acciones
N° acc./min
fuerza
mano
codo

0,5 5 3 36,0 31 Raspado de tubería plástica 2 3 16 2 2 4 4 1,5 5,5 0 13,3
0,75 7 4 34,3 Raspador rotativo 0 1 4 1 0 0 2 0 2 0 3,5
4. Rastrillado y saneado de lecho de turba
Han de establecerse mayores pautas de descanso debido a las condiciones desfavorables en las que debe el man-
tenimiento de lecho de turbas o distribuir esa tarea en varias jornadas. El recurso a un arado mecanizado disminuye
el tiempo de tarea respecto al simple empleo de herramientas manuales. Se colocó igualmente un polipasto que
facilita la retirada de lechos improductivos.
complementario
Tiempo ciclo (seg)
recuperación
Código operación
total postura
estereotipo
frecuencia
muñeca
hombro
N° acciones
N° acc./min
fuerza
mano
codo

0,75 10 6 36,0 46 Rastrillado y saneado de lecho de turbas 3 3 16 6 2 2 2 1,5 7,5 0 22,1
0,5 10 6 36 Rastrillado y saneado de lecho de turbas 0 1 8 6 2 2 2 1,5 7,5 0 8,3
220 UGT
5. Utilización de la máquina centrífuga
Las medidas correctoras referidas a esta tarea tienen una clara incidencia con aspectos mecánicos y con una
buena deshidratación de lodos. El idóneo funcionamiento de la máquina centrífuga deshidratadora minimizará
considerable la carga postural y los movimientos repetitivos relacionados con esta tarea. Un buen mantenimiento
preventivo es también en este caso el mejor soporte para minimizar este factor de riesgo.
6. Colocación de cesta de desbaste en estaciones de bombeo de aguas residuales
Existen factores de riesgos no adscritos a los movimientos repetitivos, pero sí relacionados con las intervenciones
en el interior de pozos de arqueta de bombeo de aguas residuales. La incidencia de la carga postural se ve incre-
mentada por las condiciones perniciosas de un espacio confinado.
Para minimizar la necesidad de acceso de acceso a dichos pozos, se han colocado cestas de desbaste incor-
poradas a un polipasto, con una mayor capacidad de desbaste de gruesos y haciendo más operativo el flujo de
efluentes.
7. Utilización de sistema magnético para levantamiento de tapas
El recurso a un sistema de electroimán reduce considerablemente el peso que ha de asumir un trabajador al tener
que levantar una tapa de alcantarillado, minimizando los riesgos dorsolumbares por levantamiento brusco de un
elemento de cierre que puede ser causante de muchos accidentes.
8. Otras medidas correctivas
La gran variedad de tareas descritas no agotan las disfuncionalidades resultantes del desempeño de la actividad,
las cuales no encajan fácilmente en una metodología tradicional. Ese tipo de intervenciones están condicionadas
por otros tipos de factores, como puede ser la inclinación del terreno, las cualidades del suelo y las condiciones
climáticas. Ello puede propiciar operar en un área embarrada, con muchas dificultades de movimiento y el consi-
guiente riesgo sobre las articulaciones inferiores, en las que un simple giro de rodilla puede ocasionar un severo
traumatismo o suponer a largo plazo una afección patológica.
222 UGT
Por ello, sin perjuicio de otras medidas preventivas más relacionadas con otros capítulos de la seguridad, se han
implementado otra serie de propuestas:
· Aplicación de un procedimiento específico de trabajos en zanjas, donde se trata con especial cuidado
la formación de bancadas, y facilitar otros medios de acceso complementarios a la colocación de es-
caleras portátiles homologadas.
· Evitar giros bruscos de rodilla, fundamentalmente cuando se opera en terrenos encharcados, y más
aún si dicho suelo es de margas o arcillas expansivas, que incrementan la adhesividad y la dificultad
de movimiento.
· Recurrir a elementos de acolchamiento para la protección de rodillas y adecuar en lo posible la altura
del cuerpo a la posición de maniobrabilidad minimizando los daños sobre el cuello.
· Potenciar el fortalecimiento del sistema músculo esquelético, reduciendo esta tonificación los factores
de riesgo. Dentro de esta línea de actuación, se han llevado efecto diversas sesiones de la Escuela de
Espalda, divulgado asimismo diversas publicaciones que buscan paliar los efectos de la carga postural.
8. CONCLUSIONES
Es difícil contemplar un panorama en el que trastornos músculo esqueléticos pierdan el primer puesto en los índi-
ces de siniestralidad. Sin embargo, partiendo de que hay que convivir con esa realidad, pueden sustancialmente
reducirse la cuantificación de estos incidentes así como suavizar de manera notoria las consecuencias de su acae-
cimiento. No podemos, ni debemos, renunciar al Grial de cero accidentes, pero en muchas ocasiones esta máxima
se ha convertido en una obsesión que ha llevado a enmascarar estadísticas en lugar de conseguir adecuadas
medidas preventivas.
Al secuenciar toda una serie de tareas efectuadas en puestos productivos de esta organización, se ha comprobado
que un amplio sector de las mismas se sitúa en una franja de riesgo intermedio. La eliminación absoluta de las afec-
ciones relacionadas con movimientos repetitivos o con una intrínseca carga postural se antoja como una misión
imposible. No obstante, se ha demostrado que es factible una sustantiva reducción de sus efectos, llevando a la
mayoría de estas tareas a niveles cercanos a la idoneidad en su desempeño.
A pesar del esfuerzo de realizar la secuenciación de las tareas descritas, y aun entendiendo que esta cuantificación
identifica las diversas funciones desarrolladas en estos puestos y sus consiguientes afectaciones posturales, debe
señalarse la dificultad de encajarlas en patrones modelos, dado que nos encontramos con actividades sometidas
a múltiples variables que precisan una continua adaptación con sus consiguientes mecanismos de corrección. A
todo ello se suma la complejidad de llevar a efecto la máxima del legislador, que prima la necesidad de combatir
los riesgos en su origen. Y ello debido a encontrarnos con unas dificultades orográficas y climáticas, una premura
en la subsanación de las contingencias y un reducido soporte de medios técnicos y humanos que llevan a reforzar,
si cabe aún más, las medidas preventivas.
No obstante lo dispuesto en el párrafo anterior, la cuantificación de estas tareas, así como la implementación de
las medidas preventivas propuestas, tienen una fácil aplicación, extendiéndose su puesta en práctica más allá de
las funciones específicas de una empresa de aguas, con especial incidencia en el sector de la construcción, dadas
las evidentes afinidades en muchas de las tareas desarrolladas. Se trata en la mayoría de los casos de medidas
correctoras sencillas, de bajo coste económico, siendo plenamente asimilables por el conjunto de la organización.
224 UGT
8
El ámbito de la prevención de riesgos laborales
está necesitado de investigación
UGT
8. El ámbito de la prevención de riesgos laborales está necesitado de investigación
Nadie puede pensar que en Prevención de Riesgos Laborales está todo descubierto. Como en cualquier otra acti-
vidad profesional se requiere de investigación continua que aporte nuevos conocimientos para que la prevención
se haga mejor cada día. Por esta razón, hemos incluido un capítulo donde un grupo de investigación universitario
explica su trabajo sobre riesgos psicosociales. Este trabajo se enmarca dentro de un concepto muy interesante que
está relacionado con la temática del capítulo siguiente: el concepto de Salud y Bienestar Organizacional.
Herramientas para la prevención de riesgos psicosociales en PYMES

Grupo de investigación en Salud y Bienestar Organizacional SaBiO
Universidad de Granada
Francisco Díaz Bretones

Rocío González Martínez
José Mª González González
Antonio Delgado Padial
Emilio Sánchez Santa-Bárbara
INTRODUCCION
Los riesgos psicosociales hacen referencia a determinados aspectos relacionados con la gestión, las interacciones
sociales, y/o el marco organizativo del trabajo, que pueden causar daño psicológico o físico en las personas que
trabajan dentro de una organización. En este sentido, los riesgos psicosociales afectan de manera importante no
solo a la salud de las personas, sino que tienen consecuencias también en la propia actividad de la organización,
en sus resultados e incluso en la economía nacional. Los riesgos psicosociales son, por tanto, una cuestión orga-
nizativa, no una debilidad de la persona y, por tanto, deben hacerse frente como cualquier otra actividad dentro de
las prácticas de responsabilidad y gestión sustentable de las Organizaciones.
En el caso de las pequeñas y medianas organizaciones (PYMEs) los riesgos psicosociales suelen ser diferentes a
los que pueden originarse en las grandes organizaciones, tanto por los desafíos a los que se enfrentan éstas en la
gestión de sus recursos humanos, cómo por las prácticas específicas. Las PYMEs no solo son organizaciones de
tamaño más pequeño, sino que también en muchos casos son de propiedad familiar y tienen una estructura orga-
nizativa más sencilla. Estas características implican menores recursos (humanos, técnicos y económicos), menor
formación pero al mismo tiempo van a estar más afectadas por su naturaleza a una mayor flexibilidad y presión
económica, por lo que la probabilidad de que sus trabajadores estén sometidos a riesgos psicosociales es mayor.
La importancia e impacto de estos riesgos psicosociales en las PYMEs han sido estudiados en profundidad en el pro-
yecto de investigación europeo “Participative Prevention of Psychosocial Emergent Risks in SMEs” (VS/2013/0357)
respaldado por la Dirección General de Empleo, Asuntos Sociales e Inclusión de la Unión Europea en el que los
autores de este capítulo hemos participado.
Por todo ello, es necesario ahora desarrollar herramientas adaptadas a este tipo de organizaciones, que sean sen-
cillas, breves, de fácil comprensión para todos los actores implicados, y con propuestas de bajo coste con el fin de
asegurar el éxito.
228 UGT
Este capítulo va dirigido a:
· Propietarios y gerentes de PYMEs
· Representantes de los trabajadores de PYMEs
· Técnicos de prevención de riesgos laborales
· Responsables de departamentos de Recursos Humanos
· Consultores de empresa
· Y cualquier trabajador/a en general
El presente capítulo, pretende conseguir este triple objetivo de describir de una manera sencilla algunos de los
principales riesgos psicosociales y a la vez dar unas breves recomendaciones sobre su gestión, así como ofrecer
información sobre otros recursos disponibles.
Para ello, este capítulo se compondrá de tres partes:
Primera parte: el estrés y sus consecuencias. En este apartado se describe los principales modelos sobre el estrés
laboral resultante del desequilibrio entre las exigencias del trabajo y los recursos que la empresa ofrece, así como
las consecuencias que éste tiene incidiendo especialmente en los procesos de desgaste profesional (burnout).
En concreto los temas a tratar son:

· Estrés
· Desgaste profesional
Segunda parte: riesgos psicosociales precipitadores del estrés. En la segunda parte se presentan algunos de los
riesgos psicosociales más frecuentes, especialmente en PYMEs. Para cada riesgo se establece una breve defini-
ción, los principales efectos asociados con estos y recursos disponibles para su evaluación y tratamiento.
En concreto los temas a tratar son:

· Inseguridad laboral
· Intensificación del trabajo
· Violencia
· Acoso (moral, sexual)
· Desequilibrio vida laboral- vida familiar
Tercera parte: Procesos de cambio. Finalmente, insistimos que estos riesgos psicosociales son consecuencia en
muchos casos de los propios procesos organizativos. Por ello, en esta tercera parte del capítulo, expondremos los
principales procesos de cambio y desarrollo organizacional así como, otros proceso de gestión de recursos huma-
nos (comunicación, apoyo social, autonomía, transferencia y liderazgo) que pueden llevarse a cabo como medidas
preventivas, indicando los pasos y requerimientos necesarios.
En concreto, los temas a tratar son:

