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Filippi: El aporte de la Psicología del Trabajo
Prologo :
La opción absoluta verdadero/falso que sustenta la lógica del psicólogo laboral como una antinomia irreconciliable,
forma parte de la misma lógica que sustenta la física mecanicista.
El psicólogo del trabajo debe situarse en el punto de articulación del vinculo del trabajador con su organización y su
función principal será: ser el asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armonía, con vistas a obtener
satisfacción en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la organización
Entonces, será el encargado de articular el contrato psicológico y el complejo mundo de deseos y motivaciones
cruzadas que en el se inscriben.
Mediante este modelo intentaremos superar la política del conflicto y confrontación, tratando de reemplazar la
tendencia a la coalición con una tendencia a hacer coincidir y combinar los elementos que se encuentran.
La Globalización elimina las mediaciones entre el individuo y la humanidad, y al descontextualizar los mensajes, nos
hace correr el riesgo de participar activamente en un movimiento general de desocialización.
Se va debilitando así la definición de los individuos y los grupos por sus relaciones sociales.
Para poder pensar en lo que nos pasa, debemos partir del reconocimiento del hecho de que las respuestas pasadas
se han vuelto inaplicables y que las instituciones de las que se esperaba que instauraran un orden se han convertido
en agentes de desorden, ineficacia, injusticia y parálisis.
El lugar que antes ocupaban las instituciones fue reemplazado por las estrategias de las grandes organizaciones
financieras, técnicas y mediáticas.
En un mundo de cambio incontrolable y permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo del
individuo para transformar las experiencias vividas en la construcción de sí mismo como actor, es decir, como
sujeto. Ese sujeto que no tiene otro contenido que la producción de sí mismo. Esto solo es posible a través del
reconocimiento del otro como el sujeto que trabaja para combinar una memoria cultural con un proyecto
instrumental.
La elección que hay que hacer no pasa por la defensa del orden pasado ni de la aceptación del desorden presente:
debemos concebir y construir nuevas formas de vida colectiva y personal de las que se desprenderan, como una
consecuencia natural, nuevas formas de organización del trabajo.
Introducción
Un paradigma es un modo básico que justifica el hacer algo, o determina una particular forma de pensar acerca de
algo. Es una toma de posición táctica.
La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana. Su eje es el estudio del hombre desde
una perspectiva particular: el hacer.
El hombre tiene la capacidad, por excelencia, de transformar la naturaleza y así de transformarse a sí mismo. Esta
relación hombre-naturaleza esta mediada por el trabajo.
El producto del trabajo preexiste en la cc del hombre antes de producirlo, a través de su capacidad de anticipación.
Lo psicológico entonces es un elemento prioritario. Se convierte en expresión de lo social en los procesos biológicos
y en expresión de lo biológico en los procesos sociales.
La Psicología del Trabajo es una ciencia aplicada, de carácter social, que haciendo eje en el hombre en su medio
laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia espiralada
sujeta a relaciones de invariancia y cambio.
El proceso interno, frente a las modificaciones del entorno, puede llevar a un cambio compensador, que le devuelva
la homeostasis; o a un cambio innovativo, donde las conductas probables se hacen posibles.
La capacidad de un sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio, conservando su propia identidad
se llama PLASTICIDAD e implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptación y aprendizaje.
PROCESO: carácter dinámico que tiene cualquier fenómeno, movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de
llevarse a cabo.
El proceso necesita de un NO-PROCESO o ENCUADRE para poder realizarse. Es el marco que alberga el contenido.
Es el continente.
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ORGANIZACIÓN: es la configuración de un grupo humano complejo, que actúa dentro de un contexto témporo -
espacial concreto artificial y deliberadamente constituido, para la realización de fines y necesidades específicas.
Se encuentra enmarcada por políticas que engloban fines y que son la expresión abstracta de conductas
organizativas deseadas.
La interacción aparece en forma interpersonal (identificación, necesidades, motivaciones, ansiedades icc) y a través
de un sistema sancionado (estructura susceptible de ser definida en términos de tareas y expectativas fijadas para
los ocupantes de dichos roles).
Además, cada organización cuenta con determinada tecnología que condiciona el trabajo y las relaciones dentro de
él.
El contexto externo es el ámbito más amplio con el cual establece relaciones de intercambio significativas y que
contribuye a darle sentido.
Entonces: fines, políticas, estructuras de roles, sistema de autoridad, tareas, tecnología y contexto; forman parte
del encuadre o continente, dentro del cual se expresan los procesos interpersonales ejerciendo influencia duradera
sobre la personalidad.
Relación entre Psicología del Trabajo y Organización
 Nivel organizacional: estructura formal

 Nivel ideológico: normas y valores de la organización que posibilitan cohesion interna y legitiman el sistema. Se
expresa en mitos y leyendas.
 Nivel de estructura libidinal: aspectos estrictamente psicológicos, vinculos que todo individuo como actor de
roles establece con los otros miembros de la organización. Aquí se juega la "escena" donde se movilizan las
emociones básicas.
Nivel organizacional + nivel ideológico: encuadre.
Nivel libidinal: proceso. Existencia psicológica de la organización
Psicología del trabajo: relación dialéctica sujeto - organización, en la que es necesario no perder de vista el
contexto.
Institución: puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora de bienestar como agente
generador de salud en la sociedad, o en su defecto puede ser causa de empobrecimiento y enfermedad individual y
social
Psicología del trabajo: procura compatibilizar el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservación del equilibrio
organizacional junto a la promoción de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen; actuando
como un Jano bifronte intenta hacer aportes y se hace presente cuando los movimientos internos o externos
modifican la homestasis. Entonces, vela por el hombre a través de la organización y viceversa.
El CONTEXTO es determinante de las diferentes relaciones que se establecen entre el hombre y su medio laboral.
Estamos asistiendo a modificaciones sustanciales a nivel de crecimiento económico. Estos hechos coinciden con un
cambio sociopolítico y a su vez en la gestión de las empresas.
Estamos frente a una problemática de adaptación o no adaptación al cambio donde circunstancias nuevas suponen
nuevos enfoques y un proceso de modificación de estrategias, estructuras y valores que a menudo es largo y difícil,
pero indispensable para asegurar la rentabilidad y la supervivencia.
Los aportes de la psicología del trabajo a la organización
Preocupaciones previas:
 Selección
La organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se hayan elegido las
personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las actividades previstas. El primer y mayor problema
entonces es como reclutar empleados.
Si la organización no satisface las necesidades mínimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de
tener oportunidades de crecer y desarrollarse, el empleado puede alienarse, considerarse inseguro y sentirse
amargado. Por lo tanto el mejor proceso de selección fracasaría en este punto: ¿cómo pueden ser desarrolladas las
políticas organizacionales y la practica social, de manera que se logren compatibilizar las exigencias organizacionales
con las necesidades humanas?
Es necesario poder responder estos interrogantes antes de decidir con qué metodología va a ser elegido y
entrenado el personal
 Capacitacion
Tanto la organización como el individuo poseen expectativas, en su mayoria implicitas. El éxito se da cuando ambas
se compatibilizan.
Con los cambios también se modifican estas expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en algo dinámico, que
debe renegociarse constantemente.
La organización debe definir adecuadamente las caracteristicas de las personas con las que quiere trabajar y sus
expectativas sobre ellas. Se deberá establecer un contrato psicológico donde haya mas aspectos explicitos que
implicitos.
Formación: Proceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades técnicas que necesita para
desempeñar su trabajo
Socializacion: proceso por el que el indviduo aprende a funcionar en la organización, como comportarse dentro de la
empresa.
Desde la organización (en su existencia psicológica)
 Comunicación
Proceso social con formas de interacción grupal. Ahí se presentan los malos entendidos
Su acto previo es la percepcion: procesar de manera selectiva y recortada los mensajes.
Los problemas provienen de una percepcion inadecuada y defectuosa, originando desacuerdos y rupturas a veces
irreversibles.
El descubrimiento del papel crucial que ella ejrece llevo a defender la idea de una mayor información como solucion
de muchos problemas organizacionales.
Otro componente es la codificación: esta en relación directa con el entendimiento. Se trata de una serie limitada de
categorias en las que se asimila la información que se recibe. El sistema impone omisiones, refinamientos,
desarrollo, distorsion y transformacion de las comunicaciones que se van recibiendo.
También las organizaciones tienen sus propios sistemas de codificacion que determinan el grado y tipo de
información que recibiran del mundo externo y su transformacion de acuerdo a los atributos propios del sistema.
Una organización es sana y puede plantearse el objetivo de mejorar si su sistema de comunicación es abierto y
fluido, tanto vertical como horizontalmente.
 Poder
Cuando nos comunicamos tomamos posición. Es una accion mutua que tiene como objeto convencer y conpartir el
argumento propio con el interlocutor. Es un intento de ejercicio del poder (variable independiente de decisiones
racionales) que es diferente de autoridad (asignada o atribuida por alguna parte de la organización).
En la logica del poder hay una busqueda de reconocimiento (Hegel). Por debajo de la lucha a muerte por puro
prestigio, se encuentra instalado el poder. Necesita para existir de una relación vincular: uno que reconoce y otro
que necesita ser reconocido. Es un concepto relacional.
 Participación
Para que una organización se pueda defender de la acumulacion de poder en algunos sectores de su estructura,
deberá plantearse la construcción de un modelo de gestion que de cabida a la participación y a la toma de decisiones
descentralizada.
Participar: actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos y medios cuya combinacion supone una estrategia que
exige organización, recursos y una concepcion inteligente de las acciones necesarias y viables. Es siempre una
actividad colectiva.
Deberia incluir la intervencion directa en las principales etapas del proceso decisional.
Hay participación cuando se encuentra un minimo de información (aspecto cognoscitivo), el sentimiento de estar
involucrado (aspecto afectivo) y una referencia a valores sociales (aspectos normativos)
 Toma de decisiones
Decisión: elección de un curso de accion determinado entre varios cursos de accion posibles. Es necesario que
exista previamente la identificación de un problema y de un objetivo.
La mayoria de las decisiones significativas que se toman en la empresa dan lugar a procesos donde participa mas de
una persona, cuya inclusion varia cuanti y cualitativamente. Pero, la posibilidad de tomar decisiones de manera
descentralizada y simultanea en los distintos estamentos de la empresa sin un control adecuado, podría llevarla a
enfrentar situaciones riesgosas.
La persona al sentirse actor (reconocido) descubre la posibilidad de crecer dentro de la empresa, modificar y ser
modificado, siendo al mismo tiempo sujeto y agente del aprendizaje social.
Desde el sujeto:
 Motivación
Dimensión estrictamente individual. La organización despliega distintas estrategias para poder estimularla. Lo que
nos motiva es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto bueno de sí mismo.
Nos vemos abocados a tratar el problema de la motivación icc. Una solica teoría de la motivación no puede
permitirse el lujo de olvidar la vida icc.
Concepto de deseo en Freud: el deseo existe porque hay inexorablemente un deseante y lo deseado. No se desea lo
que no existe. El deseo es el vector que une al sujeto a sus motivaciones, es el impulso que lo dirige hacia.
La organización deberia lograr ser una articuladora de deseos. El desafio esta en lograr saber, frente a cada
empleado, por donde pasa su deseo.
El placer (bienestar) deriva del deseo y se corresponde con la sublimación: el campo del trabajo seria un teatro
donde se ponen en escena deseos que no son satisfechos en otros ambitos. Así, el trabajo se una via de salida
favorable al deseo y una herramienta en la conquista del equilibrio psiquico y de la salud mental.
De ambos lados:
 Trabajo en equipo
Se ubica en el punto intermedio entre lo estrictamente organizacional y lo estrictamente individual. Importancia del
desempeño de los empleados a través del trabajo en equipo: forma de organización de la participación.
Grupo: espacio tactico, donde se da la producción de los efectos singulares e ineditos que posee siempre una
inscripcion institucional, real o imaginaria, donde la realidad externa es el texto grupal, fundante del grupo. Posee
un entramado complejo, de multiples inscripciones, las que estan presentes en cada acontecimiento grupal.
Grupo objeto: sobredeterminado por la dimensión vertical de la organización
Grupo sujeto: añade una referencia horizontal.
Si la necesidad es el fundamento motivacional del vinculo, el tipo de necesidades presentes y el grado en que los
individuos las satisfagan, sera determinante para la construcción de una pertenencia grupal y de una actividad que
exceda los marcos del grupo mismo. Y donde cada sujeto, mediante la dialéctica producto/productor, podra
enriquecer su capacidad de aprendizaje y de adaptación activa a la realidad.
La relación grupo - organización puede tender a la autonomia: sujeto enunciador de un discurso; o a la integracion:
receptor en los procesos de comunicación.
Cuando el paradigma es horizontal, la organización sera un conjunto de grupos y el orden establecido surgira como
un proceso de intercambio y negociacion.
Pichon Riviere: el hombre es sujeto de la necesidad (tension interna). Esta es volcada al mundo externo en busca de
gratificacion en la relación con el otro. A su vez promueve en el sujeto la realización de un conjunto de operaciones
materiales y simbolicas: conducta.
Sujecion a la necesidad: punto de partida de la accion destinada a obtener la gratificacion, condicion de una tarea,
un proyecto en un hacer que modifica.
Desde lo macro:
 Cultura
Se caracteriza por la manera como son reguladas las relaciones de los hombres entre si. Es la primera tentativa de
reglamentar las relaciones sociales. La vida en comun solo resulta posible cuando una pluradidad logra reunirse en un
conjunto mas poderoso que cada individuo particular, y se mantiene unida frente a cualquier individuo singular.
Cultura organizativa: conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidas por sus
miembros y que la diferencia de otras organizaciones.
Se manifiestan exteriormente a través de las politicas, estructuras, procedimientos, normas de conducta. Sus
principios y creencias parten del paradigma cultural compartido por los miembros de la organización.
Es el telon de fondo de los procesos de selección y formación, la motivación, la comunicación y el trabajo en equipo.
Y es a través de ella como se puede visualizar el sentido de la identidad organizacional, ya que es un producto
aprendido de la experiencia grupal.
De su mayor o menor flexibilidad depende la posibilidad de que la organización subsista a los embates de un
contexto lleno de incertidumbre y cambio.
Un proceso de mejora organizacional: implementación de un sistema de calidad.
La calidad es el resultado de la concordancia entre la capacidad y disposicion de quien presta el servicio, y las
necesidades y expectativas del que lo recibe, cuyo producto final será: obtener más clientes, ofrecer más servicios
y fidelizar a los clientes que se poseen
Establecer un sistema de calidad implica un cambio de mentalidad y de cultura empresarial que afecta a toda la
organización desde la gerencia hasta el ultimo empleado, y hay que mantener vivo en un esfuerzo de motivación
colectivo, para no caer en la burocracia o en la rutina.
La calidad se consigue con la actuación sistemática de todas las personas que intervienen en el proceso. La gestión
empresarial de calidad esta conformada por:
1. Organización
Las funciones y responsabilidades concretas deben estar claramente definidas, para evitar dificultades que
distorsionan el funcionamiento de calidad deseado. Su aplicación debe ser sistematica pero flexible.
La distribucion de información debe ser diseñada cuidadosamente, pues constituye un cauce de participación y de
integracion en el proyecto comun de gran valor.
2. Participación
La participación de todas las personas de la empresa, a todos los niveles, es uno de los puntos mas importantes y
delicados para obtener un servicio de calidad.
Es crucial la identificación con un proyecto empresarial que necesita ser asumido como propio. La participación debe
ser estimulada permanentemente mediante tecnicas especificas basadas en la comunicación e intercambio de
experiencias
3. Formación
El diseño de la formación deberá perseguir no solamente el conocimiento de la tecnica de gestion y actuación en
calidad, sino también de la mentalidad y de la cultura empresarial que subyace en esta estrategia.
La formación deberá ser un elemento motivador importante en esta instancia
4. Imagen
Desde un punto de vista interno: la imagen de calidad favorece la motivación y la cohesion de la organización,
proporcionando señas de identidad propias y especificas que facilitan el mantenimiento y progreso de la actuación
en calidad.
Desde un punto de vista externo: el valor añadido de la calidad en la imagen de una empresa, es un magnifico
argumento de venta ante una demanda cada vez mas exigente.
La implementación de la calidad total es una decisión de estrategia empresarial, implica un proyecto en el cambio de
cultura y en el modo de hacer de toda organización.
Su implementación no asegura el éxito, pero fortalece la actuación de la empresa y le proporciona una mejor
situación para enfrentarse a un mercado dinámico y cambiante y a una sociedad cada vez más exigente.
Una estrategia de calidad debe ubicarse:
 En la organización: atenta a los estímulos del contexto y a través de su alta dirección, deberá tomar la decisión
de implementarla. Para eso usara: selección y formación del recurso humano, comunicación, influencia, apertura
de canales de participación y trabajo en equipo.
Con el objeto de:
 Lograr la motivación de sus empleados, tratando de despertar el deseo de pertenencia a una organización que
prestigia y privilegia.
Conclusiones
Los objetivos de la calidad total son la selección y formación de los recursos, la motivación permanente de los
mismos, la utilización de la comunicación como instrumento para transmitir la ilusión necesaria para que los
diferentes actores sientan el proyecto como propio distribuyendo la información cuidadosamente y estimulando la
participación de todos los niveles de la empresa
Para todo esto se requiere una decisión de estrategia empresarial que repercute invariablemente en la producción
de cambios culturales.
El vinculo como unidad interaccional básica y el grupo como trama vincular, constituyen el escenario y el instrumento
de resolución de las necesidades. Por lo tanto, este hecho posee una historicidad individual y social.
Y cuando el sujeto se ve a sí mismo como miembro de un grupo, como perteneciente, adquiere identidad, referencia
y al ubicarse situacionalmente, es capaz de elaborar estrategias para el cambio. En estos casos, el bienestar
(placer) es el signo sobre el que se desenvuelve la relación individuo - organización, y el campo social y laboral, el
ambiente donde se juegan los deseos - sublimación - dimensión estrictamente individual.
Liderazgo, poder y motivación

Están en interrelación dialéctica, circulan permanentemente en la vida de las organizaciones.
 Motivación
El estudio de la motivacion se pregunta el por qué, o sea, las causas inmediatas del comportamiento. ¿Cuáles son los
factores que determinan el grado de actividad del organismo? Y ¿Por qué el organismo cumple tal o cual accion bien
determinada?
A este por qué el sujeto hace tal o cual cosa lo consideramos como la dimension estrictamente individual en la vida
organizacional, el misterio, lo que hay que descubrir.
Cada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa y listo siempre a estructurar
situaciones que tengan sentido subjetivo. Esto no es cc.
El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es la energía,
el impulso que lo dirige hacia.
Este deseo actuaria en respuesta al estimulo externo, al que en este trabajo especifico lo hemos ubicado en la
figura del líder en el ejercicio de su poder.
La motivacion es el deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un esfuerzo. En el otro
polo estan los datos del entorno que estimula la accion y en el centro, la razon de la aleccion.
Es un concepto dinamico y sujeto a redefiniciones durante la estadia del sujeto en la organización.
Trabajo: mediador privilegiado entre el icc del sujeto y el campo social
Pero ¿quiénes son los encargados de despertar, promover y conducir esta energía, estos deseos, en funcion de una
realizacion que conlleve el desarrollo efectivo de la organización?: LOS LIDERES.
 Liderazgo
Es el atributo de una posicion, la caracteristica de una persona y una categoría de conducta. Es un concepto
relaciona, que incluye dos terminos: el agente que influye y la persona influida. Liderazgo: equivalente al grado
diferencial de influencia que ejerza.
Se presenta en estructuras formales. Se busca aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a
las órdenes rutinarias venidas de la organización.
Y, la influencia se relaciona directamente con el PODER.
 Poder
Conjunto de los recursos que alguna instancia humana posee y puede articular con vistas a influir sobre el otro, de
modo tal de lograr su objetivo.
También lo definimos en relacion al reconocimiento.
Es, entonces, un concepto relacional que describe un tipo de transaccion entre personas, o una estructura que aúna
a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua.
Pichon Riviere: "un vinculo es un tipo particular de relacion de objeto, constituida por una estructura que funciona
de una manera determinada. Es una estructura dinámica, en continuo movimiento, que funciona accionada por
factores instintivos, por motivaciones psicológicas"
Foucault: "creo que el poder no se construye a partir de voluntades ni tampoco se deriva de intereses. El poder se
construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder. Si es cierto que el
conjunto de fuerzas de una sociedad constituye el dominio de la politica, y que una politica es una estrategia mas o
menos global que intenta coordinar y darles sentido a estas relaciones de fuerza, toda relacion de fuerza implica en
todo momento una relacion de poder".
Entonces, motivacion, liderazgo y poder se combinan dialecticamente, ya que son relacionales y por lo tanto se dan
en un vínculo. Hay dos personas y un escenario y esa relacion sera siempre diferente, evaluándose en cada momento
distintas potencialidades.
Desde una de las concepciones posibles la motivacion se encuentra relacionada con el deseo. Y por otra parte, en el
ejercicio del poder del líder sobre su gente también subyace un deseo: ser reconocido. En ese punto el grupo pasa a
ser quien ejerce el poder a traves de devolverle o no reconocimiento. Es una relacion dinamica, dialectica y circular.
Un circuito en espiral, en permanente retroalimentación.
Hay deseos cruzados, influencias cruzadas y motivaciones que se potencian unas a otras.
El poder es, en las organizaciones, la capacidad generada por las relaciones.
La psicologia del trabajo en el futuro. El mundo de las organizaciones virtuales.

# Desde el contexto externo:
Las informaciones, los capitales y las mercancías atraviesan las fronteras. Todo se mezcla, el espacio y el tiempo se
comprimen. Vivimos en una sociedad globalizada, los mundos lejanos entran en nuestro mundo, nosotros también
entramos en los mundos lejanos, todo invade las vidas privadas y públicas.
Pero, no pertenecemos a la misma cultura. Los bienes de consumo, los medios de comunicación, la tecnología y los
flujos financieros están separados de una sociedad particular.
Somos los protagonistas de este cambio inexorable que nos toca vivir y por lo tanto nos toca concebir nuevas
formas de vida, de cultura, y de organización del trabajo, que apunten a lograr un mayor bienestar.
De las ruinas de las sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado redes globales de producción,
consumo y comunicación y por el otro crece un retorno a la comunidad.
# Desde la física:
La ruptura paradigmática que significó el advenimiento de los cuantos físicos para la cultura occidental, nos hizo
cambiar radicalmente la percepción que tenemos de nosotros mismos y del mundo social en el que deseamos vivir.
La realidad se nos comenzó a presentar con otras condiciones: holística, en un todo integrado (mayor que la suma de
las partes), donde es preciso superar la dicotomía individual - colectivo, aceptar otros puntos de vista y
flexibilizarse.
Las familiares certidumbres de la física clásica dieron paso a los extraños mundos de los cuantos físicos.
Por último: se debe considerar siempre el contextualismo. La realidad cambia su naturaleza de acuerdo con su
entorno, y así el contexto ayuda a la realidad a expresarse.
# Desde la organización:
También estamos en un momento de mutación. Las empresas ya han pasado a ser sistemas abiertos, para poder
dejar pasar los mensajes de ese contexto.
Antes compartian un espacio en común. Ahora comparten un espacio virtual. El mundo de lo intangible cada vez más
reemplaza a lo físico.
Estamos en proceso de construccion de un sujeto totalmente diferente. Un sujeto que ya se esta relacionando, paso
a paso, de una manera totalmente distinta. Sus vínculos empiezan a redefinirse y cambiar.
Las relaciones se juegan en el ámbito de lo virtual, nos escuchamos, nos vemos y nos relacionamos a través de los
aparatos.
El punto es: la motivacion, el liderazgo y el poder (conceptos relacionales) que se basan en el intercambio vincular
que los sujetos establecen entre ellos…¿cómo deberan reconvertirse ahora, en este mundo donde los vinculos han
empezado a jugarse de una manera totalmente diferente?…¿cómo se hara, por ejemplo, para dirigir a personas que
no se ven?: confiando en ellas.
Con la virtualidad, trabajo es lo que hacemos y no el lugar al que vamos.
La confianza es la esperanza firme en algo o alguien. Para instrumentarla se deberá definir bien los objetivos, dejar
que el sujeto o su grupo lo lleven adelante y luego evaluar los resultados.
Un gran desafío para la Psicología del Trabajo será encontrar la forma de elegir las personas que formen estos
grupos pertenecientes a este nuevo modelo.
Pero, como la confianza también es un concepto relacional, cuando más virtual sea la organización más necesitará
reunirse en persona. Lo que cambiará sera la forma.
Surge un nuevo contrato psicológico, basado en el sentimiento de lealtad recíproca entre el trabajador y la
organización a la que pertenece, basados en derechos y responsabilidades conjuntas.
El concepto que une y sustenta la definicion de la Psicologia del Trabajo es el de VÍNCULO. Es lo que une al sujeto
consigo mismo y con los demás en el mundo laboral.
Los estimulos provenientes del medio laboral tendrán diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la manera
en que cada uno filtre y procese estos nuevos estimulos originados en el mundo de la virtualidad.
El psicologo laboral deberá articular este nuevo contrato y tendrá entonces que colaborar en la generacion de
confianza desde la organización al sujeto, y el desarrollo desde el trabajador del nuevo concepto de pertenencia a
un intangible.
En medio del cambio incontralable y permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo para
transformar las experiencias vividas en la construccion de si mismo como actor, como sujeto, que no tiene otro
contenido que la produccion de si mismo.
Es la creacion de un hombre diferente. A su vez la sociedad pasa a ser una naturaleza fragmentada de las
relaciones humanas
Desafíos para el psicologo del trabajo: detectar personas confiables, enseñar a detectar, mantener y aceptar la
confianza, redefinir el concepto de líder en la virtualidad, motivar a personas que no vemos y que no conocemos,
redefinir el contrato psicológico basado en un sentimiento de lealtad recíproca, generar pertenencia en este
contexto, articular vínculos virtuales y acompañar el proceso de mutación organizacional y subjetiva.
Prigoline: El fin de las certidumbres

La imaginación de los posibles, la especulación sobre lo que podría haber sido, es uno de los rasgos fundamentales de
la inteligencia humana.
El universo es un gigantesco sistema termodinámico. En todos los niveles encontramos inestabilidades y
bifurcaciones.
¿Cómo alcanzar la certidumbre? Es la pregunta fundamental de René Descartes. El cogito es el punto de partida de
su filosofía. Exigía que la ciencia se fundara en las matemáticas, única vía segura hacia la certidumbre. La búsqueda
de certidumbres encontró finalmente su expresión suprema en la noción de "leyes de la naturaleza", asociadas a la
obra de Newton.
Einstein reforzó en el siglo XX la oposición entre el conocimiento objetivo y el ámbito de lo incierto y subjetivo.
El tiempo y la realidad están irreductiblemente vinculados.
A igual título que el determinismo, el puro azar es una negación de la realidad y de nuestra exigencia de entender el
mundo. Hemos intentado construir una vía estrecha entre estas dos concepciones que conducen a la alienación: la de
un mundo regido por leyes que no otorgan lugar alguno a la novedad y la de un mundo absurdo, acausal, donde nada
puede ser previsto ni descrito en términos generales.
Ahora buscamos una vía estrecha, que ilustra el papel de la creatividad en la ciencia. La ciencia es una empresa
colectiva. La solución de un problema científico, para ser aceptada, debe satisfacer exigencias y criterios rigurosos.
Sin embargo estos apremios no eliminan la creatividad: son sus desafíos.
Hay un diálogo con la naturaleza, que identificamos con el conocimiento científico. Así transformamos lo que a
primera vista semeja un obstáculo en estructuras conceptuales que otorgan una nueva significación a la relación
entre el que conoce y lo que es conocido.
En este proceso de construcción de una vía estrecha entre leyes ciegas y acontecimientos arbitrarios, descubrimos
que gran parte de nuestro mundo circundante hasta ahora se había deslizado entre las mallas de la red científica.
Ahora, discernimos nuevos horizontes, nuevas preguntas y nuevos riesgos.
Filippi: La influencia de la física cuántica sobre la Psicología del Trabajo
Paradigma:
cualquier conjunto de reglas y reglamentos (procedimientos, normas, rutinas) que establecen límites, haciendo de
patrón y delimitando fronteras. Estas reglas y reglamentos nos dicen como tener éxito al resolver las situaciones
que se presentan dentro de dichos límites. Filtran la percepción para nuestra experiencia.
Los seres humanos somos criaturas físicas. La dinámica de nuestros cuerpos y de nuestras mentes viene de las
mismas leyes y fuerzas que mueven el sol y la luna y que permiten que los átomos permanezcan unidos.
La física mecanicista se formó como respuesta directa a la revolución filosófica y científica del siglo XVII que dio
origen a la ciencia moderna. Newton ya creía que las bases de su trabajo podían ser aplicados a los problemas de la
filosofía moral.
Los bloques básicos de los edificios del mundo físico de Newton eran átomos impenetrables y aislados que rotaban
por el espacio y chocaban unos con otros, atrayéndose y repeliéndose.
La extensión del paradigma mecanicista a nuestra percepción general de la realidad, tanto física como social, tuvo
consecuencias. El mecanicismo acentúa un abismo infranqueable entre los seres humanos y el mundo físico.
Las absolutas coordenadas de espacio y tiempo de Newton son la estructura para un universo fijado, predecible y
rígidamente obediente a leyes.
La sociedad mecanicista da importancia al centro absoluto, con un poder que se irradia hacia afuera. Subraya los
valores de los roles fijos y de la organización burocrático rígida. Favorece la existencia de las partes aisladas,
separadas e intercambiables.
El atomismo estimula un modelo de relación basado en el conflicto y la confrontación, en al parte contra la parte.
Las partes son independientes, el conjunto está sujeto a la fragmentación.
El trabajador, así, se convierte en una unidad objetivada en el proceso estandarizado de la producción. Los
empleados del mecanicismo están separados tanto de sí mismos en su condición de seres más amplios como de los
productos de su propio trabajo.
El uno o el otro de la opción absoluta se convierte en la forma favorita de tratar con la realidad. Una afirmación es
verdadera o falsa, una línea de acción es buena o mala, solo puede haber una verdad.
La excesiva burocracia demuestra cada vez más ser alienante e ineficiente.
Nuevo paradigma: aparición de la realidad cuántica. Hemos perdido el dar por sentado de la realidad social.
Debemos aprender a volver a experimental esa realidad como un todo integral.
La nueva realidad debe:

 Ser Holística: hasta la conducta más privada de los individuos afecta y es afectada por las pautas sociales a
gran escala de la sociedad en su conjunto.
 Superar la dicotomía individual - colectivo: ésta no puede satisfacer nuestra creciente necesidad de vernos a
nosotros mismos como individuos creativos dentro de un conjunto más amplio y significativo.
 Aceptar otros puntos de vista: dar lugar a una visión más pluralista que pueda acomodar la multiplicidad y la
diversidad de nuestra experiencia.
 Flexibilizarse: lograr mayor flexibilidad y menor jerarquía. No somos máquinas, los sistemas de vida fueran
diseñados para manejarse con ambigüedad y en desafío creativo
 Reconciliarse con el entorno terrestre: los logros sociales humanos pueden y deben desarrollarse en armonía
con el más amplio contexto vital y geofísico en que la sociedad está inmersa.
Así, las familiares certidumbres de la física clásica (rígidas categorías de espacio y tiempo, materia sólida e
impenetrable, leyes del movimiento estrictamente establecidas) han dado paso al extraño mundo de los cuantos
físicos (un mundo indeterminado cuyas misteriosas leyes se burlan de los límites del espacio, el tiempo y la materia)
Principios de la física cuántica:

