Captación y Fidelización de Clientes.

Caso 1

Vodafone

I. Información sobre Vodafone

Vodafone España es el segundo operador de telefonía fija, telefonía móvil,

televisión por suscripción e internet. La entrada del grupo Vodafone en
España se produce con la adquisición de Airtel llegando a ser su principal
accionista en 2001. A mediados de 2014 la compañía adquiere la cablera
española ONO, convirtiéndose en uno de los tres grandes operadores de
telefonía, televisión por suscripción e internet.

1. Organización
̵̵ Marca Experiencia de Cliente y transformación: Es la parte de la organi-
zación encargada de todo el proceso de clientes. Mejorar la satisfacción
o detectar posibles campos de mejora para evitar la detracción de este,
son algunos de sus cometidos.
̵̵ Negocios: Forma el núcleo de la empresa, donde se lleva a cabo la ope-
ración de esta. Con una división entre empresas y particulares, ambas se
encargan de ofrecer el servicio contratado por los clientes, a través de
mantenimiento, soluciones y calidad.
̵̵ Recursos Humanos: Área de Soporte a la entidad. Entre sus labores está
la administración del personal, la selección y contratación, la comunica-
ción interna y la formación de los empleados. Además de dar apoyo a
las herramientas de soporte informático que gestionan personas.
̵̵ Operaciones Comerciales: Encargadas de realizar la venta, la adquisición
de nuevos clientes y la adquisición de nuevos servicios por parte de la
cartera de clientes actual.
̵̵ Legal: Encargada de los problemas de índole legal. Tanto tramites que
necesiten asistencia jurídica como determinación del marco legal para
nuevos proyectos o reclamaciones entre muchas otras.
̵̵ Tecnología: La parte encargada del I+D+I del servicio y producto, propor-
cionando nuevas soluciones tecnológicas que se aplicarán a nuestra vida
diaria.

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̵̵ Estrategia: Determina las alianzas estratégicas de la empresa así como

los pasos a seguir en un entorno en el que se producen cambios cons-
tantes. Se encarga de buscar y conseguir oportunidades que aporten a la
empresa una ventaja competitiva.
̵̵ Comunicación Corporativa: Cubre todo tipo de comunicaciones de una
empresa tanto públicas como externas o internas.
̵̵ Finanzas: Encargado de la contabilidad, facturación y tesorería.

2. Objetivos, estrategia y mercado

La adquisición del grupo corporativo ONO supone para Vodafone el

inicio de la comercialización de servicios de fibra hasta el hogar, bus-
cando un incremento en el número de hogares con ADSL.

Debido al auge de compañías low cost (que ofrecen el mismo servicio a

precios más bajos) y la consecuente pérdida de clientes se realizó una
auditoría interna que permitió al grupo redefinir sus procesos a través de
la implantación de un Cuadro de Mando Predictivo para la fidelización de
clientes.

Se buscó identificar las variables críticas, redefinirlas y conseguir que to-

dos los departamentos de forma integrada focalicen los esfuerzos en su
consecución.

Hasta hace tan solo unos años los principales competidores de Vodafone
eran Movistar (actual líder en el mercado español) y Orange. Sin embargo
se ha producido la entrada en el mercado de nuevas empresas que de-
bido a su política de precios más bajos y a las ofertas comerciales se están
haciendo un hueco entre los principales agentes. Se trata de empresas
Low cost. Cabe destacar la compra de ONO por parte de Vodafone y la de
Jazztel por parte de Orange.

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3. Oportunidades

Una de las principales oportunidades de Vodafone es La Marca, al ser

de las compañías de telecomunicaciones más grandes del mundo.
Esto ofrece seguridad a los clientes al elegir entre una empresa
nueva u otra con una amplia trayectoria en el mercado.

La base que ha permitido a Vodafone posicionarse en los mercados mun-

diales ha sido la Tecnología y el Conocimiento, ofreciendo soluciones
avanzadas para dar respuesta a las necesidades de comunicación tanto en
el ámbito de la empresa como para particulares y consiguiendo hacerlo
cada vez a mayor velocidad, incorporando redes móviles 4G sobre la tec-
nología LTE, siendo el operador con mayor cobertura.