· Cambio y desarrollo organizacional
· Técnicas de comunicación
· Carrera profesional
· Participación (autonomía y empoderamiento)
· Supervisión y liderazgo eficiente
· Gestión de conflictos
Finalmente, el capítulo termina con una serie de recomendaciones generales así como un listado de otros sitios web
de interés y bibliografía para su consulta.
230 UGT
PRIMERA PARTE: EL ESTRÉS Y SUS CONSECUENCIAS.
El trabajo constituye un medio de supervivencia económica y un factor de desarrollo que funciona, además, como
fuente de salud y de enfermedad, de bienestar y malestar físico, psíquico y social.
En este sentido, las organizaciones actuales están en permanente proceso de evolución como consecuencia de las
transformaciones sociales, económicas y tecnológicas necesarias para adaptarse de forma competitiva al entorno.
La globalización de la economía, la flexibilización de los mercados laborales, la diversificación de las demandas y
preferencias de los consumidores y la fuerte competencia, plantean exigencias cada vez mayores de productividad,
calidad, eficiencia, innovación, competencia tecnológica y otros aspectos relevantes.
Todos estos cambios requieren una gran capacidad de adaptación de los trabajadores, sobre todo psicosocial
(cognitiva, emocional y conductual), con fuertes implicaciones sobre las competencias y requerimientos relevantes
para el desempeño de las actividades laborales, así como nuevas y más flexibles formas de organizar el trabajo y
gestionar los recursos humanos. A su vez, estas transformaciones pueden ser una fuente importante de estrés para
los trabajadores y causa de un deterioro significativo de su bienestar psicológico y de su salud.
1.1. El estrés
a. ¿Qué es el estrés?
Si entendemos los factores psicosociales laborales como aquellas condiciones que se encuentran presentes en el
contexto laboral (entorno físico, ambiente social, contenido del trabajo, organización) y que tienen capacidad para
afectar tanto al bienestar o la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo (Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), el proceso a partir del cual puede influir sobre el trabajador podemos
esquematizarlo de la siguiente manera:
Proceso de desarrollo de los factores psicosociales
Satisfacción: retroalimentación positiva que refuerza todo el proceso
Estímulo Necesidad, Acción, Consecuencias

psicosocial desequilibrio, comportamiento generadas,
interno o externo impulso y/o para satisfacer resultados
al individuo expectativa esas demandas conseguidos
Insatisfacción: retroalimentación negativa que mantiene la estimulación motivadora
Como vemos, la persona está estimulada de forma constante por factores psicosociales tanto externos (ambienta-
les, sociales, organizacionales), como internos (fisiológicos, psicológicos) que le originan una serie de motivaciones,
necesidades, expectativas, demandas, intereses que rompen el equilibrio homeostático interno y generan tensión.
La motivación-tensión no satisfecha adecuadamente puede generar en el individuo estrés. Por tanto, el estrés sur-
ge como un desequilibrio entre las demandas externas o internas del individuo y los recursos con los que se percibe
para hacerles frente. La connotación más extendida en el lenguaje coloquial es la que asocia el término estrés con una
experiencia negativa; es decir, con una vivencia desagradable que siempre conlleva consecuencias adversas para la
salud física, psicológica y social del individuo que la vive (distrés). Sin embargo, esta creencia no es correcta, pues se
ha demostrado, a través de numerosas investigaciones, que la presencia de un determinado nivel de estrés puede,
asimismo, tener efectos beneficiosos para el individuo (eustrés), favoreciendo una respuesta eficaz a las diferentes
demandas del entorno, por lo que estos desequilibrios o desajustes no pueden, ni deben eliminarse de nuestras vidas,
debemos aprender a manejarlos adecuadamente y convivir con ellos.
En este sentido, parece que existe un nivel de estrés óptimo para cada persona, de tal manera que si ésta mantiene
una activación por encima o por debajo de ese nivel repercutirá negativamente sobre el desempeño laboral y el
bienestar personal.
232 UGT
En cualquier caso, nosotros en el este capítulo vamos a centrarnos exclusivamente en el distrés por las consecuen-
cias negativas que entraña.
b. Principales consecuencias negativas del estrés:
El estrés tiene diversas consecuencias negativas, en tres ámbitos distintos: fisiológicas,

cognitivas y comportamentales.
· Fisiológicas:
o Problemas cardiovasculares
o Tensión muscular
o Dolores de cabeza y migrañas
o Fatiga, cansancio
o Depresión inmunológica
o Problemas y molestias digestivas
o Alteraciones hormonales
o Alteraciones sexuales
o Alteraciones del sueño
o Problemas reproductivos
o Envejecimiento
· Cognitivas:
o Ansiedad
o Depresión
o Irritabilidad
o Fobias
o Culpabilidad
o Miedo
o Perturbaciones en los procesos cognitivos superiores (atención, memoria, toma de decisiones…)
· Comportamentales:
o Personales:
* Incremento en el consumo de sustancias perjudiciales para el organismo (café, tabaco,
alcohol, medicamentos, psicofármacos, drogas, etc.)
* Disminución y/o alteración de conductas promotoras de salud como ejercicio físico, ali-
mentación/dieta (comer de más o de menos), dormir menos o mal
o Organizacionales:
* Absentismo
* Rotación
* Accidentabilidad
* Bajo rendimiento/productividad/eficacia
* Alteraciones del clima laboral
* Problemas con compañeros de trabajo….
o Sociales:
* Problemas familiares y de pareja
* Alteraciones / deterioro de las relaciones sociales
c. Principales estresores del trabajo
Si bien es cierto que cualquier acontecimiento o situación del entorno puede ser potencialmente un estresor, no
cabe duda que en el contexto laboral existen situaciones que, por sus características, pueden ser consideradas
fuentes potenciales de estrés para todos los trabajadores.
Además, en las disfunciones de índole psicosocial es necesaria la concurrencia específica de factores de naturaleza
individual que pueden ser considerados elementos de vulnerabilidad, así como factores de índole organizativa y social
que configuran los riesgos objetivos para que un determinado problema se produzca en una persona o colectivo. Por
tanto, los factores psicosociales dependen de la interacción entre las condiciones del entorno laboral y las variables
personales.
234 UGT
Así pues, vamos a mencionar las principales categorías de estresores que se consideran.
A. Factores de riesgo y estresores del entorno físico/ambiental del trabajo:

Esta categoría hace referencia a la influencia de ciertas condiciones físicas del ambiente laboral que se convierten
en estresores cuando existen discrepancias/desajustes entre las mismas y nuestras preferencias y necesidades.
Los principales estresores ambientales son:
o Iluminación
o Ruido
o Temperatura
o Vibración
o Higiene
o Toxicidad
o Condiciones climatológicas
o Disponibilidad y disposición del espacio físico para el trabajo
B. Factores de riesgo y estresores ocupacionales:

Son aquellos factores que están directamente asociados al rol que el trabajador desempeña en la organización, así
como a las tareas que debe realizar en ella. Asimismo, se incluyen en esta categoría los estresores derivados del
desarrollo de la carrera laboral de un individuo.
Los principales estresores ocupacionales son:

o Desempeño de roles:
* Conflicto de rol
* Ambigüedad de rol
o Demandas estresantes de la tarea:
* Sobrecarga de trabajo
* Falta de carga de trabajo
* Responsabilidad sobre personas
* Relaciones interpersonales derivadas del desempeño de la tarea
o Desarrollo de carrera
* Inseguridad en el trabajo
* Transiciones de carrera
* Estresores en las diferentes fases del desarrollo de carrera
C. Factores de riesgo y estresores interpersonales y grupales:

Comprenden las fuentes de estrés que provienen de la influencia que ejercen los grupos formales e informales de la
organización sobre las actitudes y comportamiento de los trabajadores, así como de las relaciones interpersonales
que se establecen en el entorno laboral.
Los principales estresores grupales son:

o Falta de cohesión en el grupo
o Presiones de grupo
o Inadecuado clima grupal
o Conflicto intra y/o intergrupal
D. Factores de riesgo y estresores organizacionales

Son aquellas fuentes de estrés procedentes de las características globales que definen una organización, tales como
la forma en que se estructuran las tareas, funciones y responsabilidades, el diseño de los puestos de trabajo, las con-
diciones laborales, la tecnología o el clima que domine en dicha organización.

En este sentido, se puede hablar de la salud organizacional para referirse a los niveles de salud física, psicológica y
social de todo el sistema y desde este punto de vista se conoce que hay unas organizaciones más sanas y/o estre-
santes que otras.
Los principales estresores organizacionales son:

o Estructura organizacional
* Centralización en la toma de decisiones
* Excesivo número de niveles jerárquicos
* Posición jerárquica
* Formalización y estandarización de tareas y procedimientos
o Clima organizacional
236 UGT
* Falta de participación en la actividad laboral
* Falta de implicación en la toma de decisiones
* Supervisión estrecha
o Diseño del puesto de trabajo
* Grado de autonomía
* Variedad de tareas y oportunidad para el uso de habilidades
* Feed-back o retroalimentación de la propia tarea
* Importancia de la tarea
* Identidad de la tarea
o Tecnología
o Conciliación de vida laboral con la personal y familiar
d. Estrategias de prevención e intervención sobre el estrés en el trabajo:
La forma de prevenir el estrés es eliminando o reduciendo los posibles factores de riesgo que se hallan en el entorno
laboral y, paralelamente, dotando a los trabajadores de las habilidades y destrezas necesarias para el ejercicio de su
actividad laboral tal que les permitan la identificación y el afrontamiento del estrés.

Las estrategias de intervención individual se centran, fundamentalmente, en los procesos cognitivos de percepción,
valoración y atribución tanto de los estímulos y demandas del entorno laboral, como de los recursos y capacidades
disponibles para hacerles frente en el control de las reacciones emocionales y afectivas que acompañan a las situa-
ciones de estrés. Y, por último, en orientar comportamentalmente a los individuos hacia la búsqueda, aprendizaje y
emisión de respuestas adaptativas ante estas situaciones.
Las principales medidas de prevención e intervención sobre el estrés son:

o En el nivel individual
* Control de estresores. Mejora de los recursos para afrontar situaciones de riesgo
- Formación y entrenamiento en habilidades sociales
- Resolución de problemas
- Conflicto y negociación
- Relaciones interpersonales
- Liderazgo
- Técnicas del puesto
* Procesos de apreciación de estresores
- Técnicas dirigidas a modificar la valoración de los estímulos
- Técnicas dirigidas a modificar la valoración de los recursos disponibles
- Modificación cognitiva
§ Estrategias de afrontamiento de estresores
- Técnicas cognitivo-conductuales
- Relajación, meditación
- Biofeedback
- Ejercicio físico, mantenimiento de la salud
o En el nivel organizacional
* Control de estresores
- Mejora en las condiciones de trabajo
- Cambios en los horarios de trabajo
- Rediseño de puestos
- Cambios en la estructura organizacional
- Cambios en los procesos organizacionales
- Ajuste entre las personas y su entorno de trabajo
- Ergonomía
- Participación en la implantación de nuevas tecnologías
* Procesos de apreciación
- Formación de equipos de trabajo: Potenciación del apoyo social, reducción de la incerti-
dumbre ambiental, incremento de la disponibilidad de recursos, etc.
- Empoderamiento colectivo de los trabajadores
- Comités de seguridad y salud laboral
- Modificación de la cultura y/o del clima
- Participación en la gestión de la organización
- Incremento de la autonomía
* Estrategias de afrontamiento
238 UGT
- Apoyo a la dirección para mejorar las dificultades derivadas de problemas personales
- Programas de intervención de crisis organizacional
e. Recursos electrónicos disponibles sobre estrés:
1) Guía electrónica en el 2015 para la gestión del estrés y de los riesgos psicosociales (EU-OSHA)
Enlace web: http://eguides.osha.europa.eu/stress/ES-ES/
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA), elaboró una Guía electrónica en el 2015
para la gestión del estrés y de los riesgos psicosociales con el fin de mejorar la sensibilización, comprensión y ges-
tión de estas cuestiones en el lugar de trabajo.
Esta guía fue creada especialmente para atender a empresarios y trabajadores en empresas de menos de 50 tra-
bajadores que necesitan una orientación sobre los riesgos psicosociales.
Se incluye además un conjunto de acciones preventivas y correctoras ante estos riesgos, así como un extenso
apartado sobre los mitos y realidades de empresarios y trabajadores con respecto a la evaluación y prevención de
estos riesgos.
2) La prevención del estrés en el trabajo: Lista de puntos de comprobación (OIT)

Manual de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) publicado en 2013 que incluye una lista de 50 puntos de
comprobación para resolver los problemas de estrés en el trabajo, agrupados en 10 áreas y que son fácilmente
aplicables a cualquier sector y tamaño de empresa.
Enlace web: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---safework/documents/instruc-
tionalmaterial/wcms_235393.pdf
3) Notas técnicas (INSHT)

En la prevención del estrés laboral encontramos medidas enfocadas tanto al individuo como a la organización del
trabajo en la empresa. A continuación incluimos algunas Notas técnicas (NTP) del Instituto Nacional de Seguridad
e Higiene en el Trabajo (INSHT) que hacen referencia a esas distintas intervenciones:
- NTP 349: Prevención del estrés: intervención sobre el individuo.
- NTP 438: Prevención del estrés: intervención sobre la organización.
- NTP 730: Tecnoestrés: concepto, medida e intervención psicosocial.
1.2. Desgate profesional y emocional
a. ¿Qué es el desgaste?
El concepto de desgaste o burnout (quemarse por el trabajo) es una respuesta al estrés laboral crónico integrada
por actitudes (pensamientos, sentimientos y comportamientos) negativos hacia las personas con las que se trabaja
y hacia el propio rol profesional.
Este síndrome tiene tres síntomas característicos:

