Lectura 1

Introducción a la Dirección General

¿CÓMO ADMINISTRAR MI EMPRESA?

1. DIRECCIÓN GENERAL

Definición de Dirección

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la

empresa para que se desempeñe efectivamente, con entusiasmo y confianza en su trabajo y
contribuir de este modo al logro de los objetivos de la empresa.

Importancia de la Dirección

La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y se encuentra

estrechamente relacionada con el liderazgo. Dos elementos centrales en este análisis son el
aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa.
Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y reunir todas las energías y recursos para
superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la
habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, ejecutando las
órdenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones del
personal y así brindar incentivos adecuados.

Elementos Importantes para la Dirección

1.1. Motivación

La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización

de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la
empresa.

1.2. Comunicación

Una buena comunicación es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas,

opiniones o emociones entre dos o más personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo
y/o buenas relaciones humanas.

En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser
clara y comprensible, para que las actividades se realicen efectivamente.

Materia: Dirección General -1-

Profesor: Néstor Ferraresi
 1.3. Liderazgo

Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para
trabajar voluntariamente y con buena disposición en las TAREAS de la empresa, necesarias para
alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una
persona que infunda respeto, seguridad.

2. El DIRECTOR GENERAL

2.1 MISIÓN DEL PUESTO

 Dirigir y formular la política de una empresa u organismo.

 Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los Departamentos en

colaboración con sus respectivos Directores.

 Representar a la compañía ante otras empresas o Instituciones.

2.2 FUNCIONES PRINCIPALES

 Definir y formular la política de la compañía;

 Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la

asistencia de los demás directores de Departamento;

 Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos y, en su caso, informar al

Consejo Directivo;

 Representar a la empresa en su trato con terceros;

 Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y

eficientemente;

 Definir claramente las tareas de los empleados;

 Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;

 Mantener una comunicación eficaz con los empleados;

 Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;

 Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;

Materia: Dirección General -2-

Profesor: Néstor Ferraresi
 2.3 TAREAS RELACIONADAS

 Dirección
Administración
Relaciones comerciales
Supervisión

2.4 FORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS PREFERIBLES

 Titulación universitaria Superior.

Estudios de postgrado sobre Economía, Administración de Empresas, Legislación.

2.5 COMPETENCIAS DESEABLES

 * Flexibilidad mental
* Destrezas de negociación
* Capacidad de análisis de información
* Orientación al cliente interno/externo
* Liderazgo
* Firmeza personal
* Disponibilidad
* Capacidad de organización

OTRAS DENOMINACIONES

 Director Gerente
Gerente

2.6 POSICIÓN HABITUAL EN EL ORGANIGRAMA

Ejemplo de una estructura Organizacional:

Materia: Dirección General -3-

Profesor: Néstor Ferraresi
Otras Áreas que suelen tener las Organizaciones:

 Recursos Humanos (RRHH)

 Comunicaciones
 Logística
 Servicios al cliente y posventa
 Investigación y desarrollo
 Sistemas

2.7. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Generalmente una empresa consta de al menos 5 aéreas funcionales básicas de trabajo.

 Área de Dirección General de la empresa

 Área de Administración
 Área de Mercadeo y Ventas
 Área de Producción
 Área Contable y Financiera.

2.7.1 El Área de Dirección General de la Empresa:

Consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario.

Es quien sabe hacia dónde va la empresa y establece los objetivos de la misma; se basa en su
plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en
situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien el responsable de
las finanzas de la misma. Debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de
cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.

El éxito de muchas empresas se debe a una excelente relación entre el equipo de trabajo y a una
comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa.
Recuerde que muchas veces, las personas pasan más tiempo de su vida en la empresa donde
trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de
trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los clientes.

2.7.2 El Área de Administración y Operaciones:

En este caso, se toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la

operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la
compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla
con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de
insumos y de producción, la gestión del negocio son parte sus funciones. Por lo general, es el
emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial.
Más adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que el
propietario esté presente todo el tiempo.

2.7.3 El Área Contable y Financiera

Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos
monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la
Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) los impuestos según los resultados de los

Materia: Dirección General -4-

Profesor: Néstor Ferraresi
libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por
ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta. La empresa
puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo
propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta
disciplina: Un contador o contadora.

2.7.4 El Área de Marketing y Ventas:

Aquí se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el
personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño
del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la
promoción y la labor de ventas. En este caso, se podrá incluir a la persona que atenderá en el
mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta, si esa
es la forma de venta establecida en el negocio.

2.7.5 El Área de Producción:

En una fábrica que produce velas aromáticas, por ejemplo, se estipulan los operarios y
trabajadores que manufacturan las velas, quiénes las empacan, etc. En un restaurante, la persona
que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro del área de producción.
Aunque también pueden ser ubicados en el área de operación, es más apropiado el área de
producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una
venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden
desempeñarse en el área de administración y operaciones.