Así mismo ha instalado Redes Fijas de Nueva Generación especialmente

para el impulso de los accesos de internet a los hogares, desarrollando
servicios para personas dependientes o contribuyendo a la formación de
nuevas tecnologías para personas mayores.

La Globalización ha permitido llegar a nuevos países y mercados, encon-

trando un nicho especialmente importante en países subdesarrollados
que no contaban con la tecnología ofertada por empresas de este tipo.

Gracias a ella se consiguen implementar mejoras tecnológicas que ayudan

a la producción y a la rapidez de las transacciones económicas, pudiendo
acceder a bienes que antes no se podían obtener consiguiendo reducir los
costes de producción y ofrecer mejores productos a precios más asequi-
bles.
Consecuencia directa de la tecnología es la aparición de Nuevos Servicios
que han permito la aparición de Economías a Escala y un aumento de la
demanda.

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̵̵ Programación completa de televisión en el móvil.

̵̵ GPS navigator, servicio GBP para.
̵̵ Vodafone yu, propuesta para los jóvenes.
̵̵ Vodafone wallet, servicio de pago con el móvil desarrollado junto con
Visa.
̵̵ Tecnología NFC, utilizada para intercambiar datos de forma inalámbrica,
especialmente para la identificación, la recogida e intercambio de infor-
mación y el pago.
̵̵ Fibra óptica que permite transmitir gran cantidad de datos a gran distan-
cia a alta velocidad.
̵̵ Servicios 4G en todas las capitales de provincia.

4. Debilidades
̵̵ Opera con fuerte competencia: a pesar del reducido número de empre-
sas tecnológicas y de las alianzas y acuerdos que se establecen entre sus
competidores, siguen teniendo una posición muy fuerte dentro del mer-
cado, que obliga a adaptase y a llevar cambio para no quedar por detrás
del resto.
̵̵ Necesidad de utilizar líneas de teléfono fijas que pertenecen a Telefónica
y que a pesar de evitar la inversión de su instalación, les obliga a pagar
una determinada cuota a esta compañía.
̵̵ Alta inversión y baja rentabilidad de los servicios básicos. Los costes de
inversión principalmente tecnológica y de infraestructuras de las ope-
radoras se corresponden con una rentabilidad relativamente baja en
cuanto a los ingresos que obtienen con la venta de productos y la presta-
ción de servicios.
̵̵ Alto coste de mantenimiento, procedente de las infraestructuras utiliza-
das para prestar el servicio.
̵̵ Indicadores de calidad no muy altos. A pesar de que Vodafone sigue
intentando mejorar los niveles de calidad del servicio y cumplir con la
normativa española, los indicadores muestran la continua insatisfacción
de los clientes respecto a los servicios prestados.

Se facilita información sobre quejas de telefonía móvil:

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Más información en: http://www.usuariosteleco.gob.es/quienes-somos/

datos-informes-oficina/DatosOficina1/2015/Datos_OAUT_2015_ANUAL.
pdf

II. Objetivo del Cuadro de Mando Predictivo

El Cuadro de Mando Predictivo para la empresa Vodafone tiene por ob-

jeto conseguir una metodología que permita controlar, gestionar y pro-
yectar la organización a corto y medio plazo para conseguir los resultados
definidos en el plan estratégico.

Se pretende:
̵̵ Conseguir una visión global de la empresa y de su gestión.
̵̵ Llevar un seguimiento sobre las acciones implantadas y conocer la situación
exacta en la que se encuentra la compañía.
̵̵ Facilitar el control de la compañía, ya que permite prever consecuencias futu-
ras y por tanto actuar intentando minimizar el riesgo.

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̵̵ Alinear los objetivos estratégicos de la empresa.

̵̵ Todo gira en torno al cliente: conversión, fidelización y rentabilización.

Al tratarse de un cuadro de mando predictivo orientado a la perspectiva de

clientes (posicionamiento, control, prospección de nuevas líneas de negocio,
comportamiento de clientes, lealtad a la marca, fidelización, gasto medio,
etc) la totalidad de los kpi’s serán de esta perspectiva.

El grupo cuenta con unos 10.000 trabajadores en todo el mundo que prestan
sus servicios desde la sede central en Madrid, el centro de desarrollo de Niza, la
base de operaciones de Erding y 73 organizaciones comerciales repartidas por
diferentes países.