· Agotamiento emocional y psíquico
· Falta de realización personal
· Despersonalización / deshumanización
También muchas profesiones del sector servicios se caracterizan por las exigencias de calidad en la atención a los
usuarios/clientes. Estas exigencias requieren implicación y trabajo emocional (inteligencia emocional) por parte del
trabajador y, consecuentemente, también acarrean cierto desgaste.
El malestar sufrido por profesionales o trabajadores involucrados en el manejo de situaciones altamente estresantes,
emocionalmente demandantes y/o traumatizantes a nivel secundario (trabajo con pacientes terminales, con víctimas
de violencia y/o abuso, con afectados por catástrofes, con personas en situaciones límite...), puede identificarse con
diferentes términos: Desgaste por Empatía (Compassion Fatigue), Estrés por Compasión, Traumatización Vicaria o
Estrés Traumático Secundario.
La expansión del sector servicios implica que cada día más personas se ven inmersas en interacciones personales
en su actividad laboral para las que han de poseer unas competencias emocionales determinadas. En este contexto,
el trabajo emocional es el esfuerzo por el control de emociones que tiene que hacer el empleado para atender las de-
mandas de su trabajo (generalmente de cara al público).
Así, los trabajos de prestación de servicios, tan frecuentes en la economía actual, se caracterizan porque requieren un
contacto directo con el cliente, paciente o usuario, la mayor parte de la jornada laboral; como por ejemplo médicos,
enfermeros, profesores, policías, camareros, cajeros, tele-operadores, etc. Este tipo de trabajadores se diferencian del
240 UGT
resto porque en su jornada laboral, no sólo deben realizar tareas físicas o intelectuales, sino que también deben expre-
sar emociones durante las interacciones que realizan cara a cara (o voz a voz, si es por teléfono) con sus receptores
del servicio.
b. Los problemas de trabajar con el sufrimiento humano: El coste de cuidar
El trato con los usuarios/clientes que presentan problemas personales o sociales (por ejemplo desempleo) origina
que la interacción profesional-cliente se desarrolle en un contexto emocional negativo. Igualmente, resulta común la
identificación del profesional con el usuario/cliente y con sus problemas a través de procesos de empatía que tienen
su base fisiológica en las neuronas espejo.
Entre las principales consecuencias negativas del desgaste profesional por empatía se pueden incluir los siguientes
síntomas:
· Re-experimentación intrusiva: Pensamientos e imágenes asociadas con experiencias traumáticas del
usuario /cliente (aprendizaje vicario).
· Evitación de la exposición y el contacto con material traumático que esté asociado o recuerde al usua-
rio/cliente.
· Pensamientos y sentimientos de falta de idoneidad como profesional.
· Embotamiento psíquico así como pérdida de energía.
· Hiperactivación, impulsividad, reactividad, ansiedad, frustración, etc.
c. Estrategias de prevención y afrontamiento del desgaste por empatía:

Algunas de las estrategias que podemos desarrollar para prevenir este síndrome de desgaste pueden ser:
· Programas de educación psicológica que favorezcan la identificación y la orientación respecto a este

desgaste
· Desarrollar recursos de resiliencia
· Apoyo social
· Cargas de trabajo adecuadas y apoyo organizacional
· Descompresión del trabajo a través de la vida personal
d. Recursos electrónicos disponibles sobre desgaste profesional:
1) Guía de evaluación y actuación del Burnout y la Fatiga (Observatorio Regional de Cuidados Paliativos de Extre-
madura)
Enlace web: http://www.orcpex.es/es/prevencion-del-burnout
El Observatorio Regional de Cuidados Paliativos de Extremadura tiene una guía de evaluación y actuación del Bur-
nout y la Fatiga. El enlace tiene tanto cuestionarios de evaluación (uno dirigido a personal sanitario y otro a público)
como manuales de intervención.
2) Vídeos
· Napofilms (EU-OSHA): burnout
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/nightmare-care

Duración: 1,09 minutos
SEGUNDA PARTE: RIESGOS PSICOSOCIALES PRECIPITADORES DEL ESTRÉS.
2.1. Inestabilidad Laboral
a. ¿ Qué es la inestabilidad laboral?

El modelo de trabajo y marco de relaciones laborales establecido durante una buena parte de la segunda mitad del
siglo pasado se fundamentaba en un empleo estable, en una profesión de por vida que implicase cierta progresión
de carrera y un mundo económico-laboral estable.
Un contexto así reunía dos atributos psicológicos principales: un marco de certidumbre y predictibilidad y un en-
torno de seguridad y garantía de controlabilidad. Este mundo, por el hecho de ser predecible y controlable resulta
relativamente confortable, agradable y saludable.
242 UGT
Sin embargo, el nuevo modelo socio-laboral neoliberal se caracteriza por ser flexible y cambiante, resultando a la
vez inestable y, consiguientemente, incierto e inseguro.
Así podemos definir la inseguridad laboral como la percepción negativa o miedo a perder el empleo así como las
preocupaciones que estarían asociadas a la misma.
La creciente relevancia social de este miedo radica en su doble dimensión cuantitativa (altas tasas de incidencia
y de prevalencia, con tendencia a aumentar a escala global) y cualitativa (se expande y se contagia por todos los
niveles y sectores socio-laborales y por todo tipo de organizaciones). Al contaminar el conjunto del sistema, mo-
difica la naturaleza, las funciones y los significados tradicionales de “empleo” y de “desempleo”, difuminando los
contornos que antes se diferenciaban con precisión.
Al mismo tiempo, la inseguridad laboral sintetiza, condensa y amplifica algunos de los problemas psicosociales
asociados al empleo (inestabilidad, intensidad) y también al desempleo (precariedad y miedo).
b. Principales consecuencias negativas de la inseguridad laboral

Entre los síntomas psicológicos frecuentemente asociados a la cronificación de esta circunstancia laboral figuran
los de:
· Malestar, insatisfacción e infelicidad
· Distrés,
· Irritabilidad
· Depresión
· Sentimientos de inseguridad
· Impotencia, frustración y fracaso personal-profesional
· Bajos niveles de control percibido sobre el propio entorno vital y laboral
· Bajo nivel de motivación, compromiso, identificación e implicación
· Déficits significativos en productividad, eficiencia y rendimiento laboral
c. Recursos electrónicos disponibles sobre inseguridad en el trabajo
1) Vídeos
· Napofilms (EU-OSHA): incertidumbre laboral
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/change-now
2.2. Intensificación del trabajo.

a. ¿Qué es la intensificación del trabajo?
Con este término generalmente nos referimos al incremento de la carga de trabajo físico y mental que los traba-
jadores experimentan a consecuencia de la presión del tiempo, la multiplicación de tareas así como demandas
excesivas a las que deben enfrentase los trabajadores.
No obstante, en la valoración de esta experiencia estresante entran en juego parámetros objetivos (cantidad o vo-
lumen de trabajo y tiempo disponible para ejecutarlo) y percepciones subjetivas acerca de lo que la carga impuesta
tiene de viable, sostenible, aceptable y asumible; así como de los límites más allá de los cuales resulta psicológica-
mente excesiva, insoportable e insatisfactoria.
Al surgimiento y mantenimiento de estas prácticas laborales también contribuyen los procesos de subcontrata-
ción (outsourcing) y reducción de plantillas (downsizing) que generan organizaciones “anoréxicas” en las que la
reducción o eliminación de sus elementos produce un deterioro de la salud psicosocial de los trabajadores y de la
organización.
En la misma línea, trabajar va siendo cada vez menos una actividad física para pasar a ser, sobre todo, una actividad
mental que conlleva procesamiento complejo de información, solución de problemas y gestión de incertidumbre. La
adaptación del trabajador a estos requerimientos supone importantes esfuerzos cognitivos y formativos.
Además, los trabajos actuales son cada vez más demandantes y complejo. Ya no se trata únicamente de hacer bien
lo que está establecido, sino que cobran mayor peso otras cualidades como la iniciativa, la toma de decisiones, la
asunción de riesgos para resolver problemas, la innovación en el puesto de trabajo, los mecanismos de autocon-
244 UGT
trol y autorregulación y el desarrollo de estrategias de automotivación. Todas estas transformaciones conllevan un
cambio radical en el concepto de ajuste de la persona al puesto de trabajo con el consiguiente coste psicológico
para el trabajador.
b. Estrategias de prevención e intervención
Las estrategias de prevención e intervención sobre los efectos psicológicos de la intensificación y la precarización del
trabajo consideran que la “tensión laboral” aparecería mayormente concentrada en circunstancias de:
· Alta demanda (exigencias laborales -en forma de carga física, cognitiva, emocional, temporal, etc.- que
conllevan un determinado nivel de desgaste físico o psicológico) y
· Bajos recursos (factores sociales, organizacionales y personales, -en forma de control, apoyo social,
seguridad, competencias, autoeficacia, etc.- que facilitan la satisfacción de aquellas exigencias labo-
rales).
Por tanto, la prevención e intervención pasaría por:

· Disminuir las demandas en el trabajo y en la organización
· Aumentar los recursos personales y laborales de los trabajadores para hacer frente a estas situacio-
nes. Intervención sobre el estrés
· Estrategias de flexiseguridad
· Psicología del asesoramiento laboral y vocacional
Por último, nos gustaría señalar que aunque la literatura identifica variables psicológicas personales que moderan los
efectos de todos estos riesgos psicosociales, consideramos que desde la prevención de riesgos laborales se debe
poner el énfasis en los elementos sociales, económicos, organizacionales y laborales que condicionan la salud y el
bienestar de la persona trabajadora.
c. Recursos electrónicos disponibles sobre intensificación del trabajo
1) Explorando el enlace entre la reestructuración y el bienestar laboral (PSYRES)

Publicado en el año 2011, este informe da pautas y mecanismos de evaluación para medir el bienestar laboral de
aquellos trabajadores que continúan en la empresa ante procesos de reestructuración. Basado en expedientes de
regulación de empleo reales en empresas de cuatro países europeos, el estudio elabora un cuestionario a través del
cual nos ofrece sus resultados y conclusiones ante situaciones de reestructuración empresarial.
Enlace web: http://www.ttl.fi/fi/tutkimus/hankkeet/muuttuva_tyoelama/Documents/PSYRES%20Exploring%20

the%20link%202011.pdf
Idioma: Inglés
2) Vídeos
· Napofilms (EU-OSHA): intensificación del trabajo, presión y carga
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/napo-when-stress-strikes

Duración: 40 segundos
2.3. Violencia en el trabajo
a. ¿Qué es la violencia en el trabajo?

El ser humano, como otras especies animales, siempre ha sentido el deseo de ser superior a otros, y para conseguir
su objetivo ha utilizado estrategias tales como la agresión física o perseguir a los demás de forma persistente. Pero
este deseo de poder no es el único motivo que lleva a las personas a comportarse de esa forma sino que, también,
existen toda una serie de circunstancias que pueden originar la aparición de dichas conductas, como veremos más
adelante.
Así pues, la violencia se puede dar en cualquier contexto social, pero al ser un fenómeno que tiene una base inte-
rrelacional, también se produce en el ámbito laboral. Ahora bien, el hecho de que se produzca en el contexto laboral
no significa que necesariamente tiene que estar relacionado con el trabajo; en otro sentido, también pueden pro-
ducirse conductas violentas fuera del lugar de trabajo pero la causa de dichos comportamientos está relacionada
con la actividad laboral.
Por tanto, la violencia en el trabajo la debemos de entender como cualquier comportamiento o suceso indeseado e
indeseable por la que una persona es herida, vejada, amenazada o humillada como consecuencia del trabajo que
realiza.
246 UGT
Una forma de violencia en el trabajo, y quizás la que más claramente se visualiza ya que pueden tener como con-
secuencia la muerte o daños físicos y psicológicos irreparables, es la agresión física; sin embargo existen otros
incidentes como los comportamientos amenazantes o la agresión verbal que puede tener también unas conse-
cuencias muy negativas sobre la salud y el bienestar de los trabajadores a quienes van dirigidos. Pero hay que
advertir que estos comportamientos descritos no sólo provienen de compañeros o superiores del propio lugar de
trabajo sino que, también, puede provenir tanto de los clientes como de personas que no están relacionadas con
el propio trabajo.
Otras formas de violencia en el trabajo son el acoso psicológico y el sexual.
b. Recursos electrónicos disponibles sobre violencia en el trabajo
1) Modelo operativo para la gestión de la violencia ocupacional de origen externo (INSHT)
Se trata de una aplicación informática del INSHT publicada en el 2011, que proporciona una herramienta para iden-
tificar, prevenir y controlar los aspectos relacionados con la violencia de origen externo en el trabajo.
Tal como recoge la descripción del INSHT, está orientada principalmente a las Pymes, y dentro de ellas a las or-
ganizaciones que desarrollan actividad en sanidad, hostelería, educación y transporte y almacenamiento; siendo
utilizable en otros sectores de actividad en los que puedan tener casos de violencia ocupacional externa como
puede ser la banca, comercios, etc.
Enlace web: http://www.insht.es/portal/site/Insht/menuitem.1f1a3bc79ab34c578c2e8884060961ca/?vgnextoid=

fc10ef78fa103310VgnVCM1000008130110aRCRD&vgnextchannel=9f164a7f8a651110VgnVCM100000dc0ca8c0
RCRD
Idioma: Castellano
2) NTP 892 y 891 (INSHT)
Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de violencia laboral (I y II) creado por el INSHT.
Enlace web: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/881a915/
ntp-891%20w.pdf
Idioma: Castellano
3) Guía sobre la violencia psicológica en el trabajo (UGT)

El sindicato UGT junto con su Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales elaboró esta Guía con el objetivo
de proporcionar información y herramientas sobre este riesgo. En este sentido, hay un apartado específico tanto de
buenas prácticas como de jurisprudencia relacionada con la violencia en el trabajo.
Enlace web: http://portal.ugt.org/saludlaboral/observatorio/publicaciones/cuader_guias/2006_Guia_Violencia_Psi-

cologica.pdf
Idioma: Castellano
4) Vídeos
· Napofilms (EU-OSHA): violencia externa
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/counter-stress