3. DIRIGIR ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XX1.

El mundo que se avecina
Mientras continúen apareciendo, en ciclos cada vez más breves, nuevas tecnologías y nuevos
espacios de mercados, es probable que la complejidad que rodea a los emprendimientos se
incremente.
Si esto ocurre, los lideres de los distintos escalones de una Organización tendrán que estar mejor
capacitados para su complicada tarea.

Nos referimos a la necesidad de adquirir nuevas competencias. Por lo pronto, deberán

perfeccionarse las habilidades necesarias para la toma de decisiones, porque los procesos de
evaluación de opciones se acelerarán y habrá muy poco tiempo para superar, exitosamente, los
obstáculos.
En un mundo que, en gran medida, trabaja interconectado en red, y que seguramente lo estará
aún más en los años venideros, los requisitos tradicionales para el manejo de equipos y también
para el trabajo en equipo, resultan insuficientes.

Dirigir organizaciones y equipos en el siglo XXI tiene muy poco que ver con la autoridad y con la
verticalidad. En cambio, se vincula en forma creciente con la posibilidad de guiar y de motivar a
los demás.
Esto anticipa la presencia de un liderazgo profesional, sujeto a reglas por todos conocidas y
acatadas, en un marco en el cual la responsabilidad se delega y se comparte, pero no se diluye.
Porque cuando los mercados se reformulan y se reconstruyen todo el tiempo al ritmo de las
novedades, los errores pueden pagarse caro.

Los líderes son los encargados de tomar las decisiones puntuales. Pero su tarea empieza mucho
antes, en el momento de crear las condiciones, culturales y organizacionales, para que esas
decisiones den los resultados esperados.

Materia: Dirección General -5-

Profesor: Néstor Ferraresi
Está claro que el mundo es un ahora un gran mercado, y la apertura hace que cada Empresa
deba competir, no sólo localmente, es decir, con otras empresas del mismo país, sino muchas
veces con otros productos de otros Países.

¿Cuáles son las opciones en este contexto? ¿Ser competitivos y eficientes?

La verdad es que sobran tantos productos y servicios en el mundo, que la apertura y la
globalización llevan a competir por precios; se generan crisis en los canales de comercialización
por lo que la mayoría de los productos se están comoditizando y los servicios se están revisando
constantemente.

La competencia no debería ser por una mayor participación de mercado sino por ampliar el
mercado.

3.1. Novedad versus continuidad

Uno de los preceptos del pensamiento contemporáneo es que si es “nuevo es bueno”.
Sin embargo un estudio realizado sobre cuáles son las instituciones más perdurables, surge que
todas comparten el compromiso con la excelencia, la habilidad de innovar y adaptarse, y un
liderazgo que equilibra estabilidad y cambio
Una de las razones que explican los problemas de liderazgo corporativo de los últimos años es el
excesivo énfasis en las cosas que cambian y cierta displicencia respecto de las que perduran.
No debemos olvidar que frecuentemente cometemos el error de mirar al futuro dándole la espalda
al pasado, cuando es el pasado el que nos hizo llegar hasta este presente.

3.2. ¿Por qué fracasan los proyectos en las organizaciones? Tiempo de descuento

Así en la vida como en los proyectos, lo más difícil es dejar de hacer lo que no hay que hacer.
¿Porque los proyectos que no son exitosos viven más de lo que debieran?
¿Por qué muchos gerentes no tienen el coraje para darlos por terminados?
¿Cuál es el impacto de esa incapacidad sobre el negocio?
Un dilema común de los Gerentes es sobre cómo y cuándo invertir recursos en un proyecto
determinado, sobre todo cuando se sabe a ciencia cierta que no es una iniciativa ganadora. Para
la mayoría de los Gerentes es menos conflictivo asignar más recursos para intentar revivirla que
para cancelarla.
Hay coincidencia que esa capacidad de “cortar por lo sano”, es un componente crítico de la
ventaja competitiva.

¿Qué parámetros utilizar para tomar la decisión?

En los mercados de los capitalistas de riesgo, la inversión debe discontinuarse cuando deja de
justificarse económicamente.
En las organizaciones, detrás del recorte en dinero, debe atenderse a los empleados y a las
capacidades asociadas a los resultados financieros que involucra el proyecto que se cancela.
Esto constituye un verdadero problema de Management, ya que es una incapacidad de
gestión.

3.3. Perspectiva del cliente. ¿Qué significa que la Dirección General decida
adoptar la perspectiva del cliente?

Es la búsqueda de satisfacción de su interés y equilibrar el interés de la empresa generando

ingresos en el corto plazo, con el objetivo a largo plazo de hacer que el cliente vuelva.
El retorno de la inversión en el cliente depende de ese equilibrio.