1. Principio de complementariedad.
La luz es a la vez onda y partícula. Ambas son necesarias para cualquier descripción completa de lo que es la luz, y
sin embargo solo vemos una por vez.
Si aplicamos esto a la Psicología del Trabajo podemos construir un nuevo modelo para trascender a la división sujeto
/ organización.
La Psicología del Trabajo procura compatibilizar: el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservación del
equilibrio organizacional, y la promoción de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen;
actuando como un Jano Bifronte para comprometerse con la organización y con el individuo. Ella se hace presente
cuando los movimientos internos y externos modifican la homeostasis de la relación entre la organización y el
individuo.
Entonces, el aspecto partícula de la luz sería el hombre y el aspecto onda sería la organización.
2. Principio de incertidumbre
Si un sistema cuántico está totalmente determinado en un aspecto, se hallará totalmente indeterminado en el
aspecto complementario.
 aspecto partícula - hombre - determinado con características fijas
 aspecto onda - organización – indeterminado
3. Contextualismo
La realidad cuántica cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno. El principal desafío de nuestro tiempo es
relacionar el mundo interior del individuo con el exterior de la sociedad y colocar a ambos dentro del amplio
contexto del mundo natural.
En la física cuántica, la verdad que se muestra a sí misma en una situación dada es solo un aspecto visible de una
posibilidad subyacente, más profunda y real.
La realidad social también contiene esa plétora de posibilidades latentes entre sí. Todas las posibles reacciones del
sujeto frente a estos estímulos que recibe son su realidad virtual, sus conductas probables, cuando aparece la
respuesta, aparece el colapso, la conducta posible, y se hace presente la realidad real.
Las formas newtonianas nos obligan a elegir entre extremos opuestos y absolutos: o/o
En la realidad cuántica, podemos ir más allá de las contradicciones aparentes: ambos/y.
El Psicólogo del Trabajo debe situarse en el punto de articulación del vínculo del trabajador con su organización, su
función es ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armonía con vistas a obtener satisfacción en la
tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde se haya inserto.
En resumen, es el encargado de articular el contrato psicológico.
Serieyx: El big bang de las organizaciones
Actualmente, las organizaciones se han complejizado a tal punto (ellas mismas como su entorno) que aquellos que
participan de su gobierno se sienten desalentados.
Frente a la multiplicación de situaciones imprevisibles las reacciones habituales se muestran cada vez más
ineficaces.
Es el momento de tomar altura, distancia, de cambiar la grilla de lectura.
Del pensamiento simple al pensamiento complejo:
Toda la revolución científica postnewtoniana ha sido construida sobre la presunción del determinismo. El mundo era
seguro, preciso, matemático, cristalino.
Con el advenimiento de la física contemporánea se ha traslado nuestra representación del universo a un
reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual.
Esta fantástica confusión de ideas y de la percepción del universo ha dinamitado, en pocos años, siglos de certezas.
La ciencia moderna reintegra al hombre a la naturaleza que estudia y abandona la ambición de llevar de nuevo el
conjunto de procesos a un pequeño número de leyes. Restablecemos la comunicación entre dos culturas, científica y
humanista; en una nueva alianza.
Paradigma: percepciones del mundo comúnmente compartidas que estructura el pensamiento de una época.
Cuando los paradigmas cambian el mundo cambia con ellos.
Lo determinado es substituido por la visión de un universo en transformación permanente. Esta nueva manera de ver
el mundo es el pensamiento complejo.
Puede ayudarnos a leer lo que nos parecía indescifrable y a aumentar nuestro discernimiento en la acción.
Algunas precauciones:
El pensamiento complejo no rechaza de ninguna manera la claridad, el orden, el determinismo. Sabe que es
insuficiente. La realidad es cambiante: punto de partida para un pensamiento más rico y menos mutilante.
El pensamiento simple establece programas para controlar lo que es seguro, calculable, mensurable. El pensamiento
complejo permite construir estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cualitativo.
El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. El pensamiento cartesiano desteje
los hilos, mutilando la realidad de todo lo que los une.
El pensamiento complejo los distingue, luego los une para examinar la interdependencia de los elementos.
El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmente indisociables, la ciencia
occidental ha creído en la ilusión de hechos objetivos. Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada
selecciona, crea lo que mira.
Este es un enfoque que reconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situación, pero que
afirma que es en su conjugación donde reside su esencia; una mirada que reconoce la interdependencia entre el
observador y lo observado.
Tres principios para captar la complejidad:
1. El dialogistico:
Da cuenta de la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos términos a la vez antagónicos y complementarios. Se
oponen pero no se excluyen. El dinamismo del sistema supone que acepten la convivencia de fuerzas de
mantenimiento y las fuerzas de cuestionamiento.
Los sistemas más vivos son aquellos que han logrado equiparar modos de gestión rigurosos de funcionamiento
cotidiano y un derecho permanente de desobediencia, de cuestionamiento de esos mismos modos de gestión.
2. La recursión:
Retorno del choque entre causa y efecto. La sociedad es un todo, organizado y organizador, que produce los
individuos: estos interactúan y producen la sociedad. Al mismo tiempo que produce, la empresa se autoproduce.
3. El principio hologramático:
Declara no poder concebir el todo sin conocer las partes y recíprocamente. El todo es a la vez más y menos que la
suma de las partes. En el caso de la empresa, aquellos que en ella trabajan se autoorganizan con tanta más eficacia
cuanto que cada uno conoce mejor el todo. Se ve aquí la importancia de un proyecto comunicado en toda la
organización y el rol esencial de un proyecto compartido por la mayoría de los actores.
Así, serán consideradas como igualmente vanas las gestiones exclusivamente individualizadas y las gestiones
exclusivamente globales y estáticas.
A estos tres principios de base es posible agregar el de la incertidumbre y de la indecisión de las situaciones
complejas
Nuestras organizaciones vistas a través del pensamiento complejo:
- La sociedad, la política y la democracia.
La sociedad es una diversidad contradictoria de ideales, de estrategias personales, de estrategias colectivas. La
democracia sirve para volver productivos diversidades y antagonismos. Un sistema político da sentido, explica,
favorece la autorregulación, la autoorganización de los miembros, regula la solución de conflictos no reglados y
administra en el tiempo las contradicciones mayores.
- La empresa, el management.
Solo se conduce eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una mirada compleja: la batalla de la
calidad se libra movilizando a todos, se debe cuidad que estas interacciones produzcan una coevolución creadora, y
reconocer que las cosas no son simples; para poder conducir con mayor discernimiento al considerar las diferencias
y al aceptar "hacer con" la incertidumbre.
Los miembros dispo9nen de márgenes de libertad para adaptarse, autoorganizarse, regular entre ellos las
contradicciones que encuentran en su vida operacional.
Hace falta que todos los miembros conozcan íntimamente las finalidades y los valores de la empresa. Provista de
este conocimiento del todo, cada parte puede reaccionar de una forma adaptada frente a lo imprevisto sin que sea
necesario multiplicar las órdenes, las intimaciones y las notas de servicio.
Es necesario que las finalidades del todo tengan para cada una de las partes una significación. De allí la importancia
del diálogo permanente que permite ese ajuste dinámico y nunca terminado entre las finalidades de la organización
y las de cada una de las partes que allí participan.
Sistema complejo, la empresa agrega una multiplicidad de redes diversas: de competencia, de afinidades, de
complementariedad.
Seis principios operadores para la compleja conducción de organizaciones:

1) La respuesta compleja: la autoorganización
La empresa afronta entornos cada vez más complejos. Al volverse menos complicada pero más compleja aumenta su
flexibilidad, su capacidad de respuesta a un mundo que cambia es decir su capacidad de autoorganización.
La autoorganización implica: integración en red, funcionamiento horizontal y relaciones proveedores - clientes,
calidad total, responsabilización, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema y autonomía.
La confianza es un carburante esencial para la autoorganización positiva.
2) El holograma del sentido: el proyecto.
Las partes de un sistema responden mejor a las demandas exteriores en tanto que cada una lleva en sí la misma
percepción del todo.
El proyecto constituye algo que nos contiene, algo que nos une y algo que nos impulsa.
El motor de la empresa es la vitalidad del proyecto, y no la contabilidad.
3) El rol dinámico de la diversidad: la variedad requerida
Cuanto más variado es un sistema más debe serlo también el sistema que lo conduce.
Tener siempre presente la diversidad de cambios que afectan el contexto de la empresa .
¿Cómo comprender la diversidad de afuero si uno mismo es monótono?
Variar las convocaciones, aceptar las oposiciones creadoras, evacuar de la empresa todos los factores de inhibición:
son formas de garantizar a las organizaciones el indispensable fermento de vitalidad: la diversidad de los actores
4) El progreso por medio de la coevolución creadora
Las organizaciones progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la
vez. De esta manera lo vuelven más fecundo para ellas mismas.
Toda organización que quiere progresar, debe respirar, coevolucionar con su entorno montando dispositivos de
supervisión, haciendo de cada uno de sus actores un vigía.
5) El progreso por medio de contradicciones: los diálogos motores
Distinguir y conjugar en lugar de separar y de excluir es reconocer que todo movimiento, todo progreso es una
combinación incesante de contradicciones.
Las competencias - concurrencias son fuentes de vida para quien sabe conducir la dialéctica. Es necesario estar muy
atento al surgimiento de puntos críticos. Exige un discernimiento mayor y la conciencia de que en todo momento el
detalle puede ser estratégico.
6) El progreso por medio de la recursión: la empresa antropogénica
La empresa debe cuidar que esta autoproducción la fortalezca permanentemente, y en consecuencia que sus
mecanismos de funcionamiento desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar situaciones y
desafíos cada vez más complejos.
Apuntar a volver más antropogénica a la organización: Más floreciente, más enriquecedora, más expansiva, más
adulta, más ciudadana para aquellos que reúne.
FILIPPI: INTELIGENCIA ADAPTATIVA.
Es la inteligencia aplicada al trabajo

Inteligencia adaptativa es:
 un quantum de nivel intelectual y un tipo de pensamiento que la persona pone en juego cuando está frente a una
situación de trabajo
 de una manera funcional que conlleva la posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto de una situaci{on a
otra
 la capacidad de tener presente simultaneamente varios aspectos de una situación
 de captar lo esencial de un total dado
 pensar y actuar en forma simbólica con la posibilidad de separar el yo del mundo exterior
 generalizar y resumir propiedades comunes
 separa los componentes de una situacion
 también tendria que ver con la libertad de pensar eficientemente dentro de los limites de la capacidad
intelectual y la libertad de actuar sin compulsion ni inhibicion exagerada, como asi también de establecer y
sostener relaciones humanas (inteligencia social)
FERNANDEZ - HERNANDEZ: APTITUD - ACTITUD.
Las personas se diferencian entre si por: su constitucion fisica, sus aptitudes, su personalidad y sus actitudes.
Se debe estudiar la interacciòn entre la persona y la situacion y como influye esto en la conducta y en la percepcion
de los estimulos
Necesitamos considerar las diferencias para explicar la conducta y tratar de resolver los problemas psicologicos
que se plantean.
APTITUD: significa capacidad para hacer algo, capacidad potencial de rendimiento.
No se debe confundir con el rendimiento, ya que este ultimo es lo que el hombre realiza en una determinada
actividad o trabajo (en el que influye el entrenamiento).
En cambio aptitud es la capacidad potencial del individuo sin influencia del entrenamiento, para realizar dicha
actividad o trabajo, el que luego, posteriormente que su rendimiento sea bueno, dependera no solo de su aptitud
sino tambien de la voluntad y la motivacion.
Rendimiento= aptitud + motivacion
Las aptitudes son innatas, hereditarias, pero se desarrollan con el entrenamiento hasta la adolescencia y comienzan
a perderse a partir de los 30 - 35 años.
Se dividen en:
 Aptitudes mentales: se refieren a funciones del intelecto humano. Entre ellas la principal es la inteligencia y se
ha determinado que en la inteligencia existen los siguientes factores, llamados aptitudes mentales primarias.
 Aptitudes sensoriales: son las relacionadas con las funciones de los sentidos, situadas por el orden de
importancia que tienen en el trabajo.
 Aptitudes motrices: son aquellas relacionadas con las funciones motoras como la destreza manual, la actividad
manipulativa, el control muscular
Tambièn existen otro tipo de aptitudes que son las especiales: aptitud mecànica, aptitud administrativa, aptitud
artística, aptitud musical.
De que cada trabajador posea aptitudes adecuadas para el trabajo, dependerá su posterior rendimiento, su mayor
facilidad y su satisfaccion en el trabajo.
Capacidad de rendimiento = aptitudes + entrenamiento o aprendizaje.
Una de las funciones principales del mando debera ser conocer las aptitudes de sus subordinados para tratar de
adaptarlos a los trabajos màs acordes con sus aptitudes.
ACTITUD: es una cierta tendencia mental, predisposiciòn a formar opiniones.
La actitud de los empleados influye en el trabajo y en la produccion, es decir, sobre el rendimiento individual y el
esfuerzo del grupo.
Puede habewr actitudes favorables o desfavorables. Una actitud es un marco de referencia, y por lop tanto influye
en nuestra forma de ver las cosas. Se diferencias de las opiniones ya que estas ultimas son especificas y se
refieren a la interpretacion que las personas dan a hechos o situaciones concretas.
A la vez las opiniones estan precedidas e influidas por hechos y actitudes. Las opiniones reflejan las actitudes,
èstas se podran detectar por las opiniones expresadas. Una opinion desfavorable refleja una actitud desfavorable
frente a algo.
Las justificaciones son el producto de las opiniones y no deben confundirse con la causa. Una justificaciòn es una
defensa individual de una opinion.
Una opinion representa siempre la interpretacion de los hechos, pero esa interpretacion depende de la actitud de
cada persona. La justificacion expresa el por qué de la opinion.
Las actitudes determinan el significado de los hechos. La interpretacion de la conducta, està determinada por la
actitud.
Las actitudes organizan y seleccionan los hechos, filtràndolos e interpretandolos.
Factores que influyen sobre las actitudes:
 Emociones y lògica: las actitudes tienen un contenido emocional, el humor influye en las actitudes. El hombre no
es tan racional como cree, por el contrario, mantiene opiniones que estan muy influidas por la actitud y entonces
lo que hace es utilizar su razon para justificar y defender sus opiniones. Cuando los deseos y los anhelos
aparecen, la logica suele resquebrajarse. La falta de logica en la actitud prueba el hecho de que las opiniones, a
veces, pueden ser contradictorioas. Las actitudes introducen una logica diferente, la logica de los sentimientos.
 Diferencias de personalidad: el sexo, la inteligencia y la experiencia tienen una notable influencia sobre las
opiniones. La experiencia es la que màs influye en los grupos.
 Origen de las actitudes: las opiniones sobre un mismo tema varian con una diversidad de factores: edad, sexo,
nivel educativo, ingresos, localizacion geografica, afiliacion politica, etc. La pertenencia al grupo es otro factor
importante.
No solo se pueden medir las actitudes sino tambien que las actitudes estan influidas por una diversidad de
condiciones. El metodo de la entrevista presenta inconvenientes.
Como mejorar las actitudes?
Una forma es cambiando los hechos o aspectos de ellos que han sido considerados como desfavorables. Este es un
poder que tiene el mando modificando las situaciones laborales.
Tambien se puede influir sobre la experiencia del grupo en planes de adquisicion de acciones, interés por el
bienestar de los empleados, establecimientos de beneficios y reglamentos, de una clara y adecuada politica, una
adecuada selección, formacion y entrenamiento para que los miembros se consideren parte de un grupo.
Otra forma es saber escuchar y tener una actitud comprensiva hacia el personal para que este mejore su actitud.
Por ultimo utilizar las discusiones del grupo relacionado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas
adecuadamente crean la oportunidad de que el grupo exponga sus sentimientos y opiniones. Las discusiones del
grupo sirven, además, para aportar valores al mismo, uniendo a las personas y contribuyendo a formar equipos de
personas que posiblemente esten desligadas entre si.
WECHLER: INTELIGENCIA
La inteligencia es una capacidad agregada y global para:
 actuar con proposito
 pensar racionalmente
 habérselas de manera efectiva con el medio ambiente
Es GLOBAL porque caracteriza a la conducta como un todo.
Es AGREGADA porque se halla compuesta de elementos o habilidades, que son cualitativamente diferentes aunque
no completamente independientes.
La inteligencia no es una mera suma de habilidades. Los productos de la conducta inteligente son la manera en la que
se encuentran combinados, es decir, su configuraciòn.
Otros factores ajenos a la habilidad intelectual estan comprendidos dentro de la teoria inteligente. Mientras
diferentes ordenes de conducta intelectual pueden requerir diversos grados de habilidad intelectual, cualquier
exceso de habilidad dada puede añadir relativamente poco a la efectividad de la conducta como un todo. Porque en
lo que se refiere a la inteligencia en general, la habilidad intelectual entra como un minimo necesario
La posesion de habilidad no ofrece seguridad alguna de que la conducta como un todo sera muy inteligente en el
sentido definido.
Se conoce la inteligencia por lo que nos permite hacer y las habilidades son esos productos mentales que nos
permiten conocerla a traves de la evaluacion cuanti y cualitativa de las habilidades.
Hay una equivalencia funcional de los elementos de los tests que resulta necesaria para la validacion de la aritmetica
empleada al llegar a una medida general de la inteligencia.
PIAGET: INTELIGENCIA
La conducta está entendida como una adaptación. El individuo actua al experimentar una necesidad, cuando el
equilibrio se halla momentaneamente roto. La accion tiende al equilibrio, por tanto a la adaptación (asimilacion -
acomodacion).
La conducta es un intercambio entre el sujeto y el mundo. Concebida en terminos funcionales la conducta supone dos
aspectos esenciales: el afectivo y el cognitivo.
La inteligencia seria una forma de equilibrio hacia la cual tienden todas las estructuras cuya formacion debe
buscarse a través de la percepción, del hábito y de los mecanismos sensomotores elementales.
La inteligencia no es una facultad y esta negacion implica una continuidad funcional radical entre las formas
superiores del pensamiento y el conjunto de los tipos inferiores de adaptación cognoscitiva o motriz.
La inteligencia es un termino generico que designa las formas superiores de organización o de equilibrio de las
formas cognoscitivas. La inteligencia es el equilibrio estructural de la conducta, más flexible y a la vez durable que
ningún otro. La inteligencia es un sistema de operaciones vivientes y actuantes.
Es la adaptación mental más avanzada, es decir, el instrumento indispensable de los intercambios entre sujeto y
universo, cuando sus circuitos sobrepasan los contactos inmediatos y momentaneos para alcanzar las relaciones
extensas y durables.
La inteligencia es adaptación. Esta ultima debe caracterizarse como un equilibrio entre las acciones del organismo
sobre el medio y las acciones inversas.
PICHON RIVIERE: VÍNCULO

Un vinculo es un tipo particular de relacion de objeto. La relacion de objeto esta constituida por una estructura que
funciona de determinada manera. Es una estructura dinamica, en continuo movimiento, que funciona accionada o
movica por factores instintivos, por motivaciones psicologicas.
El vinculo es una cosa diferente que incluye la conducta. Podemos definir el vinculo como una relacion particular con
un objeto. De esta relacion particular resulta una conducta mas o menos fija con ese objeto, la cual forma un
pattern (patron), una pauta de conducta que tiende a repetirse automaticamente, tanto en la relacion interna como
en la relacion externa con el objeto. Tenemos asi dos campos psicologicos en el vinculo: un campo interno y un campo
externo
LAGACHE: CONDUCTA
CAMPO PSICOLOGICO: campo de las acciones reciprocas entre organismo y medio, y el estudio de ellas constituye
el objeto de la psicologia.
El equilibrio inestable del campo psicologico permite ordenar bajo el rotulo de situacion las perturbaciones de este
equilibrio provenientes del medio, o del ambiente; y definir como conductas las modificaciones múltiples del campo
psicologico que provienen del individuo. Solo hay situación para un organismo y, a la inversa, un organismo se
encuentra siempre en situación.
Por ej.: en la percepción la conciencia no es un receptaculo pasivo de las estimulaciones sensoriales. No se percibe
cualquier cosa y de cualquier modo.
El ser viviente percibe lo que le concierne y lo que busca, y la vision del mundo que lo rodea es parcial y tendenciosa.
Percepcion, memoria y olvido son una eleccion y una accion.
Conductas:
 Acción aloplástica: modifica el ambiente material o simbolicamente
 Acción autoplástica: modifica al ser viviente mismo mental o corporalmente.
GOLEMAN: INTELIGENCIA EMOCIONAL

Emociones: guian al hombre en tareas difíciles, donde no basta con el intelecto.
Cada emoción ofrece una disposición definida a actuar. Los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a
menudo más.
La inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones.
Emociones: impulsos arraigados para actuar, elementos instantaneos para enfrentarnos a la vida. Tienen
basamento biológico.
Dos mentes:
1. Racional (cc): pienso.
2. Emocional (impulsos): siento.
Ambas interactuan construyendo nuestra vida mental. Corazón vs. cabeza.
Inteligencia emocional: habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a la decepción, controlar el
impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar,
mostrar empatía y tener esperanza
Es tan poderosa y a veces más que el C.I.
C.I.: no se puede cambiar demasiado (la int. emocional se modifica con aprendizaje), no sirve demasiado para el
pronostico del rendimiento (la int. em. si), no prepara al sujeto para los conflictos de la vida (la int. em. prepara para
afrontar la vida)
BLEGER: FRUSTRACIÓN Y CONDUCTA

FRUSTRACIÓN: situación en las cuales no se obtiene el objeto necesario para satisfacer necesidades o no se logra
un objetivo al cual se aspiraba.
El obstáculo puede ser interno o externo condicionandose reciprocamente en un circulo vicioso.
Conflicto - frustración / Frustración - conflicto
Grado de tolerancia a la frustración: variable. Es el resultado de la estructura y el desarrollo de la personalidad.
Conducta: está siempre en función de la relación y condiciones interactuantes en cada momento dado. Conducta en
situación.
Campo: conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento dado. Es dinámico
La conducta es siempre emergente de un campo, emergente que puede caer sobre el individuo o sobre los otros
elementos que lo integran.
Conducta: modifica el campo y va más allá de la respuesta a estímulos.
Conducta: efecto, respuesta o emergente de una situación dada y sus manifestaciones coexisten en las tres áreas
(mente - cuerpo y mundo externo)
Puede predominar algún area. Si la que predomina es la mente o el cuepo se trata de una conducta autoplástica y lo
que se modifica es el sujeto.
Si lo que predomina es el mundo externo se trata de una conducta aloplástica y lo que se modifica es el objeto.
CORTESE: EMPLEO
EMPLEO vs. TRABAJO
Estamos frente a una transición de una sociedad caracterizada por el empleo, aquella vision del trabajo con la que
crecimos; hacia un tipo de sociedad totalmente diferente, que está siendo observada con los ojos de la realidad o
estrategia de identidad personal.
El trabajo es definido en términos de empleo. El stauts y la identidad son el resultado del empleo.
La sociedad basada en el empleo ha enfrentado los siguientes hechos:
 lo que conocemos como la sociedad de pleno empleo se está convirtiendo en la sociedad del empleo parcial
 mano de obra y destreza manual ceden su lugar al saber
 la industria declina, aumentan los servicios
 las jerarquías y las burocracias salen mientras las redes y las asociaciones entran
 la carrera de dedicación única se termino, hay movilidad en el empleo y los cambios de carrera
 la tercera edad se ha hecho cada vez mas importante
 los roles dejaron de estar fijados para siempre
 el trabajo comenzó a migrar de ciudades y de países
Lo que conocemos como puesto de trabajo, ese envoltorio con regulares deberes, horarios y salarios, que es el
núcleo de la sociedad basada en el empleo, no ha existido siempre. Es un invento de la revolución industrial. El
empleo es un puesto remunerado.
Los puestos de trabajo no son vistos como criaturas socialmente adaptativas, sino muy por el contrario, están
tomando la forma de los dinosaurios.
En el pasado preindustrial antes que las fábricas rutinizaran el trabajo, la gente trabajaba muy duro sin utilizar un
puesto para encuadrar y contener sus actividades.
Hoy, el desempleo presenta la amenaza de la desocupación. Estar desocupado es estar despojado internamente de la
realización que hace que el hombre se realice en la acción.
Tres revoluciones industriales:
1. Carbón - máquina a vapor: nacimiento de puestos de trabajo
2. Petroleo: desarrollo de puestos de trabajo
3. Cibernética: apogeo y desvanecimiento de puestos de trabajo
La capacitación es absolutamente incapaz de resolver la desocupación global. Las masas ni se comunican por e-mail,
ni viajan frecuentemente en avión, y no participan culturalmente de la actual tendencia hacia lo universal.
Sufrimos desde el pensamiento. Hemos trabajado muy duro para aprender nuestrar ideas sobre el mundo para
soltarlas. Para sobrevivir tenemos que aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer.
Tenemos una crisis de percepción y debemos ser capaces de ir eliminando la incoherencia.
Al hablar de globalización sentimos que no hay vuelta atrás, no proponemos dejarla, sino transformarla en baso a
valores, hacia la conciencia global, la interdependencia global. Si fuéramos capaces de efectuar esa transformación,
globalización sería una bendición.
Propuestas:
1. La organización contractual: en el futuro habrá mucho más trabajo a tiempo parcial y este trabajo tendrá con
frecuencia un status más alto y de mayor importancia dentro de la empresa, y por lo tanto será mejor pago.
2. La organización profesional: la organización del futuro es vista con un nucleo de profesionales y un algo grado de
automatización. Les obligará a aprender nuevas técnicas, y les privará de su habitual equipo de apoyo.
3. El empleo de 50.000 horas: la vida laboral dura 100.000 horas. Se propone alargar el dinero ganado durante las
50.000 horas para que alcance para toda la vida.
4. Implementar simultaneamente con la reduccion de jornada laboral un sistema de compensación variable que
incentive el crecimiento de la productividad
5. El tercer sector: los desocupados tendrán dos opciones de empleo. Convertirse en delincuentes o hacer accion
comunitaria. Las organizaciones no gubernamentales se deberán financiar con impuestos generados por las
organizaciones que produzcan ganancias.
6. Planes desarrollados por empresas para ampliar el número de empleados: el trabajo compartido, los empleos a
tiempo parcial, la reducción de la semana laboral, el sistema sabático y la temporada libre
HOPENHAYN: TRABAJO PARA EL HOMBRE

Al descomponerse el trabajo en un sinnúmero de operaciones de precisión que deben ser controladas, ante la
invención de las máquinas cuya posesión exige grandes capitales y cuyo funcionamiento requiere la presencia en un
mismo lugar de los obreros que trabajan en un mismo proceso productivo, se crea la fábrica capitalisma moderna.
El capital ahora concentra a sus trabajadores en un mismo lugar donde controla la fabricación, la calidad del
producto, el uso de la maquinaria, el aprovechamiento de los insumos y el máximo rendimiento de la mano de obra.
Al dominar el nuevo sistema productivo la empresa capitalista altera radicalmente las relaciones de trabajo, el
concepto de trabajo y la situación social del trabajo.
El obrero tenía entonces libertad de contratación, pero también se veía forzado por la complejidad creciente de la
producción a vender su trabajo en el mercado para ganarse la vida. Este gradual proceso de subordinación del
trabajo a los designios del capital se consolida en el curso del siglo pasado con el afianzamiento de la técnica de
producción de maquinarias mediante maquinarias. Esta fase de automatización en la revolución industrial perseguía,
además de la reducción de los costos, separar a los trabajadores del proceso de producción.
La disolución del orden artesanal es también la disolución del horizonte de referencia con que el trabajador urbano
podría sentir su existencia como algo pleno de sentido. El trabajo fabril, sujeto a contrato, sustrae al asalariado
todo control sobre el proceso que la comprime y toda posesión de las herramientas de trabajo; arroja al trabajador
a un mundo anónimo, en el que trabaja para incrementar las utilidades de personas que ni siquiera conoce.
El sindicato promueve la identidad personal que el trabajo fabril tiende a aniquilar.
El trabajo parece, pues, perder el contenido espiritual que la había dado la antigua organización económica y se
somete a criterios cuantitativos de la acumulación privada.
Es una valoración puramente instrumental del trabajo. Cree en el ilimitado poder del hombre sobre la naturaleza. El
trabajo que aporta a la acumulación de riqueza y al control de la energía que provee la naturaleza se suma al carro
sin freno del progreso.
Todo trabajo, sin distinción cualitativa, es bueno en tanto fuente de riqueza y progreso.
El concepto de trabajo adecuado a la sociedad capitalista promueve por un lado una exaltación del progreso, y por
otro una visión cosifante del trabajo. Es una noción ambivalente del trabajo a la vez endiosado y cosificado.
Solo esta combinación de mistificación y reificación del trabajo humano, su reducción a mero capital humano y su
elevación a generador del progreso, la riqueza y la historia, forjaban un concepto ambivalente y operativo del
trabajo e la cuna del capitalismo industrial.
Pareciera que tras este conjunto de transformaciones y de ambivalencias resalta una ambivalencia fundamental en
torno al trabajo, a saber: que éste contiene, simultaneamente, un enorme potencial de señorío y un enorme potencial
de servidumbre.
El trabajo moderno se encuentra exaltado en la teoría y degradado en la práctica; dignificado por la moral,
cosificado por la economía política; máximo socializador, máximo atomizador.
Tal vez sea precisamente esta tensión la que hace del trabajo un fenómeno inconfundiblemente humano: campo
fértil para que el sujeto promueva su autodesarrollo, transforme su entorno, despliegue y construya su identidad,
se integre con sus semajante sy potencia sus capacidades, pero también es fuente de esclavización, de disolución de
identidad, de privación y de libertad, de conflicto social, de atrofia de capacidades y de embotamiento.
Sin duda las condiciones materiales y sociales en que el trabajo se ejecuta pueden contribuir a minimizar la
negatividad del trabajo y maximizar su potencia creativa y solidaria. Pero eso no debiera movernos a confiar en el
día redentor en que el trabajo y felicidad sean una sola cosa.
Lo humano del trabajo reside, entre otras cosas, en esta tensión y contradicción, en esta elasticidad que lo lleva a
ser el mejor y el peor amigo del hombre
RIFKIN: EMPLEO - POST EMPLEO

Disminucion de horas laborales y de puestos de trabajo.
Momento para el ocio: conduce a que la gente consuma y a que mejore su calidad de vida.
Reingenieria y despido tecnologico: gran reestructuracion de la economia por la manera de efectuar el trabajo. A
mayor tecnologia menor empleo.
Maquina: sustituye al hombre, pocas horas de trabajo, pocos empleados, muchos dependientes del subsidio.
Negociacion: menor horario y salario a cambio de mayor tiempo de ocio para ocuparse de su vida, para evitar
sindrome de abandono.
Nuevo movimiento politico transcultural: reto a la comunidad empresarial para una redistribucion de ganancias.
Nuevo contrato social: disminuye el numero de trabajo humano, menor poder de las naciones, control de recursos
por multinacionales.
Mercado y gobierno: gobiernan nuestras vidas. Son creaciones de la era industrial.
Ya no son benefactores, el hombre se cuida a si mismo.
Tercer sector: la vida despues del mercado. Voluntarios: vinculos comunitarios donde se cede el trabajo sin
mediacion del empleo.
Mercado y gobierno: bases economicas que dejan de tener importancia (se les dedica menor tiempo).
Existencia del tercer sector: para crear una era posmercado. Esta por fuera del sector publico y privado. Mediador
entre la economia formal (sector privado) y el gobierno (sector publico) asumiendo tareas que los otros no pueden -
quieren hacer.
PETERS: HISTORIA DE LAS IDEAS

