“POLITICAS DE PRODUCTIVIDAD PARA COMPAÑIAS

CONSTRUCTORAS DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL”

AUTOR: Martha Lucía Garzón Gordillo
ASESOR: Diego Echeverry Campos

1. RESUMEN

El memo de investigación expone los principales principios de la filosofía “Lean Construction” y

muestra los aspectos más relevantes del análisis de la situación actual, en cuanto a productividad se
refiere, de tres compañías constructoras de vivienda de interés social; al mismo tiempo se muestran
las oportunidades de mejoramiento identificadas para dichas compañías. A partir de estos principios
y resultados se plantea un modelo “Equipo de Mejoramiento Integrado” que pretende aprovechar el
potencial de los diferentes participantes de los procesos involucrándolos desde la etapa de planeación
hasta el proceso de retroalimentación.

PALABRAS CLAVES: Lean Construction, Pérdidas, Productividad, Filosofía, Equipo

2. INTRODUCCIÓN

En cualquier sector de la industria siempre se ha presentado el deseo y la necesidad de mejorar de

forma continua sus procesos, para esto se han diseñado estrategias, metodologías y filosofías con el
ánimo de incrementar la calidad de sus productos, satisfacer las necesidades de sus clientes y
disminuir los tiempos y costos para su producción. El sector de la construcción no es la excepción, y
en los últimos años se ha incursionado en la implementación y adaptación de filosofías de otras
industrias para el mejoramiento de la productividad. Una de las filosofías más conocidas a nivel
internacional y de la industria, es la de “Lean Production”, cuyas estrategias y principios se han
adecuado a las características y exigencias de la industria de la construcción, con el ánimo de
optimizar todos los procesos que se ven involucrados a lo largo de todas las etapas de la vida de un
proyecto, y que se conoce actualmente como “Lean Construction”.

Hace unos pocos años la Vivienda de Interés Social tomó la dimensión e importancia de acuerdo con
la demanda y las necesidades del mercado. Actualmente existen diferentes compañías que se dedican
a la construcción de proyectos de este tipo, y que como cualquier empresa, están en la búsqueda
permanente del mejoramiento de sus productos. De otro lado, debido al crecimiento demográfico y
las migraciones, en los últimos años en Colombia se ha incrementado el déficit de vivienda en los
estratos menos favorecidos; solo en Santafé de Bogotá, durante los próximos años no sólo se deberá
cubrir un déficit de 500.000 viviendas de estratos 2 y 3 principalmente, sino que además se deberán
construir alrededor de 55.000 viviendas por año para satisfacer la demanda de los nuevos hogares.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, surge la necesidad de generar políticas y recomendaciones,

para compañías constructoras de vivienda de interés social, basadas en los principios y estrategias de
la filosofía “Lean Construction”, con el ánimo de mejorar la calidad de las viviendas, reducir costos y
tiempos, e implementar nuevos procesos de control que permitan mejorar la productividad al interior
de dichas empresas, con una retroalimentación oportuna y un mejoramiento continuo, de tal forma
que se eliminen aquellas actividades que consumen recursos y no generan valor, y al mismo tiempo se
fortalezcan aquellas actividades que agregan valor de forma continua a los diferentes procesos
adelantados en las compañías.

La metodología planteada a continuación se aplicó en las diferentes compañías que fueron

contactadas para efectos de la investigación.

Recolección de datos
Para alcanzar los objetivos de la investigación fue necesario obtener información tanto en obra como
en oficina, relacionada con las característica generales de la compañía y las características de
desempeño y productividad en los diferentes procesos. En esta investigación se quiso orientar
principalmente hacia la obra y los departamentos con los que esta tiene mayor contacto en oficina;
esto se debe a que en la obra es donde se presentan la mayoría de fuentes de pérdidas.

Diagnóstico de la situación actual de las compañías

Para formular el diagnóstico de la situación actual de las compañías se partió de lo específico a lo
general, es decir, se realizó el análisis para cada una de las compañías con base en la información
recolectada dividido en dos partes una cualitativa y una cuantitativa, una vez realizado dicho análisis
se identificaron las fortalezas de las compañías y se identificaron las oportunidades de mejoramiento
comunes para las compañías analizadas.