Materia: Dirección General -6-

Profesor: Néstor Ferraresi
Se suele enfatizar el corto plazo, porque es más sencillo medir los resultados

¿De qué madera se aumenta el valor futuro de los clientes?

¿Cómo se mide?
La relación entre lo que se invierte en los clientes y lo que los clientes pagan mide el retorno de la
inversión en el cliente.
Si se mide el valor actual del cliente y la tasa a la que varía en uno u otro sentido, se sabrá si hubo
crecimiento o destrucción de valor.

¿Se pueden definir algunas reglas de oro para una relación productiva con los clientes?
1. Ganar y cultivar su confianza
2. Mantener el equilibrio entre el corto y largo plazo
3. La importancia del valor de la vida útil del cliente y de las variaciones que en él se detectan.
4. Para maximizar el retorno sobre la inversión en el cliente, hace falta establecer un vínculo con
cada cliente individual y ver a la compañía desde su óptica
5. Capacitar a los empleados y directivos para darles el Management que necesitan para tomar
decisiones y actuar de inmediato.

3.4. Incapacidad para ejecutar. (Stephen Covey: El Octavo hábito de la Efectividad a

la Grandeza, Paidós Empresa, 2005)

Como en el encordado de las raquetas de tenis, en todas las empresas hay un punto en el cual se
concentra el mayor potencial y a máxima expresión de energía del conjunto: es el punto en el que
coinciden la verdadera “voz” del individuo, la del equipo y la de la empresa. Para liberarla hace
falta estar en condiciones de ejecutarla

El liderazgo sin la disciplina de la ejecución es incompleto e inefectivo.

La incapacidad de ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6) factores de los que
depende:

1. Falta claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa. Si uno

pregunta cuál es la máxima prioridad, seguramente no encontrará demasiadas respuestas
coincidentes. En la Economía del Conocimiento, esa brecha debe empezar a cerrarse, porque
todos deberían estar comprometidos en el proceso de decidir qué es lo más importante.
2. La falta de compromiso. No compran los objetivos. Aunque todos conocen las prioridades no
les importan porque sólo están conectados con la organización por la retribución económica.
3. La falta de transmisión. La gente no sabe cómo puede contribuir individualmente al logro de
los objetivos de su equipo o de la organización. El impulso del motor no llega.
4. Falla en los sistemas y estructuras disfuncionales, que no permiten a los individuos hacer
bien su tarea.
5. Falta de sinergia. No hay equipos complementarios, falta interdependencia, luchas territoriales,
conflictos interpersonales, política interna, agendas secretas, etc.
6. Falta de responsabilidad. Cuando nadie se reconoce recíprocamente responsable. En
realidad todos deberían sentirse responsable frente a todos, ya que en la era moderna se
desplazó el látigo y la zanahoria como elementos de motivación y se impuso la evaluación
compartida de los resultados en función de esos objetivos prioritarios que todos conocen y
comprenden.

3.5. TIPOS DE PENSAMIENTO EMPRESARIAL

¿Qué tipo de pensamiento empresarial tenemos en un Director General?

Materia: Dirección General -7-

Profesor: Néstor Ferraresi
 En el diagrama se indican cuatro (4) enfoques de pensamiento, todos importantes para una
administración eficaz y amplia:

ALCANCE

ENFOQUE DE HOLÍSTICA FRAGMENTADA

ATENCIÓN EXTERNO Planeación Establecimiento objetivo de
Estratégica metas
INTERNO Diseño de Acción de capacidades
capacidades

En el eje horizontal se encuentra el alcance de los procesos de pensamiento.

Una visión holística y amplia incluye todos los elementos críticos de la situación que se analiza
Por otra parte un enfoque estrecho y fragmentado percibe sólo una cosa a la vez en forma
funcional, consecutiva o secuencial

En el eje vertical se encuentra un enfoque de atención externo e interno. Lo externo observa

elementos o cosas en apariencia separada y fuera de los límites físicos de la Organización del
observador: el mercado, los competidores, las tendencias.
El enfoque interno explora el interior en busca de las características operacionales de la
organización. Es una visión introspectiva o reflexiva de la razón de ser de la organización y del
verdadero funcionamiento de las operaciones.