Divide en 4 la historia de las ideas:
1. SISTEMA CERRADO - AGENTE RACIONAL:
Entre 1900 y 1930.
Weber: burocracia, orden dirigido por la regla. Es la forma más eficaz de org. humana.
Taylor: estudios sobre el tiempo.
Aportes: si se aprende y domina el conjunto finito de reglas y tecnicas se resuelven problemas. Descomposicion del
trabajo (atomista). Equilibrio autoridad - responsabilidad.
2. SISTEMA CERRADO - AGENTE SOCIAL:
Entre 1930 y 1960.
Mayo: experimenta efectos de las condiciones de trabajo sobre la productividad. Su conclusion es que prestarles
atencion mejora la productividad.
Mc Gregor: teoria x (los empleados son perezosos y deben ser dirigidos) y teoria y (los empleados son creativos y
se les deben confiar responsabilidades). Estas teorias influyen sobre la direccion y son excluyentes. La teoria y
esta mal aplicada en este periodo.
3. SISTEMA ABIERTO - AGENTE RACIONAL:
Entre 1960 y 1970.
Chandler: regresan las hipotesis mecanicas respecto del hombre pero empieza a ser considerado el medio ambiente.
4. SISTEMA ABIERTO - AGENTE SOCIAL:
A partir de 1970.
Reina el desorden, agente social complejo (ser humano con sus fuerzas, debilidades, limitaciones, contradicciones e
irracionalidades). Multitud de fuerzas de evolución (movimiento). Cultura dinamica. Evoluciona por influencia del
líder (adaptación).
SCOTT Y MITCHELL
SISTEMAS:
 Abiertos: capacidad de adaptacion al cambio
 Alto grado de incertidumbre
 Interdependencia de variables.
PARTES:
1. Individuo: su estructura de personalidad , motivaciones y aptitudes
2. Organización formal: pauta interrelacionada de tareas
3. Organización informal
4. Status y rol: ordenados jerarquicamente
5. Medio fisico.
Existen además:
- Interacciones internas: por division del trabajo, por medio de comunicación en redes, equilibrio y decisiones
- Interacciones de las partes: redes, grupos, trabajo en equipo, etc.
Las metas de una organización sistemica:
- Estabilidad
- Crecimiento: implica cambio como desarrollo (cambio en el tiempo) y/o como evolucion (modificacion
estructural).
- Interaccion: sistema homeostatico (entre estabilidad e interaccion)
KATZ Y KAHN: ORGANIZACIÓN Y SISTEMA

Visualizar a las organizaciones con la perspectiva del sistema abierto está contrastado con los enfoques surgidos
del sentido común, que tienden a aceptar como propiedades organizativas nombres populares y estereotipos y a
identificar los propósitos de una organización de acuerdo con las metas de sus fundadores y líderes.
Como una clase especial de sistemas abiertos, las organizaciones tienen propiedades sui generis; pero comparten
rasgos comunes con todos los sistemas abiertos: incorporan energía del ambiente, procesan o transforman esa
energía importada en algún producto característico del sistema, exportan dicho producto al ambiente y vuelven a
energizar el sistema, en base a las fuentes ambientales.
Los sistemas abiertos también comparten las características de la entropía negativa, retroalimentación,
homeostasis, diferenciación y equifinalidad. La ley de la entropía negativa establece que los sistemas sobreviven y
mantienen su orden interno característico mientras importan del ambiente más energía de la que emplean en el
proceso de transformación y exportación. El principio de retroalimentación tiene nexos con el insumo de
información, que es un tipo especial de importación de energía, una especie de señal para el sistema sobre las
condiciones ambientales que existen y sobre el funcionamiento de aquel en relación con su ambiente. La
retroalimentación de tal información permite que el sistema corrija su mal funcionamiento o que realice cambios en
el ambiente, con lo que mantendrá su estado estable u homeostasis; sin embargo, este equilibrio es más bien
dinámico que estático. Los sistemas abiertos no están en descanso, sino que tienden a la diferenciación y la
elaboración, tanto por causa de la dinámica del subsistema como por la relación entre crecimiento y supervivencia.
Finalmente, caracteriza a los sistemas abiertos el principio de equifinalidad, que afirma que los sistemas pueden
alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por diferentes caminos de desarrollo.
Las teorías tradicionales sobre la organización han tendido a considerar a la organización humana como un sistema
cerrado. Esta tendencia ha hecho que no se tengan en cuenta los distintos ambientes de las organizaciones y la
naturaleza de la dependencia que éstas sufren respecto al ambiente. También ha hecho que haya una concentración
excesiva de principios sobre el funcionamiento organizador interno, con lo que no se logra desarrollar y comprender
los procesos de retroalimentación que son esenciales para la supervivencia.
KREPS: CULTURA ORGANIZACIONAL

La intención primordial del enfoque sistémico fue cuestionar las descripciones sistemáticas de la teoría clásica. Allí
no toman en cuenta las influencias simbólicas sobre las formas en que los miembros de la organización interpretan
colectivamente la vida en las organizaciones. La nueva perspectiva que se desarrolló para interpretar los aspectos
simbólicos de la vida de organización fue la de la cultura de organización.
El comportamiento de organización rara vez es racional. Las personas dan sentido a la vida de organización en forma
retrospectiva. Por ej. : el que la decisión sea efectiva o no es más cuestión de suerte que de un plan.
Los miembros de la organización perciben estas actividades como lógicamente conectadas, solo porque interpretan
los fenómenos como parte de esquemas explicativos culturalmente coherentes. Las culturas dan a sus miembros la
lógica del sentido para interpretar la vida de la organización.
La teoría de la cultura de la organización explica la forma en que se logran en las organizaciones los procesos
colectivos que dan sentido a los fenómenos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos
interpretativos que utilizan los miembros de la organización para asignar significado a las actividades de
organización. Los miembros de la organización interpretan los fenómenos de organización por medio de normas que
dan sentido, proporcionadas al comunicarse con otros miembros de culturas de organización y al comportarse de
acuerdo con una lógica simbólica compartida obtenida por medio de su propia pertenencia a distintas culturas de
organización.
La cultura se refiere a todas las formas aceptadas y modelos de comportamiento de unas personas determinadas.
Forma un cuerpo de entendimientos comunes. Es la suma total y la organización, o el arreglo, de todas las maneras
de pensamiento, sentimiento y actuación del grupo.
La cultura sirve para informar a su pertenencia de cómo interpretar y responder a la vida social. La cultura ha sido
considerada tradicionalmente como características macroscópicas generalizadas en sociedad. Los países o culturas
nacionales, son anfitriones de muchos grupos culturales más pequeños. Las organizaciones son agrupaciones
culturales pequeñas.
Los grupos culturales pequeños tienen las mismas características que los grandes.
Se entiende a la cultura: como un elemento influyente, o como proveedora de sentido. En ésta última acepción la
cultura promueve un sentido de orden y lógica que simbólicamente constituye la organización.
Existen culturas generalizadas en las organizaciones y subculturas compuestas de grupos de individuos dentro de
las mismas. Las distintas subculturas dentro de una organización se combinan para abarcar la cultura total de esa
organización.
Cada organización tiene su propia identidad cultural, construida por la historia y por la combinación única de
individuos que son parte de la organización.
El ingrediente básico de la cultura de organización son las interpretaciones colectivas que realizan los miembros de
la organización acerca de las actividades de la organización y sus resultados.
Los marcos interpretativos provistos en las culturas de organización se combinan para formar temas de
organización idiosincrásicas, que dirigen las acciones de los miembros.
Los temas culturales fuertes pueden ser pueden ser productivos o destructivos.
Cuatro atributos claves de las culturas de organización:
1) VALORES: creencias y filosofías compartidas de las actividades de organización, que ayudan a los miembros a
interpretar la vida en la misma
2) HÉROES: miembros de la organización que mejor personifican y muestran los valores fuertes de la cultura de
una organización
3) RITOS: ceremonias simbólicas que realizan los miembros para celebrar y reforzar las interpretaciones acerca
de los valores y los héroes de la vida de organización
4) REDES DE COMUNICACIÓN CULTURAL: canales formales de interacción que se utilizan para adoctrinar a los
miembros hacia las culturas de organizaciones.
Los temas culturales fuertes no siempre conducen al éxito de la organización. Los temas culturales que son
efectivos en un momento de la vida de una organización pueden ser totalmente inapropiados en otro.
Peters y Waterman identificaron ocho temas culturales básico de una org. excelente:
1. Sesgo hacia la acción: más que hacia pasar tiempo en una planificación y análisis excesivos, intentar distintas
tácticas para resolver los problemas. La naturaleza adaptativa emergente de la vida y de la innovación apoyan
este sesgo de acción.
2. Están cerca del cliente: recolectan información relevante acerca de las operaciones de la organización de
representantes claves de su entorno. Los clientes proporcionan ciclos de comunicación potencialmente ricos
3. Hacen énfasis en la autonomía y el empresariado: alientan a los miembros a asumir responsabilidad de las
actividades de la organización, tomar decisiones de organización y el riesgo de iniciar innovaciones
4. Hacen énfasis en la productividad por medio de las personas: apoyen la capacitación de sus empleados. Los
miembros a menudo sienten que la organización es su familia ampliada. Integra las metas de la organización con
las metas de los miembros.
5. Hacen énfasis en las actividades de organización de transmisión, dirigidas por valores: los mejores líderes son
aquellos que tienen mayor contacto y que están más implicados con las actividades de la organización
6. Se apegan a su trabajo: los líderes determinan lo que la organización hace mejor y las actividades que son
consistentes con sus valores culturales y se enfocan a cumplir estas actividades. Sabe cuál es el énfasis de su
producto principal y se adhiere a él.
7. Hacen énfasis en la forma simple y el personal escaso: de modo que los líderes puedan comunicarse de manera
más directa con los trabajadores y viceversa. Intentan obtener lo más posible de la menor cantidad de
individuos.
8. Demuestran propiedades simultáneas, holgadas y firmes: las cualidades holgadas incluyen la habilidad para
innovar como respuesta a restricciones diferentes, al tiempo que las propiedades firmes indican la unanimidad
en el espíritu y la acción entre los miembros de la organización.
Cada organización tiene una cultura. Los temas culturales que desarrolla una organización tienen influencias
poderosas, tanto en las interpretaciones que hacen los miembros de la organización acerca de la realidad, como en
las actividades en las que se comprometen. Algunos temas culturales pueden ayudar a promover el crecimiento y el
desarrollo de la organización y otros pueden trabajar en detrimento de la organización. La comunicación es el canal
primario utilizado para promover el desarrollo y el mantenimiento de la cultura de organización. Existe una fuerte
relación entre comunicación y cultura.
La cultura se basa en la comunidad de comunicación que consiste de modelos socialmente estereotipados.
La comunicación en las organizaciones es innegablemente una influencia poderosa en la cultura, así como la cultura
influye en la forma en que se comunican los miembros de la organización. La cultura de la organización se crea por
medio del desarrollo de la lógica colectiva fundamental de los miembros, así como de las leyendas acerca de su
organización e identidad. Estas lógicas y leyendas están incrustadas y se transmiten por medio de canales formales
(documentos, publicidad, lemas) e informales (rumor).
Conforme surge la identidad de una organización los miembros interpretan el pasado y el presente de la
organización, dando sentido a los fenómenos de la vida de la organización y creando historias y leyendas acerca de
sus actividades, y así de su identidad.
La comunicación en las org. es un canal importante para socializar a nuevos miembros hacia las culturas dentro de la
org. Los miembros actuales de las culturas de org. inician a miembros nuevos en su cultura por medio de
comunicación interpersonal formal (instrucción laboral y sesiones de orientación) e informal (mitos y leyendas).
La comunicación en las org. se utiliza para asimilar a los nuevos miembros a la organización, al ayudarles a reconocer
normas culturales dominantes y desarrollar roles apropiados.
La cultura de org. es un mecanismo instrumental de reducción del carácter equívoco para los miembros de la
organización, lo que les da un sentido de orden al interpretar la gran cantidad de procesos, metas y predicamentos
de organización que encuentran.
El desarrollo de la cultura de una organización ayuda a reducir el carácter equívoco de ser un miembro de
organización al proporcionar a sus elementos información acerca de la organización y su rol dentro de ella.
TOFFLER: CONTEXTO EXTERNO

El individuo corriente sabe poco y se preocupa menos del ciclo de innovación tecnológica o de la relación entre la
adquisición de conocimientos y la velocidad del cambio. Por otra parte, advierte perfectamente el ritmo de su propia
vida, sea cual fuere éste.
El 70 % de los hombres en la actualidad viven de la agricultura: son gente del pasado
Algo más del 25 % de la población del mundo forma parte de las sociedades industrializadas: son gente del
presente.
El 2 o 3 % de la población mundial viven ya la vida del futuro. Precursores muchas veces sin saberlo viven
actualmente como vivirán millones el día de mañana. Se han adaptado al acelerado ritmo de la vida.
Pero, si algunas personas ansían el nuevo ritmo veloz otras se sienten fuertemente repelidas por él y llegan a
recursos extremos.
Sean cuales fueran las razones, cualquier aceleración del cambio, cuyo efecto, en un intervalo dado, es acumular más
situaciones en el canal de la experiencia, resulta aumentado en la percepción de la persona de edad.
Cada cultura tiene su propio ritmo característico.
La percepción del tiempo por el hombre está intimamente relacionada con sus ritmos internos, pero sus reacciones
al tiempo están culturalmente condicionadas.
Sin un rico caudal de expectativas de duración socialmente adecuadas, ningún individuo podría actuar con éxito.
En el comportamiento adulto todo lo que hacemos se funda en ciertas presunciones, expresas o tácitas, de duración.
Estas expectativas de duración, diferentes en cada sociedad pero aprendidas precozmente y profundamente
arraigadas, se ven trastornadas cuando se altera el ritmo de la vida.
El ritmo de la vida es una variable psicológica de importancia crucial, que ha pasado casi inadvertida. En tiempos
pretéritos, cuando era lento el cambio de la sociedad exterior, el hombre podía ignorar e ignoraba esta variable. El
ritmo podía variar muy poco a lo largo de toda una vida. En cambio, el impulso acelerador altera drásticamente esta
cuestión. Pues es precisamente a través del ritmo acelerado de la vida que la creciente velocidad del cambio
científico, tecnológico y social se deja sentido en la vida del individuo.
El comportamiento humano es motivado, en gran parte, por la atracción o repulsión del ritmo vital, impuestas
al individuo por la sociedad o grupo de los que forma parte.
La transitoriedad es la nueva temporalidad de la vida cotidiana. Da origen a una impresión, a un sentimiento de
impermanencia. Hoy, el sentimiento de impermanencia es más agudo e íntimo. Todos somos ciudadanos de la era de
la transitoriedad.
Sin embargo, no solo nuestra relación con la gente parece cada vez más fragil o impermanente. También nuestra
relación con las cosas, los lugares, las instituciones, las ideas y la información.
Estas cinco relaciones más el tiempo forman la trama de la experiencia social.
Estas relaciones se acortan y se abrevian al producirse una aceleración en la sociedad.
La transitoriedad se define en términos de la velocidad con que cambian nuestras relaciones. La pensamos
como la rapidez de giro de las diferentes clases de relaciones en la vida de un individuo.
Los hombres del pasado y del presente viven vidas de transitoriedad relativamente baja: sus relaciones tienden a
ser duraderas. En cambio la gente del futuro vive en una condición de transitoriedad alta, una condición en que la
duración de las relaciones se abrevia.
Esto influye enormemente en su modo de experimentar la realidad, en su sentido del compromiso y en su capacidad
o incapacidad de enfrentarse con las situaciones. Es esta rápida sustitución, combinada con la creciente novedad y
complejidad del medio, que violenta la capacidad de adaptación y crea el peligro del shock del futuro.
TOURRAINE: PERSPECTIVAS DE FUTURO
La modernidad esta en crisis: los dos universos cuya separación siempre definió esa modernidad (el de la
intervención técnica sobre el mundo y el de la cc humana de sí) ya no se mantienen unidos gracias a la idea de
racionalidad, fundada en una concepción individualista universalista del ser humano.
A partir del momento en que la acción económica desbordó las intervenciones del poder político vimos como se
separaban inexorablemente una economía globalizada, es decir, desocializada; y una cc de sí mismo que a veces se
apoyó en la sexualidad y el deseo individual, y más frecuentemente aún se desplazó hacia el interior de un proyecto
neocomunitario.
Esta disociación implica una doble degradación: la de la economía en flujos y estrategias financieras y la de las
culturas en poderes autoritarios que imponen su ley en nombre de una comunidad o un mensaje sagrado.
El estado empresario reemplaza al estado jurista, así como la eficacia sustituye a la estabilidad como meta principal
de quienes ejercen el poder.
La idea central de este libro es que la única manera de rechazar a la vez el poder absoluto de los mercados y la
dictadura de las comunidades es ponerse al servicio del sujeto personal y su libertad, luchando en dos frentes, el de
los flujos desocializados de la economía financiera y el de la clausura de los regímenes neocomunitaristas. Estas dos
luchas son complementarias.
Hay que negarse a escoger entre la globalización dirigida por los países industriales y las dictaduras que se imponen
en nombre de los derechos de una comunidad, pues estas dos fuerzas, cuya oposición domina hoy el planeta, son
amenazas igualmente graves a la libertad del sujeto.
Esta confianza depositada en el deseo de los individuos de ser los actores de su vida, en el deseo de ser, en una
palabra, sujetos; disgusta a quienes sólo juran por la racionalidad del mercado y temen por añadidura los efectos,
que serían negativos para la economía, de la aplicación de un principio no económico de gestión de la sociedad; e
igualmenta a quienes, con una orientación opuesta, no quieren debilitar su crítica radical del orden social existente
por un principio positivo susceptible, creen, de abrir camino a un comprimiso reformista.
Nuestras sociedades, expuestas cada vez a una mayor inseguridad, tienden en efecto a sacrificar a la vez a los
innovadores y los excluidos en la defensa de unas clases medias públicas y privadas mayoritarias y bien organizadas,
lo que no deja otra opción que la existente entre un liberalismo brutal generador de elevados costos sociales, y una
política de intervención estatal que se ejerce con el objeto de defender intereses creados más que a favor de un
mayor dinamismo económico o una disminución de las desigualdades sociales.
La libertad del sujeto lucha así en dos frentes para combinar identidad cultural y participación en unos sistemas de
acción instrumental. Y en lugar de remitirse al estado para sacar a una sociedad de la crisis, hay que volver a dar a
cada individuo la capacidad de combinar en su vida personal las fuerzas que parecen enfrentarse en el plano
mundial; lo que no lleva a defender un individualismo indiferente a los asuntos públicos sino, al contrario, a
fortalecer la intervención de los actores en la vida pública.
Hoy el desarrollo de la defensa de los derechos culturales y la solidaridad social pueden conducir a una
reconstrucción de la vida política y una transformación de la sociedad. Ni la buena cc liberal ni el radicalismo
comunitario pueden favorecer al surgimiento de los movimientos sociales sin los cuales es imposible toda reforma
política importante.
Los actores sociales aparecen cuando llevan consigo una afirmación de sí mismos y no solamente la crítica de un
adversario o el rechazo de un orden social.
El sujeto está presente en todos los lugares en que se revela esta voluntad de ser a la vez memoria y proyecto,
cultura y actividad; mientras que está ausente donde se reprime la emoción, se oculta el pasado, se refuerza la
disciplina, tanto la de la razón como la de la ley
El tiempo de las pasiones políticas ha terminado. Se anuncia un período que estará dominado por las pasiones éticas,
mientras la idea de democracia durante mucho tiempo tibia e incluso al servicio de la protección de la burguesía y la
clase media en ascenso, adquiere la fuerza irresistible que pierde la de revolución manchada por los regímenes
totalitarios que impusieron en su nombre su poder arbitrario.
A una democracia que soñaba en principio con la participación directa y más tarde con la representación equitativa
de los intereses sociales, se agrega una democracia de garantías, protectora de las libertades, la diversidad y la
dignidad de seres humanos que son, más profundamente que ciudadanos y trabajadores, individuos que defienden su
derecho universal de ser sujetos.
Conciencia del sujeto y conciencia de la totalidad concreta de la que formamos parte constituyen la base de una
nueva cultura política mundial.
En la actualidad el enfrentamiento no suscita movimientos sociales. Cuando el poder ni siquiera es ya el de los
empleadores sino el de las redes financieras, tecnológicas e informacionales, se hace inasible, lo que produce una
reacción de retirada y rebelión más que de conflicto.
No identificamos con facilidad los grupos que dirigen el mundo, en cambio percibimos la exclusión. Por eso, las
acciones colectivas están menos armadas de análisis económicos que de convicciones morales. La acción colectiva
está más dirigida hacia sí misma y hacia lo que podría denominarse un esfuerzo de subjetivación que hacia una
guerra de trincheras o el asalto final lanzado contra la fortaleza de la clase dirigente y el estado.
Si en este fin de siglo la escena social está vacía, el mundo parece silencioso y los países ricos están ocupados por el
cálculo económico, las innovaciones técnicas, los espectáculos políticos y las diversiones masivas; no es de ninguna
manera porque los actores sociales hayan desaparecido, al contrario, están impacientes por afirmarse y lograr el
reconocimiento de su libertad de sujetos.
Solo pueden formarse actores sociales autónomos cuando aquellos se imponen a los movimientos históricos, es decir,
cuando los conflictos internos de un tipo de sociedad se imponen a los vinculados a un modo de desarrollo.
Para que se formen nuevos actores sociales, en primer lugar es necesario que se reconozca la existencia de un nuevo
tipo de sociedad.
Ya no se trata de conservar un orden social, sino de crear las condiciones sociales que protejan la libertad personal
y la diversidad cultural y resistirse a la utopía de un mundo transportado por un movimiento perpetuo hacia el
aumento cada vez más rápido del consumo y las comunicaciones.
Nuestra tarea ya no es estudiar las consecuencias sociales de la modernización, sino las condiciones y formas de los
cambios técnicos y económicos que permitan refundar una modernidad sobre la comunicación de individuos y
colectividades que son a la vez semejantes y diferentes.
KAUFMANN: LIDERAZGO
El poder en el contexto organizativo se explica según tres marcos de referencia:
 Como conjunto de individuos con sus peculiares estructuras de personalidad, sus necesidades propias y
diferenciales y sus formas particulares de adaptarse a sus roles
 Como sistemas socio - politicos con fines precisos, relaciones contextuales, objetivos y valores mecanismos de
administracion y jerarquias de poder.
 Como sistemas de poder e influencia, muy similares, logicamente, a los sistemas socio - politicos.
Doble resultado: las organizaciones no son meros conjuntos de individuos sino sistemas politicos, y las relaciones de
poder dentro de la organización constituyen los principales mecanismos de vinculacion.
Organizaciones: fina trama de pautas de influencia.
La influencia es el proceso a traves del cual el actor A modifica la actitud o el comportamiento del actor B. El poder
es el recurso que capacita al actor B para desarrollar este proceso. En todo contrato psicologico esta vigente un
intercambio de la libertad individual por las recompensas ajenas a la pertenencia a ese grupo o sociedad.
En el intercambio desigual entre dos partes existen unas relaciones de poder - sumision y un juego de sanciones que
dependen de la desigualdad de los actores y de la situacion especifica de intercambio. En el ambito organizacional
se distinguen dos partes: el centro y la periferia. Entre ellos se establece una transferencia de recursos, problema
estrechamente relacionado con el tipo de contrato psicologico establecido.
El poder es la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o
grupo.
El poder es una capacidad potencial que puede residir en los individuos.
La influencia es la capacidad que puede afectar a los demás.
Cuando el poder se legitima en el contexto organizativo se convierte en autoridad. Al transformar el poder en
autoridad el desempeño de la influencia se transforma de una manera sutil pero significativa.
El poder es sin duda un aspecto penetrante de la vida organizativa. Hace o deshace carreras y amplia o limita la
efectividad organizativa.
Tipos de poder: se describen en términos de poder de la posición frente al poder personal.
1. El poder legitimo: emana del puesto jerarquico que un individuo ocupa en el seno de una organización. Los
vinculos de esta legitimidad se definen parcialmente por la naturaleza formal del puesto y de manera parcial por
las normas y tradiciones informales. El grado de poder legitimo varia de una organización a otra.
2. El poder retributivo: es la medida en la que una persona controla las compensaciones que evalúa otro. Si un
directivo posee el poder total sobre las retribuciones, si puede decidir las promociones y si tiene potestad para
decidir acerca de las tareas; posee entonces un elevado poder retributivo
3. El poder de la coerción: existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psiquica o psicologicamente a
alguien. Claramente, cuanto mas fuertes son las sanciones que una persona puede ejercer sobre otras, más
fuerte será su poder coercitivo.
4. El poder del experto: el control sobre el conocimiento puede ser una fuerte fuente de poder. Cuanto más
importante sea la informacion y cuanto más limitadas sean las fuentes alternativas para obtenerlas, tanto mayor
será el poder de esa persona
El poder tambien puede ser personal: no siempre se correlaciona con la autoridad organizativa formal (con el cargo).
Se vehiculiza a través de un proceso de identificación, independientemente de la posición que ocupe. Se asemeja al
poder carismático.
La politica organizacional es el medio por el cual se intenta obtener y utilizar el poder
La politica que se adopte es el resultado de una eleccion realizada por una o varias personas que toman decisiones.
Estará determinada por la situación. Ésta a su vez estaría causada por los procesos que precedan a la elección.
Se considera la toma de decisiones como una actividad que absorbe la energía de aquellos que están disponibles, los
que trabajan sobre los problemas y los que aportan soluciones que están determinadas en gran medida, por una serie
de acontecimientos al azar.
Existen cuatro modelos del proceso de toma de decisiones: el racional (las acciones de los actores son
intencionadas) el burocrático (las elecciones se realizan de acuerdo a reglas y procesos que han sido efectivos en el
pasado) la anarquía organizada (parecido al burocrático pero menos racional y más azaroso) y el modelo político
(interacción actores - postura y poder)
MASLOW
Enfoque holistico del individuo: todo integrado y organizaco
Motivacion: todo el individuo esta motivado y no solo una parte de el
Motivacion, impulso, necesidad o deseo: que no estaria nunca relacionado con una sola base somatica. Es el deseo de
una persona entera.
Deseo: medio y no fin en sí mismo.
Estudio de la motivacion: es el estudio de los fines, los deseos, las necesidades ultimas del ser humano. Cuando un
deseo se cumple, surge otro.
Hay múltiples motivaciones icc. No hay relacion directa con el anhelo cc. El fin es icc.
Motivaciones multiples: deseo cc o conducta motivada pueden servir como canal a traves del cual se expresan otros
propositos. Para cada deseo hay una motivacion.
La motivacion es constante (siempre en situación), inacabable (como motor), fluctuante y compleja (por lo icc).
La satisfaccion de la motivacion se alcanza de manera ascendente en la piramide.
La satisfaccion es relativa y hay necesidades jerarquicas de predominio.
Clasificacion de la motivacion: clasificacion de necesidades constantes.
Motivación + fuerza del entorno: conducta
Al satisfacer una necesidad surge una nueva como motivacion.
La motivación tiene determinación cultural. Es múltiple (porque está determinada por varias o todas las necesidades
a la vez), a veces inmotivada, y es sana (porque está determinada por la necesidad de desarrollar y realizar
capacidades de forma completa)
A su vez la conducta puede ser:
 NO FUNCIONAL: no determinada por la motivación. Inmotivada (rutinas) o expresiva (refleja la personalidad)
 FUNCIONAL: satisface necesidades, determinada por la motivación más el entorno.
Necesidades Jerarquía de motivaciones
Por carencia 1. Fisiológicas
2. Protección
3. Pertenencia y amor
4. Valoración
Para crecimiento 1) Conocimiento 5. Autorrealización
2) Comprensión
3) Estética
El ser humano sufre un deterioro en su salud mental cuando no se satisfaces las necesidades de autorrealización.
Motivación:
- Con moral alta (autoestima): cuando a través de conductas se satisface la tensión
- Con moral baja (decaimiento): con barrera, sin satisfacción, frustración
Toda motivación está relacionada con la percepción. La percepción está motivada, es selectiva, capta algo (no
cualquier cosa).
Necesidad: paradigma de realización humana. La necesidad se dirige a un objeto con el que se satisface. Si esto no
se logra:
 Enfermedad: por frustración, producto del entorno, por carecer de gratificación de necesidades básicas (grado
de gratificación en relación a la salud mental)
 Patología: aburrimiento, egoísmo, fijación en bajos niveles de madurez, destrucción del sentimiento de grupo,
demanda de ser adorado o aplaudido.
CONCLUSIÓN:
# Los seres humanos tienen tendencia innata a moverse hasta los niveles superiores de salud, creatividad y
autosatisfacción
# La neurosis es producto de un bloqueo de autorrealización
# La eficacia laboral y el crecimiento personal no son incompatibles
# Los deseos son medios para un fin, no fines en sí mismos.
# Para poder ser completamente humanos son imprescindibles estas gratificaciones de necesidad y metanecesidad
y por lo tanto se pueden considerar como derecho natural
# Las necesidades básicas solo se satisfacen interpersonalmente.
KREPS: COMUNICACIÓN
La comunicación humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna un significado. Es u proceso
dinámico y continuo.
Los seres humanos no pueden no comunicarse. Enviamos y recibimos simúltaneamente muchos mensajes en
diferentes niveles.
La comunicación humana está ligada al contexto y es irreversible. Es un proceso de negociación y es la herramienta
básica que utiliza la gente para desarrollar un sentido de comprensión acerca de las personas y las situaciones
Todas las personas son únicas, y también lo son sus percepciones de la realidad y sus creaciones de significado. Los
sdos están en las personas, no en las palabras ni en las cosas
Los significados que creamos tienen valor de información para nosotros, al grado que nos ayudan a comprender,
interpretar y predecir fenómenos.
La información se deriva de las experiencias que tenemos y los significados que creamos al responder e interpretar
mensajes. Cada mensaje que las personas se envían entre sí tiene una dimensión de contenido (información real
básica) y una de relación (sentimientos subjetivos que se expresan en esa información real).
La comunicación personal muestra respeto por la persona y tiende a ser una forma humanizadora de interacción. La
comunicación objetiva muestra una falta de respeto y tiende a ser una forma de interacción deshumanizadora.
La retroalimentación ayuda a clarificar la comunicación entre las personas. Las reglas de interacción se aprenden a
través de la metacomunicación.
La comunicación verbal es una forma digital de comunicación y es más efectiva para comunicar información de
contenido. La comunicación no verbal es una forma analógica de comunicación y es más efectiva para comunicar
información de relación.
El idioma es un fenómeno emergente: cambia conforme varían las necesidades de las personas que lo usan,
evoluciona continuamente para cubrir esas necesidades.
La comunicación verbal y la no verbal se dan juntas, en una unidad inseparable.
La comunicación en las organizaciones se compone de niveles jerárquicos más complejos y amplios de comunicación
intrapersonal, interpersonal, de grupos pequeños y multigrupos.
La capacidad de comunicarse interpersonalmente permite a los seres humanos coorientar sus comportamientos para
cumplir metas reconocidas en común.
El desarrollo de relaciones es el nivel más básico de la organización social. La influencia interpersonal es el elemento
crucial en el liderazgo, así como el uso del poder.
Las relaciones interpersonales fuertes se basan en el cumplimiento mutuo de necesidades. La clave es dejar claras
las expectativas entre los comunicadores interpersonales.
En las relaciones interpersonales efectivas los socios establecen contratos implícitos claramente comprendidos y
acordados. Al ser sensibles a las necesidades cambiantes, pueden actualizar sus expectativas de relación y
renegociar sus contratos implícitos.
Las relaciones se construyen sobre la norma de la reciprocidad: los comportamientos de cada participante son
dependientes de los comportamiento del otro. Ella sugiere que las relaciones interpersonales se desarrollen de
manera creciente, ayuda a gobernar la equidad de esfuerzo y produce cooperación interpersonal.
Cubrir las expectativas de relacion de los otros nos conduce a estructurar y modelar nuestros comportamientos de
acuerdo con las necesidades de los otros. Estos modelos de comportamiento se desarrollan para convertirse en
ROLES interpersonales. Éstos definen y restringen el comportamiento individual al dictar como deben actuar las
personas.
Los seres humanos no necesariamente cumplen con las restricciones estructurales sobre su comportamiento.
Además deben dárseles razones e incentivos para influenciarlos. La dirección efectiva de la organización debe
preocuparse por la motivación.
La motivación es el grado en el que un individuo se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de una
actividad u objetivo específico. Cuando es interna se refiere a el cumplimiento de creencias y valores individuales,
cuando es externa se refiere a compensaciones económicas valiosas, bienes o servicios. Ambas están
interrelacionadas.
Comunicación terapéutica: forma importante de interacción. Proporcionan apoyo, amistad, beneficios financieros y
estímulo intelectual. Incrementa el estado de salud general. Facilita el desarrollo de contratos implícitos efectivos
entre comunicadores.
Sus características son: la empatía, la confianza, la honestidad, la validación, el cuidado.
El desarrollo de éstas ayudará a los miembros de la organización a comunicarse más terapéuticamente, desarrollar
relaciones de trabajo más efectivas e incrementar la calidad de la comunicación en las organizaciones.
GOLDHABER: COMUNICACIÓN
Vivimos en la era de las org. Todos nosotros somos afectados cotidianamente por org.
Las org., como sistemas de comunicación, se encuentran en un estado de crisis debido principalmente a las arcaicas
estructuras y a las comunicaciones deficientes.
Varios autores e investigadores han ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas de
comunicación organizacional que se plantean en nuestros sistemas. Una percepción común entre ellos es la
proposición de que las org. operan como un sistema social abierto y complejo que importa energía a y desde el medio
ambiente vía las interacciones que se dan entre los individuos y los mensajes dentro del sistema.
La comunicación organizacional es un proceso dinámico por medio del cual las org. se relacionan con el medio
ambiente y por medio del cual las subpartes se conectan entre sí.
La comunicación organizacional es entendida como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes.
Cuatro conceptos claves de la comunicación organizacional: mensajes, redes, interdependencia y relaciones.
La conducta de los mensajes es examinada a través de la modalidad del lenguaje (verbal o no verbal), los supuestos
receptores (audiencias externas o internas), los métodos de difusión (oral, escrito, software, y hardware) y el
propósito del flujo (tarea).
La redes son examinadas centrando el enfoque en las relaciones, la dirección del flujo de los mensajes, y en la
naturaleza seriada del flujo de los mensajes.
La organización es un sistema abierto cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio ambientes. La
naturaleza de estas relaciones es interdependiente: todas las partes del sistema afectan y son afectadas
mutuamente.
Por último, las relaciones pueden ser diádicas, seriadas (proceso entre más de dos: de persona a persona, paso a
paso), de pequeños grupos (hasta 12 personas) y con audiencia (más de trece personas)
La comunicación es el flujo de mensajes, la información a la que el receptor otorga sdo.
Es un proceso dinámico que es transaccional (implica envío y recepción simultánea de mensajes), personal (implica la
singularidad) y seriado (implica una serie paso a paso de mensajes repetidos). Por todo esto: puede sufrir
distorsiones o cambios.
Todos los mensajes que fluyen por las organizaciones pueden ser clasificados según tres propósitos: tarea
(productos, servicios, producción); mantenimiento (políticas); y humanos (actitudes, moral, realización de las
personas)
Cuando los mensajes fluyen siguiendo las rutas dictadas por la jerarquía de la organización o por las funciones
laborales, se dice que fluyen por las redes formales: en dirección ascendente, descendente y horizontal.
Cuando los mensajes se desvían de las rededs tradicionales, reciben el nombre de mensajes informales.
Proporcionan un canal para los mensajes emocionales y pueden dar a la gerencia importante feedback sobre las
actividades y la moral de los empleados.
La cantidad de estímulos no verbales influencia el proceso de comunicación.
La comunicación no verbal trata de los mensajes no hablados y no escritos. Cada uno de los tres componentes del
paradigma de comunicación de la organización: gente, mensajes y medio ambiente; puede generar su propia conducta
no verbal.
 Las personas se comunican por medio de sus cuerpos
 Los mensajes se comunican por medio de sus características vocales
 El medio ambiente se comunica por medio del espacio, el tiempo, el diseño y los artefactos
La comunicación no verbal es responsable de la comunicación de setimientos y actitudes, pero tan solo debe ser
interpretada en el contexto de la situación total de comunicación.
FILIPPI: Detección precoz de perturbaciones severas en el área laboral. Diagnóstico en base a test
proyectivos utilizados para preselección (ROL DEL PSICÓLOGO)
Cuando se pide la evaluación psicológica en área laboral, se pretende su diagnóstico y pronóstico laboral. Las
pruebas más confiables son las proyectivas, ya que provee información de su personalidad, de su posible desempeño
laboral, pero impiden que el sujeto descubra cómo se estudian sus respuestas y resulta imposible la modificación
consciente y sistemática de la esencia de sus respuestas.
A diferencia de un diagnóstico clínico, la persona acude contra su voluntad, forzada, contrariada, y dispuesto a
mostrar lo menos posible de sí, o sea con sus defensas altas La técnica proyectiva es altamente persecutoria por la
poca posibilidad que existe de controlar las respuestas, y el miedo a que “lo descubran” y no pueda acceder al
puesto lo impulsa a “defenderse”
Por lo tanto tenemos:
1) un encuadre
2) una herramienta diagnóstica confiable: las técnicas proyectivas
3) un sujeto con las defensas altas por la situación de evaluación
4) Los núcleos “sanos” de su personalidad (contacto con la realidad) que le permitan soportar el desafío
y la angustia de la prueba, la competencia y la espera.
Si en este contexto aparecen índices de patologías severas (desestructuración psicótica, suicidio, etc), se debe
obrar como profesionales de la salud, efectuando una recomendación e intervención adecuadas para cada caso en
particular, a través de la entrevista de devolución como herramienta.
PALAZZOLI: Al frente de la organización. Cap. 6 (ROL DEL PSICÓLOGO)