2.4. Acoso psicológico en el trabajo
a. ¿Qué es el acoso psicológico?
Hay personas que en su trabajo utilizan todo un amplio abanico de comportamientos cuyo objetivo es causar terror
sobre otras y, de ahí, que se la haya denominado a esa forma de violencia como psicoterror. Pero no es la única
manera de nombrarla sino que también se la conoce como acoso moral o acoso psicológico y, de forma más ex-
tendida, a través del término anglosajón mobbing.
248 UGT
Cuando hacemos alusión al acoso psicológico en el trabajo, aunque no existe una definición consensuada sobre el
término, podemos decir que nos estamos refiriendo a una situación en la que uno o varios trabajadores, de forma
recurrente, llevan a cabo una serie de acciones inadecuadas y reprobables sobre otro empleado con el claro obje-
tivo de conseguir su descrédito personal, aislarlos dentro de la empresa o, incluso, que abandonen su puesto de
trabajo, que se marche de la empresa. Por tanto, hay que diferenciarlo claramente de las críticas justificadas que
puedan hacerse en un momento puntual, o de las exigencias legítimas que un jefe pueda realizar de las responsa-
bilidades del puesto de trabajo que una persona ocupe. Esto es, no es un mero incidente aislado, sino un proceso
silencioso que trata de destruir a la persona de forma premeditada, intencional y sistemática, y que tiene unas
serias consecuencias negativas sobre ella.
b. Consecuencias y medidas preventivas contra el acoso psicológico en el trabajo
Ante todo hay que decir que el acoso psicológico no tiene las mismas consecuencias en todas las personas, pues
va a depender de las capacidades y recursos que cada una tenga para afrontar esas situaciones; sin embargo, en
la mayor parte de la gente que lo sufre tiene unas consecuencias devastadoras no solo sobre la propia víctima, sino
que afecta también a la organización, a su familia e, incluso, al conjunto de la sociedad.
Para la víctima, el acoso psicológico tiene unas consecuencias negativas que se pueden manifestar a nivel psi-
cológico, físico, social y laboral. Por su parte, para la organización el hecho de que un trabajador se encuentre en
una situación de hostigamiento psicológico repercute fundamentalmente sobre la calidad del trabajo, ya que tiene
consecuencias sobre el rendimiento, el clima social o la accidentabilidad. Por lo que se refiere al ámbito familiar, el
acoso laboral puede provocar desde problemas en la relación de pareja, o con los seres queridos más cercanos,
hasta un inadecuado desarrollo psicológico de los hijos. Pero, como decíamos, el acoso psicológico también su-
pone unos costes para la sociedad en su conjunto, ya que los trabajadores que se encuentran en esta situación
muestran una tendencia a la jubilación, con los consiguientes subsidios a cargo de la Seguridad Social, o pueden
incrementar el consumo de fármacos y, por tanto, aumentar los costes sanitarios.
Ante estas consecuencias y los perjuicios que causan, se hace del todo necesario establecer medidas que traten
de prevenir estas situaciones. Estas medidas pueden ser de tipo organizativo o personales. Con respecto a las pri-
meras, la organización debería elaborar protocolos de comportamiento de los trabajadores que fomentasen el res-
peto, la colaboración y la tolerancia, así como la autonomía y la participación en la toma de decisiones, sobre todo
en aquellas que les afectan directamente en su puesto de trabajo. De igual forma, a fin de prevenir la persecución
psicológica en el ámbito laboral, quienes tienen responsabilidad en la gestión, deberían seguir un estilo democrá-
tico/participativo, dejando atrás los modos autoritarios o paternalistas, y estableciendo medidas que favorezcan
el crecimiento profesional y personal de los trabajadores mejorando sus posibilidades de promoción dentro de la
estructura organizativa. Pero también, deberían limitarse claramente las funciones, tareas y responsabilidades de
cada trabajador al objeto de que no se le pueda exigir más allá de lo que haya establecido y reducir así el riesgo
de indefensión.
Por lo que se refiere a las medidas preventivas de tipo personal, los trabajadores deberían de adoptar una actitud
en la que ellos mismos se valorasen más, tuviesen autoconfianza y se enfrentasen al acosador con serenidad pero
con firmeza, sin dar muestras de debilidad.
c. Recursos electrónicos disponibles contra el acoso psicológico en el trabajo
1) Buenas prácticas preventivas en acoso laboral. Protocolos de actuación (Ibermutuamur)
Enlace web: http://www.seguridadysalud.ibermutuamur.es/IMG/pdf/BPP_acoso_laboral_-_protocolos_de_actua-

cion.pdf
Manual que propone medidas de prevención y corrección del acoso laboral. Divide las medidas a tomar en caso
de acoso en:
1. Estrategias personales para superar el acoso moral.
2. Estrategias empresariales para hacer frente al problema.
3. Actuación interdisciplinar.
Este documento incluye además el cuestionario LIPT-60 de Leymman sobre estrategias de acoso psicológico.
Idioma: Castellano
2) Cómo actuar ante el acoso laboral (Human & Partners)

La consultora especializada en Recursos Humanos, Human & Partners, publicó en 2015, un artículo jurídico sobre
las acciones a seguir ante una situación de acoso laboral. Basándose en normativa jurídica, el escrito hace mención
250 UGT
a los tipos de acoso, su tipificación y las obligaciones del empresario en esta materia.
Enlace web: http://humanandpartners.com/como-actuar-ante-el-acoso-laboral/
Idioma: Castellano
3) Plataforma en la Comunidad de Madrid de Riesgos Psicosociales y Discriminación laboral (PRIDICAM)
PRIDICAM, es una entidad sin afán de lucro fundada en 2003 - Nº Registro en la Comunidad Autónoma de Madrid
27.117. Se trata de una Plataforma de riesgos psicosociales y discriminación laboral que da cobertura psicológica
y jurídica ante casos de hostigamiento laboral. Su última actualización es del año 2013.
Enlace web: http://www.mobbingmadrid.org
Idioma: Castellano
4) Vídeos
· Napofilms (EU-OSHA): acoso
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/no-respect

2.5. Acoso sexual en el trabajo
a. ¿Qué es el acoso sexual?
El tipo de acoso que acabamos de describir en el apartado anterior, con sus consecuencias, no es el único que se
da en las organizaciones sino que, lamentablemente, también se produce otra forma de acoso: el sexual.
Hablar de acoso sexual en el trabajo es referirse a una serie de comportamientos que atentan contra la dignidad
de una persona (mujer u hombre) y que quien los utiliza (superior o compañeros) sabe –o debe saber- que son
ofensivos y no deseados por la persona objeto de los mismos y, por tanto, crea un ambiente de trabajo hostil y
humillante.
b. Consecuencias y medidas preventivas contra el acoso sexual en el trabajo
El acoso sexual tiene unas consecuencias negativas muy parecidas a las que se producen como resultado del aco-
so psicológico, pues afectan tanto a las propias personas que lo sufren (a nivel físico y psicológico), a su entorno
familiar, a la organización e, incluso, tiene repercusiones sobre la sociedad.
Hemos de recordar que el acoso sexual, desde el año 1995, está tipificado como delito en nuestro Código Penal.
Una manera eficaz de prevenir este problema es mediante la implicación y el compromiso explícito de los empre-
sarios de acabar con el acoso a través de una declaración de principios, junto con el establecimiento de un código
de conducta y de política de tolerancia cero que sea conocido por todos los trabajadores. Asimismo, la promoción
de la igualdad de género en el trabajo contribuye a cambiar determinadas actitudes que conllevarán a modificar
esos comportamientos indeseados.
c. Recursos electrónicos disponibles sobre acoso sexual en el trabajo
1) Protocolo frente al acoso por razón de la orientación sexual, identidad de género, y/o expresión de género
(CCOO)
Este documento publicado por Comisiones Obreras de Valencia (CCOO PV) en 2015, tiene como objetivo combatir
la LGTBfobia en las empresas. En él, se establecen medidas de prevención, mecanismos para la reclamación o
denuncia, y el procedimiento a seguir.
Enlace web: https://www.diba.cat/documents/467843/47308532/Publi-2+CCOO_Protocolo_frente_al_acoso_por_

razon_de_orientacion_sexual_Castellano.pdf/25831945-8e15-4547-8842-b872e16178f7
Idioma: Castellano
2) Buenas prácticas en la gestión de acoso (LARPSICO)
El Laboratorio Observatorio de Riesgos Psicosociales (LARPSICO) perteneciente a la Junta de Andalucía, tiene una
sección en su página web dedicada a buenas prácticas.
252 UGT
En la misma, podemos encontrarnos casos prácticos de empresas en la gestión del acoso como son:
• Protocolo para la prevención y el tratamiento de los casos de acoso sexual, acoso por razón de sexo
y acoso mora (RENFE-Operadora, año 2010)
• Procedimiento de prevención y tratamiento de situaciones de acoso sexual y moral en el sector del
azulejo (Comunidad Valenciana, año 2008)
• Procedimiento de prevención y tratamiento de situaciones de acoso moral y sexual y acoso por razón
de sexo en el sector de grandes almacenes (Convenio colectivo 2009-2012)
2.6. Desequilibrio entre la vida laboral y la vida familiar
a. ¿Qué es el desequilibrio vida laboral-familiar?
No podemos negar que venimos de una historia en la que han existido dos roles claramente diferenciados: los roles
masculinos, ligados al mundo de la “producción”, de la creación de riqueza, de lo valorable, y los roles femeninos,
ligados al mundo privado, al de la “reproducción”, al del cuidado de la familia. Pero las mujeres han irrumpido en
el mercado de trabajo con una clara oferta de trabajo: si a inicios de la Segunda República Española las mujeres
representaban un escaso 12% de la Población Activa, en nuestros días ese porcentaje supera el 46% (indepen-
dientemente de la fuerte discriminación laboral que sufren). Esa incorporación al mundo del trabajo viene siendo
constante y progresiva y, en consecuencia, si la mujer se suma al mundo productivo, el hombre debe asumir, al
mismo nivel que la mujer, las tareas domésticas y el cuidado de la familia. Esta doble presencias conlleva a un des-
equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar y que tanto los hombres como las mujeres tengan dificultades para
compaginar ambas facetas; especialmente más las mujeres ya que es sobre quienes suele recaer el mayor peso de
las responsabilidades y obligaciones familiares, a pesar de que cada día suele haber más hombres (sobre todo los
más jóvenes) que se niegan a seguir con ese rol histórico de centrarse sólo en su trabajo y dejar de lado el mundo
de lo privado.
A todo esto hay que añadirle la actual situación de las condiciones de trabajo que, indirectamente, inducen a los
trabajadores a permanecer más tiempo de lo pactado en sus puestos de trabajo, las más de las veces por el temor
a perder su empleo.
b. Consecuencias y medidas preventivas en conciliación
Cuando por motivos laborales no es posible atender como se desearía el resto de facetas vitales, pueden surgir
problemas que afecten a la salud y al bienestar de quienes lo sufren, por una parte, pero también a la organización
en la que desarrollan su actividad, por otra. Este desequilibrio trabajo-familia hace que disminuya el bienestar físico
y psicológico dando lugar, entre otros, a problemas de estrés, ansiedad y depresión. Asimismo, se ha comprobado
que dicho desequilibrio produce un menor rendimiento del trabajador, bajos niveles de implicación y compromiso
con la organización, y aumenta tanto el absentismo como el deseo de abandonar la empresa.
Existen toda una serie de medidas que se pueden aplicar de cara a prevenir el desequilibrio entre ambas esferas, o
al menos minimizar sus efectos negativos, si bien la primera premisa a tener en cuenta es que las medidas que se
adopten han de adaptarse a las necesidades de los trabajadores.
Entre las principales estrategias podemos mencionar la flexibilidad en la distribución del tiempo y el espacio de
trabajo; realizar la formación en horario de trabajo; no establecer reuniones fuera del horario de trabajo; siempre
que sea posible, permitir el uso del teletrabajo; crear guarderías en los centros de trabajo; apoyo económico para
sufragar los gastos de centros infantiles; o la reducción de horas de trabajo semanales.
Decir, para finalizar, que diversos textos legislativos de nuestro país contemplan medidas para que los trabajadores
puedan participar de la vida familiar y, de esa forma, avanzar en el camino hacia la igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres.
c. Recursos electrónicos disponibles sobre conciliación vida laboral-familiar
1) Guía de buenas prácticas para la prevención de Nuevos Riesgos Laborales con enfoque de género (Federación
Empresarial Metalúrgica Valenciana)
Esta Guía va dirigida a las Pymes y a su personal, donde se presenta, entre otros aspectos, un capítulo especial
para el desarrollo de buenas prácticas en materia de prevención con enfoque de género.
Enlace web: http://www.femeval.es/proyectos/ProyectosAnteriores/SSeguridad/Documents/nrl_guia.pdf

Idioma: Castellano
254 UGT
2) La conciliación de la vida laboral y la igualdad de género (Instituto de Salud Pública y Laboral de Navarra)
En esta publicación se puede encontrar información desde sobre cómo hacer un Plan de Igualdad, ver un ejemplo
práctico, hasta su implantación y herramientas para gestionar los recursos humanos en la igualdad de género.
Enlace web: https://www.navarra.es/home_es/Gobierno+de+Navarra/Organigrama/Los+departamentos/Salud/Or-

ganigrama/Estructura+Organica/Instituto+Navarro+de+Salud+Laboral/Publicaciones/Salud+y+sociedad/Concili-
acionIgualdad.htm
Idioma: Castellano
3) Vídeos
Napofilms (EU-OSHA): equilibrio entre la vida familiar y laboral
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/always-available

Duración: 1,02 minutos
3. PROCESOS ORGANIZATIVOS SALUDABLES
3.1. Organizaciones saludables