3.6. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE QUIENES APRENDEN A SER

ADMINISTRADORES EFICIENTES? (El proceso estratégico: conceptos, contextos
y casos por Henry MINTZBERG, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997)

La respuesta consta de tres elementos:

1. La necesidad de dirigir: “solo aquellas personas que tiene un gran deseo de influir en el
desempeño de los demás, y que derivan de un genuino placer de hacer eso, son quienes pueden
aprender a ser administradores eficaces. Ninguna persona podrá aprender a serlo a menos que
de verdad desee hacerse responsable de la productividad de otros y que disfrute el estimularlos y
ayudarlos a desarrollarse a fin de obtener mejores resultados
2. La necesidad de poder: Los psicólogos creyeron que quienes impulsaban a las personas a
obtener puestos administrativos de alto nivel era la “necesidad de realización”. Pero ahora creen
que es la “necesidad de poder”. Quienes buscan el poder se esforzarán con dedicación para
alcanzar puestos en los que puedan ejercer su autoridad sobre un gran número de personas.
3. La necesidad de empatía: es decir, la habilidad para lidiar con las relaciones emotivas que
inevitablemente tienen lugar cuando la gente trabaja en una Organización.
Se pude poseer una empatía intelectual, pero muchos no son capaces de percibir o identificar los
sentimientos no expresados de manera verbal, que influyen decididamente en el comportamiento
humano. Y debido a que no pueden reconocer los sentimientos emotivos no expresados, son
incapaces de aprender de su propia experiencia cómo afrontar las reacciones emocionales que
son cruciales para obtener la cooperación voluntaria de otras personas.

3.7. FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR (El proceso estratégico: conceptos, contextos y

casos por Henry MINTZBERG, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997)

Materia: Dirección General -8-

Profesor: Néstor Ferraresi
Refiere a que la labor del Director General o Administrador de una organización puede ser
pormenorizada y descripta en términos de sus diversas funciones o conjuntos de comportamientos
que se identifican con un puesto.
El autor plantea 10 funciones:

3.7.1. Funciones Interpersonales:

3.7.1.1. Cabeza y guía: Se refiere a funciones naturaleza ceremonial. Un CEO (Chief Executive
Officer. Traducción literal: oficial ejecutivo en jefe u oficial superior) emplea el 12% de su tiempo
en labores ceremoniales. Son actividades rutinarias.
3.7.1.2. Líder: que puede ser desde la contratación de personas, motivar y animar a los
empleados
3.7.1.3 Enlace: con subordinados, socios, clientes, proveedores, administradores de
organizaciones similares, relaciones con otras juntas de egresos. El 45% de su tiempo lo ocupan
con sus subordinados, otro 45% con personas fuera de sus unidades y un 10% con sus
superiores.
Normalmente se promueven esos contactos para obtener información de manera externa a la
información del propio administrador, que puede ser informal, verbal, pero efectiva.
3.7.2. Funciones de Información: debemos plantear que el trabajo de un administrador es la
comunicación, actuando como si fuera un centro nervioso de sus unidades organizacionales.
3.7.2.1 Monitor: revisa el entorno en la búsqueda de información, interroga a sus subordinados y
contactos de enlace, generando acopio de la información que le llega por diversas vías.
3.7.2.2 Diseminadores: se refiere a la distribución de gran parte de la información que sus
subordinados podrían necesitar
3.7.2.3 Interlocutores: Intervienen cuando se envía parte de la información fuera de sus
unidades, se cuando hace una presentación ante un banco para obtener un crédito o ante una
Cámara o junta de accionistas informando sobre los resultados alcanzados.
3.7.3. Funciones de decisión: La información no es un fin en si mismo, sino que es la fuente
básica de datos para la toma de decisiones.
3.7.3.1 Emprendedor: de nuevos proyectos que se están estudiando o implementando. Se
encuentra abierto a las nuevas ideas que las condiciones cambiantes del entorno nos presenten.
3.7.3.2. Manejador de conflicto: ya sea laborales o de presiones, tanto por actos ineficientes
realizados o porque se ignoran hasta que alcanzan posiciones cítricas.

3.8 FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO (El proceso estratégico:

conceptos, contextos y casos por Henry MINTZBERG, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997)

Según Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que no se
ven reflejados en los hechos.

Materia: Dirección General -9-

Profesor: Néstor Ferraresi
Fantasía 1: El administrador es sistémico y reflexivo hacedor de planes.
Realidad: Todo administrador está decididamente orientado a la acción y no siente gusto por las
actividades reflexivas.
Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.
Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto
número de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el
procesamiento de información útil para relacionar la organización con su medio.
Fantasía 3: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de información
que suele proveer un sistema formal de información administrativo.
Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas
telefónicas y reuniones.
Fantasía 4: La administración es, o por lo menos está, en vías de convertirse en una ciencia y en
una profesión.
Realidad: Los programas de los administradores (organizar el tiempo, procesar información,
tomar decisiones, etc.) permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.

CONCLUSIÓN –Henry Mintzberg-

 Ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña el
director general.

 Es él quien determina si las empresas brindan servicios adecuados o si, en realidad,

desperdician recursos y talentos.

 Es tiempo de hacer a un lado la fantasía que enmarca y rodea el trabajo administrativo,

tiempo de estudiarlo y abordar sus características con principios realistas, a fin de que
podamos iniciar la difícil tarea de imprimir mejorías significativas en su desempeño.

Materia: Dirección General - 10 -

Profesor: Néstor Ferraresi