Las organizaciones presentan (...) [un encuadre] pero se caracteriza también por la presencia de (...) [el proceso]. El
rol del psicólogo pedido por la organización o destinado a ella es complejo, ya que antes de “interactuar” con la
organización debe “ajustar cuentas consigo mismo”. Sería un subsistema interactuante en un campo relacional más
amplio, dentro de un contexto dado.
Ante el primer contacto con la organización, se establece un sistema circular de comunicaciones (proceso de
influencias recíprocas), y psicólogo – organización pasan a constituir un supersistema, formado por dos subsistemas.
El campo relacional es recorrido por un flujo compuesto de mensajes verbales y no verbales que influyen
recíprocamente. El psicólogo debe poseer el bagaje de conocimientos teóricos y técnicos que lo colocan en
condiciones de comprender con rapidez una situación y cambiarla mediante la única cosa que el tiene el poder de
cambiar: su propia conducta.
La herramienta profesional del psicólogo es él mismo. Debe saber filtrar e individualizar la respuesta más adecuada
en determinado contexto. Es emisor y receptor de conductas – comunicaciones en el plano de los contenidos, en el
mismo nivel que los representantes de la organización, pero a su vez debe observar la interacción.
Para poder romper cualquier círculo vicioso es necesario constituir un metasistema en el cual el observador se
observa a sí mismo mientras observa su propia observación. Es decir debe ser capaz de llevar a cabo constante y
conscientemente, una observación crítica del flujo de interacciones y comunicaciones de la que él es parte (optar
por la estrategia comunicacional más adecuada, eligiendo respuestas que favorezcan una relación interpersonal
satisfactoria y creativa, optimizando las posibilidades de aprendizaje.)
Para esto es necesario el conocimiento de sí (relacional) y la mejor forma de acceder a él es la observación y el
replanteo de las modalidades de las conductas – comunicación que tiende a emplear en la relación con los demás. El
psicólogo debe examinar con suma atención los propios estilos relacionales en la interacción con los estilos de los
demás.
El Concepto de “Contexto de Aprendizaje”: Bateson propone que aprendizaje es un cambio de algún tipo y distingue
y clasifica niveles progresivos de aprendizaje desde el Cero al Cuatro. Además asocia inseparablemente este
concepto con el de contexto en el sentido de que ningún aprendizaje es concebible fuera de un contexto que se
supone ser de carácter repetible. Definiendo contexto en su condición de ámbito de aprendizaje, (que reúne los
acontecimientos que le indican al organismo cuáles son las alternativas de la próxima elección que será la que guíe su
conducta) Es necesario llegar a comprender los rasgos esenciales de los propios contextos de aprendizaje:
individualizar los “puntos débiles” y “puntos fuertes” de los propios modelos relacionales, tomándolos en cuenta en la
tarea profesional [conocerse a sí mismo]
Algunas reflexiones para la actividad profesional del psicólogo en el seno de una organización:
A) Saber individualizar un repertorio adecuado de señales de reconocimiento del contexto. Que sepa percibir,
observar y registrar aquellas señales de reconocimiento que sean nuevas para él [y no que sólo se mueva en
situaciones conocidas]
B) Analizar las señales de reconocimiento de los propios contextos de aprendizaje [conocimiento propio para
saber actuar]
C) Hay una tendencia a transferir a nuevos contextos señales de reconocimiento válidas en otros contextos,
aunque pueden no ser válidos en otros, entonces hay que hacer un adecuado periodo de observación
minuciosa con el fin de poder percibir las principales señales de reconocimiento de el nuevo contexto
profesional [modelos de relación ya probados en otras situaciones, ojo, ensayo error]
D) El psicólogo debe llegar paulatinamente a ser capaz de regular, declinar y “registrar” los propios modelos de
relación según las señales de reconocimiento percibidas, de conformidad con el nuevo contexto de trabajo,
es decir se requiere estar dispuesto a rever y reestructurar –más o menos en parte- los propios contextos
de aprendizaje.
Principales contextos de aprendizaje del psicólogo:
 Los modelos relacionales aprendidos en su medio familiar son los más arraigados y los más duraderos y
constituyen la trama en la cual actúa e interactúa, incluso en el nivel profesional.
 Modelos aprendidos en el periodo de formación (que necesitan de más práctica) [teoría sobre lo que debe y
puede hacer el psicólogo]
 Experiencia personal
Al asumir una nueva actividad dada en un contexto laboral nuevo, el psicólogo jamás llega “neutral”, sino que llega
con toda su historia relacional, con toda su experiencia de vida. Sólo mediante un complejo y no breve proceso de
asimilación – acomodamiento el psicólogo pasa gradualmente a estar en condiciones de alcanzar un adecuado nivel de
integración interactiva con al nuevo ambiente de trabajo.
BARTOLETTI: SELECCIÓN DE PERSONAL

Relaciones línea – staff en el manejo de personal
1) (GS) Emite solicitud de empleo, especificando las calificaciones necesarias para cada cargo vacante
2) (GRH) Localiza fuentes de candidatos calificados en el mercado de trabajo, usa técnicas de
reclutamiento (anuncios, avisos, archivos propios)
3) (GRH) Recibe a los candidatos, conduce entrevistas, aplicando técnicas de selección, compara las
características de los candidatos con los requisitos del puesto, clasifica los candidatos.
4) (GRH) Encamina los mejores candidatos a la GS, recomendándolos para el cargo vacante
5) (GS) Entrevista y selecciona los candidatos presentados por la GRH y decide cuál debe ser admitido
6) (GRH) Aplica el programa de integración, da las explicaciones preliminares al nuevo empleado sobre
la empresa, planes y beneficios, seguridad general, etc.
7) (GS) Explica al nuevo empleado detalles específicos de la tarea que ejecutará, normas de seguridad,
equipos, deberes y responsabilidades, etc.
8) (GS) Instruye y entrena al empleado en el trabajo de acuerdo con el programa de capacitación
preparado por la GRH
9) (GS) Acompaña, desarrolla y evalúa el desempeño de los empleados y su potencial, decide
promociones, transferencias, desvinculación y dimisión
10) (GRH) Efectúa registros completos sobre el desarrollo actual de cada empleado y de sus
evaluaciones de desempeño y potencial, necesidades de capacitación Y desarrollo.
11) (GS) Efectúa entrevistas de desvinculación y determina las causas. Hace ajustes internos para
disminuir el turnover en su gerencia
12) (GRH) Diagnostica las informaciones de las entrevistas de desvinculación, determina causas y toma
providencias positivas para corregirlas
PROCESO GERENCIAL INTEGRADO
 Planes estratégicos de la empresa: proyecciones de ventas / expansiones / nuevos productos / investigaciones
en curso / nuevas sedes
 Planes divisionales / departamentales
 Objetivos individuales de trabajo
 Presupuesto de Recursos Humanos: datos históricos de rotación y proyecciones / datos de productividad y
proyecciones / estadísticas de edades y antigüedades / organigramas y descripciones de puestos / inventario
de capacidades y talentos / evaluaciones del desempeño / estimaciones del potencial / planes y objetivos
individuales
 Planificación Organizacional: necesidades y planes de reclutamiento / necesidades y planes de desarrollo por
individuo / necesidades y planes de sucesión
 Evaluación y Retroalimentación
PREGUNTAS QUE UD. DEBE HACERSE

1) Tenemos la gente adecuada en el lugar adecuado para generar y concretar nuestra estrategia de negocios?
2) Cómo sabemos que contamos con la gente adecuada?
3) Hay aspectos de la capacidad de nuestra gante que puedan poner en peligro la marcha de los negocios?
4) Y aspectos de la manera en que se asignan los objetivos, se maneja la motivación o el sistema de
remuneraciones?
5) Hacemos lo necesario para garantizar que la función de Recursos Humanos se mantenga en contacto con los
nuevos desarrollos en materia de organización, conducción y evaluación de la gente?
6) Y que esté constantemente proponiendo desafíos a sus objetivos y estructura de acuerdo con las
necesidades cambiantes de la organización y del mercado?
CONSIDERE EL PERFIL DE HABILIDADES GERENCIALES
Necesidades de la industria o negocio
Bajo Alto
Excelente REDIRECIONAR CULTIVAR MÁS
Habilidades
RECAPACITAR
REDISTRIBUIR RECLUTAR
Malo RECAPACITAR
PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
Proceso de captación del mayor número posible de solicitantes de modo de asegurar poder elegir de entre ellos a los
más calificados. Esto implica mayor aporte al negocio y menor riesgo potencial dentro de ciertos márgenes de
confiabilidad y validez.
Cómo se realiza:
 Planificación de las necesidades del personal por áreas (inventario del potencial humano)
 Consideración de los factores cambiantes (políticas de la empresa, situación laboral, panorama económico,
previsiones de crecimiento)
 Definición de objetivos en función de las condiciones requeridas
 Organización y puesta en práctica de RR.HH. necesario, fechas, etc.
 Programación de reclutamiento propiamente dicho: cantidad, tipo de trabajo, información, fechas de
incorporación, prueba y capacitación
 Fuentes: internas , externas o mixtas
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Estudio preciso de los diversos componentes de un puesto de trabajo concreto: tareas, responsabilidades,
condiciones de trabajo, análisis de las habilidades y capacidades requeridas para el puesto que sirve para:
 La organización de la producción: mejora de métodos de trabajo, reducción de costos, etc.
 Las remuneraciones: normalización de salarios, políticas de incentivos, etc.
 La calidad de vida: mejora de clima, disminución de accidentes, facilitar canales de comunicación, etc.
CRITERIOS DE ÉXITO O RENDIMIENTO
Método que permite identificar niveles de ejecución y probabilidades de realización eficaz: Nivel de rendimiento,
medidas de datos personales, evaluación.
PROCESO DE SELECCIÓN
Gama de procedimientos destinados a obtener personas adecuadas para la realización de un trabajo dado, con
niveles de productividad y calidad óptimos, que contribuyan a lograr altos grados de satisfacción personal e
integración laboral.
Etapas: Preselección, aplicación de técnicas, decisiones por comparación
LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Los test miden las diferencias entre personas respecto de un rasgo determinado o bien, miden de forma standard
una parte de la conducta de una persona a partir de su comparación con la población a la que el individuo pertenece.
El objetivo del proceso de selección se apoya en esas diferencias para detectar a las personas que tienen mayor
cantidad de las características que se han demostrado como inherentes al éxito en ese puesto concreto.
La ventaja de usar test radica en aumentar la probabilidad de encontrar los mejores candidatos de modo de
obtener una mayor garantía de éxito, una menor probabilidad de no superar el periodo de prueba, mayor experiencia
para el puesto, menor necesidad de capacitación inmediata, a la vez que detectar personas con potencial para
ascensos y promociones, descubrir las razones del fracaso y planificar las necesidades de capacitación.
CAPACIDAD = APTITUD + ENTRENAMIENTO

CAPACIDAD:
 Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea.
 Se adquiere por entrenamiento o aprendizaje.
 Es evaluada mediante la verificación del rendimiento en el puesto.
 Se refiere a la habilidad actual en el individuo, resultado de la aptitud después de ejercitada.
 Grado de perfección adquirido en el trabajo que hace posible la colocación inmediata en determinado puesto
 Estado actual, real de comportamiento
APTITUD:
 Predisposición Natural para determinado trabajo o tarea
 Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje
 Es evaluada por medio de comparaciones
 Permite pronosticar el futuro del candidato en la profesión
 Es la predisposición general o específica para perfeccionarse
 Hace posible la derivación futura para determinado puesto
 Estado latente y potencial del comportamiento
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
El proceso de inducción enfoca y posibilita la interacción entre la organización y el ingresante.
Incluye valores, normas, procedimientos que necesitan ser incorporados por el ingresante y las metas básicas de la
organización:
- Medios válidos para alcanzar los objetivos organizacionales y del negocio
- Responsabilidades generales y específicas de cada uno en su lugar en la organización
- Patrones de comportamiento requeridos para un desempeño eficaz
- Conjunto de reglas y principios que aseguran el mantenimiento de la identidad y la integridad de la organización
 Inducción parcial: reafirmación de normas, (instrucciones directas de supervisores)
 Inducción completa: destrucción deliberada de valores y patrones de comportamiento anteriores y reafirmación
de los nuevos (por diversos medios)
La organización constituye un sistema de roles interdependientes. Asumir roles depende de factores de
personalidad, interpersonales, organizacionales. Puede haber discrepancias al asumir roles: (de expectativas, de
desempeño) y retroalimentación de discrepancia.
GELAF: CAPACITACIÓN
El aprendizaje es clave en la competitividad: Mientras en el pasado se basaba en una tecnología exclusiva o en los
productos destacados, en la actualidad la competitividad está basada en la calidad de la gente que trabaja en la
organización y en la experiencia para aprovechar las pequeñas ventajas.
Hay dos elementos complementarios: descubrir y adaptarse. La dimensión del descubrimiento está centrada en la
adquisición de un nuevo conocimiento. La voluntad de experimentar es básica para esta dimensión. El segundo
elemento tiene que ver con la voluntad de aplicar nuevos conocimientos, adaptarse a los cambios. La clave es el
deseo de aprender, o sea descubrir con la posibilidad permanente de cambio. ES UN PROCESO DELIBERADO Y
PLANIFICADO: Un proceso de aprendizaje es valioso sólo cuando produce un curso continuo de cambios y
adaptación
PROCESO DE CAPACITACIÓN: Cinco fases básicas
1) Diagnóstico: apunta a las necesidades de capacitación, que en la mayoría de los casos no son explícitas sino
latentes. Tres etapas:
a) Análisis Organizacional: Relevar y explicitar la misión fundamental de la organización (objetivos,
metas, políticas y prioridades para la consecución de los propósitos institucionales)
b) Análisis funcional: Constatar la brecha entre las competencias referidas por la gestión institucional
[lo aspirado] y las competencias disponibles. Consiste en un estudio de la realidad de gestión y el
personal en los diversos niveles y sectores.
c) Identificación de las Necesidades de Capacitación: Reconocer y describir las necesidades de
competencias laborales que podrán ser satisfechas por medio de capacitación (prioridades para
planificación)
2) Planificación: Establecer estrategias y plan de acción. Dos Etapas
a) Formulación de la estrategia: Agrupamiento de necesidades, determinación de objetivos,
relevamiento de recursos, elección de la modalidad.
b) Planeamiento operacional: Diseño puntual de actividades y procesos para implementar la capacitación
escogida: Constitución del grupo destinatario, diseño y programación curricular, diseño del
procedimiento de evaluación y presupuestación.
3) Organización: Disponer, estructurar y colocar en situación de operatividad los distintos insumos. Dos
etapas.
a) Organización del equipo responsable: coordinación, instructores, expertos.
b) Aprestamiento de infraestructura: Recursos materiales.
4) Ejecución: Implementación de las actividades planificadas: Constitución del grupo destinatario, desarrollo
de la actividad, relevamiento de datos.
5) Evaluación: Procesamiento y análisis de datos, Evaluación terminal, seguimiento, retroalimentación.
LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
 Mejora la eficiencia. Protege la vitalidad del sistema
 Permite adquirir actitudes, conocimientos y habilidades para captar los cambios y afrontar nuevas necesidades
 Promueve al cambio de actitud mental
 Proporciona una dotación flexible de personal
 Convierte el esfuerzo humano en tareas de calidad y trascendencia
MÉTODOS:
 Charlas, conferencias, cursos, estudios de casos, seminarios, talleres, etc.
 Role – Playing: Educación de la sensibilidad. Sustitutos, rotación de cargos.
 Conferencias con los superiores
 Reuniones. Comunicación fluida – eficaz
FORMA:
 Individual
 Grupal
 General o masiva
Es de importancia considerar la “continuidad” de la capacitación, o sea desarrollar la capacitación del empleado
desde que ingresa hasta que culmina su carrera (en sus distintos niveles)
EL GRUPO COMO ÁMBITO DE APRENDIZAJE (Conceptos de Pichon Riviere.)
El hombre está siempre en situación. Se inserta en uno o más grupos.
Aprendizaje: (Aprender – aprendiendo) Proceso de apropiación instrumental de la realidad (de manera creativa)
para transformarla
Obstáculos: (Al aprendizaje) la propia historia del sujeto, se relaciona con la actitud “como cierta predisposición
mental hacia...”
Matrices de aprendizaje: Aprender a aprender. Requiere revisar los propios modelos internos de relación con el
objeto de conocimiento.
En un GRUPO hay:
 Constantes: espacio – tiempo
 Articulación de la tarea: Necesidad – Objetivo – Tarea (satisfacción)
 Dinámica. ROLES que interjuegan, LIDERAZGOS. Movilidad de roles: Rol individual – Rol grupal
Rol: modelo organizado de conducta relativo a cierto individuo en una red de interacción
Crecimiento del grupo: Cono invertido. Se va desde lo latente hacia lo manifiesto. La estereotipia funciona al modo
de obstáculo para el crecimiento.
a) Hay una Pre –Terea: Desarmar lo aprendido. Cambios
b) Hay una Tarea: explícita e implícita
Proceso dialéctico grupal: interacción, interjuego mutuamente modificante.
Operatividad: Promover una modificación creativa de la realidad, adaptarse activamente a la realidad, Promover
salud
EL ROL DEL PSICÓLOGO
 Debe hacer llegar a la gerencia los datos que le permitan comprender qué moviliza a la gente y de qué manera
pueden aprovechar ese conocimiento para lograr una administración mejor
 Intervenir en ayudar a los líderes a entender que deben representar la continuidad de los valores de la
organización, especialmente en periodos de tensiones y cambios. Deben asesorarlos en técnicas que les permitan
resolver conflictos
 El cambio es una pérdida y necesita un duelo para que la gente pueda adaptarse a las nuevas circunstancias. El
psicólogo puede reunirse con varios grupos por separado para elaborar esas sensaciones y hablar sobre nuevas
demandas
 Los psicólogos insertos en la organización y por ende en un proceso de capacitación, aspiran a movilizar la
inteligencia de los empleados, fomentando su creatividad e iniciativa.
GIL RODRÍGUEZ: GRUPOS

Los grupos como unidades básicas de las organizaciones
Se concibe al grupo como un sistema social dentro de otro sistema: la organización.
El trabajo en grupo y la colaboración de los grupos (que no ocurren de manera accidental sino que debe planificarse
y promoverse) proveen la oportunidad de hacer más eficiente, productivo y humano a la vez el trabajo en las
organizaciones.
Tipos de grupos (según distintos criterios)
1) Dimensión temporal:
 Permanentes
 Temporales – transitorios
2) Nivel de formalidad:
 Formales (según cada organización)
 Informales (espontáneos)
3) Finalidad:
 De producción
 Solución de problemas
 Solución de conflictos (grupos de negociación)
 Cambio y desarrollo organizacional (de entrenamiento y desarrollo de equipos)
4) Nivel jerárquico:
 Diferenciación vertical: (mando y toma de decisiones)
a) Directivos de planificación
b) Ejecutivos y mandos intermedios
c) Empleados y trabajadores
 Diferenciación horizontal:
a) Servicios especializados
b) Comités temporales
5) Estructura grupal:
 Orientación grupal
 Orientación individual
Funciones: (no sólo favorece a la organización sino a sus integrantes)
Para la organización:
 Distribución del trabajo
 Dirección, control y supervisión del trabajo
 Solución de problemas y toma de decisiones
 Participación y compromiso de los sujetos
Para el sujeto:
 Satisfacción de necesidades de afiliación
 Ayudan al autoconcepto y autoestima de las personas
 Reducen sentimientos de inseguridad, ansiedad, indefensión
 Facilitan entretenimiento, aumentan satisfacción personal
Ventajas:
 Información y conocimientos más completos
 Diversidad de enfoques
 Generación de ideas y soluciones creativas a problemas complejos
 Posibilidad de afrontar con mayor éxito tareas complejas
Inconvenientes:
 Lentitud, se requiere más tiempo
 Conformismo y reducción de juicios críticos por deseos de pertenecer (y temor a contradecir)
 Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la organización
 Desarrollo del “pensamiento grupal”
Formación y desarrollo de EQUIPOS
Equipo: Grupo pequeño, compuesto por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre sí y están
comprometidos en una acción coordinada que forma parte del trabajo de la organización. Constituyen unidades
permanentes o temporales, relativamente independientes y autónomas, aunque mantienen dependencia con otros
sistemas. Favorece a las personas y a la tarea. (Se abordan desde las teorías de dinámicas de grupos)
Ventajas:
 Facilita la tarea
 Posee mayor poder para influir en la organización
 Incrementa la motivación y satisfacción de sus miembros
 Contribuye al conocimiento de la propia organización
Formación de equipos
Si se buscan determinados resultados (outputs) como es la eficacia, hay que empezar por identificar, y si es posible
controlar las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad (inputs) y deben facilitarse aquellos procesos
internos a través de los cuales el grupo queda conseguir sus objetivos (transformaciones)
INPUTS
 Objetivos: conocidos, comunes
 Tareas a realizar: (de producción, de elección, de negociación, de ejecución) definidas, claras, comprendidas y
aceptadas
 Composición del equipo: número pequeño, compatibles entre sí, con habilidades apropiadas, heterogeneidad
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
 Roles Funcionales
 Comunicación ágil, directa y descentralizada
 Normas claras para relaciones funcionales
 Liderazgo contingente a cada situación que promueva la participación y cree ambiente de apoyo que propicie
colaboración y confianza
 Clima grupal: informal, espontáneo, relajado, que tolere diferencias
CORIA: LAS NEGOCIACIONES NUESTRAS DE CADA DÍA

Negociaciones: Tratativas con las que intentamos lograr acuerdos cuando se producen divergencias de intereses y
disparidad de deseos. Son consecuencia de diferendos.
 Para resolver los diferendos hay 3 alternativas: Imponer, Ceder o Negociar.
 La negociación es la alternativa no autoritaria.
 La negociación adopta signos positivos o negativos según el contexto ético dentro del cual se la pone en práctica.
 La solidaridad no consiste en ceder espacios y aspiraciones legítimas sino en repartir equitativamente tanto los
inconvenientes como los beneficios
 Imponer y ceder son dos caras de una misma moneda, que tiene por eje a la violencia
 La negociación es la menos violenta de las alternativas, pero es mucho más trabajosa y requiere creatividad
 Las condiciones subjetivas previas a la negociación (“requisitos personales”) son seis:
1) Conectarse con los deseos propios y reconocer los intereses personales
2) Legitimar en la propia subjetividad el derecho a defender esos deseos e intereses personales.
3) Establecer alguna situación de paridad (económica, afectiva, legal y /o política), sin la cual la negociación es
inviable.
4) Disponer de recursos genuinos.
5) Proponerse un objetivo y sostenerlo.
Ser capaz de emitir un “no” y tolerar recibirlo.
BRUNER: CLIMA
El comportamiento en el trabajo es función de la persona implicada y de su entorno
Toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el individuo, tales como las aptitudes y
características físicas y psicológicas, y a cambio, ésta presenta entornos sociales y físicos que tienen sus
particularidades propias.
El individuo aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la
organización. La forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características
personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.
El clima también es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y en su adaptación al medio
exterior.
El clima es un concepto molecular y sintético, como la personalidad. Es una configuración particular de variables
situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
Tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar
después de una intervención particular.
Está determinado en su mayor parte por las características, conductas, aptitudes, expectativas de otras personas;
por las realidades sociológicas y culturales de la org.
Es fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden obsrevar diferentes climas en los
individuos que efectúan la misma tarea.
Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor. Puede ser
dificil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente. Tiene consecuencias sobre
el comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y expectativas.
El clima organizacional refleja los valores , las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su
naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador ser
capaz de analizar y diagnosticar el clima, para:
 Evaluar las fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas
frente a la organización
 Iniciar y sostener un cambio que indique los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus
intervenciones
 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
El clima se define según la medida perceptiva de los atributos organizacionales. Así, la percepción del medio de
trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge
los comportamientos que debe adoptar. Así también la estructura y los procesos organizacionales son las dos
grandes variables que componen el clima y que definen todas y cada una de sus dimensiones.
El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus
empleados y al exterior.
Teoría del clima organizacional de Likert:
La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo
que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Es la percepción la que determina el tipo de
comportamiento que un individuo va a adoptar. Los cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del
clima son :
 El contexto, la tecnología y la estructura del sistema organizacional
 La posición jerárquica que el individuo ocupa y el salario que gana
 Los factores personales (personalidad, actitudes, nivel de satisfacción)
 La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima.
Además, hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización:
- Variables causales: son independientes, determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los
resultados que obtiene
- Variables intermedias: reflejan el estado interno y la salud de una empresa
- Variables finales: son dependientes, resultan del efecto conjunto de las dos precedentes.
La combinación y la interacción de estas variables permite determinar dos grandes tipos de clima organizacional, o
de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones:
CLIMA DE TIPO AUTORITARIO:
1. Autoritario explotador: la dirección no le tiene confianza a sus empleados. Atmósfera de miedo, castigos y
amenazas. Ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe
más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
2. Autoritario paternalista: la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados. Las recompensar y
algunas veces los castigos son los métodos para motivar. La dirección juega con las necesidades sociales de sus
empleados que tienen la impresión de trabajar en un ambiente estable y estructurado
CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO:
3. Consultivo: la dirección tiene confianza en sus empleados. Se permite a éstos que tomen desiciones. Hay una
cantidad moderada de interacción superior - subordinado.
4. Participación en grupo: la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones
están diseminados en toda la organización. Existe una relación de amistad y confianza. Todos los miembros
forman un equipo para alcanzar los fines y objetivos de la organización establecidos mediante planificación
estratégica.
Algunas variables, tales como el tamaño y dimensión de una empresa así como sus reglamentos y políticas, son
susceptibles de influir sobre la percepción del clima.
El clima organizacional actúa sobre el comportamiento de los miembros de una organización puesto que se encuentra
en la base misma de la definición que estos últimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima actúa como un
marco de análisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos a
adoptar.
Es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperación donde un individuo buscará implicarse e
integrarse a la vida de su institución, así como respetar la propiedad organizacional que él considerará como suya.
El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institución son imagen del clima reinante dentro de ella.
La percepción del clima tiene también un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuando los
participantes se sienten molestos y frustrados se sindicalizan.
Los accidentes de trabajo, las tasas de ausentismo y de rotación altas son privativos de organizaciones en que el
clima se percibe como autoritario por sus miembros.
SHAPIRO: PERSONALIDAD DEL LÍDER