Podemos definir como organización saludable aquella que establece procesos de trabajo que promueven y mantie-
nen un estado de completo bienestar físico, mental y social de sus trabajadores y, a su vez, tiene una alta eficacia.
En el mundo organizacional nos podemos encontrar con organizaciones saludables, caracterizadas por empleados
con alto bienestar y rendimiento o, bien, con organizaciones tóxicas o enfermas, que llevan una pésima y enfermiza
organización del trabajo.
Todo ello contribuirá al establecimiento final de una organización saludable caracterizada por entender la salud
como un valor estratégico de la empresa, no solo con el fin de tener un ambiente físico de trabajo sano y seguro,
sino desarrollando un ambiente social de trabajo inspirador para las personas que la integran.
Un modelo organización saludable debe conllevar la puesta en marcha por parte de la dirección de la empresa de
una serie de herramientas que permitan al empleado tener acceso a la información y recursos necesarios, contar
con el apoyo de superiores y compañeros y oportunidades de desarrollo y formación.
Pero, ¿cuáles son las prácticas organizacionales que llevarían a una organización a alcanzar la categoría de salu-
dable?
No existe una lista de prácticas específicas que se puedan utilizar como una vacuna para todo tipo de organización.
Cada organización es todo un sistema de estructuras y relaciones que tiene sus propias características y no existe
una cura única que se pueda utilizar para todas por igual. Sin embargo, sí existen determinadas prácticas con las
que se han podido comprobar que mejora el bienestar y la salud de los trabajadores. A continuación desarrollamos
algunas de ellas.
3.2. Cambio, participación y empoderamiento

Una de las principales actividades generadoras de salud organizacional es la participación de los empleados. O
dicho de otra manera, para crear un lugar de trabajo saludable es necesario que los empleados estén activamente
implicados en la participación y configuración de las prácticas organizacionales. Por tanto, la participación e im-
plicación de los trabajadores en la organización se convierte en elemento base para poder crear una organización
saludable. Entre esas prácticas, una de las más conocidas es el empowerment.
El empowerment es visto como una serie de herramientas orientadas a alentar a los trabajadores a pensar por sí
mismos. Por tanto, el empowerment implica aprender a tomar la iniciativa y responder creativamente a los retos
de su trabajo. Para conseguir dicho nivel de empoderamiento, la organización debe proveer a sus empleados de
suficiente información sobre los resultados de la organización, que éstos tienen los conocimientos y destrezas para
contribuir a la consecución de las metas de la organización, que tienen poder para hacer decisiones fundamentales
y que son recompensados en base a los resultados organizacionales
3.3. Carrera profesional

Los diseños organizacionales cada vez más planos, con menores niveles y mayor ensanchamiento en tareas y
responsabilidades han supuesto como contrapartida, a pesar de las innumerables ventajas, una merma en el desa-
rrollo de carreras verticales tradicionales a favor de otras trayectorias más horizontales.
256 UGT
Todo esto hace que la aparición de procesos de meseta (o punto a partir del cual la capacidad de ascender es muy
baja) sea muy frecuente con efectos muy desmotivadores. Es decir, la organización no puede asegurar la promo-
ción, lo que provocará sentimientos de frustración en sus trabajadores.
Estos procesos de meseta deberían evitarse mediante otro tipo de desarrollos de carrera tales como:
- El desarrollo vertical, el cual conlleva un ascenso o un incremento jerárquico en la estructura organiza-
cional.
- El desarrollo circunferencial, o movilidad funcional pero no jerárquica. Supone el cambio de puesto de
trabajo o destino pero sin ascender jerárquicamente.
- El desarrollo radial, o inclusión organizacional mediante el ensanchamiento de tareas o la asunción de nue-
vas responsabilidades en el mismo puesto a través de procesos de autonomía y empoderamiento.
Pero una buena gestión de la carreras profesionales debe comenzar con una buena planificación de los Recursos
Humanos. En este sentido, la planificación de carreras es un instrumento que regula los mapas promocionales, los
criterios de asignación a nuevos puestos y el reconocimiento de responsabilidades suplementarias.
La planificación implica definir unos objetivos y diseñar unos sistemas a seguir para poder alcanzarlos, así como
cuantificar los medios que se necesiten y los plazos de tiempo requeridos.
3.4. Supervisión y dirección eficientes

Para la mayoría de las personas nuestra realidad laboral implica relacionarnos con otros, ya sean clientes o usuarios
o sean compañeros del mismo o distinto nivel en la organización. De este modo, una parte considerable de nuestro
trabajo implica interacción con otras personas. Para que pueda realizarse de un modo eficiente, existe una organi-
zación mediante la cual se asignan funciones y tareas a los trabajadores. Además, mediante la estructura jerárquica
los jefes desempeñan el papel de coordinar, dirigir, establecer prioridades, así como recompensar o sancionar el
desempeño de sus subordinados.
La función del jefe es de extrema importancia para alcanzar los objetivos del departamento y de la organización. Ya
hemos dicho que en la mayor parte de los puestos de trabajos se requiere una coordinación entre miembros de la
misma empresa/ organización y el jefe es la persona encargada de esta coordinación de trabajadores y la corres-
pondiente asignación de recursos para el cumplimiento de los objetivos.
Acabamos de mencionar las dos facetas principales de la Dirección: las personas y las tareas. Respecto a las
personas, en su puesto de mando los jefes muestran, en mayor o menor medida, conductas relacionadas con las
necesidades emocionales que tenemos todas las personas (esperamos consideración por parte de aquellos con
los que nos relacionamos dentro y fuera del trabajo, que nos agradezcan y reconozcan los esfuerzos realizados,
que se tenga en cuenta nuestra opinión, que se nos respete como personas, entre otras). A través de la faceta de
las tareas, el supervisor establece objetivos a alcanzar, señala qué hacer, los plazos y criterios de cantidad y calidad
esperados, entre otras.
Las investigaciones sobre la supervisión han puesto de manifiesto que cuantas más conductas relacionadas con
las tareas muestre el jefe, mayor es la productividad de los empleados, y cuanto más se ocupa el jefe de cubrir las
necesidades socioemocionales de los trabajadores, mayor será su satisfacción con el trabajo. También, en muchos
estudios se ha encontrado que los trabajadores que se sienten respaldados y respetados por sus jefes tienden más
a hacer un esfuerzo extra por alcanzar los objetivos marcados.
En ese papel de coordinación de personas y tareas, el jefe también debe manejar con habilidad los posibles conflic-
tos que puedan generarse entre distintas personas a su cargo o entre sus empleados y los clientes o usuarios. Por
ello, el jefe debe evitar que surjan sentimientos negativos entre los empleados, como consecuencia de un manejo
inadecuado de esos potenciales conflictos. Esas emociones negativas no solo pueden repercutir en la cantidad y
calidad del trabajo, sino también en el bienestar y el clima laboral.
Un ambiente de trabajo agradable aporta salud y bienestar a los trabajadores, lo que es positivo también para la
organización.
3.5. Gestión de conflictos

El contexto del trabajo nos da la oportunidad de relacionarnos con otras personas (superiores, compañeros de
trabajo usuarios o clientes). Estas interacciones pueden tener lugar cara a cara, por teléfono o haciendo uso de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación (correo electrónico, redes sociales, etc.. ).
Es algo muy bueno que el trabajo nos dé la oportunidad de relacionarnos con otras personas. A través de ese con-
tacto podemos dar y recibir ayuda, orientación, liberar tensiones, conocer otros puntos de vista, obtener o facilitar
información de utilidad a otros, etc. Recordemos que una forma de acoso en el trabajo consiste, precisamente,
258 UGT
en aislar al trabajador del contacto con otros (compañeros, jefes, clientes o usuarios…) y ese acoso tiene efectos
devastadores en la persona.
Ese aspecto positivo de la interacción con otras personas en el trabajo no debe distraernos de la otra cara de la
moneda que puede conllevar ese contacto. Nos estamos refiriendo a los inevitables conflictos o desacuerdos que
pueden ocurrir en el trabajo. Trataremos aquí los conflictos entre personas en el contexto laboral. Pensemos que
la mayor parte de los puestos de trabajo implican un mayor o menor grado de relación con otros, y que una parte
considerable de nuestra vida (muchas horas al día durante muchos años) transcurre en el trabajo. Esa relación, ya
sea frecuente o esporádica, puede generar tensiones y, si no las manejamos de forma adecuada, puede sobrevenir
el conflicto.
Que nuestro trabajo nos aporte bienestar o no depende en parte de la calidad de las relaciones que establecemos
con otros durante la jornada laboral. Ese bienestar depende en alguna medida de cómo nos relacionamos con los
demás y también de cómo abordamos esos desacuerdos o conflictos.
En primer lugar, debemos reconocer que el conflicto es algo inherente a cualquier grupo humano (en la familia, en el
trabajo, con los vecinos, con amigos y conocidos…). No debe sorprendernos que esos conflictos ocurran. A pesar
de que algunas personas piensan que el conflicto es malo, destructivo, y que debe evitarse, en muchos casos pue-
de ser positivo. Gracias a ello, se inician procesos de cambio en las organizaciones que son beneficiosos porque
reajustan las relaciones.
¿Por qué ocurre el conflicto? Como se ha dicho antes, en cualquier grupo humano encontramos desavenencias,
desacuerdos o disputas. Aparecen esos conflictos incluso entre miembros de una misma familia (marido y mujer,
padres e hijos, peleas o rencillas entre hermanos…), con los que tenemos lazos no solo afectivos sino también de
sangre. Así, podemos fácilmente reconocer que también aparecerán esas tensiones en el trabajo con compañeros
o jefes en el trabajo, o también con los clientes o usuarios con los que nos relacionamos. Para que exista ese con-
flicto solo es necesario que alguna de las partes considere que existe una incompatibilidad entre lo que pretende o
quiere una parte y lo que reclama la otra parte.
Esa incompatibilidad no tiene que ser real. Es suficiente con que al menos una de las partes piense que los ob-
jetivos de uno impiden que el otro pueda alcanzar los suyos. Muchas veces los conflictos se suavizan solo con
reconocer que no existe tal incompatibilidad y que ambas partes pueden alcanzar sus metas sin interferir con los
intereses del otro.
Una vez que aceptamos que los conflictos son algo normal, que no tienen que ser vistos como algo destructivo
y que incluso aparece en relaciones cercanas, trataremos la cuestión de qué inicia o mantiene el conflicto, cómo
respondemos a esa situación y, a continuación, analizaremos cómo podemos intervenir en ellos.
¿Qué inicia o mantiene los conflictos en el trabajo? Todas las personas tenemos un sentido de la justicia y además
cada uno tiene sus propios intereses, preferencias o modos de entender la realidad. Así, puede aparecer el con-
flicto si nos encontramos ante una situación que consideramos injusta o que no se atienden nuestros derechos o
preferencias. Cuanto más importantes sean para nosotros esos derechos, objetivos o preferencias, más empeño
pondremos en restaurar la situación que consideramos injusta o que perjudica nuestros intereses
¿De qué forma podemos responder a esa situación de desacuerdo o conflicto? Cada persona busca un equilibrio
entre satisfacer sus propios intereses y atender los intereses de la otra parte. Insistimos en que estos dos elementos
no tienen que ser incompatibles, es decir, no siempre que uno busca ganar debe impedir que la otra parte gane
también. Ese equilibrio puede incluir, para cada situación específica de desacuerdo con otra parte, una atención
mayor o menor a los intereses de uno mismo y a los de la otra persona. Así, si combinamos estos dos elementos,
podemos describir cinco posibles respuestas a un conflicto:
· En ocasiones, optamos por una postura en que queremos ganar (y que la otra parte pierda). Con esta
estrategia nos esforzamos en que prevalezca nuestra posición a costa de los intereses del otro. Em-
pleamos esta estrategia cuando damos más importancia a nuestros objetivos que a la relación con los
demás.
· Otras veces preferimos ceder y no luchar por nuestros intereses. Así, podemos sacrificar nuestros inte-
reses para reducir el conflicto, o simplemente consideramos que nuestra postura no es tan importante
en esa ocasión. Emplearemos esta estrategia cuando consideramos más importante mantener buenas
relaciones con los demás que satisfacer nuestros objetivos.
260 UGT
· En otros casos, evitamos la confrontación sin atender nuestros intereses ni los de la otra parte. Sim-
plemente dejamos que pase el tiempo con el fin de que se aplaquen los ánimos o nos retiramos diplo-
máticamente.
· Otra opción es hacer un trato, un acuerdo en que cada una de las partes haya tenido que ceder un
poco. Consiste en un toma y daca. De este modo, ambas partes pierden algo pero los dos ganan
también con ese acuerdo.
· Por último, una forma de responder a los conflictos algo distinta de la anterior consiste en buscar una
solución en que ambas partes ganen. Uno cuida sus intereses a la vez que favorece que la otra parte
también gane. En este caso consideramos importante satisfacer nuestros intereses a la vez que cuida-
mos la relación con la otra parte.
¿Existe una forma siempre adecuada o siempre inadecuada de manejar los conflictos? En otras palabras, ¿debe-
ríamos emplear una de esas estrategias como la más efectiva o deberíamos evitar alguna de ellas como claramente
inapropiada? Claramente, la respuesta a ambas cuestiones es negativa. Cada situación puede requerir un abordaje
específico que puede ser totalmente inapropiado en otra situación. En ocasiones puede ser adecuado emplear una
estrategia y en otras situaciones otra totalmente distinta. La efectividad en cada caso dependerá del análisis que
hagamos (a corto y a más largo plazo) de esa situación, y de las habilidades personales que tengamos para abordar
cada estrategia concreta.
La distinción entre el corto y el largo plazo en el manejo de los conflictos se merece un comentario. Es útil conside-
rar que un beneficio a corto plazo puede dañar la relación entre ambas partes e incluso generar cierto resentimiento
en quien ha perdido. A la hora de gestionar los conflictos en el trabajo conveniente pensar en las consecuencias a
largo plazo de la estrategia que estamos empleando.
¿Cuál es el papel de los jefes en la gestión de los conflictos? Una de las funciones de los jefes es la coordinación
del personal a su cargo para el cumplimiento de los objetivos, y esto es así tanto en la empresa privada como en
las organizaciones públicas. En ocasiones, los conflictos entre jefes y empleados, entre empleados o entre estos y
los clientes o usuarios pueden interferir con el cumplimiento de esos objetivos.
Por ello, la persona con esa función de mando y coordinación debe cuidar especialmente la aplicación de la justicia
y la equidad en el contexto laboral. Aunque la formación en la gestión de los conflictos es de utilidad para todo el
personal, la posición que ocupan los mandos les da la responsabilidad también de intervenir en conflictos entre las
personas a su cargo. Por tanto, esta persona debe contar con una mayor formación en el manejo de los conflictos
con el fin de evitar situaciones desagradables y agravios.
Uno de los elementos en que debería formarse a empleados y personas con función de mando es la asertividad.
Este es un término que se emplea para referirse a la habilidad de una persona para reclamar sus derechos y expre-
sar sus sentimientos positivos y negativos sin invadir los derechos de la otra parte. Cuando una persona se com-
porta de modo asertivo es capaz de transmitir sus puntos de vista sin agredir ni ser agredido. Es una habilidad que
puede aprenderse y desarrollarse y que emplearemos para ser tratados de forma justa, expresando con claridad
lo que uno quiere, piensa y siente.
Otra habilidad complementaria de gran valor para el manejo de conflictos es la escucha activa. Con frecuencia
damos por supuesto lo que quiere decir la otra persona, a veces incluso la interrumpimos y no ponemos atención.
Mediante la escucha activa mejora la comunicación porque hacemos uso de elementos verbales (asentir, decir con
otras palabras, resumir lo dicho...) y no verbales (mantener el contacto visual con quien nos habla, hacer gestos de
asentimiento, mostrar atención, postura erguida..).
En definitiva, está en nuestras manos abordar los conflictos de una manera constructiva y hacer que las relaciones
personales en el trabajo aporten bienestar. Un ambiente enrarecido por conflictos mal gestionados es una fuente de
estrés laboral. Tenemos los medios para que la comunicación sea fluida y permita establecer relaciones laborales
satisfactorias.
3.6. Recursos electrónicos disponibles