Generación de las Políticas

Para formular las políticas para el mejoramiento de la productividad en las compañías, se parte de los
principios de la filosofía “Lean Construction” y del diagnóstico de la situación actual de las mismas
con el fin de que dichas políticas se ajusten de la mejor forma a las necesidades de cada compañía.
3. LEAN CONSTRUCTION

Esta filosofía está basada en el concepto de Muda, que en japonés significa desperdicio, es decir,
cualquier actividad humana que consume recursos y no genera valor, convirtiéndose esto en una falla
que debe rectificarse eliminando cosas como: ítems que no son requeridos, pasos en el proceso que no
son necesarios, movimiento de personas o transporte de insumos de un lugar a otro sin un propósito
específico, holguras redundantes en la precedencia de actividades por la falta de coordinación,
insumos y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, etc. Con el ánimo de eliminar la
Muda se han definido una serie de principios - “Lean Thinking” - que establecen una forma de
especificar valor, proveen una manera de hacer más con menos y crean un nuevo modo de trabajar. Al
mismo tiempo, la filosofía Lean está apoyada en conceptos y metodologías como TQM (Total Quality
Management), JIT (Just In Time), Ingeniería Concurrente, Mejoramiento Continuo, Círculos de
Calidad, Ingeniería del Valor, etc.

La filosofía “Lean Construction” está dirigida, entonces, a optimizar todo tipo de proyectos, actividad
por actividad, asumiendo que el valor y los requerimientos del cliente han sido identificados en el
diseño. La producción es manejada a lo largo de todo el proyecto, primero dividiéndolo en piezas y
luego colocándolas en una secuencia lógica, estimando el tiempo y los recursos requeridos para
completar cada una de las actividades, por lo tanto el proyecto. [Howell 1999]

La filosofía “Lean” plantea una serie de principios que permiten diseñar, controlar e implementar
adecuadamente los flujos de procesos e implícitamente define los problemas que se presentan en los
mismos. Dichos principios son:

1. Reducir actividades que no agregan valor

2. Incrementar el valor del producto final, considerando las necesidades y requerimientos del
cliente
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo de ciclo
5. Incrementar la transparencia del proceso
6. Orientar el control en el proceso completo
7. Implementar el mejoramiento continuo dentro del proceso
Para la implementación de estos principios es necesario considerar el proceso de producción en la
construcción, que se muestra en la figura 3.1. Los proyectos de construcción se desarrollan en un
entorno dinámico, parte de este entorno es controlado por el sistema pero existen otros factores que
están fuera de su control.

Area no controlable
Area controlable
Gerencia de
Flujo y procesos

Regulación del Flujo Métodos Operacionales Retroalimentación

Flujos Flujos Procesos de

Producto
Externos Internos Conversión

ENTORNO

Figura 3.1 Modelo del proceso de producción en construcción [Serpell 1995]

De otro lado, dada la importancia de la identificación de pérdidas dentro de las diferente áreas del
proceso de producción para la implementación de la filosofía “Lean Construction”, a continuación se
presenta la clasificación y causas de dichas pérdidas.

Esperas

Inactividad
Inactividad en el tiempo
de trabajo Desplazamientos

Descanso

Necesidades psicológicas

PERDIDAS
Necesidad de rehacer
trabajos

Errores y defectos

Trabajo Inefectivo
Trabajo lento

Generación de inventarios

Figura 3.2 Categorías de pérdidas [Serpell 1995]

De acuerdo con el modelo del proceso de producción en la construcción, existen dos áreas que afectan
de una u otra forma el desarrollo de los proyectos, una controlable y una no controlable; en cada una
de estas áreas se pueden encontrar diferentes causas que dan origen a los distintos tipos de pérdidas.
Con base en esta apreciación las causas de las pérdidas están clasificadas en dos grupos: causas
controlables y causas no controlables. En la figura 3.3 se presentan cada uno de estos grupos y la
subdivisión de los mismos.

Procedimientos inapropiados

Por Procedimiento Apoyo inadecuado para el trabajo

Tareas no propias de los procesos

Falta de conocimiento de las tareas

Requerimientos innecesarios

Por Administración Exceso o falta de control

Mala planificación

Excesiva burocracia y papeleo

Controlables Excesiva Cantidad

Insuficientes

Uso inadecuado
Por uso de recursos
Mala distribución

Mala calidad

Disponibilidad
Causas de
Pérdidas
Innecesaria

Por sistemas de Incompleta o insuficiente

Información
Retrasada

Poco clara

Procesos
Externos
No Controlables

Causas del
Ambiente

Figura 3.3 Clasificación de las causas de pérdidas [Alarcón 1994]

4. RESULTADOS

En esta investigación se establecieron las características de la situación actual de tres compañías

constructoras de vivienda de interés social, en cuanto a productividad se refiere. Partiendo de los
principios de la filosofía “Lean” y gracias a la observación directa en obra y las encuestas realizadas a
los diferentes participantes de los procesos, se pudo establecer los principales tipos de pérdidas y sus
causas. A continuación se presentan los tipos de pérdidas y las causas más comunes que se
identificaron para las compañías analizadas.