Area Obsesivo Paranoide Histérico Impulsivo
Cognitiva Rígido Suspicaz Impresionista Sin planificación
Afectiva Retraída Enajenada Susceptible Idem conoci#
Realidad Lleva lógica al Delira /alucina Romático - Deterioro del
absurdo sentimental poder de elegir
PEIRÓ: STRESS
El trabajo es una actividad humana, individual y colectiva, de transformación de la realidad para proporcionar bienes
y servicios a la sociedad. Contemplar la problemática laboral desde una perspectiva interaccionista que considere
explícitamente un ajuste dinámico entre la persona, el puesto y la organización es necesario e importante para
evaluar y comprender dicha problemática. La forma racional de resolver muchas experiencias de stress laboral pasa
por el rediseño de puestos de trabajo, la reorganización de patrones horarios, la estimación adecuada de cargas de
trabajo, la redefinición de roles y el rediseño de la estructura organizativa.
El stress es un FENÓMENO ADAPTATIVO de los seres humanos que contribuye en buena medida a la
supervivencia, a un adecuado rendimiento y a un desempeño eficaz en muchas esferas de la vida.
Lo que resulta negativo y llega a ser nocivo es que esa experiencia sea excesiva, incontrolada o incontrolable.
Hay dos términos diferentes: eustres y distres. El primero hace referencia a situaciones y experiencias en las que
el stress tiene resultados y consecuencias positivas, porque produce estimulación, activación adecuada y esto
permite a las personas lograr resultados satisfactorios con costos personales razonables. El segundo hace
referencia a situaciones y experiencias desagradables, molestas y con consecuencias negativas para la salud y el
bienestar psicológico. Son muchos los aspectos de la organización que afectan al bienestar y la salud física y mental.
Las condiciones ambientales, el tipo de trabajo, las relaciones sociales, los roles que se desempeñan y el estilo de
dirección. Podemos enumerar seis variables:
1. Variables ambientales: discrepancias o desajustes entre las demandas ambientales y los recursos del
individuo
2. Variables personales: características de la personalidad
3. Experiencias subjetivas: apreciación de la situación, consideración de la misma junto con los recursos
disponibles. Éste determina y selecciona estrategias de afrontamiento
4. Respuestas del individuo: estrategias de afrontamiento, vías por las que se trata de modificar alguno de los
componentes, ya sea la situación, los deseos, la importancia o la apreciación.
5. Resultados de la experiencia de stress: son reacciones fisiológicas, cambios en los estados y procesos
psicológicos y en el comportamiento
6. Consecuencias de la experiencia de stress: son las alteraciones más o menos permanentes de la salud.
Dependen de las características de permanencia, inmediatez y cualidad del estresor así como también de los
recursos de afrontamiento utilizados.
PLATTNER: STRESS
Una fuerte orientación futurista es un lujo que exclusivamente pueden permitirse las modernas sociedades
industrializadas. Porque solo cuando están aseguradas las necesidades presentes para la conservación de la vida es
posible ocuparse del futuro.
Las sociedades agrarias tienen que ocuparse de cubrir las necesidades cotidianas.
En el mundo industrializado se nos educa a pensar en el futuro: una planificación previsora de la vida. Cuando nos
tropezamos con sucesos imprevistos vacila el plan de vida trabajosamente elaborado y caemos en crisis de
identidad.
Las metas que uno se propone contribuyen a mantener el sentido de la vida y el sentimiento de la propia valía. Las
personas sin unos objetivos concretos tienden a poner en tela de juicio a sí mismas y su vida.
Deberíamos tomar cc de que con la orientación futurista nos acompaña una ignorancia permanente, por cuanto que
nunca sabemos si nuestros objetivos, deseos, esperanzas y hasta temores se realizarán alguna vez. El desasosiego
interior es una consecuencia del futuro incierto. La ignorancia del futuro se transfiere a nuestro equilibrio interior.
El progreso es visto como sinónimo de la velocidad. El estado de ignorancia está sostenido por nuestra fe
inconmovible en el progreso. Aguardamos siempre una mejora por el hecho de que todo funcione a mayor velocidad.
Vivimos sin descanso alguno por lo aún inacabado. Andamos corriendo tras el futuro y nos mantenemos firmes en el
estrés del tiempo.
Si pensamos de continuo en las cosas no terminadas, pronto aparece la sensación de configurar el tiempo sin
efectividad. Cuanto más se piensa en cosas inacabadas, más nos parece que todo nos sobrepasa, hasta el punto de
que pronto ni siquiera sabemos lo que somos capaces de hacer.
En nuestro afán de progreso se destaca en nuestra actitud una huida de lo cotidiano y un deseo de evitar el
aburrimiento. Sentimos inquietud y nerviosismo por el aprisionamiento de lo cotidiano. El retorno de unas
actividades, que son siempre las mismas y que a menudo se experimentan como aburridas. Lo cotidiano nos aburre.
Procuramos defendernos contra hábitos y rutinas. Tememos aprovechar muy poco el tiempo.
El aburrimiento se nos convierte en un vacío insoportable, en una incapacidad de no hacer nada, en una sensación de
que no ocurrirá nada nuevo. El tiempo se vuelve un problema.
El aburrimiento puede surgir de un estado de agotamiento, si a uno le resulta todo indiferente. El aburrimiento
puede constituir un fenómeno social, como actitud básica del hombre moderno, que siempre anda en busca de nuevos
cometidos.
Así, la industria del ocio se convierte en marcadamente lucrativa. Nos sentimos obligados a hacer siempre cosas con
sentido.
El tiempo libre es un producto del desarrollo industrial. Las relaciones del trabajo asalariado introdujeron una
división entre tiempo laboral y tiempo libre.
Nos encontramos con el estrés del tiempo más bien porque el hombre moderno quiere exprimir la vida al
máximo posible y aprovechar el bien precioso del tiempo, incluso durante el ocio. Sufrimos de la dificultad de
concedernos un tiempo libre.
La conciencia de que siempre hay que hacer algo provechoso impide ocupar el tiempo también con actividades que no
van ligadas a un fin concreto.
La vida de la mayor parte de las personas gira principalmente alrededor del trabajo. La valoración del trabajo va de
la mano con el afán por llenar el tiempo con un trabajo efectivo para realizar alguna cosa.
Nuestra sociedad del trabajo es también una sociedad del rendimiento
En la adicción al trabajo el afectado siempre emprende demasiadas cosas y trabaja hasta su completo agotamiento,
se juzga a sí mismo y a su jornada por el trabajo llevado a cabo o no realizado e incluso en el tiempo libre piensa de
continuo en el trabajo.
Se conocen las consecuencias pero no las causas de esta adicción.
Cuando falta el trabajo profesional, los efectos psicosociológicos del paro pueden desembocar en un sentimiento de
desconcierto, desesperación, resignación y depresión y hacen difícil el mantener una cc del tiempo con objetivos,
planes y propósitos de futuro.
También la forma de vida industrial favorece la pérdida de orientaciones temporales, cuando falta el trabajo
profesional. Esto afecta también a jubilados y amas de casa.
Hasta tal punto dependemos de los tiempos de trabajo que encontramos enormes dificultades con el tiempo, cuando
aquellos desaparecen.
La orientación futurista y nuestra actitud frente al trabajo provocan el estrés del tiempo. La consecuencia
es que está de moda no tener tiempo.
El estrés del tiempo es una forma socialmente aceptable de defenderse y/o escaparse de obligaciones laborales y
sociales.
IVANCEVICH: STRESS
ESTRÉS Y SALUD
Ni la mente ni el cuerpo de los individuos están hechos para soportar la tensión incesante. Las personas bajo estrés
constante pierden su elasticidad.
La duración como variable: La gravedad de la situación o de la respuesta pueden no ser tan importantes como la
duración.
Todos podemos experimentar sucesos intensamente estresantes durante un breve período de tiempo.. No obstante
una vez que la amenaza ha pasado nuestro sistema vuelve a la normalidad rápidamente. No resultará en lo absoluto
en un daño físico prolongado.
El estrés crónico se produce al estar un individuo constantemente expuesto a diversos estresores a corto plazo, o
al experimentar un suceso estresante de larga duración.
Existen tres categorías par la duración:
 Situaciones breves de estrés: congestionamiento de tránsito, recibir críticas. Duran desde segundos hasta
horas.
 Situaciones moderadas de estrés: sobrecarga de trabajo, nuevas responsabilidades en el empleo. Duran desde
varias horas hasta algunos días.
 Situaciones graves de estrés: dificultades financieras prolongadas, enfermedades físicas prolongadas. Duran
desde semanas hasta años.
Respuestas físicas al estrés: la respuesta al estrés es simplemente una consecuencia del esfuerzo del cuerpo por
adaptarse a un ambiente cambiante.
La primera respuesta es la regulación homeostática: el mantenimiento de la constancia o equilibrio en el sistema
interno del cuerpo.
Inevitablemente se presentan cambios corporales en las situaciones de estrés. La respuesta afecta principalmente
al sistema cerebral, al sistema nervioso autónomo y al sistema endócrino. El objetivo es mantener o restaurar el
equilibrio.
Este complejo patrón de sucesos requiere del gasto de importantes cantidades de energía. Si asumimos una postura
defensiva durante períodos de tiempo prolongados, o si durante un largo período activamos repetidamente nuestras
defensas por breves períodos de tiempo, pueden obtenerse como resultados graves consecuencias negativas.
La frecuente impropiedad de nuestra respuesta explica parcialmente el lazo entre entrés y enfermedad.
Estrés y enfermedad: la principal dificultad con la respuesta del cuerpo al estrés es que ni la pelea ni la huida
(inscriptas en el código genético) son reacciones apropiadas ante la mayoría de los estresores de la actualidad.
Enfermedad = es función del estresor x la constitución o estado general de salud del individuo x otros factores
(condiciones ambientales, historia clínica, etc)
Las enfermedades originadas por estrés o enfermedades de adaptación, no son el resultado directo de algún agente
externo; son consecuencia del intento imperfecto de nuestro cuerpo por hacer frente a la amenaza planteada por
uno o más agentes externos.
Estrés y salud mental: las disfunciones que afectan la salud mental son más que las físicas, resultado obvio y
directo del estrés. Depresión, ansiedad, agotamiento nervioso, apatía…
La gente está experimentando altos niveles de tensión, ansiedad y estrés.
Los estresores en el trabajo juegan un papel de importancia.
El aspecto realmente fatal de los resultados del estrés es el de que pueden formar un circuito cerrado de niveles
de estrés en aumento.
Ya sea que el resultado del estrés sea físico, mental o ambos, las consecuencias patológicas del estrés son
significativas en función del bienestar individual y de la eficiencia organizacional.
ESTRÉS Y DESEMPEÑO
La medición del desempeño implica cierto grado de juicio subjetivo por parte de un evaluador como el gerente.
La falta de cambios en el desempeño del trabajo, la mejora o la degradación, pueden ser resultado del estrés. La
naturaleza del estrés y su impacto en el desempeño dependen en gran escala de la interacción de tarea, medio
ambiente y factores individuales.
La estimulación moderada, el conflicto y la predicción tienden a incrementar la activación. La gente desempeña
mejor su trabajo bajo condiciones de demanda moderada.
Condiciones para que el trabajo produzca estrés:
 estrés causado por la tarea: relación negativa entre la tarea y el desempeño
 operación de otros estresores: que distraen al empleado del buen desempeño.
 Proceso de enfrentamiento: a mayor enfrentamiento mejor desempeño y menor estrés
 Indicador de estrés: el desempeño erroneo por parte de un ejecutante constantemente bueno, puede ser señal
de que el estrés está imposibilitando el desempeño.
El estrés excita a los individuos a la acción y puede ser positivo cuando estimula la motivación y el logro. El estrés
óptimo prepara al empleado para un desempeño máximo.
Una cantidad moderada de estrés y una cantidad moderada de dificultad en la tarea tienen efectos positivos en el
desempeño.
El trabajo trazado para los gerentes incluye encontrar la mezcla perfecta de estrés y dificultad de la tarea.
MONETTI: ALIENACIÓN
La salud de la organización tiene que ver con las políticas, la gestión, el diseño, la comunicación, el liderazgo y el
poder. Todos éstos determinan la situación organizacional y el optimo nivel de intercambio entre ellos determinarán
la salud organizacional. La salud de la organización se da por la elaboración de contradicciones, por la ética de
procedimiento y por la transparencia de los vínculos.
El manejo del poder está basado en la escala de valores y eso construye la dinámica organizacional.
Cuando las condiciones básicas de intercambio no son óptimas los niveles de sufrimiento y de malestar son elevados
y así observamos una recurrencia de comportamientos defensivos que son instrumentados para paliar la angustia
que sobrevendría si tomaran conciencia de la situación
Este sufrimiento puede ser manifestado de varias maneras: racionalizado, intelectualizado, negado
momentáneamente, idealizado, etc.
Al estado donde las funciones de cc y reflexión quedan en suspenso lo llamamos ALIENACIÓN, el cual es producto
de un sistema de fuerzas que presionan al individuo y que tienen su origen tanto en la infancia (por condiciones de
educación y evolución psíquica) como por condiciones sociales o políticas (porque padece atravesamientos que no
logra vislumbrar o modificar)
El concepto de alineación no puede ser pensado fuera de las relaciones de poder, y nos referimos al poder real
(político), como a la posición que asume el sujeto frente a situaciones de apropiación de poder (actitud psicológica)
El sujeto da una respuesta armada a un comportamiento al deseo de los otros sobre él. El estado de alineación se
basa en dos soportes esenciales: la idealización y la identificación. Existe una idealización masiva del que ejerce la
función de la fuerza alienante, y se le atribuye a éste todas las bondades, ya que se aliena el pensamiento en
nombre de una buena causa. Se distorsiona la percepción y queda interrumpido el juicio de realidad. La alineación, la
fuerza alienante se expresa en un texto (mito) que activa así identificaciones primordiales.
El sujeto decatextiza su pensamiento para catextizar un discurso que decide quien es su yo, que impone ideales y
que es sostenido por una promesa de realización.
El yo alienado busca una prótesis constituida por la valorización de sí y de su pensamiento encarnado en otro. El
otro idealizado se constituye en garantía de protección aún cuando ejerza acciones injustas. Los aspectos
displacenteros del vínculo son negados para preservar los aspectos tranquilizantes que la relación conlleva. El
sentimiento de autoestima del hombre en masa se eleva en fusión con el del líder. El líder completa al sujeto, rellena
la falta. El individuo necesitado de marcas identificatorias que lo sostengan, toma prestado los emblemas y símbolos
de las organizaciones a las cuales pertenece. El malestar es lo que el individuo intenta soslayar. Las organizaciones
son fuentes productoras de malestar, por eso es preciso recurrir a este pacto de negación que constituye la
alineación.
QUINTANILLA: SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN

El trabajo como cauce de estimulación y logro socialmente aceptado es útil y necesario para el ser humano.
Aparejada a la actividad laboral, existe la identificación con un grupo de referencia, el estudio vital de ubicación y
un status determinado.
Los desempleados manifiestan otra vertiente afirmativa del papel de trabajo. Los desajustes psicofísicos no son
exclusivos del marco laboral. Las organizaciones como detonadores de desajustes son efecto de sociedades
industrializadas. El sdo y formato que adquiere el trabajo es potencial y realmente patológico para el sujeto. El
individuo adulto que trabaja, debe enfrentar dos entornos, que difieren en su sentido y significado: organización y
sociedad.
Las actitudes ante el trabajo poseen un contrapunto afectivo o hedónico a contemplar.
Sería conveniente distinguir niveles diferentes, con diferencial potencialidad a su vez, para obtener la tasa de
satisfacción requerida. El nivel específico, estaría compuesto por los parámetros organizacionales, y el secundario
por circunstancias y coordenadas de procedencia social y sobre todo cultural.
El blando de la operacionalización aplicada debe ser el grupo concreto de trabajo, en el que se manifiestan
desajustes. El tratamiento grupal contiene en su marco: nivel de expectativas, nivel de aspiraciones y motivación de
logro.
La satisfacción laboral se ha convertido en objetivo de estudio organizacional. Su estudio se concreta por el empleo
de heurísticas, apoyados en ocasiones en modelos teóricos.
Sin embargo una buena parte del esfuerzo actual se ubica en la posible relación entre satisfacción en el empleo y
satisfacción vital.
En este momento se presta atención a la relación circular entre eficiencia y satisfacción. Una organización eficiente
es un fin tan digno y práctico que una organización satisfecha.
Un estado de insatisfacción puede frecuentemente tener redundancias en el funcionamiento laboral, y en su
eficacia. El logro de situaciones positivas por lo que a satisfacción se refiere, no siempre repercute en un mayor
rendimiento.
Consecuencias comportamentales de la insatisfacción: psicopatologías específicas:
Lejos de poseer componentes meramente cognitivos, la insatisfacción cristaliza efectos con base fisiológica.
Paralelamente a las condiciones estructurales del organismo que padece la patología, existen manifestaciones
coherentes, referidas al fenómeno actitudinal
Insatisfacción: tanto las estimulaciones excesivas o con alto nivel de ansiedad aparejada, como las
situaciones carentes de compromiso o aporte individual.
La cualidad del elemento generador de la configuración insatisfactoria prima en cuanto duración, intensidad y
alcance de la psicopatología.
Las características organizacionales modulan con peso diferente el impacto. Tamaño, complejidad y tipo de tarea
influyen en la determinación de niveles de satisfacción.
Los síntomas físicos de la insatisfacción son: fatiga, jaqueca, disfunción respiratoria, sudor, mala salud general
(¿¿¿Neurosis de angustia o Panic atack???) Los incidentes laborales insatisfactorios también producen pérdida de
apetito (los laborales, nada más) y trastornos neurovegetativos como nauseas e indisgestión. Como la insatisfacción
actúa como detonador de elementos asociados a circunstancias ansiógenas, trae también consecuencias
gastrointestinales o ulcerosas. En el otro extremo los bajos niveles de tensión psicológica pueden incidir en
desajustes conductuales.
Estas alteraciones, aún las funcionales, se originan en procesamientos en primer lugar cognitivos y en segundo lugar
afectivos. En el área de los resultados psicológicos, los efectos están en orden a desajustes de índole neurótico.
En la medida en que las personas sean capaces de dominar sus desajustes y lograr que no tengan un transfondo
laboral, su desempeño y permanencia consecuente en la org. no se verán afectadas, reduciéndose a una vivencia
complicada y desagradable, los episodios insatisfactorios.
La rotación, los retrasos, el ausentismo, las terminaciones de contrato y los despidos son tendencias paralelas a la
insatisfacción. En la medida en que el diseño de organización prevenga estos hechos se erradicarán gran cantidad de
desajustes.
El medio social es responsable secundario de la satisfacción en el empleo.
Las normas y valores del macrosistema social modelan en buena medida cualquier complejo actitudinal. Los
componentes de la satisfacción pueden variar cuanti y cualitativamente, en función de marcos culturales distintos.
El medio social es el catalizador del cambio organizacional. El significado del concepto de satisfacción varía inter
grupo y también entre culturas. La postura correcta residiría en detectar y potenciar aquellos enfoques o métodos
que se dirijan al más pleno desarrollo corporativo y canalizar hacia ese objetivo la fuerza de los recursos que el
propio sistema vierte en el proceso organizativo.
Es factible el diseño de una ingeniería organizacional en la que se utilicen las medidas de satisfacción de los
participantes. Es posible la aplicación de una tecnología psicológica que posibilite la supervivencia de sus
organizaciones en crisis.
DEJOURS: CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIÓN LABORAL

La ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos. Está presente
en todos los tipos de tareas profesionales.
Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. El riesgo es
exterior y en gran parte inherente al trabajo, por lo tanto es independiente de la voluntad del trabajador.
Además del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido. Es el mas conocido en sus detalles y solo se sospecha
que ocurra. Este riesgo es de una ansiedad específica que está enteramente a cargo del trabajador. Contra la
ansiedad los obreros elaboran defensas particulares. El riesgo presumido advierte una situación, así se montan
defensas que pueden ser eficaces o no.
La ansiedad es la respuesta a nivel psicológico a todo lo que contiene el riesgo y no está controlado por la prevención
colectiva.
Así, la ideología defensiva es la garantía para la productividad. En numerosos profesionales encontramos sistemas
defensivos que son profundamente estructurados por la naturaleza del riesgo en cuestión.
Por relaciones de trabajo nosotros entendemos todas las relaciones humanas creadas por la organización del
trabajo. Las relaciones con la dirección, con la supervisión, con otros trabajadores y estas son a su vez a veces
fastidiosas y hasta a veces insoportables.
Existe también una ansiedad relativa a la degradación del funcionamiento mental, y del equilibrio psicoafectivo, una
ansiedad relativa a la degradación del organizmo, etc.
La psicología del trabajo se ocupa de la investigación del sufrimiento y del funcionamiento psíquico así como del
estado de equilibrio y la confrontación con los factores patógenos provenientes de la organización del trabajo, así
como también los procedimientos defensivos elaborados por los mismos trabajadores
A las defensas de grupo se las llama colectivas y fueron estudiadas en la construcción y las obras públicas, en la
energía atómica y en el ejército.
PIRINI: SALUD DEL TRABAJADOR

Ante el cambio producido en el país, a partir de las privatizaciones de las empresas del estado, la implementación de
nuevas normas de empleo y una amplia vía a la flexibilización laboral, que implica todo un nuevo reordenamiento en
las empresas privadas, se sospecha que, todos estos cambios producen un gran impacto en los trabajadores, siendo
el más notable la inseguridad laboral. Dicho impacto repercute en particular, en la salud, provocando diferentes
niveles de alteraciones, en los cuales los síntomas estresantes serían lo más visibles.
Por eso se plantea realizar una investigación que explore: antecedentes laborales, seguridad en el empleo, proyectos
de vida laboral, pérdida de trabajo, posición frente a la vida y el trabajo y salud de los trabajadores.
Todas estas variables son de vital importancia pues darán la medida aproximada al conocimiento de en cuánto
afecta este impacto de los cambios organizacionales a la salud.
Los resultados fueron satisfactorios, puesto que se pudieron obtener datos ciertos acerca de la incidencia de la
inseguridad en el trabajo, como el pivote que cercena la salud.
La salud es la más afectada e inhibe intereses, motivaciones, agravando estados emocionales incontrolables,
agresiones, tensiones y presiones configurando estados estresantes que paralizan las conductas positivas y
rendidoras.
Por otra parte, las variables que afectan la vida laboral van sustrayendo los espacios del tiempo libre. Sin éste el
trabajo se torne tedioso y el riesgo laboral se instala como facilitador de accidentes con consecuencias
desfavorables.
Se deben intensificar las áreas de especialización e incentivar y motivar a los trabajadores para que éstos no se
paralicen con los cambios y encuentren formas alternativas de distribución de sus energías que bajen sus niveles de
presión y ansiedad tratando de reducir los síntomas estresantes.
Producir un cambio de mentalidad continuado que contemple la inducción del trabajador, lo acompañe
ininterrumpidamente en su evolución y crecimiento dentro de la empresa y preparar la desvinculación sea ésta
temprana o la finalización de la vida laboral, en forma humanitaria para que el dolor natural que se presenta, sea
acompañado de la felicidad que produce el deber cumplido por ambas partes: empresarios y trabajadores.
DOMINGUEZ: SALUD
El bienestar humano se forja en la humanización del capital y en la dignificación del trabajo. El hombre, la familia, el
trabajo, la nación: en esos valores humaos y en ese orden social reside el marco de una dignidad humana que
tenemos que mantener y preservar.
Crecimiento económico y social es bienestar, trabajo y calidad de vida.
Los municipios seguirán siendo el núcleo básico del sistema democrático, y en ellos reside gran parte de la
esperanza que el hombre y la mujer depositan en que su vida no se deshumanizará ante los impactos tecnológicos
que el progreso trae consigo.
Es la transmisión de bienes de cambio, la creación de riqueza y la producción local la que, integrándose
sucesivamente en grandes mallas e intrincadas redes de localidades urbanas y ciudades, puede dinamizar la
economía de una región y hasta de la nación entera.
El proceso de desarrollo económico y creci# es de características esencialmente locales
El "hagámoslo nosotros" refleja el cumplimiento de la continuidad que la tarea humana y social exige, mientras nos
realizamos como personas por el trabajo y en el trabajo.
La responsabilidad del futuro reside en cada uno. Cuando adoptemos decisiones, tengamos presente primero el
bienestar humano como medio de superación y no como fín en sí mismo.
El capital de trabajo debe estar indefectiblemente al servicio del bienestar humano
Se requiere del encuentro, esfuerzo, participación y accionas de todos los niveles locales, administración pública,
actividad privada, instituciones intermedias, dirigentes de todas las disciplinas, autoridades y vecinos.
Todos los estamentos vinculados a la acción y el desarrollo local, parten de la concepción de que es desde la
administración comunal de donde debe partir impulsado con fuerza extraordinaria el cambio hacia la excelencia que
transforma las economías regionales y locales, impactando con fuerza el desarrollo, el crecimiento económico y
social; con miras al bienestar humano y a la satisfacción en todos los órdenes de las necesidades del hombre
ERIZE: CALIDAD DE VIDA LABORAL

Hacer calidad de vida laboral conlleva una concepción de vida y del hombre que se refleja en una serie de
políticas cuyo protagonista es el hombre. ra de transitar la situación de trabajo.
Incluye a la organización, el desarrollo profesional, la evolución personal y el cuidado por el favorecimiento de la
instalación de redes sociales solidarias sostenidas por buenos vínculos afectivos que permitan y faciliten al ser
humano una buena conexión con la tarea y el establecimiento y la solidificación de la pertinencia y pertenencia
institucional
Hombre: célula que con su trabajo construye el organismo social.
Para que el trabajo cumpla su objetivo psicosocial, el goce no puede ni debe faltar. Nada puede hacer un ser humano
por otros o por la comunidad si no logra su propia satisfacción.
La calidad total es una filosofía que introduce un dispositivo participativo para que el trabajador pueda
trascender la alienación que produce el enfoque mecanicista de la tarea y aportar elementos que mejoren el proceso
en el cual él está incolucrado.
La organización es un sistema. Un sistema es más que la suma de los elementos que la componen. Es una
configuración original que es efecto de la cultura de la empresa, de sus modelos mentales, de sus estrategias y
formas de gestión, de su conducción y de sus redes sociales de comunicación. La performance es resultado del
comportamiento de la organización en su conjunto.
Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo común. Un
líder es aquel que sabe llegar y llenar nuestras aspiraciones más profundas y movilizar nuestras energías.
Debe tener fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor.
Toda persona que está en lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce. El líder
representa al ideal, es un fuerte modelo identificatorio para el grupo. De allí la importancia de sus palabras y
acciones.
Los distintos estilos de liderazgo producen diferentes reacciones psicológicas en los grupos, reacciones que tienen
efectos directos en la tarea y en la calidad de vida laboral.
La filosofía y la metodología de la calidad total apunta a la formación en toda la organización de líderes de cambio.
Se dirige a lograr que éstos sean efectivos a partir de tomar en consideración los objetivos de la organización
conjuntamente con las necesidades básicas del grupo.
La caída de un líder tiene un costo altísimo para la organización por los efectos a veces irreversibles que produce en
el clima laboral
Pensar en términos de calidad de vida laboral no es meramente otorgar beneficios, mejorar un poco el sueldo, pintar
las paredes, poner música fucional o plantas. Si bien todas estas cosas son agradables y necesarias, se descuida así
la basa fundamental de la organización que es un comportamiento ético general que incluye el cuidado de los vínculos
y la posibilidad del desarrollo tanto personal como profesional. Nuestro enfoque de la calidad total no realiza
cambios superficiales sino que apunta a transformaciones culturales profundas de la organización, donde el valor
fundamental está puesto en el hombre y su desarrollo.
Líderes: con su visión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio, sino del estilo de vida laboral de sus
conducidos. Son los arquitectos sociales responsables del diseño de la dinámica organizacional que a su vez
repercute en la comunidad.
La organización es un ente convocante y comunicante que va más allá de las interrelaciones individuales o grupales.
La comunicación institucional abarca dos facetas:
 la comunicación interna o de gestión
 la comunicación hacia el afuera institucional con clientes, proveedores y comunidad.
El diseño de un adecuada sistema de comunicación es la pieza clave del alto rendimiento.
Es importante revisar la ideología ya que siempre es eficaz, produce efectos visibles, concretos, determina la
elección de métodos, procedimientos y formas de interacción
El liderazgo desde la perspectiva de la calidad total concibe la conducción desde el paradigma de la
participación, la cual favorece la interacción de sus miembros elevando el sentimiento de pertenencia y de
autoestima.
Un proyecto no comunicado no es un proyecto. Éste requiere ser recreado permanentemente lo cual estimula el
compromiso institucional y viabiliza la emergencia la emergencia de nuevos aportes. El hombre y su realización es el
eje alrededor del cual debe girar el sistema. La vedette es la tarea en función de la satisfacción del cliente.
Cuando falla la comunicación tenemos como resultado efectos negativos en la tarea y en los vínculos. Las
modalidades de comunicación están en relación con el estilo de liderazgo.
El diseño de la organización está en relación a la cultura organizacional y determina la comunicación.
Como resultante los estilos de conducción y la comunicación son los que determinan el grado de salud mental y física
de los miembros, es decir, la calidad de vida laboral.
El uso adecuado de la autoridad implica una actitud de firme contención, docencia permanente y coordinación para
que los vínculos y la tarea sean preservados. El comportamiento autoritario es una forma de violencia que implica un
alto costo en la calidad de vida laboral a los miembros produciendo enfermedades y repercutiendo en la cohesión
institucional y en la productividad.
La cultura de la calidad total apunta a crear condiciones de satisfacción para todas las partes de tal manera que
todos puedan percibir los beneficios de lo producido. Pensar en términos de calidad de vida laboral es incluir la
ética en los negocios. Es trascender el aquí y ahora, y darnos cuenta que todos somos arquitectos sociales y
diseñadores de nuestro destino común.
KREPS: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CAP 3