• Cambio y desarrollo organizacional
El INSHT recoge algunas Notas técnicas (NTP) que hacen referencia al cambio organizacional:
• NTP 581: Gestión del cambio organizativo
• NTP 491: Actitudes y habilidades de los mandos frente al cambio
• NTP 416: Actitudes frente al cambio en trabajadores de edad avanzada
262 UGT
• Técnicas de comunicación
El INSHT recoge algunas Notas técnicas (NTP) que hacen referencia a la comunicación verbal y escrita:
• NTP 794: Evaluación de la comunicación verbal: método SIL
• NTP 845: Prosodia: modificación de la conducta a partir de las bases emocionales orales de comunicación
• NTP 885: Situaciones comunicativas emocionalmente desagradables: respuesta verbal y no verbal
• Dirección eficiente
1) Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (INSHT)
Conjunto de tres Notas Técnicas publicadas por el INSHT en el 2014 sobre la necesidad de potenciar el liderazgo
para el logro de la salud y sostenibilidad empresarial. A continuación enlazamos sus enlaces web:
• NTP 1025: Bases conceptuales (I)
• NTP 1026: Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (II)
• NTP 1027: Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (III)
2) Vídeos
Napofilms (EU-OSHA): órdenes contradictorias
Enlace web: https://www.napofilm.net/es/napos-films/napo-when-stress-strikes/contradictory-orders
Duración: 1,00 minuto
4. OTROS RECURSOS DE INTERÉS
1) Factores y riesgos psicosociales, formas, consecuencias, medidas y buenas prácticas (UAM e INSHT)
Investigadores de la Universidad Autónoma de Madrid junto con el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo (INSHT), elaboraron este estudio publicado en el año 2010. De entre todos sus puntos, destaca el denomi-
nado “Intervención y buenas prácticas en los riesgos psicosociales basadas en la evidencia”.
En esta guía se pueden encontrar buenas prácticas divididas en función del riesgo psicosocial. Así podemos hallar
diferentes ejemplos prácticos para: estrés, acoso, burnout, acoso sexual, conciliación, inseguridad laboral o trabajo
emocional.
Enlace web:
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/PUBLICACIONES%20PROFESIONALES/factores%20
riesgos%20psico.pdf
Idioma: Castellano
2) Guía de actuaciones de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social sobre riesgos psicosociales. (ITSS e INSHT)
Documento elaborado por la Dirección General de la Inspección de Trabajo (IT) y Seguridad Social (SS) con la
colaboración del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT). Publicado en el año 2012, define los
conceptos de riesgo y factor psicosocial, métodos de evaluación y último apartado referido a medidas preventivas.
Enlace web:
http://www.empleo.gob.es/itss/ITSS/ITSS_Descargas/Atencion_ciudadano/Normativa_documentacion/Docum_
ITSS/Guia_psicosociales.pdf
Idioma: Castellano
3) Guía de prevención (CEM)

La Confederación de Empresarios de Málaga (CEM) publicó en el año 2013, la Guía de prevención de riesgos psi-
cosociales. Para la elaboración de la misma contaron con la colaboración de la Confederación de Empresarios de
Andalucía (CEA) y la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales (PRL). La Guía contiene algunas pautas
de afrontamiento del estrés (burnout y mobbing) y un punto de buenas prácticas basadas en lo que desde la CEM
denominan “evidencia”.
Enlace web:
http://www.cem-malaga.es/portalcem/novedades/2013/CEM_guia_riesgos_psicosociales_interactivo.pdf
Idioma: Castellano
Métodos de evaluación de riesgos psicosociales
1) F-PSICO 3.1. Factores Psicosociales. Método de evaluación (INSHT)

El INSHT desarrolló esta aplicación informática para la evaluación de los factores psicosociales. Hoy día, es el
instrumento de evaluación más empleado en España. Su uso está recomendado por la Guía de actuaciones de la
Inspección de Trabajo y Seguridad Social del año 2012. Consta de 89 ítems divididos en 44 preguntas que miden
9 factores psicosociales: Tiempo de trabajo; Autonomía; Carga de trabajo; Demandas psicológicas; Participación
264 UGT
y supervisión; Variedad y contenido del trabajo; Relaciones y apoyo social; Desempeño de rol; Interés por el traba-
jador y compensación. Su aplicación informática sólo está disponible para Windows, no siendo compatible para
sistemas de Apple.
Enlace web:
http://www.insht.es/portal/site/Insht/menuitem.1f1a3bc79ab34c578c2e8884060961ca/?vgnextoid=cddc31dd88c
a0310VgnVCM1000008130110aRCRD&vgnextchannel=9f164a7f8a651110VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD
Idioma: Castellano
2) ISTAS 21 versión media (CCOO)

El Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud perteneciente a CCOO, creó esta herramienta basada en el
cuestionario psicosocial de Copenhague (CoPsoQ). Ha sufrido diversas revisiones y ya va por su segunda versión.
Esta aplicación informática consta tres versiones siendo la media, la indicada para hacer evaluaciones de riesgos
psicosociales. Dicha versión está conformada por 109 ítems repartidos en 33 preguntas que miden 21 factores psi-
cosociales. Estos factores están a su vez divididos en seis grandes grupos: Exigencias psicológicas en el trabajo;
Conflicto trabajo-familia; Control sobre el trabajo; Apoyo social y calidad de liderazgo; Compensaciones de trabajo;
Capital social.
Al igual que el FPSICO 3.1., el ISTAS no tiene versión para sistemas informáticos de Apple.
Enlace web: http://www.copsoq.istas21.net/index.asp?ra_id=29

Idioma: Castellano
3) NTP 1.056: PRIMA-EF: marco europeo para la gestión del riesgo psicosocial
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), creó esta Nota Técnica para explicar la herra-
mienta PRIMA y su enfoque europeo. Se trata de un modelo de gestión de riesgo psicosocial que intenta ir más
allá de lo que marca la legislación. En esta Nota se describen sus etapas y marca unas directrices de buenas prác-
ticas.
Enlace web: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/ntp-1056w.pdf
Idioma: Castellano
Ejemplos prácticos de empresas
1) La Evaluación de Factores Psicosociales en el Cabildo Insular de Tenerife
El Excelentísimo Cabildo Insular de Tenerife es el órgano de gobierno de la isla de Tenerife (Canarias). En el docu-
mento aportado, se puede observar el proceso de evaluación de factores psicosociales que realizó entre sus 1.600
empleados, utilizando una herramienta que permitiese cumplir con los requisitos reglamentarios y, además, medir
otros aspectos relacionados como el clima laboral.
Enlace web: http://www.juntadeandalucia.es/empleo/webiaprl/larpsico/sites/es.empleo.webiaprl.larpsico/files/re-
cursos/documentacion_normativa/ECIT.pdf
Idioma: Castellano
2) Galardones a las Buenas Prácticas de la campaña “Trabajos saludables 2014-2015” (EU-OSHA)

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA) organizó los Galardones a las Buenas
Prácticas como parte de la campaña de 2014-2015 “Trabajos saludables: Gestionemos el estrés.” Estos premios
pretendieron destacar aquellas empresas y organizaciones europeas que gestionan de forma activa el estrés y los
riesgos psicosociales.
De entre los ejemplos propuestos, se pueden encontrar casos prácticos españoles como son : Hotel Colón, Accio-
na Energía y Airbus.
Enlace web: https://osha.europa.eu/sites/.../healthy-workplaces-gpa-2014-2015booklet-es.pdf
Idioma: Castellano
3) Experiencias en Intervención Psicosocial. Más allá de la evaluación del riesgo (INSHT)

El INSHT elaboró esta Guía en el año 2009 donde se recopilan distintas experiencias de empresas españolas en la
intervención de riesgos psicosociales. En ella, se pueden encontrar casos de organizaciones como: Cavas Codor-
níu; empresa de servicios sociales; Universidad del País Vasco; empresa auxiliar del sector cerámico; Corporació
Sanitària Parc Taulí; Administrador de Infraestructuras Ferroviarias ADIF; Colegio Salvador Espriu; Departament de
Justícia de la Generalitat de Catalunya; Transports de Barcelona.
Enlace web: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Instituto/Noticias/Noticias_INSHT/2009/ficheros/Libro%20
ExperienciasCD.pdf
Idioma: Castellano
266 UGT
5.- BIBLIOGRAFÍA
1. Boles, J. S., Dean, D. H., Ricks, J. M., Short, J. C. and Wang, G. (2000). The dimensionality of the Maslach Bur-
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K., Giacominelli, B., González, J. M., González, R., Montgomery, A. y Pasini, M. (2015). Participative prevention of
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UGT
9
El resultado de una buena prevención de riesgos
laborales es un buen clima laboral
UGT
9. El resultado de una buena prevención de riesgos laborales es un buen clima
laboral
Un ejemplo de empresa Saludable

Davis Ruíz
Bronpi
La prevención de riesgos es un concepto en continuo cambio. Recientemente, se ha empezado a hablar de “em-