T IP O S D E P E R D ID AS

18%
16%
14%
A
% de respuestas

12%
10%
B
8% C
6%
4%
2%
0%
T rabajos E rrores , def ec tos R etras os de D etenc iones ,
inc om pletos o s in ac tividades es peras ,
hac er inac tividad

T ip o d e p érd id a
Figura 4.1 Tipos de pérdidas más comunes en las Compañías A, B y C

C A U S A S D E P E R D ID A S

70%

60%
% de respuestas

50% A
B
40%
C
30%

20%

10%

0%
M ala P lan if ic ac ión In f orm ac ión R ec u rs os
R etras ad a In s u f ic ien tes y n o
d is p on ib les

C a u s a d e p é r d id a s
Figura 4.2 Causas de pérdidas más comunes en las Compañías A, B y C
 14 50
9,0 45
45
8,0 40 12
40
7,0 35
10
Horas prom. / Semana

35

Horas prom. / Semana

6,0 30 Frecuencia
Promedio 30 Frecuencia
8
5,0 25 promedio
Acumulado
25
Acumulado
4,0 20 6
20

3,0 15 15
4

2,0 10 10
2
1,0 5 5

0,0 0 0 0
Materiales Herramientas Trabajos Interferencia de Areas con Información Inspección Materiales Herramientas Trabajos Interferencia Areas con Información Inspección
y/o Equipos Repetidos Cuadrillas exceso de y/o Equipos Repetidos de Cuadrillas exceso de
mano de obra mano de obra

Compañía A Compañía B

12 35

30
10

25
Horas prom. / Semana

20 Frecuencia
6 Promedio

15 Acumulado

4
10

2
5

0 0
Materiales Herramientas Trabajos Interferencia Areas con Información Inspección
y/o Equipos Repetidos de Cuadrillas exceso de
mano de obra

Compañía C

Figura 4.3 Factores que producen fallas en el desempeño Compañías A, B y C.

Partiendo de los resultados mostrados en las figuras 4.1, 4.2 y 4.3, y de resultados adicionales para las
compañías analizadas, se identificaron una serie de oportunidades de mejoramiento, las cuales se
enuncian a continuación:

Š Problemas en la planeación y programación de actividades y recursos en los procesos.

Š Falta de integración y apoyo entre los participantes de las diferentes actividades de los procesos.
Š Fallas en el sistema de información – retrasada, poco clara e incompleta – y necesidad de
aclaraciones.
Š Retrasos de actividades y necesidad de rehacer los trabajos.
Š Interés de los participantes de los procesos por participar intervenir en el proceso de planeación y
en el planteamiento de alternativas para definir la forma de hacer las cosas.
Š Dificultades en el proceso de control de las actividades en cuanto a calidad y tiempo.
Š Falta de implementación formal y conocimiento, por parte de los trabajadores, del sistema de
seguridad industrial.
Š Potencial de mejorar las condiciones de trabajo, involucrando a los participantes de los diferentes
procesos.
Š Gran cantidad de tiempo empleado en el transporte de material y largas esperas e inactividad por
la falta de recursos.
Š Presencia de procedimientos inapropiados y uso inadecuado de recursos.
Š Falta de compromiso de los participantes por las mismas características de contratación.

Dadas las oportunidades de mejoramiento identificadas a partir del diagnóstico realizado a las
compañías A, B y C; se planteó un modelo que puede ser aplicado a cualquier nivel dentro de la
compañía. Sin embargo está orientado al nivel de la obra, por ser este el nivel en el cual se presentan
la mayoría de pérdidas e inconvenientes, y por tener el menor control dada su complejidad y las
características del sistema de contratación de mano de obra usado comúnmente en las compañías
constructoras. En las tres compañías las labores de obra se realizan por subcontratos o con
contratistas independientes, sobre los cuales el control ejercido es insuficiente y no permite una
retroalimentación adecuada y oportuna.