Se destacan 5 teorías de la Organización:
1)Teoría Clásica de la Organización: Surge a fines del Siglo IX, principios del XX y fue uno de los primeros
intentos de explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Se concentra en identificar los
métodos más eficientes y ordenados para el cumplimiento de las tareas de la organización. Esta teoría subraya los
canales formales y jerárquicos de la organización para proporcionar instrucciones y direcciones de trabajo a los
miembros. (Weber, Fayol, Taylor).
2) Teoría de la Organización social de las relaciones y los RRHH: Surge en la década de 1930. Se originó como
reacción a las regulaciones y el control estrictos de la Teoría Clásica. Esta teoría enfatiza en la importancia del
individuo de las relaciones sociales en la vida de la organización, sugiriendo estrategias para mejorar a las
organizaciones por medio del aumento de la satisfacción del empleado y para crear organizaciones que ayuden a los
individuos a alcanzar su potencial humano. Recalca el desarrollo de la comunicación social informal en la organización
para ayudar a satisfacer las necesidades de los miembros de la organización.
3) Modelo de Sistemas Sociales de Organización: Se populariza a finales de los años 50 y principios de los 60. Se
aplicaron los conceptos de la teoría de sistemas generales a los fenómenos de organización. Esta perspectiva
acentúa la integración funcional y coordinación de los procesos de organización, tanto dentro de las organizaciones
como entre ellas. Subraya el rol de la comunicación entre la organización y su entorno y entre las divisiones de la
organización para promover la coordinación de esfuerzos.
4) Modelo de Organización de Weick: Fue adoptada por una serie de investigadores de la comunicación en las
Organizaciones. El modelo tuvo una gran fuerza exploratoria, amplió el modelo de sistemas introducido en la
perspectiva de sistemas sociales al clarificar el rol de la información en la organización y proporcionar una
descripción profunda de cómo los sistemas de organización coordinan las actividades de proceso de información
para promover los procesos continuos de organización.
5) Teoría de la Cultura de la Organización: Es la perspectiva más moderna. Se popularizó en la década de los 80.
Este enfoque describe la naturaleza interpretativa de la vida de organización y muestra la influencia de los símbolos
significativos compartidos sobre los procesos de organización. Acentúa en cómo la comunicación une a los miembros
en interpretaciones compartidas de realidad
Estas cinco teorías se pueden aplicar como modelos diagnósticos para evaluar los fenómenos de organización y
normas para establecer directrices para la práctica de organización. Las cinco han influido en el estudio de la
comunicación en las organizaciones.
Teoría Clásica de la Organización:
La Teoría clásica supone una analogía entre las organizaciones y las máquinas. Las organizaciones se ven como
máquinas bien construidas que trabajan para cumplir metas predeterminadas.
Las actividades básicas, según esta perspectiva son: la planificación, el diseño, y el mantenimiento de las
estructuras y las actividades de organización. La teoría clásica se basa en gran parte en el modelo mecanicista, el
énfasis se pone en las reglas el orden y la racionalidad en el proceso de Organización. No se tienen muy en cuenta
las necesidades individuales de los miembros de la organización.
Esta teoría se reconoce como el primer intento estandarizado por analizar y dirigir las organizaciones, y hace
énfasis en la importancia de la estructura y el control de la organización.
Cualquier organización grande que tiene una jerarquía administrativa y un sistema formal de reglas, se basa en los
principios de la teoría clásica.
Tres áreas de estudio de la teoría clásica:
1- Estudio de la Burocracia
2- Estudio de la teoría administrativa
3- Estudio de la dirección científica
La teoría de la burocracia proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las organizaciones,
se refiere a la organización humana idealmente estructurada. La burocracia se logra a través de reglas, estructuras
y procesos dentro de las organizaciones.
Características:
1- Las reglas formalizadas, regulaciones y procedimientos estandarizan y dirigen las acciones de los miembros de
la organización en el cumplimiento de las tareas de la organización.
2- La especialización de los roles de los miembros de la organización proporciona una división de trabajo para
simplificar las actividades de los trabajadores en el cumplimiento de las tareas complejas. Puede incrementarse
la productividad del trabajador.
3- La jerarquía de la autoridad formal y la legitimación de los roles que se basa en el cargo asignado y en la
experiencia de los funcionarios, ayudando a las relaciones interpersonales para el cumplimiento de tareas.
4- El empleo de personal calificado se basa en la competencia técnica y en su habilidad para desarrollar el trabajo.
Los directores deben evaluar y deben buscarse los individuos más calificados.
5- La calidad intercambiable del personal en roles de organización relativamente perpetuables. Las tareas son más
importantes que los miembros que las desempeñan
6- La impersonalidad y el profesionalismo dirigen a los individuos hacia el desempeño de tareas de organización y
dejan de lado sus metas personales.
7- Las descripciones detalladas del trabajo deben proporcionarse a todos los miembros para delimitar sus
obligaciones formales y sus responsabilidades laborales.
8- La racionalidad y predictibilidad en las actividades y en el logro de las metas de la organización, esta última
debe conducirse bajo una lógica bien definida y reglas y normas precedibles.
Como beneficios de la estructura burocrática se encuentran: precisión, velocidad, claridad, continuidad, discreción,
unidad y subordinación estricta del personal. Suma predictibilidad al comportamiento de la organización al
prescribir reglas, normas y procedimientos para realizar tareas.
La teoría administrativa designa estrategias específicas para implantar la estructura burocrática. Traduce los
principios descriptivos del modelo burocrático, en principios establecidos de la práctica directiva, “los principios de
dirección”.
20 principios de Fayol:
1) La planificación guía a los directores para analizar las tareas y las metas, diseñar estrategias, identificar al
personal con el fin de cumplir los objetivos de la organización.
2) La organización guía a los directores a ubicar al personal, equipo y recursos necesarios para cumplir sus metas
de organización identificadas en la planificación.
3) Las órdenes guían a los directores para orientar las actividades de los miembros en el cumplimiento de metas
identificadas en la planificación.
4) La coordinación instruye a los directores para regular, orientar e integrar las actividades de distintos grupos de
miembros de la organización para cumplir con las metas.
5) El control instruye a los directores para utilizar su autoridad, controlando que las acciones se correspondan con
las metas.
6) La división del trabajo dirige el desarrollo de habilidades de trabajo especializadas por parte de los miembros
de la organización para que puedan concentrarse en tareas específicas que conduzcan a una mayor productividad
y eficiencia.
7) La autoridad capacita a los directores para ejercer poder y control sobre los subordinados, con el fin de dirigir
sus actividades. Se requiere que los subordinados admitan la autoridad.
8) La disciplina dirige a todos los miembros de la organización a someterse a las reglas y normas y especifica
penalidades para aquellos que no cumplan las reglas.
9) La unidad de mando asegura que cada miembro debe recibir órdenes de su supervisor, sirve para implementar la
claridad de roles y responsabilidades.
10) La cadena de escala asegura y establece una clara línea vertical de interacción, entre subordinados y
superiores. Fayol aseguró que en ciertas circunstancias los miembros de la organización pueden comunicarse en
forma horizontal para coordinar las actividades.
11) La unidad de dirección afirma que los miembros de la organización deben pensar y trabajar juntos hacia el
cumplimiento de metas. Ilustra el énfasis en la buena organización.
12) La subordinación del individuo al grupo más grande.
13) La remuneración. Desempeño-remuneración.
14) La centralización del poder, es el control de la organización por parte de un sistema de administración central
sobre las actividades de los miembros.
15) El orden dirige una organización, planificación y clasificación clara de las actividades. Tiene que ver con las
metas formales de organización.
16) La igualdad establece que todos los miembros de la organización deben tratarse con imparcialidad y justicia.
17) La estabilidad del ejercicio afirma que los miembros de la organización necesitan tiempo suficiente para
aprender a cumplir con sus tareas.
18) La iniciativa asegura que los miembros deben estar alerta para trabajar por los intereses de la organización.
19) La solidaridad sugiere que las metas pueden lograrse mejor cuando están orgullosos de la organización. Se
recalca la importancia de la lealtad y el compromiso emocional de los miembros.
20) Las funciones de línea y de personal identifican la necesidad del personal de apoyo especializado para ayudar a
los directores que son responsables de tomar decisiones y dirigir actividades para cumplir las metas de la
organización básicas.
La Teoría Científica comparte con las dos anteriores el énfasis en la lógica, el orden y la jerarquía en las
organizaciones.
Este enfoque científico es más microscópico que el anterior, y describe la forma en que deben estructurarse tareas
específicas de la organización para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. Taylor es su exponente y se
detiene en la observación, el análisis y la intervención científicos para mejorar la forma en la que se cumplen las
tareas industriales. La utilidad de la técnicas de dirección científica son, según Taylor para mejorar la
productividad y para incrementar la eficiencia.
Principios:
1- Debe subrayarse la ciencia por encima de la regla del dedazo, al guiar el diseño de las tareas y actividades. La
efectividad debe medirse de manera científica y objetiva.
2- Debe promoverse la armonía sobre la discordia dentro de la organización, al determinar las reglas, regulaciones
y roles con base científica y asignación clara.
3- Debe hacerse énfasis en la cooperación sobre el individualismo.
4- Lograr la producción máxima.
5- Debe desarrollarse a todos los trabajadores hacia su máxima productividad y potencial de trabajo y así
asegurar mayor eficiencia y prosperidad.
6- Debe existir una división del trabajo entre los directores y los trabajadores.
7- Debe tenerse cuidado de eliminar toda holgazanería en las actividades, se debe tomar el trabajo con seriedad.
8- Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempeñan
Los conceptos de dirección científica de taylor reclaman la importancia de la estructura y el diseño en el
cumplimiento de las tareas de organización.
Así, la teoría burocrática identificó los elementos primarios de la estructura de organización. La teoría
administrativa identificó estrategias específicas para establecer el orden dentro de las organizaciones y la
dirección científica identificó las técnicas a través de las cuales podían promoverse las operaciones eficientes de la
organización.
La efectividad se mide por lo que produce una máquina. Analogía máquina organización.
La comunicación sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores y permitir a
los directores la recolección de información para la planificación.
Se enfoca sólo en el cumplimiento de las tareas formales.
KREPS: TEORÍA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN. CAP. 4

La organización como un contexto para la realización individual:
La teoría clásica esta enraizada en la analogía entre organización y máquina, que confiere gran importancia a la
estructura y control de la organización pero pasa por alto la importancia del miembro individual de la organización.
Los seres humanos no encajan nítidamente en el sistema científico de orden.
Pero, los seres humanos son la esencia misma de la organización social. Ellos se comprometen en comportamientos
de organización. Los miembros de la organización deciden qué roles de organización desempeñar y cómo hacerlo.
La teoría de las relaciones humanas en la organización rechazó la descripción económica de la motivación de los
miembros de la organización y promovió un modelo de comportamiento humano basado en la autorealización.
La autorealización es el proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades
individuales. Trabajar hacia la autorealización ayuda a los miembros a alcanzar su potencial como seres humanos.
El enfoque en la teoría de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los miembros de la
organización. Cuanto más satisfechos se encuentren con su organización más dispuestos están a trabajar por ella.
La mayor satisfacción de las necesidades del trabajador conduciría a la autorealización del trabajador y a una
mayor producción.
Modelo de organización de las relaciones humanas:
Acentúa la importancia del individuo y de las relaciones sociales en la vida de la organización y sugiere estrategias
para mejorar a las organizaciones al aumentar la satisfacción del miembro de la misma y para crear organizaciones
que ayuden a los individuos a lograr su potencial.
Comienza en la década del '30 con Elton Mayo. La visión mecanicista de las organizaciones era insensible a las
necesidades sociales individuales.
En este escuela se realizan los estudios Hawthorne. En uno de ellos se manipuló la iluminación en las áreas de
trabajo. Descubrieron que aumentar la iluminación daba como resultado una mayor productividad. Inesperadamente,
también descubrieron que una menor iluminación daba como resultado una mayor productividad. Aún en el área de
control creció la productividad.
La hipótesis entonces fue que los incrementos se debían al hecho de que los trabajadores estudiados reaccionaban
al hecho de ser observados por los investigadores. Así, sintieron que eran especiales, debido a que se les eligió.
La conclusión fue que los factores sociales tienen una influencia importante sobre la productividad del trabajador.
En otro estudio, de transmisión de ensamble, se variaron las condiciones de trabajo. La producción se incrementó
con cada variación del experimento.
Luego, se realizaron entrevistas de ventilación anónimas y no dirigidas, con los trabajadores a los que se pedía
expresar sus sentimientos acerca de sí mismos y de sus trabajos. Las entrevistas les ayudaban a sentirse positivos
hacia la organización, sentirse mejor con sus trabajos y resolver sus problemas.
En otro estudio los investigadores registraron las actividades de los trabajadores para determinar las influencias
sociales sobre el comportamiento. Registraron así varias instancias de cooperación instantánea.
En suma: los estudios Hawthorne fueron importantes porque identificaron varios problemas humanos significativos
en el desempeño de organización, que no se habían enfatizado anteriormente:
1. La influencia que tenían los investigadores sobre la producción de los trabajadores, comenzó a indicar la
poderosa influencia de la comunicación humana sobre el comportamiento de los miembros de la organización.
2. La influencia positiva de las entrevistas de ventilación condujo a la identificación de la comunicación ascendente
y a la retroalimentación.
3. El descubrimiento de las normas sociales del desempeño del trabajador condujo a la identificación de la
existencia de canales informales de comunicación sobre los miembros de la organización.
Dicotomía clásica de Mc Gregor: la forma en que se operaban las organizaciones se debe en gran parte a las
suposiciones básicas sobre la naturaleza humana que los directores sostienen respecto a los trabajadores.
La teoría X es representativa de la visón de la teoría clásica.
 Las personas tienen un desagrado inherente al trabajo, son flojas e irresponsables, no se puede confiar en ellas.
 Las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
 El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y quiere una
seguridad ante toda.
Esta visión del hombre legitima las reglas, directivas y estrategias coercitivas para dirigir el desempeño de los
trabajadores.
Este conjunto de suposiciones muestra por qué la jerarquía, el control, la autoridad y las reglas son aspecto tan
importantes para la teoría clásica.
La teoría Y es representativa de la perspectiva de las relaciones humanas:
 El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El trabajo puede ser
una fuente de satisfacción. Cuanto más satisfactorio sea el hombre invertirá más esfuerzo en él.
 El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo para los objetivos
de la organización. La clave para el desempeño de los trabajadores depende de su nivel de compromiso con su
trabajo más que con el control directivo
 El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con sus logros. La más significativa
de tales recompensas es la satisfacción del ego y las necesidades de autorealización. Relación
autorealización/compromiso
 El ser humano aprende, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades. Las
expectativas de los directores sobre el desempeño de sus trabajadores actúa como una profecía
autoejecutoria.
 El hombre tiene capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginación, ingenuidad y creatividad en
la solución de los problemas.
 Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano están
utilizadas solo parcialmente. Una meta de dirección es descubrir y utilizar estos recursos.
Las personas generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables
Modelo de recursos humanos de la organización
Aún cuando las organizaciones pidieron a estos directivos instituir programas de relaciones humanas para
incrementar la involucración y la satisfacción de los trabajadores, su implantación de los principios era superficial,
dando a los trabajadores solo la apariencia de una mayor participación.
El uso superficial se convirtió en una estrategia manipuladora de los directores para incrementar la producción.
Alienaban a los trabajadores disminuyendo a menudo la calidad de su desempeño en vez de aumentar su motivación.
La perspectiva de recursos humanos se desarrolló como respuesta a las aplicaciones cosméticas de la teoría de las
relaciones humanas.
Mientras que la orientación superficial a la teoría de las relaciones humanas representa las expectativas limitadas
de los directores para la involucración de los trabajadores en la toma de decisiones, la perspectiva de recursos
humanos representa los deseos personales de participación auténtica con sus jefes en las actividades de la
organización.
La orientación de los recursos humanos acentúa la participación genuina en todos los niveles de la jerarquía de la
organización.
Esta diseñada para hacer un uso máximo de los recursos individuales.
Técnica de dirección participativa
Es una estrategia para mejorar las operaciones de la organización. Debían tratar de involucrar lo más posible a sus
trabajadores en la operación de sus organizaciones. Cuanto más participan los trabajadores en la toma de
decisiones de la organización, más probablemente desarrollarían un entendimiento y una apreciación por los
problemas de la organización y el rol de la dirección. El objetivo era incrementar la cooperación entre directivos y
trabajadores.
Likert: defensor de la toma de decisiones participativa en las organizaciones. Describió cómo los diferentes estilos
de organización pueden aislar o alienar a los trabajadores, o fomentar la involucración y la identificación de los
trabajadores con la organización. Importancia de la participación completa. Desarrollo de comunicación de apoyo
entre los trabajadores y la dirección. El director actúa como un conducto de comunicación para incluir a los
trabajadores en las actividades de la organización.
Cuatro sistemas de diseño de organización:
1. Explotador autoritario: es el menos efectivo pero el que más se usa en las organizaciones formales. Alto grado
de control y autoridad. Trabajadores motivados por miedo al castigo. Representa la teoría clásica pura.
2. Benévolo autoritario: forma suavizada de autocracia. Los trabajadores contribuyen poco a las decisiones de la
organización, pero los directores les permiten externar sus quejas y opiniones. Esto puede ser frustrante.
3. Consultivo: alienta la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y la dirección, pero la dirección tiene
una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores, para tomar las decisiones adecuadas para la
organización. Debido a que la involucración del trabajador está limitada al otorgamiento de información, las
organizaciones no se benefician completamente.
4. Participativo: el más efectivo. Se alienta a los trabajadores a participar totalmente en el establecimiento de
metas y en la toma de decisiones. Los directores apoyan a los trabajadores y dependen de la retroalimentación
y las ideas de los mismos para dirigir la organización. Tanto los trabajadores como la dirección son capaces de
identificarse entre sí y con la organización.
Énfasis en la satisfacción de necesidades individuales
La teoría de las relaciones humanas considera que la comunicación con los trabajadores es extremadamente
importante. En la teoría clásica, el canal primario de comunicación es descendiente, por medio de la jerarquía de
control.
Para Fayol es útil la comunicación horizontal entre los compañeros de jerarquía, pero solo en las emergencias,
cuando la cadena de mando es demasiado lenta.
Los canales de comunicación ascendente y descendente son importantes para producir cooperación entre directores
y empleados.
El ejecutivo debe utilizar la comunicación para facilitar la cooperación entre los miembros que representen a todos
los niveles y a las divisiones de la organización. La comunicación es el ingrediente más esencial de la organización.
Una organización comienza a existir cuando existen personas capaces de comunicarse unas con otras, que están
dispuestas a contribuir con acción, para lograr un propósito común. Por lo tanto, los elementos de una organización
son: comunicación, disposición de servir y un propósito común.
La teoría de las relaciones humanas identificó al miembro individual de la organización como la variable más
importante en las organizaciones. Las necesidades más importantes son las de autorealización.
El desarrollo de la dirección humanística solo puede lograrse por medio de una comunicación efectiva entre la
dirección y el trabajador. Una vez que se han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus
tareas las actividades que sean más satisfactorias.
Mayor involucración, reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la creatividad:
hacen que los trabajos sean más satisfactorios y en consecuencia las organizaciones más efectivas, satisfactorias y
humanas.
KREPS: TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE LA ORGANIZACIÓN. CAP 5.

La organización como un sistema social
Perspectiva amplia, multidimensional ty descriptiva sobre la organización.
Manera de describir los conjuntos de propiedades y mnodelos que permiten que se den las organizaciones.
Una aplicación fue describir el desarrollo estructura y mantenimiento de las organizaciones humanas. Modelo para
describir el comportamiento de organización
FERRER: LA HISTORIA DE LA GLOBALIZACIÓN

La expansion del comercio, las operaciones transnacionales de las empresas, la integración de las plazas financieras
en un megamercado de alcance planetario y el espectacular desarrollo de la información; han estrechado los vínculos
entre los países.
La globalización coexiste, pues, con el peso decisivo de la cultura, los mercados y los recursos propios. La
articulaci{on de esta dimensión endógena de la realidad con su contexto externo determina el desarrollo o el atraso
de los países.
En el siglo XV por primera vez en la historia se verificaron simultáneamente dos condiciones: el aumento de la
productividad del trabajo y un orden mundial global. En ausencia de una o ambas de estas condiciones no se plantea
el dilema del desarrollo en un mundo global.
En la antigüedad y en la alta edad media la actividad económica se destinaba a la subsistencia de la fuerza de
trabajo y al sostenimiento de las clases dominantes. El impacto de los vínculos con el mundo externo sobre el
desarrollo económico era insignificante.
Durante la baja edad media europea, entre los siglos XI y XV, el desarrollo del capitalismo comercial, el incipiente
progreso técnico y las transformaciones sociales permitieron un lento pero persistente crecimiento de la
productividad. En estas nuevas condiciones las relaciones externas de los países comenzaron a ejercer mayor
influencia sobre la producci{on, la distribución de la riqueza y la acumulación de capital.
El incipiente desarrollo económico de Europa planteó, por primera vez, una de las dos condiciones fundacionales del
dilema dimensión endógena/contexto externo.
El sistema internacional global recién se constituye a partir de la última década del siglo XV con el descubrimiento
de América y la llegada de los portugueses a Oriente.
La presencia de los europeos en Africa, Asia y el Nuevo mundo integró, por primera vez, un mercado de dimensión
planetaria.
En el siglo XVI convergieron: el aumento persistente de la productividad y la existencia de un sistema internacional
globalizado. Recien entonces se plantea, a escala planetaria, el dilema fundamental de las interacciones entre el
ámbito interno y el contexto mundial como determinante del desarrollo y el subdesarrollo de los países y del
reparto del poder.
El poder tangible de un país está constituido por el tamaño de su población y sus recursos naturales. La respuesta al
contrapunto entre el ámbito interno y el contexto externo condiciona la gestación de los factores intangibles
asentados en la tecnología y la acumulación del capital.
El tráfico de armamentos, la difusión de armas de destrucción masiva, el narcotráfico, las migraciones
internacionales, el crecimiento demográfico, la destrucción de la naturaleza y de recursos no renovables, los
fundamentalismos de diverso signo y la violencia están íntimamente asociados a la globalización de aquellas
cuestiones cruciales del orden contemporaneo. Actualmente, ellas forman parte esencial del viejo dilema desarrollo-
subdes.
Las transformaciones que dieron lugar a la construcción de la hegemonía de Europa en el transcurso del Primer
Orden Económico Mundial abarcaron todo el continente y todos los planos de la realidad.
A lo largo de tres siglos las disputas dinásticas, el cisma religioso, la centralización del poder y la participación, la
revolución del conocimiento científico y de las ideas sobre el hombre y la sociedad modificaron racicalmente la
realidad de Europa y conformaron el emergente sistema internacional.
Nada semejante ocurría en el resto del mundo. De este modo, se comenzó a abrir la brecha entre el desarrollo y el
subdesarrollo, y a sentar las bases del reparto del poder en el emergente orden mundial.
La formación del P.O.E.M. se decidió en el escenario europeo. Las transformaciones en las sociedades europeos y el
reparto del poder dentro del continente decidieron el curso de los acontecimientos.
Desde principios del siglo XVI la historia de Europa comenzó a ser historia mundial.
En el transcurso de los tres siglos del P.O.E.M. todas las civilizaciones quedaron vinculadas a un sistema mundial
organizado en torno de los objetivos de las potencias atlánticas.
Las respuestas de aquellas frente a la presencia europea fueron distintas y dependieron de sus propias
circunstancias internas.
Así observamos distintas formas de responder al dilema del desarrollo en un mundo global
1. Oriente y Africa
En Oriente se trataba de civilizaciones tanto o más desarrolladas que las europeas. Pero, fueron incapaces de
incorporar las fuerzas dinámicas que estaban transformando a parte de Europa o impulsos alternativos que
repercutieran, también, en el desarrollo económico y la transformación social y política. No pudieron responder con
eficacia al dilema del desarrollo en un mundo global y de alli resultó su subordinación a las potencias imperiales.
En Africa la presencia europea introdujo el fenómeno del tráfico de esclavos. Pero, quedaron intactos los
comportamientos tradicionales de las sociedades africanas
2. Nuevo Mundo
Conformado por Iberoamérica y el Caribe, en donde los europeos crearon nuevas civilizaciones sometidas a la
dominación colonial e incapaces de dar respuestas eficaces y autocentradas a los dilemas del desarrollo en un mundo
global
3. Estados Unidos
Eran las colonias británicas continentales en América del Norte. Desembocaron en la formación del único sistema,
dentro de la expansión europea de ultramar en el P.O.E.M., en el cual se movilizan los factores endógenos del
desarrollo y la generación del poder intangible.
Los dos primeros modelos configuraron la posición periférica y subordinada respecto del polo hegemónico y
fundaron el mundo subdesarrollado. El tercer modelo culmina con la aparición de una nación independiente. En ella se
logran combinar el poder tangible con el factor intangible.
Japón no encaja en estos modelos. Tempranamente consolidó elementos de desarrollo de un alto grado de autonomía
en su insersión en el orden mundial. Además, su presencia en el escenario mundial comienza a ser importante recién
a mediados del siglo XIX
En resumen, durante el transcurso de los tres siglos del P.O.E.M. emergió por rpiera vez el dilema del desarrollo en
un sistema global. Parte de Europa y las colonias de América del Norte lograron incorporar la inserción en el
mercado mundial como un agente de su propia transformación e integración interna.
Europa se convirtió así en el polo articulador del emergente orden mundial y logró dominar el Nuevo Mundo, un
conjunto de islas del archipiélago malayo y la India.
La presencia europea en el resto del mundo se limitó a una interferencia más o menos profunda en los asuntos
internos de los países pero sin modificar sus sociedades.
Bien sea por la subordinación al dominio colonial o la ausencia de factores endógenos de transformación, el resto del
mundo no logró resolver con éxito del dilema del desarrollo global
Cuando convergieron los factores tangibles del poder con los intangibles surgieron las grandes potencias
hegemónicas.
Desde el siglo XVIII la incorporación masiva del cambio técnico al proceso productivo produjo cambios sobre la
acumulación del capital, la estructura productiva, la estratificación, la organización del mercado mundial y el
reparto del poder. Esa es la trama del S.O.E.M.
TOURRAINE: ¿PODREMOS VIVIR JUNTOS?

Las informaciones, como los capitales y las mercancías, atraviesan las frontersa.
La respuesta a la pregunta es: ya vivimos juntos. Pero, lo característico de los elementos globalizados es que están
separados de una organización social particular. Están presentes en todas partes, es decir, no están en ninguna, no
se vinculan a ninguna sociedad ni a ninguna cultura en particular.
Esta indiferencia de los signos de la modernidad al lento trabajo de socialización que cumplen las familias y las
escuelas se transforma en una desocialización de la cultura de masas.
Nuestra cultura ya no gobierna nuestra organización social.
Vemos deshacerse ante nuestros ojos los conjuntos a la vez políticos y territoriales, sociales y culturales que
llamabamos sociedades
De las ruinas de las sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado reder globales de producción,
consumo y comunicación, y por el otro crece un retorno a la comunidad.
Solo vivimos juntos al perder nuestra identidad. A la inversa, el retorno de las comunidades tras consigo el llamado
a la homogeneidad.
Lo que hay que percibir no es una mutación acelerada de las conductas sino la fragmentación creciente de la
experiencia de individuos que pertenecen simultáneamente a varios continentes y varios siglos. El yo ha perdido su
unidad, se ha vuelto múltiple.
La desocialización de la cultura de masas nos sumerge en la globalización pero también nos impulsa a defender
nuestra identidad apoyándonos sobre grupos primarios.
Nuestros sabios equilibrios entre la ley y la costumbre, la razón y la creencia, se derrumban como los estados
nacionales, por un lado invadidos por la cultura de masas y por el otro fragmentados por el retorno de las
comunidades.
Gobernar un país consiste hoy, ante todo, en hacer que su organización económica y social sea compatible con las
exigencias del sistema económico internacional, en tanto las normas sociales se debilitan y las instituciones se
vuelven cada vez más modestas, lo que libera un espacio creciente para la vida privada y las organizaciones
voluntarias.
Vivimos juntos, pero a la vez fusionados y separados.
SCHEIN: SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA

La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situación
inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella.
Para entender como funcionan las organizaciones es necesario primero entender como funcionan las personas que
están en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar decisiones organizacionales, formular políticas y
dictar reglas.
Estos supuestos iniciales influyen considerablemente en la forma como inicialmente se diseñen los incentivos, los
premios o los sistemas de control. Por consiguiente, qué tan adecuados o inadecuados puedan ser estos supuestos es
el problema crítico que se tiene que considerar en el diseño de una organización.
La psicología organizacional estudia cómo la gente percibe determinadas situaciones, como les atribuye causalidad
en un esfuerzo por hacer que cada situación sea verdaderamente significativa y cómo las actitudes y valores
personales influyen en esas percepciones y atribuciones.
Históricamente la idea que tenemos sobre la naturaleza humana siempre se ha desarrollado a lo largo de estas dos
dimensiones, de la más cínica a la más idealista y de la más simple a la más compleja.
Todo gerente tiene una concepción del mundo y parte de esa concepción es la respuesta a por qué la gente trabaja y
por qué debe uno motivarla o dirigirla.
El tipo de contrato psicológico que se puede concebir en una organización es el reflejo de un tipo de contrato social
más amplio que opera en toda la sociedad.
 SUPUESTOS RACIONALES - ECONÓMICOS
Es la doctrina de que la naturaleza humana es racional - económica.
Plantea que a los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico y hacen cualquier cosa que les asegure
mayor ganancia monetaria.
Como los incentivos económicos están bajo el control de la organización, el empleado es un agente pasivo a quien la
organización debe manipular, motivar y controlar.
Los sentimientos son irracionales y por lo tanto hay que evitar que interfieran con la tendencia calculadora de las
personas de trabajar para beneficio propio.
Las organizaciones pueden y deben diseñarse en tal forma que los sentimientos de la gente, y sus características
más imprevisibles, se puedan neutralizar y controlar.
Mc Gregor: Supuestos de la teoría x.
- la gente es perezosa, hay que motivarla con incentivos externos
- como los fines que persigue no son los mismos de la organización, se deben controlar con fuerzas externas para
asegurar que se logren los fines organizacionales
- la gente es incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol por sus sentimientos irracionales
- Se la puede dividir en dos grupos: la gente que responde a lo ya descripto y la gente que debe asumir la
responsabilidad de manejo de los que no la asumen.
Los supuestos racionales - económicos clasifican a los hombres en dos grupos: aquellos a quienes no se les puede
tener confianza, les motiva solamente el dinero y son calculadores y aquellos que son dignos de confianza, están
mucho más motivados y constituyen una elite moral que debe organizar y manejar las masas
Estrategia gerencial implícita.
Los supuestos mencionados implican esencialmente una participación calculadora. La organización compra los
servicios y la obediencia del empleado con estímulos económicos y asume la obligación de protegerse y proteger al
empleado de la parte irracional de su naturaleza, a través de un sistema de autoridad y control
Las principales funciones administrativas son la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control
Una organización industrial que opere bajo estos supuestos tratará de mejorar toda su efectividad concentrándose
en la organización misma.
La segunda alternativa será examinar de nuevo los planes de incentivos, el sistema por medio del cual la organización
trata de motivas y de premiar el trabajo realizado.
Todo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organización recae completamente sobre la gerencia. El
más grande peligro que corre una organización que opera bajo estos supuestos es que éstos tienden a convertirse en
realidad. Si se espera que los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados por incentivos económicos; las
estrategias gerenciales que se usen para confrontar estos supuestos pueden entrenar a los empleados para que
empiecen a comportarse en esa forma.
Evidencia de los supuestos racionales - económicos
Sin embargo, a pesar del éxito dramático de las estrategias gerenciales que se basan en una imagen racional -
económica de la naturaleza humana se han presentado problemas y ejemplos de evidente fracaso. Si el dinero fuera
lo único que los trabajadores esperaran de la organización, entonces siempre querrían recibir más.
La creciente complejidad del trabajo y la severidad de la competencia que existía entre las organizaciones, hizo que
algunas de las empresas tuvieran que depender más del juicio, capacidad creativa y lealtad del trabajador. A medida
que las organizaciones esperaban más de sus empleados, los empleados también a su vez esperaban más de la
organización.
En términos generales, el contrato psicológico ha empezado a cambiar a medida que las organizaciones se han hecho
mucho más complejas y han empezado a depender más de su recurso humano.
 SUPUESTOS SOCIALES
Dos estudios fueron los primeros en mostrar la importancia que las motivaciones sociales tienen para la vida
organizacional. Para el trabajador ser aceptado y tener buenas relaciones con sus compañeros tiene más
importancia que el incentivo económico.
Motivación para trabajar, productividad y calidad del trabajo están relacionadas con la naturaleza de las relaciones
sociales entre trabajadores y entre estos y su supervisor.
El gran aporte de este estudio a la psicología industrial fue resaltar la importancia del factor social, la medida en
que la calidad del trabajo depende no del individuo en particular sino de las relaciones sociales que se dan en el
grupo en el que esa persona funciona.
Las asociaciones informales que se encuentran en casi toda organización afectan profundamente la motivación, el
nivel de producción y la calidad del trabajo que cada individuo realiza.
Los estudios Hawthorne mostraron la existencia de una organización social informal y sus efectos en la calidad del
trabajo.
La organización formal en realidad impidió, en los estudios Hawthorne, la formación de grupos informales
verdaderamente significativos que pudieran satisfacer las necesidades emocionales de cada persona. Cuando la
industria minera, con la ayuda de los sociólogos, empezó a rediseñar no sólo la organización del trabajo sino también
la organización formal y social, fue posible entonces empezar a enfrentar las dificultades que se estaban
presentando.
La esencia de esta reorganización fue introducir de nuevo con la mecanización más elementos de autonomía para los
grupos especializados más relaciones de cooperación y menos de competencia.
La organización informal en verdad juega un papel muy importante en suplir las necesidades emocionales más
apremiantes del miembro de la organización y por consiguiente no se puede desconocer o prohibir.
La ingeniería humana toma la interacción y la influencia mutua de persona y máquina como su punto básico de
partida. Son sistemas socio - técnicos.
Implicaciones de los primeros esfuerzos investigativos
Para Mayo la vida industrial le había robado al trabajo todo su significado y había frustrado las necesidades
sociales básicas de los empleados. Tantos trabajadores se quejaron de un sentimiento alienante y de una pérdida de
identidad que Mayo desarrolló una perspectiva diferente sobre la naturaleza humana.
Los supuestos son:
Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana, y las relaciones interpersonales son las
que dan origen al sentido de identidad
Como resultado de la mecanización que trajo la revolución industrial, el trabajo ha perdido mucho de su significado
intrínseco, significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales que se dan en él.
Los empleados responden más ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los incentivos y
controles de la empresa.
Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus necesidades de
pertenencia, aceptación y sentido de identidad.
Estrategia gerencial implícita
La iniciativa de trabajo cambia de la empresa al trabajador. En lugar de constituirse en la entidad que proporciona
trabajo, que motiva y controla; la empresa debe convertirse en el facilitador de trabajo y en el que le da apoyo al
empleado.
El tipo de autoridad y el tipo de contrato psicológico implícitos en estos supuestos reconocen la existencia de
necesidades diferentes a las puramente económicas y que los incentivos económicos pueden tener consecuencias
muy diferentes para diferentes personas en circunstancias diferentes.
Son sistemas paternalistas. El sistema japonés, que da empleo de por vida, no solamente le da seguridad a sus
trabajadores sino que también les ofrece un sentido de identidad social
El contrato psicológico implica un compromiso, por parte de la organización de satisfacer las necesidades personales
y sociales de sus empleados y crea la expectativa de que éstas, en realidad, se van a satisfacer. Por su parte la
compañía espera de sus empleados lealtad, motivación y trabajo eficiente.
Si la empresa aprovecha el impacto que estos grupos informales pueden tener y consigue que las normas del grupo
empiecen a funcionar en la dirección de los objetivos de la organización, tendrá a su disposición una reserva
tremenda de energía y de motivación.
Evidencia de los supuestos sociales
Estos estudios demuestran que por lo menos algunos trabajadores encajan dentro de los supuestos sociales, pero
que quizás aquí también se presenta un problema de generalización. No todo trabajador tiene las mismas
necesidades sociales.
No hay duda que muchos trabajadores en un sinnúmero de contextos situacionales, están altamente motivados por
las necesidades sociales y que éstas pueden estar por encima de las necesidades económicas.
¿Existe, sin embargo, evidencia suficiente para afirmar que los supuestos sociales son los correctos, y que pueden
servir como base para diseñar y manejar una organización? ¿Son estos supuestos solo una generalización de los
supuestos racionales - económicos?.
Para ofrecer una perspectiva más amplia sobre estos interrogantes necesitamos examinar la teoría de que la auto -
actualización es la clave de la motivación humana y el principio sobre el cual se puede crear y manejar una
organización.
 SUPUESTOS DE AUTO - ACTUALIZACIÓN
El trabajador se alienaba porque el trabajo que se le pedía que hiciera no le permitía utilizar sus capacidades y
habilidades en forma madura y productiva.
La auto - actualización es la necesidad del hombre de hacer uso máximo de su talento y sus recursos. Los supuestos
de la teoría Y son:
- las motivaciones humanes caen en una jerarquía de categorías (fisiológicas, de supervivencia, sociales, de
autosatisfacción y de auto - actualización), y a medida que se satisfacen las más básicas se sigue hacia las de
orden superior
- el hombre trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo al tener autonomía, adoptar una perspectiva a
largo plazo, desarrollar capacidades especiales y tener más flexibilidad para adaptarse a determinadas
circunstancias
- la gente puede motivarse y controlarse a sí misma, los incentivos y controles externos pueden constituir una
amenaza y reducir su capacidad de adaptación
- No existe un conflicto inherente entre la auto - actualización y una efectiva actuación organizacional. Si al
empleado se le da oportunidad puede integrar sus objetivos con los de la organización
Estrategia gerencial implícita
Hacer que el trabajo fuese intrínsecamente más interesante y más significativo. El problema no es que el empleado
pueda satisfacer o no sus necesidades sociales, el problema es que pueda encontrar su trabajo tan interesante.
La autoridad no reside ya en una persona en particular o en un rol que se desempeña sino en la tarea misma.
La organización le da la oportunidad al empleado de utilizar su motivación en beneficio de los objetivos o propósitos
de la organización.
El contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intrínsecos, por la alta calidad del trabajo
realizado y por la creatividad demostrada. Esto por definición, da lugar a una participación moral más que una
participación calculadora y por consiguiente aumenta también la posibilidad de compromiso con los objetivos de la
organización y permite que el empleado sea mucho más creativo al procurar su logro.
La dirección participativa supone que los empleados quieren estar moralmente comprometidos con la organización
para la cual trabajan, influir en las decisiones y poder utilizar sus capacidades en bien de los objetivos de la
organización
Evidencia para los supuestos de auto - actualización
Las necesidades del empleado no son sólo necesidades de orden social sino que incluye también la necesidad de
encontrar un trabajo que sea interesante y verdaderamente significativo.
No está claro si la gente espera que su trabajo sea siempre lo suficientemente interesante y significativo o si para
algunos el trabajo no representa un interés central de su vida.
No está claro qué tan importante es la auto - actualización para el empleado en los más bajos niveles jerárquicos.
Quien no está buscando activamente ese interés en su trabajo no tiene esta necesidad o no se le ha dado la
oportunidad de expresarla.
NUTTIN: LA MOTIVACIÓN
La motivación actúa como un impulso de la conducta humana. Sería un principio de fuerza que impulsa a los
organismos a alcanzar un objetivo. El carácter más claramente psicológico de la motivación se sitúa en el nivel del
conocimiento.
La motivación es un proceso que provoca un comportamiento dado o que modifica el esquema de comportamiento
presente. Una conducta está siempre motivada.
La motivación se vuelve entonces realización de un comportamiento percibido como orientado hacia una meta a
desear. El hecho de desear el objetivo es de vital importancia para su realización. Si la motivación es dominante
determina una fuerte concentración de la conducta.
Es la fuerza de la motivación que marca un interés exclusivo respondiendo a una necesidad que elima del campo de la
cc todo otro hecho temporal. Toda situación dinámica es inducida por un motivo. La motivación se presenta como un
problema de información: en la medida en que el individuo está informado sobre el cuándo y sobre el cómo, buscará
una conducta adecuada para alcanzar el objetivo.
La motivación utiliza la energía vital en la acción que engendra. Esta energía es la capacidad dinámica que toda
personalidad tiene a su disposición, en diferentes grados, para determinar y realizar sus deseos. La información
puede realizarse en un nivel cc o icc.
El proceso de sublimación de las necesidades va permitiendo a éstas se inserten en la dinámica social. El proceso de
la motivación es una dinámica psicológica hecha de momentos.
La motivación influye en el dato sensorial ya que aumenta el nivel de tensión de la percepcion. La motivación no se
agrega a la percepción, pero se vuelve un componente que sensibiliza al sujeto y baja el umbral perceptivo,
situándolo distintamente.
La motivación es un fenómeno dinámico que se presenta como un encadenamiento de procesos subyacentes. La
motivación es el conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos hacia un objetivo, determinando su
comportamiento y sus conductas.
Cuando hablamos de proceso motivacional hablamos de necesidad, que mtiva a tener algo que falta.
Trata de definir el proceso como dinamico porque el proceso motivacional comienza como la percepción del estimulo
(de indole interna o externa). Atención dominante.
Estimulo: interno o externo transformacion en objetivo motivacion.

El estimulo tiene que transformarse en un objetivo a alcanzar y desde alli entrar al proceso motivacional. Si no se
transforma el estimulo en objetivo no hay proceso.
El estimulo se transforma en información y las hay de dos tipos:
 la icc: la que sirve para satisfacer necesidades (estimulos internos)
 la cc: es lo que sirve para todos los procesos de aprendizaje (analisis, sintesis)
La motivacion puede suplir la falta de aptitud.
SHEIN: LIDERAZGO
La Organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún estándar mínimo de
efectividad.
La búsqueda del liderazgo es, en cierto sentido, una búsqueda de aquellas características o de aquellas conductas,
que definen esa actuación como sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra de su parte. Una
definición de buen liderazgo refleja el contexto histórico, social o cultural dentro del cual se hace el análisis,
influenciado por las ideologías políticas y por las circunstancias socioeconómicas bajo las cuales se da un
comportamiento.
Clasificación de Etzioni de tipos de liderazgos:

Sistema coercitivo:
Basado en el control de premios y castigos o en las bases tradicionales de legitimidad, los términos más comunes son
emperador, rey, reina, etc. Dependiendo de qué tan benigno sea el líder, la actitud básica del subordinado puede ser
a) de sumisión, de dependencia y resignación; b) de enojo, resentimiento y dependencia mutua; o c) de lealtad y
compromiso con el líder.
La manifestación de una organización coercitiva depende de la habilidad del dictador o del autócrata para analizar
lo que necesita hacer y de su habilidad para obtener de los subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias
a la manipulación que se hace del premio o del castigo. Este tipo de líderes tienen un alto poder de convencimiento
hacia la gente, de que lo que se está haciendo es por su bien y así alcanzan también un alto nivel en la motivación.
Sistema Utilitario:
Su supuesto básico es que la relación entre el subordinado y el líder debiera estar basada en principios racionales-
legales. Al menos que el líder pueda satisfacer algunas de las necesidades de los subordinados, el contrato
especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir. En este sistema los términos más comunes son
el de supervisor, gerente, burócrata, etc. La autoridad del líder descansa en la posición o el cargo que éste ocupa, y
que para mantenerlo todo lo que se requiere es un mínimo de especialización en el campo de trabajo. Lo único que se
puede esperar de este sistema es equidad y tratamiento justo, pero no inspiración y animación, y esto es de acuerdo
a los términos del contrato.
El subordinado se caracteriza por ser cauteloso y sospechoso por sentir la necesidad de buscar protección del
sindicato o de un grupo cívico de consumidores.
El contrato psicológico básico entre el empleado y la organización no garantiza ningún compromiso, lealtad o
motivación inicial. Cada líder debe idearse la forma de ganarse la confianza de los miembros del grupo y superar así
su sospecha y cautela.
Sistema Normativo:
Aquí la organización está sólidamente constituida por causas y objetivos comunes, por un alto nivel de compromiso
moral y por la certeza de que lo que se está haciendo es interesante e importante.
La autoridad de este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del líder, en su carisma o en su
especialización básica para resolver problemas comunes. Los términos son, empresario, líder, salvador. Mesías, etc.
El liderazgo es en parte un fenómeno cultural y se debe analizar dentro de un contexto cultural, político y
socioeconómico.
Cuál es la tarea?
El liderazgo es un problema de apareamiento de las características del líder y del subordinado con la naturaleza de
la tarea y del contexto situacional.
Lo que es una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, varía en función de la medida en que líder y subordinado
han aprendido a trabajar juntos. El estado de la relación del grupo y la madurez de la relación líder-subordinado,
impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del líder.
Cuando analizamos una situación de liderazgo, debemos considerar cuánto tiempo han trabajado juntos los miembros
del grupo, cuál es el ambiente que se respira en el grupo, tiempo que lleva el líder con el grupo y el tipo de relación
que éste ha logrado establecer con sus subordinados.
La clave está en la naturaleza de la tarea, en la medida en que esta se derive del estado de desarrollo de la
organización y en el tipo de participación que se requiera del subordinado.
Antes de analizar el tema del liderazgo debemos considerar; 1) cuál es el nivel de la organización que estamos
hablando; 2) si hablamos de influencia directa personal o si estamos hablando de un concepto más amplio de
realización de tareas que atraviesa diferentes niveles de la organización; 3)
El tipo de conceptos culturales, políticos o socioeconómicos dentro de los cuales se ubica la organización o la
situación que se está analizando; 4) la naturaleza de la tarea, los subordinados y las restricciones de carácter
situacional que puedan estar operando; 5) el estado de desarrollo del grupo subordinado y de la relación líder-
subordinado.
Análisis de liderazgo:
El cajón A representa la imagen del líder vista desde afuera, características inherentes a su personalidad, y otras
características medibles que pueden ser más o menos estables en la persona. El cajón B y C representan las
características reales, vistas desde afuera del subordinado y de las situaciones de tareas reales. A continuación se
muestran las percepciones del líder, cómo percibe a los subordinados, a la tarea y su contexto, cómo se percibe a sí
mismo en relación con la tarea y los subordinados (cajones C,D y F). Estas percepciones se constituyen en una
función conjunta de las características reales tal como se las puede ver de afuera y cómo las ve el líder, con su
predisposición, sus prejuicios, mecanismos de defensa y personalidad. La suma de estas percepciones constituye el
diagnóstico que el líder hace de toda la situación. Y es en función de dicho diagnóstico que el líder decide qué hay
que hacer (cajón G).
El comportamiento del líder (cajón H) es el resultado conjunto del diagnóstico y la predisposición real del líder, que
nos previene sobre el hecho de que entre lo que el líder tiene intención de hacer y lo que hace, puede haber mucha
diferencia. El comportamiento real conlleva entonces a resultados (cajón I), que afectan al subordinado, la tarea y
las características del líder en situaciones futuras.
Se define el liderazgo en función de la relación entre el líder, sus seguidores y las características situacionales de
la tarea
FEAR: SELECCIÓN
Si deseamos comprender a un determinado individuo, deberemos saber cómo llegó a ser lo que es actualmente.
Toda conducta tiene una causa y la conducta de una persona en un momento determinado es una función de lo que es
como individuo y de la situación en la cual se encuentra.
A lo largo de la vida el individuo va desarrollando pautas de conducta, que satisfacen sus necesidades y que tienden
a perdurar. Ahora bien, los rasgos del ser humano son producto tanto de la persona como del ambiente y se debe
tener en cuenta la influencia de ambos.
El desarrollo de la persona está determinado tanto por aspectos fisiológicos como sociales.
A menudo, manipulando el ambiente, o los factores del mismo, como por ejemplo la motivación, el carácter y la
personalidad, se pueden reducir aspectos deficientes y a la vez capacitar los puntos favorables de una persona.
Las cualidades que tiene que ver con la herencia están fuera del control del individuo, pero las determinadas por el
ambiente y el aprendizaje están bajo su control.
Las personas difieren entre sí en por lo menos 4 categorías: aptitudes, personalidad, carácter y motivación.
Las aptitudes se refieren a inteligencia y capacidad de aprendizaje. Las personas varían considerablemente en las
capacidades y habilidades especializadas. Nacemos con grados muy variables de habilidades y con el entrenamiento
se puede ayudar al individuo a capitalizar los dones que no posee.
La Personalidad se define como aquellas cualidades no incluidas en las definiciones de aptitudes, personalidad,
carácter y motivación. En la apreciación de un postulante, la tarea consiste en decidir si sus aspectos favorables
superan a los desfavorables en función de las exigencias de una situación laboral dada.
La personalidad permanece relativamente constante y el patrón de personalidad evoluciona durante los primeros
años.
El Carácter hace referencia al código moral y a las normas éticas de la persona. Como evaluadores debemos saber
cuándo una persona va a jugar sucio y cuándo no, para poder juzgar cuánta responsabilidad se le puede otorgar.
Aunque los rasgos del carácter están potencialmente bajo el control del individuo, en el sentido de que los puede
modificar, estos rasgos son quizás más difíciles de cambiar que muchos otros.
La Motivación es la fuerza que impulsa las acciones de la gente. Hemos visto que los factores ambientales y
hereditarios determinan cómo es básicamente el individuo. La motivación determina lo que hará con sus talentos
naturales y sus habilidades adquiridas
Capacidad X Motivación = realización
Cuando nos ocupamos de la motivación nos referimos a qué cosas hacen reaccionar al individuo.
Todos los seres humanos poseen un denominador común de impulsos primarios tales como: hambre, sed,
supervivencia, etc. También existen motivos secundarios como los deseos de prestigio, reconocimiento, aprobación,
seguridad y dinero. Lo que nos interesa es justamente las variaciones de estos últimos motivos.
Para encontrar un candidato es necesario explorar muchas facetas del individuo. Conviene que la elección de dicha
persona sea conveniente tanto para la organización como para el hombre. Se deben prestar la misma atención a los
intereses del hombre como a los de la organización. El objetivo máximo de cualquier programa de dirección es llevar
al máximo la eficiencia de todos los empleados de la compañía. Pero sin la colaboración del entrevistado o candidato,
no podremos trazarnos una imagen de sus condiciones en relación con las exigencias de un empleo.
Capítulo 2
Un sistema de empleo debe contar con una selección ágil para ser eficiente para la compañía y justa con el
individuo.
Se suelen utilizar diferentes recursos para la selección, como por ejemplo, la entrevista preliminar, el formulario de
solicitud, los test de aptitud y el control de referencias. Estos recursos no se suelen integrar de forma debida y no
pesan en la decisión final de contratación.
La entrevista final constituye el núcleo central de cualquier selección.
Las primeras etapas de la selección tiene dos funciones: 1) eliminar a los postulantes cuyas condiciones se pueden
estimar inadecuadas en esta etapa, y 2) suministrar información que será útil al entrevistador en el momento de
tomar su decisión final. Las etapas de selección constituyen una especie de filtros por las que debe pasar el
postulante afortunado y cada filtro tiene una textura más fina que el anterior, de manera que sólo los aspirantes
verdaderamente más capacitados pasarán por todos el proceso.
Técnicas de Selección:
Reclutamiento: Armado del repertorio amplio para la selección. Proporción de selección, por cada persona
seleccionada debe haber 4 o 5 postulantes.
Especificaciones personales: Proporcionan una lista de las aptitudes y cualidades necesarias para el desempeño
eficiente en un trabajo, y permiten al entrevistador laboral comparar las condiciones del postulante con las
exigencias del puesto. Sin estas especificaciones es verdaderamente difícil hacer una buena selección.
Entrevista Preliminar: Constituye la primera etapa de selección. En el término de 5 a 10 minutos se pueden eliminar
los aspirantes evidentemente no calificados. Los factores que determinan la eliminación de las personas durante la
entrevista preliminar incluyen: 1) experiencia y entrenamiento inadecuados; 2) edad; 3) incapacidades físicas
notorias; 4) esquema de personalidad completamente impropio para el trabajo en cuestión. Se deben dejar pasar los
casos dudosos, sólo se deben eliminar a los postulantes que carecen de estos requisitos de manera manifiesta.
Formulario de Selección: Después de la entrevista preliminar se suele pedir que el postulante llene un formulario
de solicitud que incluye de una a cuatro páginas de preguntas.
Tests de aptitud: Constituyen un instrumento más exacto para la medición de ciertos factores de capacidad que
cualquier otro recurso conocido. Los tests de selección pueden desempeñar dos importantes funciones: 1) Para
eliminar a los solicitantes cuyas aptitudes no satisfacen las exigencias mínimas del puesto; y 2) Pueden suministrar
pistas que es posible seguir investigando en una entrevista. Pueden presentar cuidadosos indicios sobre las
motivaciones individuales.
Los tests de aptitudes no pueden por sí solos resolver todo el problema de selección. En los campos de motivación y
personalidad es cuando los tests dejan mucho que desear.
Los más usados son los tests proyectivos.
Verificación de las referencias: Ante los casos en los que los puntajes fueron bajos, se piden referencias en
trabajos anteriores (por lo menos tres).
Carácter de la Entrevista de Evaluación:
Una vez que el postulante ha pasado las etapas de la primera selección, se acerca la etapa más crítica, o sea la
entrevista final.
La entrevista está concebida para desempeñar tres funciones básicas:
1) Determinar la correspondencia entre la experiencia y el entrenamiento del postulante y las exigencias de un
trabajo dado.
2) Estimas sus motivaciones, personalidad y carácter.
3) Evaluar su funcionamiento intelectual en función de la calidad y cantidad.
También debemos estimar la calidad de su intelecto, cuánta capacidad tiene, cuánta intuición y cuál es la
profundidad y amplitud de su inteligencia.
Tipos de Entrevista:
Directa: El entrevistador mantiene un control rígido, y dispara una artillería de preguntas limitadas y específicas al
entrevistado. Se la denomina “método de preguntas y respuestas”. Permite reunir toda la información en forma
objetiva en poco tiempo, pero está lejos de lo deseado en cuanto a la obtención de información sobre las actitudes
generales, rasgos y hábitos del candidato. Este tipo de entrevista es enteramente insatisfactoria por otorgar muy
poca información espontánea.
No Directiva:
Es aquella en la que hay muy poco control por parte del entrevistador, permite que el individuo corra con la pelota,
intercalando solamente las preguntas y comentarios para mantener a la persona en marcha. Puesto que se le permite
al entrevistado hablar de todo, la conversación carece casi por completo de estructura y sistema. Frecuentemente
es imposible abarcar todos los temas importantes en un tiempo razonable.
Normalizada:
Es una fusión de las dos anteriores, en ella el entrevistador guía hábilmente la conversación pero estimula al
entrevistado a hablar libre y largamente de temas pertinentes. El entrevistador retiene el control de manera que
se cubran sistemáticamente todos los aspectos personales del entrevistado, pero la información se obtiene de
manera no directiva.
El entrevistador obtiene información espontánea, eligiendo hábilmente las palabras, en sus comentarios y preguntas
y reflejando los sentimientos del postulante., sin tener que hacer preguntas directas o intencionadas y sin dar al
postulante la sensación de que se encuentra en un examen. Nos referimos a entrevista Normalizada como entrevista
de evaluación.
Acerca de la entrevista de evaluación podemos decir que para poder indicar lo que la persona hará en el futuro, la
mejor indicación es lo que ha hecho en el pasado.
El entrevistado deberá explorar los aspectos importantes de los antecedentes del postulante: Su experiencia
laboral, su educación, su entrenamiento, primera formación en el hogar, y adaptación social actual. Cuanta más
información se tenga del candidato, más inteligente será la decisión.
Dentro de cada parte de la entrevista se estimula al candidato a que haga su relato, y el entrevistador interrumpe
únicamente para obtener información más específica o para dirigir el discurso por canales que den coherencia a la
conversación de acuerdo al plan de la entrevista.
Cuando el entrevistador está bien entrenado permite que el candidato sea el centro de la escena, creando una
atmósfera amistosa, simpática y de aceptación, asegurando que se de una conversación agradable.
El entrevistador debe estar motivado a buscar información desfavorable, de lo contrario puede ser que se dejara
engañar por las apariencias y las conductas superficiales creadas por el postulante para destacar lo mejor de sí.
La entrevista que no da información desfavorable es una entrevista deficiente.
El entrevistador no obtiene información si no establece un rapport con el postulante, a continuación se obtiene
información sobre el hombre antes de darle información sobre el empleo.
El tiempo de la entrevista varía según el cargo, pero se exploran todos los aspectos personales, se emplean las
mismas técnicas de obtención de información, independientemente de la diferencia de cargos.
Capítulo 3:
Como llegar a ser un buen entrevistador.
Dos funciones importantes del entrevistador:
1- Debe obtener información necesaria y
2- Debe saber interpretar los datos que ha obtenido.
Cualidades de eficiencia del entrevistador:
- Debe tener un modo de ser cálido y simpático, que entable relación fácilmente, esto le ayudará a establecer un
rápido rapport y a preparar el ambiente para una conversación amistosa y agradable.
- Debe tener sensibilidad a situaciones sociales, ser rápido para percibir los significados ocultos de las
manifestaciones de la gente y sensible a los menores matices de la expresión, la entonación del habla, las
vacilaciones en las respuestas que se den en la situación de entrevista.
- Debe ser razonablemente inteligente, que siempre esté en condiciones de manejar la situación.
- Debe tener un pensamiento analítico y el juicio crítico para la interpretación de los datos.
- Debe ser adaptable, debe tener amplitud de miras y debe saber adaptar su enfoque y sus procesos mentales a
una gran cantidad de candidatos.
- Debe tener madurez, sentido común y criterio práctico.
Importancia de la capacitación:
La entrevista como toda otra función requiere de habilidades y no es posible aprenderlas leyendo, la capacitación se
supone con la ayuda de un experto al principio.
Esta capacitación supone la observación del maestro durante las entrevistas del que aprende, así como la exposición
del experto ilustrando entrevistas con aspirantes voluntarios.
Errores principales en las entrevistas:
 Presentimientos injustificados: muchos entrevistadores se confían en sus presentimientos y llegan a
conclusiones que no tienen fundamento en los hechos. Algunas ideas formadas en el curso de la entrevista
pueden estar afectadas por factores de los cuales el entrevistado no tiene consciencia. Si no controlamos esto
puede que una decisión esté influenciada por el cumplimiento de estereotipos preconcebidos o prejuicios
culturales.
 Efecto de Halo: es dejar que una característica sobresaliente eclipse todas las otras, como si la única cualidad
sobresaliente hubiera formado un halo en torno al candidato, haciendo que todas sus características parezcan
mejores en forma correspondiente.
Se debe pensar en torno a las cualidades específicas y esforzarnos por ser objetivos en nuestros juicios.
Las impresiones iniciales son muy valiosas sólo cuando permiten obtener información posterior que confirmen las
impresiones, se deben encontrar pruebas suficientes de los rasgos, como resultado de nuestra investigación de
antecedentes, educación y conducta social actual.
RICHINO: SELECCIÓN Y ROL PROFESIONAL