presa saludable” que hace referencia a organizaciones que se comprometen con la promoción y la protección de
manera continuada de la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y la sostenibilidad del ambiente de
trabajo. Desde la visión que defienden muchos profesionales actualmente, la prevención de riesgos debe estar in-
cluida en el concepto de empresa saludable. Por esta razón queremos terminar esta Guía con un buen ejemplo de
una empresa que está empezando a ser una referencia en este enfoque.
GENERACIÓN DE UN BUEN CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA
BRONPI CALEFACCIÓN S.L., ha iniciado un proceso de evolución para convertirse en una empresa generadora de
un clima laboral saludable, en la que los trabajadores y responsables colaboren en un proceso de mejora continua
para promover y proteger la salud, la seguridad el bienestar de los trabajadores y la sostenibilidad del ambiente de
trabajo.
Situamos a BRONPI en LUCENA (Córdoba), siendo una empresa familiar fundada en mil novecientos ochenta y cin-
co, con una actividad centrada en la fabricación de Chimeneas, Hornos, Termo-Estufas, Calderas y sus accesorios/
complementos, que en los últimos años se ha convertido en un referente internacional en el sector de la calefacción
y las energías renovables, así como una importante empresa del tejido industrial lucentino que apuesta por el cre-
cimiento y desarrollo del municipio y sus habitantes.
La evolución de la empresa hizo que a finales de los años noventa con la ampliación de la línea de fabricación
se tuviese un amplio catálogo de productos de Leña lo que ayudó a la expansión de la empresa a nivel nacional.
Durante esta etapa se crea el Departamento de I+D+i lo que permite certificar productos con algunas de las altas
normas de calidad exigidas por el mercado europeo.
A partir del año dos mil la empresa comienza su expansión internacional y a estar presente en las ferias interna-
cionales más importantes del sector. En éste año también se implanta el laboratorio de investigación propio, en el
que se crean y desarrollan los prototipos para posteriormente ser testados y certificados por laboratorios externos
acreditados antes de formar parte del catálogo de productos.
En el año dos mil ocho BRONPI es reconocida con el Premio ALAS a la Implantación en el exterior concedido por
EXTENDA por su amplia trayectoria internacional.
En el año dos mil diez se presenta al mercado una nueva línea de fabricación de equipos a Pellet (biomasa) bajo la
marca registrada BioBRONPI.
272 UGT
Dada la clara apuesta de la empresa por las energías renovables, en el año dos mil once nacen dos nuevas líneas
de fabricación, una destinada a la producción de chimeneas de bioetanol, y otra de productos de ventilación de
humos.
BRONPI diseña sus equipos y sistemas de control, y construye equipos completos partiendo de materiales en
bruto y realizando todos los procesos de corte, deformación, soldadura, pintura, montaje y ensamblaje de piezas y
equipos auxiliares así como ensayo de sistemas.
Actualmente BRONPI cuenta con más de veinte mil metros cuadrados construidos de instalaciones, y una gama de
productos de las más completas del sector con presencia en más veinte países del mundo.
BRONPI considera a las personas la parte más importante de nuestra empresa, sin ellos el éxito y la continuidad
de la misma no sería posible. En la evolución de la empresa los empleados han sido, son y continuarán siendo
un elemento fundamental para continuar creciendo e innovando con la finalidad de realizar productos que resulten
conformes a las necesidades y expectativas de los clientes. Por lo tanto, la generación de un adecuado Clima La-
boral dentro de la empresa que permita la participación, colaboración, mentalización encaminada hacia el esfuerzo
la eficacia y eficiencia de todo el personal de la empresa se ha convertido en un baluarte fundamental de la Direc-
ción de la empresa para conseguir los más altos estándares de calidad, investigación, desarrollo e innovación del
mercado. Ello hace necesario que incorporemos la promoción de la salud en el ámbito laboral a la visión y misión
de BRONPI.
BRONPI además de evitar, mediante el control de los riesgos laborales, que las personas enfermen o se lesionen
por causa de su actividad profesional, desea potenciar y optimizar todos aquellos aspectos positivos capaces de
mejorar el nivel de salud de sus empleados. Es conocido que tener un buen trabajo ayuda a vivir mejor y favorece
el desarrollo personal, debido a ello BRONPI, desea brindar la oportunidad a su plantilla de mantener y adquirir cos-
tumbres que influyan de forma positiva en su bienestar creando un clima laboral adecuado y saludable, y al mismo
tiempo contribuir a la productividad, a la motivación laboral y a la calidad de vida.
Para llegar a ello, es necesario recorrer un largo camino en el que será necesario estudiar, elaborar e impulsar una
campaña que nos ayude a cambiar hábitos y mejorar la salud de todos nosotros.
BRONPI hace participar a sus empleados en su día a día a través de distintas vías con las que promover el senti-
miento de pertenencia e integración en la empresa y la generación de un ambiente laboral saludable para todos.
Algunas de las herramientas que la empresa actualmente usa en este sentido son:
• “ESTABILIDAD LABORAL y CREACIÓN DE EMPLEO”: BRONPI ha mantenido en los últimos años una
línea creciente y constante de creación de empleo (gracias entre otras cosas a la ampliación y moder-
nización de sus instalaciones), punto que enorgullece a la empresa, al considerar que ello conlleva una
responsabilidad social corporativa con el futuro de la localidad.
La economía de la zona, centrada especialmente en la industria de la madera, viene atravesando des-

de hace seis años una situación crítica que ha provocado una importante destrucción de empleo con
una evolución negativa creciente, lo que a su vez conlleva, la destrucción de tejido productivo.
BRONPI es consciente de este panorama de destrucción de empleo y del tejido empresarial local, lo
que le lleva a reflexionar y a aportar ideas con el propósito de contribuir a mejorar la situación actual
generando –dentro de sus posibilidades- empleo, no solo porque el empleo representa la base de una
vida digna y la fuente principal de ingresos, sino también porque el desempleo y la pobreza se han
convertido en amenazas latentes y directas para el desarrollo socioeconómico del municipio.

La empresa contribuye a la creación de empleo, a la estabilidad y bienestar laboral mediante un em-
pleo productivo, justamente remunerado, no discriminatorio, digno y gratificante.
• “IMPLANTACIÓN JORNADA LABORAL CONTINUA”: para mejorar la conciliación laboral y familiar de

los empleados, se ha reorganizado la jornada laboral haciéndola continua, lo que permite a los traba-
jadores disfrutar de más tiempo para la familia, la formación, la vida personal y el ocio, evitando así los
tiempos muertos que aparecen durante la jornada laboral partida.
Con jornadas laborales continuas, la empresa consigue aumentar la productividad de las personas,
mejora la competitividad y la implicación de los empleados.
274 UGT
• “SUSTITUCIÓN Y MEJORA DE MAQUINARÍA”: se está procediendo a sustituir la maquinaria de corte,
deformación y pintura (por ej. con la adquisición de una máquina combinada de corte CNC y deforma-
ción con almacenamiento automático; robots de soldadura; robos de plegado; trenes de pintura;…);
también la correspondiente al transporte y manipulación de carga de forma manual por automática
mediante la implantación de un Almacén Inteligente con un conjunto de transelevadores, mesas y
carros de transferencia y playa de expediciones; aparte de mejorar las condiciones de ventilación,
iluminación, etc…. Tal es así, que los informes de siniestralidad los sobreesfuerzos se están viendo
mermados notoriamente.
• “BRONPI MAGAZINE”: Revista interna de la empresa con

tirada mensual en la que se recogen distintos artículos infor-
mativos relacionados con la empresa, sus trabajadores y el
sector (por ejemplo: noticias sobre lanzamiento de Produc-
tos, Ferias y congresos con presencia de Bronpi, artículos de
empleados en su puesto de trabajo, nuevas incorporaciones,
adquisición e implantación de maquinaria, ocio y deporte en
Bronpi, sitios de interés, pasatiempos,…..).

Al estar destinada la revista a todas las personas que forman parte de Bronpi, es muy importante que
los empleados colaboren en ella, por lo que se les ánima a que participen enviando por email a la direc-
ción indicada artículos, fotos de sus eventos personales (vacaciones, bautizos, enlaces matrimoniales,
comidas con compañeros de trabajo,....), compra-venta de artículos personales,.... o todo lo que ellos
consideren que sea de su interés pues “siempre tiene cabida en las publicaciones de la revista”.
• “BUZÓN DE SUGERENCIAS”: en la empresa contamos con

un buzón físico (y otro virtual) como otro canal de comuni-
cación en la empresa que tiene como objetivo recoger las
sugerencias, quejas y reclamaciones de los empleados so-
bre cualquier aspecto de la vida diaria de la empresa, con
el fin de que se pueda mejorar su funcionamiento o corregir
las disfunciones que puedan producirse. Las sugerencias las
puede realizar el empleado identificándose o de forma anó-
nima. Se lleva un control de las sugerencias enviadas, y a
aquellos empleados que realizan más sugerencias y/o aportan un valor añadido se les premia o se les
hace un reconocimiento.
• “CÓMITE DE COMUNICADORES”: consiste en un grupo de trabajadores de distintas secciones de

la empresa, los cuales son elegidos por los compañeros de trabajo, y durante su mandato anual se
reúnen de forma semanal junto con la Gerencia de la empresa, para que de un modo informal se discu-
tan, se traten, voten democráticamente - siempre con sentido común- distintos aspectos relacionados
con el ámbito laboral incidiendo en que “la empresa somos todos”. Los comunicadores ponen sobre
la mesa las sugerencias que les trasladan sus compañeros de trabajo y las mismas son tratadas con
la Dirección in situ para proponer medidas al respecto, y/o buscar posibles puntos de encuentro por
el bien general de la empresa y los empleados (por ej. mejora en la iluminación, aspiración de humos
y gases de soladura, herramientas y carros para la mejora y desarrollo de los trabajos, organización
interna para formas de trabajar, calidad de los materiales con los que se trabaja,…).
El comité de comunicadores, es una medida implantada por el gerente de la empresa, que nace con la
intensión de crear reuniones informales donde fluyan comunicaciones claras y abiertas con los empleados,
minimizando el impacto de la información equivocada que puede surgir de los rumores que se trasmiten los
empleados, sobre temas que causan altos niveles de ansiedad e inseguridad en la plantilla, por ser poco
claros y complicados, y que normalmente no contienen un mensaje correcto llenándose en su lugar por
información errónea y poco fiable que sólo aumentará la ansiedad y la inseguridad.
276 UGT
En el comité se trata todo sin límites y con transparencia, y así lo trasladan sus miembros, a continua-
ción se añaden algunos comentarios y opiniones expresados por trabajadores:
“Durante el primer año he pertenecido al comité de co-

municadores que fue creado por la Gerencia de Bronpi.
Se escogió una persona de cada sección de la empresa.
Éste comité se creó para mejorar tanto problemas de la
empresa como de los trabajadores. Se ha mejorado el
trato personal, mejoras de iluminación, mejoras de venti-
lación, se creó un club de futbol, mejoras sanitarias, etc.,
un buen ambiente entre trabajadores y responsables y
una buena comunicación entre ambos. Contacto directo
entre comunicadores y gerencia, debatiendo de tú a tu
tanto problemas que hubiese de tipo laboral o personal,…damos las gracias al gerente -para nosotros
un compañero más- por esta iniciativa que tan buen resultado está dando a la empresa y trabajadores.
¡Un buen ambiente laboral siempre será productivo para ambos!”. Operario de Soldadura).
“El comité de comunicadores es un grupo de trabajadores de distintos puestos y gerencia. La función

de éste grupo es comunicar las posibles mejoras de cada sector, hacer llegar a gerencia las distintas
quejas, sugerencias, problemas entre compañeros,… Éste sistema ha mejorado la comunicación de
fábrica con gerencia, también se nota la mejora de la relación entre compañeros”. (Operario Soldadu-
ra).
“El comité de comunicadores se trata de un grupo de trabajadores y el gerente de la empresa que

sin ánimo de lucro se reúnen de forma extraoficial, como bien indica, se trata de comunicar e intentar
solucionar problemas y mejorar sistemas de producción, calidad del trabajador, etc. Durante un año
de su implantación se ha logrado desarrollar varias actividades como ha sido el cambio de horario de
trabajo y hacerlo continuo para la mayoría de la plantilla de la empresa por lo que lleva mejor calidad
de vida de los trabajadores, se ha desarrollado mejoras en líneas de montaje, se ha creado un buzón
de sugerencias para que cualquier trabajador se implique con la empresa, se han limado impurezas
que pudiese existir entre los propios trabajadores creando un ambiente mucho mejor en el trabajo, se
ha colaborado con una causa deportiva creando un equipo de futbol de la propia empresa y muchas
más mejoras que hay en estudio pero son de mayor envergadura”. (Operario Departamento Incidencias
Técnicas).
“A lo largo de mi vida laboral –más de 32 años- nunca me habían planteado formar parte de una mesa
e comunicadores formada por trabajadores y el gerente de la empresa, cuya finalidad de esta mesa de
comunicadores, es que seamos positivos, generemos creatividad e innovemos en nuestros puestos de
trabajo. Pienso que la implicación de los trabajadores en la empresa es fundamental así como la moti-
vación laboral, y creo que todo se está consiguiendo. No obstante, también se cuenta con buzones de
sugerencias y correo electrónico, donde los compañeros pueden transmitir sus mejoras, inquietudes
de primera mano, dándole a todas y cada una sus mejores respuestas por parte de quien corresponda
sean encargados, peritos, etc. Después de una año de vida del grupo se han alcanzado numerosas
actuaciones desde mejoras en nuestros puestos de trabajo, horarios de jornada laboral, formación,
subidas de categorías y conversión de contratos eventuales a fijos, etc. Desde aquí, animo a otras em-
presas que tomen ejemplo de nosotros (Bronpi) pues verdaderamente esta idea funciona”. (, Operario
de Línea de Montaje).
“El grupo de comunicadores surge como una necesidad de poner en contacto la dirección de la em-
presa con los trabajadores para evitar mal entendidos y así poder dar solución a cualquier tipo de
problema, aportar ideas para mejorar el ambiente laboral. Se han conseguido ya mejoras en el horario
y en los contratos que se han hecho. Lógicamente hay que seguir mejorando el sistema por eso ya hay
nuevos comunicadores para aportar nuevas ideas. Personalmente creo que es una buena idea ya que
siempre el dialogo es bueno para ambas partes, además con el método de valoración personal que se
está desarrollando esperamos una mayor involucración de toda la plantilla y además de que puedan
conseguir gratificaciones por ello y hacer que se sientan integrados en el grupo Bronpi, sabiendo que
se les escucha y se tiene en consideración todas sus opiniones” ( Operario Plegadoras).
Como se puede evidenciar, de este modo la empresa crea cultura sobre la importancia de la comu-
nicación y pone en práctica una política de puertas abiertas con sus empleados, teniendo tiempo
para atender las consultas y reclamos para ayudar a encontrar soluciones mejorando el clima laboral,
evitando con ello que se creen espacios para la rumorología, la especulación, o que se ocasione des-
278 UGT
contento en los empleados por una falta constante de respuestas, y a la larga conflictos como pueden
ser resistencias sin motivo a una medida, ausentismo, huelgas, y al fin y al cabo, descenso de la pro-
ductividad.
• “FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”: Con esta herramienta los mismos encarga-
dos miden valores y cualidades de aquellos trabajadores de su sección que acometan una serie de
objetivos preestablecidos, a la vez que realizan votaciones de manera justa y objetiva en relación a
la motivación, organización e implicación de dichos trabajadores en sus puestos de trabajo. Con los
resultados de esta evaluación se toma una serie de medidas en consenso como pueden ser: ascensos,
cambios de categoría, incentivos, aumentos salariales, premios, reconocimientos en el boletín, asistencia a
ferias de muestras en la que expone la empresa, ofrecer los mejores espacios para estacionarse,….
• “SER DE BRONPI TIENE VENTAJAS”: de forma regular los em-