Amadeus trabaja con un modelo de negocio basado en transacciones. La em-

presa, que cotiza en las bolsas españolas desde el 29 de abril de 2010 con el
símbolo [AMS], obtuvo unos ingresos de 2.910,3 millones de euros y un EBITDA
de 1.107,7 millones en 2012.

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Se pide:
I. ¿De la perspectiva de retención, qué medidas predictivas
aprecias necesarias para mejorar los ratios de la compa-
ñía?
II. Vodafone presenta un alto nivel de quejas. ¿Cómo identifi-
carías tú la relación entre quejas y pérdida de cliente futura
para predecir las salidas de clientes no satisfechos?
III. Establecer la estrategia de Vodafone sobre el comporta-
miento del cliente (predictivo) en base al informe anual de
la empresa (http://www.vodafone.es/c/statics/informe_
anual.pdf) y del informe http://www.vodafone.es/c/sta-
tics/05-02-15.pdf.
IV. El informe de Calidad del Servicio actualizado de Vodafone
(http://www.vodafone.es/static/fichero/pro_ucm_
mgmt_632393.pdf?frame=1) propone diversas medidas y
parámetros de seguimiento y de comportamiento de clien-
tes mediante ratios y métricas que buscan categorizar para
anticiparse a cada grupo de clientes. Identifica al menos
tres de ellos.
V. Identificar el modelo de captación y fidelización de clientes.

Solución

I. Medidas predictivas necesarias para mejorar los ratios de la empresa y

retener clientes.

Una manera de medir la lealtad de un cliente es pronosticando su comporta-

miento a partir de una acción determinada. Por ejemplo a través de encuestas
por parte de los operadores con una puntuación del 0 al 10: ¿Recomendaría
la empresa a algún amigo o familiar?

̵̵ Puntuación 9-10: clientes satisfechos y leales a la marca.

̵̵ Puntuación 7-8: clientes satisfechos pero no entusiasmados.
̵̵ Puntuación 0-6: clientes insatisfechos.

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 Captación y Fidelización de Clientes. Caso 1

Otra posibilidad es la entrega de tarjetas de fidelización a usuarios, en las que

se irán acumulando puntos por tiempo que se permanezca en la compañía,
pudiendo obtener descuentos en la compra de nuevos terminales o cambio
en las tarifas sin mayor coste (Tarjeta oro/platino/diamante).

En cuanto a tiempo medio de retención del cliente, la forma más rápida de

conocer el tiempo medio de un cliente en la compañía es a través de, las can-
celaciones de contratos entre el tiempo de contrato con la empresa.

Por otro lado, la tasa de fidelización mostraría un conjunto de valores rela-

cionadas con la satisfacción del cliente, calidad percibida, número de quejas,
etc. Con una tabla de datos sobre estos ratios, podríamos medir o predecir
la posibilidad de cuando un cliente podría abandonar la compañía, si dichos
ratios se encuentran en niveles peligrosos, según el baremo o bandas que se
establezcan.

II. Identificación de la relación entre quejas y pérdida de clientes para pre-

decir las bajas de clientes no satisfechos.

Es necesario cuantificar el número de quejas del total de clientes así como

conocer cuántas han sido resueltas. Se podría conocer de varias formas:
̵̵ A través del Modelo de atención en tiendas, facilitando la resolución de inci-
dencias en el punto de venta.
̵̵ A través de los “call centers” potenciando la resolución en la primera fase del
proceso de reclamación. Acortando así el tiempo de resolución.
̵̵ Atención online o Autogestión, a través de la página web, el foro o el blog.
̵̵ Organismos oficiales, donde Vodafone tiene contacto directo con las Juntas
Arbitrales y con las Oficinas Municipales de información al consumidor.

Es imprescindible que cada uno de estos medios cuente con asesores y perso-
nal cualificado que sea capaz de resolver cualquier incidencia reportada por
el cliente.

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Existirá así mismo un plan de actuación en función del tipo de queja que
revierta la insatisfacción del cliente a través de descuento, mejores ofertas etc.