La selección es una actividad, una función, una tarea, que se ubica en una zona límite entre la realidad interna de la
empresa y la realidad externa, el mercado o el contexto social. Requiere de la comprensión y conocimiento de
ambas realidades y una conducta flexible por parte del sector, que debe conjugar ambos sistemas. Entonces la
tarea de selección se ubica en una zona limítrofe entre la realidad interna a la organización solicitante y el
contexto social del que forma parte. La función de selección de personal articula ambos sistemas.
Un psicólogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana, en la tarea de selección debe utilizar
sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura
diagnóstica y pronostica de los candidatos posibles. A partir de esta percepción y de la comprensión resultante, la
tarea de selección es una propuesta de alianza con probabilidades de éxito y ciertos riesgos o condicionamientos,
basada fundamentalmente en la consideración de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan
desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.
El proceso de selección se desarrolla en etapas. El perfil es la resultante de la comprensión de la cultura de la
empresa, de la necesidad que se plantea y del puesto a través del cual se quiere satisfacer esa necesidad. Hay
aspectos que se pueden explicitar y hay otros que quedan sobreentendidos. Si el vínculo con la empresa es
preexistente, se puede hablar abiertamente. Todo vínculo se está construyendo y reconstruyendo
permanentemente. Si se está construyendo el vínculo, lo mejor es tratar de explicitar todo, sin dejar
sobreentendidos.
El consultor tiene que construir un mapa de la organización representando los criterios del consultante. La
información que recibe debe ser discriminada para separar datos de criterios, si se carece de mapa es difícil
reconocer el territorio institucional.
El Rol del Psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo del Rol Profesional.
El rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Un enfoque
psicosocial del concepto de rol integra expectativas personales con las sociales, contemplando la acción. El rol es el
engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado con las características del individuo y con la función social que
cumple, por tanto lo consideramos una herramienta operativa de enlace.
La estructura de la personalidad, llamada aquí núcleo del yo, constituye un sello muy específico de cada individuo,
que encuentra su forma de expresión a través del desarrollo de los distintos roles.
Los aspectos particulares en el ejercicio de un rol derivan de las características personales y constituyen lo
esencial y lo propio de cada individuo, estos aspectos son los que están determinados por su fórmula estructural,
por el núcleo del yo.
A partir de las características del núcleo del yo y del contacto con la sociedad, en función de ciertas necesidades
que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. En el rol encontramos tanto características del individuo
como de la función social que cumple y la necesidad individual que satisface.
LOS ROLES SE DESARROLLAN EN LA ACCIÓN Y REQUIEREN DEL ROL COMPLEMENTARIO
La etapa inicial en el desarrollo de roles es preparatoria.
En la interacción con el rol complementario, la información acumulada, las experiencias cercanas, las propias ideas
acerca de cómo debe operar y responder se funden y sintetizan cobrando vida. En el desempeño de su función, y
progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyéndose a sí mismo.
En una etapa inicial todavía no se cuenta con un repertorio de habilidades para enfrentar y resolver los problemas
inherentes al rol, pero sí con un saber teórico, se desconoce el quehacer y la capacidad de la respuesta.
Lo primero que surge es un conjunto de emociones que se ponen en juego por las exigencias. Esta zona de alta
sensibilidad se denomina sí mismo y es la más íntima, la que el individuo necesita conservar intacta para mantener su
integridad, es una zona no expuesta a las exigencias sociales. Es un territorio íntimo.
Cuando el individuo se incluye en una situación nueva, esta zona se dilata, en la situación de peligro, de alarma, se
dilata y se constituye un campo mayor de intolerancia en el cual el individuo se siente fácilmente invadido. El sí
mismo se dilata en situación de peligro.
Los roles menos desarrollados quedan englobados dentro del sí mismo, pierden su capacidad para operar.
El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situación de peligro no responde. El individuo tiene dos
alternativas, se paraliza o responde con el rol o roles más desarrollados, porque el rol más desarrollado es una
herramienta fuerte y segura e independiente de las presiones del contexto.
Cuando la situación es demandante y difícil, y el individuo cuenta con buen nivel de experiencia en el desarrollo del
rol, puede sentirse impactado en un primer momento, no obstante en pocos instantes podrá reaccionar con total
normalidad porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automáticamente. Este repertorio de
habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. El sentir, el pensar y el actuar corresponden a
diferentes grados en la etapa de desarrollo de los roles y de su madurez. La aproximación a un nuevo rol necesita
realizarse gradualmente.
Cuando una persona puede sentir, pensar y actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de
peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.
El sí mismo se retrae y aflora el rol con todas sus posibilidades. Se retrae el sí mismo a los límites del yo y afloran
los aspectos potenciales; por esta razón, cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las
situaciones protegidas. Por esta razón, quien no se acepte como junior se disfraza de profesional adulto que todavía
no es y da lugar a un fenómeno que es el seudorrol. El problema del seudorrol consiste en que impide crecer. El
fenómeno tiene lugar cuando no se puede admitir y sumir el desconocimiento o la falta de experiencia.
Se incluye en estos casos a todos aquellos que no teniendo la experiencia y careciendo del ejercicio del rol, optan
por hablar desde el pálpito sin haber pasado nunca por la experiencia directa.
El seudorrol es la denominación que abarca diferentes formas de comportamiento que se apoyan en soportes
artificiales que operan como bastones, con el propósito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol
y el contacto directo con el rol complementario, y obstaculizando el aprendizaje.
El rol se desarrolla en la acción y requiere de la experiencia directa.
El rol se desarrolla en contacto con el rol complementario, desde una actitud de aprendizaje, a partir de un
contacto con la realidad y a través de la interacción.
Otro factor importante es el contexto, éste puede resultar favorecedor o entorpecedor.
Las culturas organizacionales en las que se puede crecer son aquellas en las que se admite el error y lo aceptan
porque lo consideran como parte del aprendizaje, como un amoldarse con la personalidad de uno.
Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservación y, por lo tanto, desarrollar
autocrítica, ha llegado el momento en que se puede mantener un diálogo interno, reflexivo e integrador. Este diálogo
es un indicador de crecimiento en el ejercicio de la función.
La metodología de trabajo debe contemplar:
La regulación de la distancia óptima, la modalidad para proveer y obtener información, modalidad para registrar,
procesar y elaborar información, criterios para discernir información relevante de la no relevante, generaciones de
hipótesis para la intervención, criterio para tomar decisiones, criterios para someter a prueba los resultados,
criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente
y las propuestas del profesional y criterios para efectuar seguimientos de las acciones o decisiones de las que se ha
participado.
El rol se constituye trabajando con las expectativas propias y las de los otros, conjugando ambas.
El rol se construye en una tarea conjunta y hay expectativas acordadas. Ambas partes deben ajustar sus
expectativas para poder lograr una relación satisfactoria y productiva.
El punto esencial consiste en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir los
objetivos de la tarea.
La tarea de selección requiere una doble perspectiva social, la interacción entre un adentro institucional y un afuera
contextual.
Son tan clientes los que solicitan personal como quien se presenta para el puesto requerido. Una tarea correcta es
satisfacer a ambos, son dos puntas que deben confluir en un encuentro.
La tarea de evaluación psicológica en la selección implica un nivel de devolución profesional al candidato y una
devolución institucional a la empresa solicitante.
La decisión final la toma la empresa, la devolución se refiere a los aspectos psicológicos detectados y no a la
decisión en la elección.
El estilo de autoridad incide en las decisiones y en las comunicaciones. En algunas organizaciones, toda la
información debe hacerse por escrito, y en otras con una llamada telefónica resulta suficiente.
Comunicación es el nivel de explicitación de las cosas.
BLAKE: CAPACITACIÓN
LA BRECHA
El comportamiento libre de las personas es fruto de una compleja combinación de factores tales como sus
aptitudes, sus valores, sus creencias, sus intereses, sus compromisos, sus actitudes y también sus posibilidades de
acción.
Si bien es cierto que el aprendizaje no es la única variable de cualquier plan, sí es una variable que condiciona la
efectividad de todas las otras, en tanto sean personas las que la manejan.
Entonces, podemos hablar de utopías realizables en el campo de la educación, que nos deben proveer de
comportamientos necesarios para cumplir el plan.
Una cosa es el logro del objetivo y otra cosa el logro del beneficio o el bien que yo espero de ese objeto. Algo
subjetivo que uno le agrega a ese hecho objetivo. Esto puede o no realizarse.
Cuando la experiencia está puesta sobre la variable humana o social tengo que aceptar que la diferencia entre lo que
espero y lo que tengo va a ser mucho mayor.
El educador crea ciertas condiciones para que la gente desarrolle un comportamiento que no controla y que por lo
tanto va a obtener algo que a priori sabe que solo una casualidad hará que sea el que él necesita.
SABER LO QUE SE NECESITA
Cuando hablo de un comportamiento la posibilidad de definirlo no es grande.
Cuando a un capacitador le piden que desarrolle en la gente un comportamiento autónomo, ¿cómo sabe que es lo que
hay en la cabeza del solicitante?
Pero si yo digo "necesito un supervisor que motive al personal", ¿cómo sé si lo tengo?
Los elementos que uso para definir son infinitamente más complejos en términos de subjetividad y el sistema de
valores involucrado, y éste no necesariamente será compartido por todos
Siempre existe una diferencia entre lo que se necesita y lo que se tiene, el primer problema que aparece es la
dificultad de definir lo que se necesita.
El empresario tiene que definir qué tipo de comportamiento, de qué tipo de empresa privada quiere y qué es lo que
realmente necesita para llegar a determinar qué es lo que razonablemente se puede desarrollar en ese conjunto
humano en particular.
Pero aún así, en el hipotético caso que la definición de lo que quiere sea muy precisa y sea posible comprobar con
gran exactitud qué es lo que se tiene, igualmente va a haber una brecha.
El aprendizaje nunca es perfecto y aún habiéndoselo logrado, o sea un comportamiento con cierto nivel de
estabilidad, este nunca es tan homogéneo
LA BRECHA SE MODIFICA
El problema de mantener la brecha entre lo que se tiene y se necesita, dentro de una zona manejable, compone un
espacio de gestión del empresario. El diseño de un proyecto debe incorporar esta realidad.
Esta brecha es uno de los factores más dinámicos de la problemática organizacional, se agranda y se achica. Se
agranda con la innovación, con las crisis, con los cambios, con la evolución del contexto, con la obsolescencia de las
máquinas y los productos, con la aparición de competidores, con la evolución de las expectativas sociales o con el
simple paso del tiempo.
Se achica con una sola cosa: con el desarrollo de las personas.
Las etapas de achicamiento o reducción son tan exigentes que los de expansión. Reubicación en nuevos puestos,
estrategias nuevas de supervivencia, reposicionamiento de productos, y muchas otras decisiones de este tipo
agrandan la brecha.
Recordemos que no es posible obtener un comportamiento sin el aprendizaje correspondiente.
Al hablar de variables vamos a identificar elementos de la realidad que se modifican y que tienen un impacto en la
brecha que existe entre lo que se necesita y lo que se tiene en términos de comportamientos de las personas, y más
específicamente, dentro del comportamiento, en aquellos aspectos que están condicionados por lo que llamamos
aprendizaje.
Podríamos subagrupar las variables externas del sistema o variables de contexto.
En variables de contexto identificamos elementos como el mercado, sistema político, la situación social que
condiciona los requerimientos.
Si esa acción implica una modificación en el desempeño de las personas, ya estamos haciendo aparecer una
necesidad de capacitación porque estamos necesitando un aprendizaje.
EL PROTAGONISTA
El empresario mismo es una variable determinante de la evolución de las necesidades de capacitación.
Cualquier modificación significativa de la realidad organizacional pasará por alguna forma de requerimiento de
cambio del comportamiento de las personas.
No se debe confundir capacitación con cursos.
Cada vez que se toma una decisión habrá algún requerimiento de cambio de conducta, lo cual requerirá alguna forma
de capacitación.
El primer problema es poder definir lo que se necesita. Aún en el caso en que la definición de lo que se necesita sea
muy precisa y fuera posible comprobar con exactitud qué es lo que se tiene, igualmente va a haber una brecha. El
aprendizaje nunca es perfecto y aún logrado nunca es homogeneo.
LA BRECHA SE MODIFICA
El diseño de un proyecto debe incorporar el problema de mantener la brecha. Ésta es uno de los factores más
dinámicos de la problemática organizacional, se agranda y se achica.
La función natural del empresario es producir modificaciones. El rol del empresario, dirigente o conductor se vuelve
un generador permanente de requerimiento de capacitación. Es un planteo de aprendizaje.
El primer requerimiento de ualquier proceso de capacitación sano es un proceso de reflexión del propio dirigente
empresario, que tiene que aceptar que cuando él encara un proyecto, él va a ser el primer modificaco y él es una
variable modificadora de las otras.
EL PROCESO
La movilidad de la brecha tiene características de proceso. Se pueden identificar causas y sus correspondientes
efectos. Se pueden identificar actores, etapas, indicadores, puntos de inflexión, tiempos, oportunidades, etc.
El rol del capacitador no es el de iniciador de las necesidades de capacitación. El iniciador del proceso que hace
aparecer una necesidad de aprendizaje es el dirigente, jamás el capacitador. Éste puede ayudar a tomar cc de
ciertos procesos, es un instrumento que le desarrolla recursos, posibilidades, habilidades específicas para operar
una parte del proceso de transformación.
Alguien en la organización debería tener cierta habilidad para percibir cuándo esa brecha es una dificultad para sus
propósitos y eventualmente puede llegar a constituirse en una amenaza al proyecto, al punto tal de impedirlo o
hacerlo fracasar. Es necesario evaluar la importancia, urgencia y tendencia de la brecha.
LOS RECURSOS
Al concepto de administrar recursos humanos, dado que estamos haciendo referencia a que todo lo que implica
aprendizaje y cambio está volcado sobre personas y los que aprenden son las personas.
La administración del recurso humano tiene como carácter fundamental el hecho de que necesariamente es
interactiva. No hay manera de administrar este recurso sin alguna forma de respuesta.
En el caso de las personas estamos frente al único recurso fuertemente interactivo.
Uno de los requerimientos educativos del que dirige un proceso es que él tiene que estar operando con un concepto
claro de lo que es la gente, de lo que es el hombre.
El concepto de hombre que él maneje va a estar definiendo la calidad de la visión que él va a tener de los
requerimientos que en términos formativos tiene cualquier proyecto que él encara
¿QUÉ ES UNA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN?
Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se
desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los
conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel.
TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Llamamos necesidades de capacitación por discrepancia a aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algún
desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los conocimientos, las habilidades o las actitudes
requeridas.
Llamamos necesidades de capacitación por cambio a aquellas que sucederán por el hecho de que modificaremos la
manera de hacer algo que actualmente se está haciendo de una forma distinta a la que requerirá el proyecto.
Llamamos necesidades de capacitación por incorporación a las que surgirán como consecuencia de que el proyecto
contempla la realización de tareas que actualmente no se están haciendo
NECESIDADES POR DISCREPANCIA
En estos casos algo que debería hacerse en un cierto nivel no se está haciendo y se incurre en riesgos o costos
adicionales. Estamos frente a una discrepancia siempre y cuando la causa de ese desempeño insatisfactorio sea una
falta de conocimientos, habilidades o actitudes.
NECESIDADES POR CAMBIO
Sobrevendrán cuando un proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se está haciendo, pero no se lo podría
hacer si no mediase alguna forma de aprendizaje.
Los avances tecnológicos, la necesidad de bajar costos o tiempos, la necesidad de lograr una cierta calidad, la
necesidad de equilibrar lo que ha hecho un competidor.
Toda respuesta de cambio contiene una cuota de amenaza para el adulto que se preguntará porqué deberá
abandonar lo que ya sabe y se siente seguro al hacerlo, para hacerlo de otra manera que desconoce y por lo tanto le
genera inseguridad.
El problema mayor que se presenta frente a las necesidades por cambio son las que provienen de la necesidad de
producir un desaprendizaje antes de producir el aprendizaje. Esta es una actividad muy dificil de desarrollar por
parte del educador, sin profundizar los temores y sensación de amenaza que contiene la situación.
NECESIDADES POR INCORPORACIÓN
Son aquellas que aparecen como efecto de incorporar una nueva actividad, tarea o perfil a algo que se está haciendo
y no se lo podría hacer si no mediase un acto de aprendizaje en las personas que desarrollarán esta nueva actividad.
En este caso no cargaremos con el dificil problema de tener que producir un desaprendizaje con todas sus
implicaciones afectivas.
Pero las incorporaciones tienen su propia problemática. Estamos frente a una nueva tarea y frente alo nuevo se
produce todo un abanico de reacciones que van desde el abierto rechazo de los más conservadores, hasta el
exagerado entusiasmo de los aficionados a la innovación.
Cuando una organización logra buenas comunicaciones entre sus miembros, tiene cohesión y coherencia en sus
cuadros de conducción, consigue comunicar con claridad sus objetivos y estos armonizan con las expectativas de los
miembros; estará en mejores condiciones de resolver sus requerimientos de capacitación por incorporación.
TOFFLER: EL SHOCK DEL FUTURO
Shock del futuro: La angustia tanto física como psicológica nacida de la sobrecarga de las sistemas físicos de
adaptación del organismo humano y de sus procesos de toma de decisiones. Es la reacción humana a un estímulo
excesivo.
Hay límites discernibles en los cambios que el organismo humano es capaz de absorber. Si aceleramos
continuamente el cambio, sin determinar aquellos límites colocamos a los hombres en condiciones que no pueden
tolerar.
La salud del individuo está íntimamente relacionada con las exigencias de adaptación impuestas por el medio.
El ritmo general de cambio en la vida de una persona constituye uno de los más importantes factores del medio.
Algunas investigaciones concluyeron en que los individuos que habían sufrido un grado más alto de cambios en su
vida, estaban más predispuestos a caer enfermos en el año siguiente. Entonces el grado de cambio en la vida de una
persona guarda estrecha relación con su estado de salud.
Las alteraciones en el estilo de vida, que requieren grandes esfuerzos y reajustes guardan relación con la
enfermedad, tantos y tales cambios dependen directamente del individuo como si no, y tanto si éste los consideró
convenientes o no. Además, cuanto más elevado es el grado de cambios de vida, tanto mayor es el riesgo de
gravedad de la enfermedad subsiguiente.
Cuando algo cambia dentro del alcance de nuestros sentidos, se modifica el esquema de señales que los canales
sensoriales conducen al sistema nervioso, se interrumpe la rutina, los modelos reiterativos y nosotros reaccionamos
de manera aguda a esto.
La novedad desencadena dos tipos de respuesta:
1) Es nerviosa y se llama respuesta refleja.
2) Es hormonal y se llama reacción de adaptación
Al acelerar el cambio científico, tecnológico y social, jugamos con la química y con la estabilidad biológica de la raza
humana.
La dimensión Psicológica:
Así como el cuerpo cruje bajo la tensión de un estímulo excesivo del medio, la mente y sus procesos de decisión se
comportan de un modo errado cuando está sobrecargados.
Hay tres tipos de Shock:
1) Guerra: para sobrevivir en este medio súper estimulante el soldado se ve obligado a operar en los más altos
niveles de su campo de adaptación.
2) Catástrofe: Las personas reducidas a la confusión y a la inconsciencia total parecen incapaces de tomar las
decisiones más elementales.
3) Shock Cultural: Es la profunda desorientación sufrida por el viajero que se ha sumergido en una cultura
extraña. Es una forma de desquiciamiento de la personalidad como reacción al fracasado intento de
adaptarse.
Todos estos presentan las mismas pruebas de confusión, desorientación o distorsión de la realidad, muestran los
mismos síntomas, y en todos los casos hay un punto del que no se puede volver, donde triunfa la apatía.
El estímulo excesivo provoca un comportamiento contrario a la adaptación en tres niveles: Sensorial (percepción),
Cognoscitivo (pensamiento) y Decisorio (tensión de decisión).
Víctimas del shock del futuro:
Son diferentes maneras de inadaptación individual.
1) Contradictor: Estrategia de bloquear la realidad importuna. Se niega a aceptar la prueba de sus sentidos.
2) Especialista: Ve los cambios pero sólo en el sector de su profesión, vital, reducido y específico.
3) Reversionista: Insiste en volver a rutinas de adaptación anteriormente eficaces.
4) Simplificador: Busca una sola y clara ecuación que explique todas las complejas novedades.
TOFFLER:LA TERCERA OLA

Primera ola: agricultura
Segunda ola: industria
Tercera ola: tecnología
¿Hacia donde va el cambio?
La respuesta que da este autor se refiere a un cambio de carácter social, y no a la existencia de un nuevo hombre
como lo caracterizan algunos autores contemporáneos.
Plantea que el nuevo hombre va a surgir como resultado de una tensión existente entre los deseos e impulsos
internos y las presiones externas
El autor plantea las diferencias entre la segunda y la tercer ola.
Los cambios que plantea se manifiestan en cuatro áreas:
1) LA FAMILIA
Es probable que el niño crezca en una sociedad no centrada ya en él. El envejecimiento en todos los países implica
una atención pública a las necesidades de los viejos. Y a medida que las mujeres desempeñan profesiones disminuye
su necesidad de ser madres.
Los padres serán menos permisivos y la adolescencia no será un proceso tan prolongado ni penoso. Esto sugiere una
infancia y una adolescencia más cortas pero más responsables y productivas.
Habrá más aprendizaje fuera de la escuela y más relacionado con el trabajo. La educación se entretejerá más con el
trabajo y se dispersará a lo largo de la vida.
2) EL TRABAJO
El trabajo será menos fragmentado y cada persona realizará una tarea un poco más grande. El horario flexible y la
fijación del propio ritmo reemplazarán la necesidad de sincronización colectiva. Habrá cambios frecuentes en las
tareas. Se necesitarán cada vez más hombres y mujeres que acepten la responsabilidad, que puedan hacerse cargo
de tareas mayores, que se adapten con rapidez a nuevas circunstancias y que sintonicen con las personas que los
rodean.
Se buscaran significados además de recompensas económicas.
Se modificarán las pautas de autoridad. El sistema penalizará a los trabajadores que manifiesten una obediencia
ciega y recompensará a los que repliquen.
3) ÉTICA DEL PROSUMIDOR
Existen dos sectores: el de producción de artículos de intercambio y el de producción para propio uso. En la segunda
ola existía una ética adquisitiva. En cambio en la tercera hay un aumento en la actividad de autoayuda, del “hágalo
usted mismo”, es decir, del prosumo. En vez de calificar a las personas por lo que poseen se las califica por el valor
de lo que hacen. La ética del prosumidor propugna la generalización en detrimento de la especialización propia de la
ética de producción.
Se actuará en forma más directa con las cosas y las personas. Se vuelve a hacer respetable el trabajo manual.
Se podrá alcanzar un equilibrio entre objetividad y subjetividad basadas en ir repartiendo la vida entre el mercado
y el hogar.
4) YO CONFIGURADOR
Se produce una desmasificación actual de los medios de comunicación que presentan una diversidad de modelos y
estilos de vida con los que compararse, en oposición a la conciencia monolítica de la segunda ola
Se nos exige que ensamblemos nosotros una identidad y el yo sería el configurador.
Los medios de comunicación nos convierten en productores y en prosumidores de nuestros propios conjuntos de
imágenes.
Es probable que la mayoría de los individuos maduren antes, demuestren responsabilidades a edad más temprana,
sean más adaptables y patenticen mayor individualidad.
La maduración de la civilización frente a la tercera ola necesita de una transformación política.
DEJOURS: REACCIONES PSICOPATOLÓGICAS A LA FALTA DE TRABAJO

Este autor hace una diferenciación entre el trabajo profesional calificado al que denomina oficio, y al trabajo en
masa descalificado.
Las profesiones necesitan una larga formación, esfuerzo, dedicación y elección; y esto se relaciona con el deseo. El
deseo es el fundamento mismo de la actividad laboral.
El deseo está presente en toda la vida del trabajo y su estructura, el trabajo a su vez puede ser un elemento clave
del dispositivo mental que va desde el deseo hasta su satisfacción. Al romper esta relación del hombre con el
trabajo, se amenaza la dinámica del deseo y la dialéctica del sujeto con la realidad.
Relacionamos el trabajo con el deseo, la sublimación, la economía psicosomática, la historia infantil y los conflictos
afectivos actuales.
- SUBLIMACIÓN:
Es el resultado de un trabajo psíquico y es un proceso mediante el cual el sujeto renuncia a la satisfacción de
ciertas pulsiones para darle salidas sustitutivas en una actividad de carácter social.
- ECONOMÍA PSICOSOMÁTICA:
Tiene que ver con el lugar que ocupa el cuerpo en el trabajo y como se regula dicha economía dependerá de la
utilización del cuerpo frente a la tarea. Se trata ante todo de descompensaciones psicosomáticas provocadas por
las rupturas de la actividad del trabajo.
- HISTORIA INFANTIL
El trabajo ofrece satisfacciones sustitutivas de los deseos tales como las que fueron forjadas por la historia
infantil. A veces el sujeto para conciliarse con su pasado opta por oponerle una desmentida. La actividad del trabajo
aparece entonces como separada del pasado y destinada a mantener esa separación que protege al sujeto de un
resurgimiento de su historia infantil. En este caso el trabajo es defensivo.
- CONFLICTOS AFECTIVOS ACTUALES
El sujeto utiliza su trabajo para huir, no solo de su pasado sino de su presente, de su pareja, de sus hijos, de sus
padres y de los conflictos afectivos en general. La función defensiva toma el nombre de comportamiento fóbico. En
estos casos, cuando se interrumpe el trabajo la situación se vuelve catastrófica.
Notamos que tanto la sublimación como la economía psicosomática muestran un comportamiento positivo en el
trabajo, el trabajo como inversión. En los últimos dos, es decir en el trabajo como defensa, o bien frente al pasado
o bien frente a conflictos actuales, se trata de una lucha contra sí mismo, una actitud reaccional del trabajo como
defensa.
La descompensación mental o somática depende de la forma en que fue elaborada la relación del sujeto con el
trabajo.
Reacciones psicopatológicas paradojales entre los trabajadores descalificados:

En los trabajadores descalificados el trabajo va contra su deseo, se produce una ruptura trágica entre el cuerpo y
la mente por el carácter repetitivo automático y maquinario que puede culminar con una especie de parálisis del
funcionamiento psíquico. Respecto de la sublimación, los trabajadores tendrán que buscarla fuera del ámbito
laboral, ya que en el trabajo no se alcanza sublimación alguna.
Respecto de la economía psicosomática la ruptura entre lo mental y el cuerpo atenúa la percepción respecto de los
riesgos que corre el trabajador y deja al cuerpo sin defensas provocando una depresión esencial, un estado
destructor, donde el cuerpo carece de apoyo mental y es presa de enfermedades somáticas.
La paradoja psicopatológica se presenta, cuando frente a la pérdida del trabajo en lugar de sentir liberación el
individuo se siente inútil e incapaz.
Esta paradoja se explica por el funcionamiento mental y por las ideologías defensivas del oficio. El primero indica
que por la falta de la situación del trabajo el funcionamiento mental queda paralizado y siente haber perdido su
personalidad, su iniciativa y sus deseos. Las segundas consisten en actitudes y comportamientos que tienen como
objetivo lanzar un desafío a los peligros colectivos justificando su situación laboral. De víctimas pasivas se vuelven
simbólicamente activos organizadores del peligro y de su control. Estos comportamientos van acompañados de un
sistema de valores y prohibiciones y tienen una función defensiva respecto del miedo causado por el enfrentamiento
con la nocividad de las exigencias de trabajo.
Así, el sufrimiento es denunciado pero aguantar y resistir se eleva a un estatuto de valor promovido por la
colectividad obrera. Valor que se sostiene en las esperanzas de mejorar el consumo de los hijos, de la sociedad y de
servir a la economía nacional, a la empresa o a un patrón.
Cuando desaparece la ilusión el obrero debe suprimir su angustia y hacer frente a la realidad. Cuando esto sucede la
ideología defensiva duplica el sufrimiento con prohibiciones que conducen a denunciar el no trabajo, la no
resistencia.
ENTRAMIANA: “Desempleo y bienestar psicológico” Cap. 3 y 6

3) FUNCIONES DEL TRABAJO.
El trabajo y más concretamente el empleo es en sí mismo un importante factor de socialización.
II) Trabajo e ingresos económicos: Medio principal a través del cual la persona se relaciona con la sociedad
y contribuye, mediante la provisión de bienes y servicios, al mantenimiento de la misma. Posibilita un
sentimiento de participación y utilidad. La primer función es proveer los medios necesarios para poder
subsistir. (Estar desempleado supone una disminución de los ingresos y de calidad de vida.) Pero es algo
más. El deseo de trabajar no puede ser explicado únicamente por su carácter instrumental. El empleo
desempeña funciones instrumentales y expresivas difícilmente sustituibles por otras actividades
III) Trabajo e Identidad: El empleo sirve para dar una imagen de nosotros mismos, al mismo tiempo que
provee de una posición y un estatus reconocidos socialmente, (salvo cuando el desempeño de una
ocupación no es deseada por quien la realiza, cuando la identificación con la tarea es mínima o cuando la
tarea es socialmente rechazada), es decir que nuestra identidad se basa en gran medida en el trabajo
que realizamos.
IV) Trabajo y actividad: Mantenerse activo y ocupado es una de las principales motivaciones para trabajar
y uno de los mayores costes psicológicos de estar desempleado es el de la inactividad.
V) Trabajo y estructuración del tiempo: Estar desempleado y tener tiempo libre son dos cosas diferentes.
El tiempo libre es entendido como un complemento del trabajo, que es el que le otorga un significado
social. El desempleo genera desestructuración del tiempo, pero también depende de las características
individuales. También hay que tener en cuenta los efectos negativos derivados de una rígida
estructuración del tiempo impuesta en muchos empleos. El trabajo impone una estructura temporal en
nuestras vidas, pero la presencia o ausencia no es una consecuencia inevitable de la situación de empleo
o desempleo.
VI) Trabajo y relaciones interpersonales: El que la mayoría de los trabajos necesiten para su realización de
una interacción con otras personas, explica que la pérdida del mismo suponga para muchos trabajadores
una situación de aislamiento social
VII) Funciones psicosociales del trabajo: El salario no es la única función derivada del empleo, sino que
cumple otras funciones de carácter latente de las que se deriva su significado psicológico, que dan
cuenta de la motivación positiva hacia el mismo y entre las que podemos destacar las de definir el
estatus y la identidad, imponer la realización de una actividad, estructurar el tiempo y proveer de
relaciones sociales.
6) ESTUDIOS REALIZADOS SOBRE LA ASOCIACIÓN ENTRE DESEMPLEO Y SALUD MENTAL

I) Definición del concepto de Salud Mental o Bienestar Psicológico: Hay dificultad para definir, porque se
hace desde paradigmas teóricos diferentes, contienen elementos evaluativos y juicios de orden moral.
Hay investigaciones en las que se utiliza el concepto de Salud Mental en un sentido negativo, es decir
como ausencia de enfermedad, y otros donde es entendida como el “conjunto de conductas, actitudes y
sentimientos que representan el nivel de efectividad, éxito y satisfacción de la persona”
II) Desempleo e ingresos en centros psiquiátricos: La situación global de la economía es un factor
condicionante de la salud mental. Si bien es precipitado establecer una relación causal entre desempleo
y número de ingresos en centros de salud mental, se puede decir que el desempleo tiene efectos
negativos en la salud mental de la población afectada.
III) Estudios relacionados con el cierre de empresas: Requieren más investigaciones y periodos de
seguimiento más largos para llegar a conclusiones más generales sobre los efectos del desempleo en la
salud.
IV) Efectos del desempleo en el bienestar psicológico: indicadores
a) Desempleo y trastornos psíquicos menores: El desempleo es causa de un deterioro en la salud
mental. Las consecuencias psicológicas negativas que se derivan de estar desempleado, pueden a su
vez, incrementar el riesgo de sufrir trastornos que requieren tratamiento psiquiátrico
b) Desempleo y depresión: Aunque son muchos los factores que contribuyen a experimentar síntomas
depresivos, estar desempleado hace que su aparición sea claramente más probable.
c) Desempleo y autoestima: Inconsistencia de resultados en las investigaciones, por lo tanto hay que
reconsiderar la idea de que el desempleo conduce inevitablemente a un deterioro de la autoestima
personal
d) Satisfacción con la vida presente: El desempleo está asociado a una mayor insatisfacción con la
forma en que se organiza y se estructura el tiempo y las actividades diarias.
e) Desempleo y dificultades cognitivas: El desempleo no sólo está asociado a un deterioro emocional
sino también a un déficit cognitivo.
f) Desempleo y relaciones familiares: Si bien el desempleo puede ser considerado como un factor
importante de desestabilización en las relaciones familiares, el aumento de la tensión familiar no
debe ser siempre considerado como una consecuencia directa del mismo. Este actúa como un factor
que acentúa el tipo de relaciones familiares existente con anterioridad, intensificando el estrés y la
tensión en aquellas familias en las que ya se daba un deterioro de las relaciones entre sus miembros.
Rojas
Ansiedad
Introducción :
La asocia moderna ( acelerada, tecnificada, revolución informática, revolución de los medios de comunicación ,
cultura del consumo) ha provocado un impacto en el hombre debido al interjuego de distintas variables lo cual a su
vez de generar bienestar y una mejor calidad de vida, produjo un hombre debil, sin criterio, anestesiado por tanta
cantidad de información e incapaz de hacer una síntesis de la infor que le llega
El ser humano quedaria reducido a la categoría de objeto al que todo le interesa , pero que no construye nada o casi
nada.
La ansiedad es un termómetro que nos da la imagen del hombre de fin de siglo, donde el hombre esta cada vez mas
elejado de si mismo
Ansidad y stress afectan una gran parte de la población
La competitividad sustituye a la cooperación, lo cual es paradojal, si se toma en cuenta que vivimos en la era del
trabajo en equipo , se piensa que no hay que tener las cosas bien, sino mejor que otros.
Cap 1 . ansiedad:
La ansiedad
Es una vivencia de temor frustrante frente a algo difuso, idefinido
Es un temor impresiso carente de objeto exterior
Se experimenta como anticipación de lo peor, llenando de incertidumbre al sujeto
Es una defensa organizada frente a estimulos que rompen el equilibrio que rompen el equilibrio fisiológico.
Resumiendo: la ansiedad consiste en la respuesta vivencial fisiológica, conductual, cognitiva, u asertiva,

caracterizada por un estado de alerta, de actuación penalizada, es una señal de peligro difusa que el sujeto vive
como una amenaza.
ANSIEDAD NO PATOLÓGICA
Se llama ansiedad positiva a aquel estado de animo premiado por el interés, la curiosidad , el afán de conocer
ciertos grados de ansiedad es bueno para cualquier tipo de rendimiento concreto
el problema se produce cuando esta ansiedad se hace negativa, para lo cual son necesarios los siguientes
requisitos :
que tenga gran intensidad
duración excesiva
que sea paralizante

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Relación entre Psicología del Trabajo y Organización

 Nivel organizacional: estructura formal

Los aportes de la psicología del trabajo a la organización

Liderazgo, poder y motivación

La psicologia del trabajo en el futuro. El mundo de las organizaciones virtuales.

Prigoline: El fin de las certidumbres

Filippi: La influencia de la física cuántica sobre la Psicología del Trabajo

La nueva realidad debe:

Principios de la física cuántica:

Seis principios operadores para la compleja conducción de organizaciones:

FILIPPI: INTELIGENCIA ADAPTATIVA.

Es la inteligencia aplicada al trabajo

PICHON RIVIERE: VÍNCULO

GOLEMAN: INTELIGENCIA EMOCIONAL

BLEGER: FRUSTRACIÓN Y CONDUCTA

HOPENHAYN: TRABAJO PARA EL HOMBRE

RIFKIN: EMPLEO - POST EMPLEO

PETERS: HISTORIA DE LAS IDEAS

KATZ Y KAHN: ORGANIZACIÓN Y SISTEMA

KREPS: CULTURA ORGANIZACIONAL

TOFFLER: CONTEXTO EXTERNO

PALAZZOLI: Al frente de la organización. Cap. 6 (ROL DEL PSICÓLOGO)

BARTOLETTI: SELECCIÓN DE PERSONAL

PREGUNTAS QUE UD. DEBE HACERSE

CAPACIDAD = APTITUD + ENTRENAMIENTO

GIL RODRÍGUEZ: GRUPOS

CORIA: LAS NEGOCIACIONES NUESTRAS DE CADA DÍA

SHAPIRO: PERSONALIDAD DEL LÍDER

QUINTANILLA: SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN

DEJOURS: CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIÓN LABORAL

PIRINI: SALUD DEL TRABAJADOR

ERIZE: CALIDAD DE VIDA LABORAL

KREPS: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CAP 3

KREPS: TEORÍA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN. CAP. 4

KREPS: TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE LA ORGANIZACIÓN. CAP 5.

FERRER: LA HISTORIA DE LA GLOBALIZACIÓN

TOURRAINE: ¿PODREMOS VIVIR JUNTOS?

SCHEIN: SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA

Estimulo: interno o externo transformacion en objetivo motivacion.

Clasificación de Etzioni de tipos de liderazgos:

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