pleados tienen acceso a ofertas y descuentos no solo a la hora de
comprar productos fabricados por la empresa, sino además a
otras ofertas y descuentos acordados con otras empresas de la
zona (como por ej.: Agencias de Viaje, Spas, Ludotecas, Restau-
rantes,…) así como ventajas de pago y una atención personaliza-
da. Hay una búsqueda continua de sinergias por parte de la
empresa para que los empleados puedan obtener beneficios.
• “CONCURSO DE DIBUJO ¿EN QUÉ TRABAJA TU PAPA?”: se

desarrolla un concurso de dibujo para hijos de trabajadores, en
las que los empleados entregan un dibujo realizado por su hij@
relacionado con su trabajo. Todos los dibujos son expuestos
unos días en tablones de anuncios en fábrica. El ganador se
elige por un comité designado al efecto y se premia con un
Diploma y un regalo (siendo este año una tablet). Para la entre-
ga de premios se procede a invitar a todos los niños partici-
pantes para que en el día señalado acudan a la empresa acompañados de sus padres, y a la vez co-
nozcan de mano de los distintos encargados la empresa. Finalmente se les entrega a todos los niños
participantes una bolsa de chucherías y título que certifica, que todos son Grandes Artistas y que sus
dibujos son geniales.
• “FELICITACIONES POR CUMPLEAÑOS”: cada vez que un empleado

cumple años desde el Departamento de Recursos Humanos se le
hace entrega al empleado de una felicitación personalizada dirigida
desde la Dirección de la empresa junto con un regalo.
• “FELICITACIONES POR NACIMIENTO DE HIJOS”: cuando la empresa tiene conocimiento del naci-
miento de un hijo de un empleado la Dirección felicita personalmente al empleado haciéndole entrega
de una canastilla/cesta con artículos para el/la recién nacido, y de una camiseta regalo para el bebe en
la que se puede leer “¡Ya está aquí la cantera de Bronpi!”.
• “PROMOCIÓN DE VIAJES TURÍSTICOS DE EMPLEADOS DE BRONPI”: permitiendo el acompaña-

miento a los mismos a sus familiares, lo que conlleva la implicación emocional de los trabajadores al
poder conciliar su vida laboral con la personal, participando y creando vínculos de amistad entre las
personas que participan.
• “EQUIPO DE FUTBOL”: la empresa cuenta con un

equipo de futbol siendo sus jugadores empleados
de BRONPI que compiten en una liga local de fut-
bol, una medida que promueve y fomenta entre los
empleados los valores propios del deporte: el espí-
ritu de equipo, la colaboración en equipo, esfuerzo,
el respeto, , etc.
280 UGT
• “VISITAS GUIADAS DE COLEGIOS A LAS INSTALACIONES DE BRONPI”: se colabora con colegios
de la zona para que los más pequeños realicen una visita guiada en las instalaciones de la empresa
durante una jornada laboral normal.
• “COLABORACIÓN SIN ÁNIMO DE LUCRO CON ASOCIACIONES LOCALES”: empleados de Bronpi

junto con varias personas del municipio, empresas y ayuntamiento han colaborado de forma totalmen-
te desinteresada con una asociación local, en la realización un monumento donado a la ciudad como
homenaje al bronce y a los veloneros lucentinos que desde hace siglos fueron vendiendo estas piezas
artísticas de pueblo en pueblo.
• “COMIDA DE EMPRESA (Navidad)”: muy valorada por los empleados, pues permite la convivencia del
conjunto de los trabajadores durante una jornada y el sentimiento de pertenencia a la empresa, en la
que se aprovecha para transmitir de viva voz a los empleados que “nos enorgullece trabajar junto a
ellos”, y que finaliza con una serie de sorteos de artículos divertidos que fomentan la participación de
los presentes, sorteándose incluso viajes.
La empresa ha planificado la realización las siguientes actividades en relación a la disciplina de ergo-
nomía y psicosociología aplicada: Manipulación Manual de Cargas, Estudio Ergonómico Básico, PVD´s
corto, Iluminación en puestos de trabajo, Evaluación Contaminantes Químicos Ambiente Interior, Fac-
tores psicosociales, Identificación de factores de riesgo, y Evaluación de riesgos psicosociales.
Para continuar trabajando en la mejora del clima laboral, también se están estudiado distintas propuestas para:
• Contratar un Seguro de Salud para los empleados como beneficio social pues permite: Reducir del
absentismo laboral (al no tener que esperar colas, las ausencias por visitas al médico son menores);
Refuerza el compromiso del empleado con la empresa y mejora la imagen de la empresa de cara a
los empleados (pues son considerados como una atención de la empresa en el plano humano, lo que
incrementa el sentimiento de fidelidad a la empresa); Fomenta la conciliación (al contar con una ventaja
social que, más allá de su ámbito laboral, revierte en todos los aspectos de su vida, pudiendo incluir en
la misma póliza a todos los miembros de su familia).
• Crear un Club Social con pistas deportivas, piscina, salones y entretenimiento para disfrute de las fa-
milias de los trabajadores.
• Recompensar la creatividad e innovación, por ej.: nombrando al empleado del mes que busque for-
mas de ahorrar costes o mejorar en los procesos y/o productos, haciéndolo público al conjunto de
282 UGT
la empresa (a través de los tablones de anuncios, email, o con la revista Bronpi Magazine) que servirá
además para que los demás empleados sepan que la innovación es valorada.
• Decorar el espacio físico, y en este sentido se ha pensado colgar posters o banderolas donde se ex-
prese la misión y visión de la empresa de forma divertida.
• Impulsar las actividades recreativas y ajenas al contexto laboral ya que pueden ser ideales para moti-
var el trabajo en equipo y las relaciones entre los empleados, como por ej.: organizar un día de convi-
vencia en el campo, o una visita cultural,…
• Impulsar actividades sociales:
- Promover entre los empleados donación de material escolar (libros de texto, libros infantiles, ordena-
dores,..) para que lo reutilicen hijos de otros empleados a los que les pueda hacer falta, o en su caso
donarlos a centros escolares, a asociaciones que ayuden a familias necesitadas, o a la Iglesia.
- Planificar de cara a las navidades una recogida de juguetes para donarlos y entregarlos a asociacio-
nes que ayuden a familias necesitadas.
- Promover tareas de voluntariado como por ej. organizar algún taller para desempleados para apren-
der oficios relacionados con los puestos de trabajo desempeñados en la empresa, …
• Fomentar actividades físicas como por ej. torneos deportivos,…o incluso conseguir acuerdos con
Gimnasios locales que permitan descuentos en la cuota mensual para los empleados de la empresa.
• Crear proyectos ajenos al trabajo diario que permitan a los empleados salir de la rutina lo que ayudará
a aumentar su creatividad e interactuar con personas con las que normalmente no lo hacen, por ej.
desarrollar algún prototipo de un producto aunque no se vaya a lanzar.
• Generar campañas de salud y bienestar, por ej.: acciones informativas para la erradicación del taba-
quismo, higiene postural, actividades para impulsar el ejercicio y la alimentación sana.
Por otro lado en BRONPI asegura la formación constante para el puesto de trabajo, brinda la formación técnica ne-
cesaria para desempeñar su puesto correctamente a todos los empleados de la empresa, e internamente fomenta
la transmisión de conocimientos entre compañeros de departamento. Se están estudiando la realización de talleres
prácticos de formación, a modo de píldoras de bienestar para que puedan ayudar a los empleados a encontrar
las estrategias para afrontar determinadas situaciones de la vida (como por ej.: Inteligencia Emocional, Resiliencia,
Hábitos de efectividad, gestión del estrés,…).
Por supuesto, la empresa:
• viene cumpliendo con la liquidación de sueldos y haberes en tiempo y forma, así como con la norma-
tiva legal y previsional, en materia de salarios, atención médica y medidas de higiene y seguridad en el
trabajo.
• vela por que exista un entorno de igualdad en el que todos se sientan respetados, y en el que todos
tengan posibilidades de crecimiento según sus capacidades y desempeño.
• dispone de un Código de Conducta interno que difunde y entrega a los empleados a su incorporación,
con objeto de desarrollar una cultura de empresa que mantenga y refleje una correcta imagen corpo-
rativa tanto dentro como fuera de la empresa, manteniendo un ambiente laboral saludable, respetuoso
con la convivencia y organización normal de la empresa. Por esa razón, se ha determinado que no de-
ben consentirse actuaciones individuales ni colectivas que puedan desestabilizar tal objetivo, pudien-
do herir susceptibilidades de clientes, distribuidores, proveedores o incluso de propios compañeros de
trabajo.
BRONPI ha puesto las bases para cumplir su compromiso de promover la salud, el bienestar y el equilibrio entre la
vida profesional y personal. Apostaremos por tanto por un concepto de empresa saludable, creando un entorno de
trabajo seguro y saludable a través de diferentes campañas de sensibilización destinadas a conseguir la felicidad
de la plantilla apoyándonos en los Servicios de Prevención y Salud Laboral de la empresa.
284 UGT
Guía
Ergonomía

UGT-CEC
Guía
Ergonomía
Guía. Buenas prácticas en Ergonomía aplicada a la prevención de Riesgos Laborales de tipo psicosocial

POR TUS DERECHOS
“ÚNETE” sin trazar.

Tipografía: Akzidenz ÚNETE

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Con la Financiación de: DI-0004/2015

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“ÚNETE” sin trazar.

Secretaría de Salud Laboral y Medio Ambiente

Depósito Legal: M-43586-2016

1. La evaluación es el primer paso en cualquier intervención prevencionista I......................... 13

2. La evaluación es el primer paso en cualquier intervención prevencionista II........................ 45

3. Ideas innovadoras para situaciones no-estándares............................................................... 115

4. Ideas innovadoras para solucionar problemas específicos I................................................ 125

5. Ideas innovadoras para solucionar problemas específicos II............................................... 155

6. La actuación en la prevención debe ser una labor “colaborativa”

7. La gestión de la prevención en una empresa de la complejidad de Emproacsa................. 193

8. El ámbito de la prevención de riesgos laborales está necesitado de investigación........... 225

1.1. Por qué es una Guía de buenas prácticas

1.2. Temas de interés en el ámbito de la Ergonomía y la Psicosociología en la Prevención de Riesgos

1.3. Metodología para la elaboración de la guía

Análisis Ergonómico de un Puesto de Trabajo en Cocina. Grupo Procarión 1

Elías Alonso López.

Los recursos humanos disponibles son los siguientes:

Puesto de trabajo Nº de trabajadores

Además de limpiar todos los utensilios descritos anteriormente:

• Corte a cuchillo: Verdura, pescado, etc..

Las tareas seleccionadas son:

• Corte a cuchillo de verduras, pescados, patatas, etc…

Esta tarea es también propia de los Ayudantes de Cocina.

La tarea de fregado es de los pinches.

Se trata de la limpieza de todos los utensilios usados en la cocina.

4.Fregado de marmitas fijas:

Tarea propia de los pinches.

Al menos tres veces por semana se

Al ser fijas no pueden manipularse

En función de los alimentos coci-

La tarea se realiza de pie, en la pos-

Tarea propia de los Auxiliares de Cocina y Oficiales 1ª cocineros.

Carro 1 168 cm 45 cm 10 11 20 4 x bandeja

El proceso seguido ha sido el siguiente:

Las herramientas utilizadas para el tratamiento de esos datos han sido:

Tarea 1: Corte a cuchillo de verduras, pescados, patatas, etc…

REBA: Nivel de acción 3.

REBA: Nivel de acción 10.

REBA: Nivel de acción 15.

Ecuación NIOSH: Índice de Levantamiento Compuesto: 4,73.

Analizada la manipulación de cada marmita como una tarea distinta.

Se ha analizado esta tarea desde el punto de vista de la postura. REBA.

REBA: Nivel de acción 11.

Esta tarea se ha analizado desde el punto de vista de la Manipulación Manual de Cargas.

Posibilidad de incorporar lavavajillas industrial para

Posibilidad de sustituir los utensilios de mayor

Posibilidad de pausas o cambio de tarea, durante

Sustituir las tablas de cortar que presenten

Posibilidad de alternar postura de pié/pié con apoyo

Posibilidad de pausas o cambio de tarea, durante

Posibilidad de adquirir otro carro de para el horno

Subsanar bulón de marmita fija. Obliga a realizar un gran esfuerzo

Posibilidad de dotar a la cocina de otro carro elevador, uno

Sustituir los remos existentes para remover

Antonio Jesús Berral López

El presente estudio se ha realizado sobre el puesto de trabajo de CONDUCTOR-PERCEPTOR. La toma de datos se

MOVIMIENTO. CONDUCTOR - PERCEPTOR

SUBGRUPO A. ANTIGÜEDAD MENOR DE 5 AÑOS.

SUBGRUPO B. ANTIGÜEDAD ENTRE 5 Y 10 AÑOS

SUBGRUPO C. ANTIGÜEDAD ENTRE 10 Y 15 AÑOS