Será necesario elaborar un informe para identificar el origen de las quejas,

encontrar una solución y evitar que se vuelva a repetir. Es un indicador a tratar
de minimizar para predecir futuras salidas de la compañía en base a las quejas
acumuladas de clientes y/o la gravedad de las mismas desde el punto de vista
de la calidad.

III. Establecer la estrategia de Vodafone con enfoque a comportamiento

de cliente (predictivo) en base al informe anual (http://www.vodafone.
es/c/statics/informe_anual.pdf) y del informe http://www.vodafone.
es/c/statics/05-02-15.pdf.

Del estudio de ambos informes parece que la orientación para predecir com-
portamientos de clientes y generar estrategias se basaría en dos acciones:
̵̵ Mejor conectividad impulsada por el programa Spring. El programa Spring,
lanzado por el Grupo Vodafone para acelerar el despliegue de redes de nueva
generación y mejorar la experiencia de Cliente, continúa impulsando la exten-
sión de la banda ancha ultrarrápida fija y móvil de Vodafone en España.
̵̵ Experiencia de Cliente diferencial. Las iniciativas lanzadas para mejorar la
experiencia de Cliente permitirían a Vodafone mejorar en satisfacción de
Clientes.

La experiencia de cliente de Vodafone se construye sobre distintas iniciativas,

como el plan de transformación de tiendas. Vodafone España anunció en 2013
un plan de transformación de su canal de distribución que alcanzará a 500
puntos de venta antes de marzo de 2017 y que supone una inversión de más
de 100 millones de euros. El objetivo es ofrecer una experiencia de cliente
diferencial y única a través de la transformación del espacio y de los procesos
de venta, atención y asesoramiento al cliente.

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IV. El informe de Calidad del Servicio actualizado de Vodafone (http://www.

vodafone.es/static/fichero/pro_ucm_mgmt_632393.pdf?frame=1) pro-
pone diversas medidas y parámetros de seguimiento y de comporta-
miento de clientes mediante ratios y métricas que buscan categorizar
para anticiparse a cada grupo de clientes. Identificar al menos tres de
ellos.

Entre los expuestos, los que parecen ser especialmente imprescindibles para
obtener predicciones sobre comportamiento de clientes son aquellos que
reduzcan:

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V. Identificar el modelo de captación y fidelización de clientes.

Vodafone ha comenzado a ofrecer móviles a coste cero como herramienta de

captación y fidelización de clientes a cambio de compromisos de permanencia
de 18 y 30 meses con el fin de ser competitivos en el mercado.

Se trata de campañas puntuales referidas a dispositivos de gama media o baja.

No parece un cambio de estrategia puesto que el móvil siempre ha sido una

palanca para captar y retener clientes, siempre que este tipo de promociones
no repercutan en los márgenes comerciales.
Consultando la web de Vodafone se descubren ofertas con dispositivos a coste
cero, siempre de gama baja o media. Lo mismo ocurre en las principales cade-

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nas de distribución de telefonía. Esta situación, según explican analistas del

sector, podría agitar al resto del sector con estrategias posiblemente similares
y provocar movimientos en cadena.

Vodafone tampoco ha sepultado su política de subvenciones de móviles. Pese

a que su ideario comercial apunta en sentido opuesto, la compañía obsequia
con modelos de la marca Huawei a sus nuevos clientes convergentes de
Vodafone One.

Igual que Movistar, Vodafone también flirtea con el obsequio de móviles para
retener a los abonados interesados en cambiarse de operador. En su web,
Vodafone ha estado ofreciendo un smartphone gratis para los clientes que se
mudasen al operador rojo, sin pago inicial ni cuotas. Se trataba del Microsoft
Lumia 635 con la tarifa Mini S, el LG G3 con cualquier Tarifa Red y el Alcatel
OT Pop C7 con Smart S.

En todos los casos, las promociones de Vodafone apuntan, en general, a los

clientes de contrato que porten sus números (portabilidad). Obsequiaba con
su smartphone de marca blanca Vodafone Prime 6 para los clientes que con-
trataban la fibra de 30 MB, asociada con una tarifa S de 200 minutos de llama-
das y 1 Gb de datos, con compromiso de permanencia de 12 meses.

Por tanto, fidelización y captación siguen caminos similares aunque en ocasio-

nes, lo que se capta por un lado, se pierde por otro.

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