Este modelo recibe el nombre de equipo de mejoramiento integrado y combina tres estrategias que
varios investigadores han planteado como solución a los diferentes problemas que se presentan en la
industria, relacionados principalmente con la planeación, la calidad del trabajo realizado, la
participación y el desempeño de las personas que desarrollan los diferentes procesos. Estas
estrategias son: Equipos de mejoramiento [Serna, 1992], Implementación de un sistema de control de
pérdidas [Formoso, 1999] y Ultimo Planeador [Ballard, 1994].

El objetivo de este modelo es integrar a los diferentes participantes de los procesos, involucrándolos
desde la etapa de planeación hasta el proceso de retroalimentación, generando en ellos una cultura de
calidad, y al mismo tiempo, sentido de pertenencia y compromiso, de tal forma que a lo largo de
todos los proyectos desarrollados por la compañía, la constante sea el mejoramiento continuo.

El Equipo de Mejoramiento Integrado (fig. 4.4) está formado por dos niveles, el administrativo y el
operativo. El administrativo equivale al equipo de mejoramiento Nivel II, que cuenta con la
participación del director del proyecto, el residente, el maestro general, el almacenista y los
contratistas o subcontratistas de cada una de las actividades – Cimentación, mampostería, estructura,
cubierta, etc. – que se adelanten en el proyecto; en este equipo pueden participar todas las personas
que pertenezcan al área administrativa en obra y que puedan contribuir con el mejoramiento continuo
del proyecto. El nivel operativo lo componen equipos de mejoramiento Nivel I, cada uno de los
cuales lo integran el contratista y sus cuadrillas. Es importante aclarar que estos equipos no forman
parte de la estructura organizacional formal de la compañía, únicamente la siguen, es decir la utilizan
como guía para la formación de los mismos.

Director de Proyecto Equipo de mejoramiento

Almacenista
Nivel II (administrativo)
Residente de Obra Contratistas
Equipos de mejoramiento
Maestro General Cuadrillas Nivel I (operativo)

Figura 4.4 Equipos de mejoramiento Integrado

El equipo de mejoramiento integrado tiene cuatro funciones principales, las cuales están
interrelacionadas, dando origen a un ciclo activo y constante que permite el mejoramiento continuo.
Dichas funciones son:

1) Canal de información, comunicación y aprendizaje: El equipo de mejoramiento integrado se

convierte en el medio por el cual se transmiten y dan a conocer tanto las características del
proyecto como su funcionamiento, así como los problemas, soluciones, alternativas, necesidades
y sugerencias planteados dentro de cualquiera de los dos niveles, siendo un canal de doble vía.
Al mismo tiempo se convierte en el procedimiento por medio del cual se generan ciclos de
aprendizaje y retroalimentación.

2) Sistema de medición y control: Cada uno de los integrantes del equipo mide y controla su
desempeño, las características de su trabajo, su rendimiento, avance, etc., de tal forma que se
puedan determinar pérdidas y causas de las mismas, así como el mejoramiento de la
productividad a medida que se implementen acciones de mitigación.

3) Equipo de análisis y mejoramiento: Con base en los resultados de medición y control el equipo
hace una evaluación de los problemas que se presentan, analiza y propone soluciones.

4) Planeador: Cada uno de los equipos realiza la programación de las actividades a desarrollar
semanalmente tomando como base el modelo de “El Ultimo Planeador”.

Para la adecuada implementación del modelo que se plantea, se recomienda seguir una serie de
etapas: 1. Difusión y motivación, 2. Inducción y capacitación, 3. Control y retroalimentación, y
4. Mejoramiento y aprendizaje. Es importante aclarar que tanto el modelo como el proceso de
implementación sugerido, se pueden ajustar y adecuar a las características y condiciones de cada
compañía y sus proyectos.

5. CONCLUSIONES

Š El mejoramiento de la productividad en una compañía está determinado por varios factores y se

implementa con base en diferentes estrategias y filosofías, de tal forma que estas se ajusten a las
 necesidades y estructura de los proyectos; sin embargo es importante resaltar que aspectos como
el aprendizaje, la comunicación, la participación y la transparencia, influyen significativamente en
el proceso de mejoramiento, como elementos fundamentales de la proactividad dentro de un
sistema organizacional.

Š Dentro del análisis realizado a los proyectos de las diferentes compañías se encontraron muchas
oportunidades de mejoramiento comunes, lo que indica que, a pesar de que cada una tiene
políticas, procedimientos y criterios diferentes para el desarrollo de sus proyectos, existe una
coyuntura general que ha hecho que estos sean aún más complejos. Las políticas planteadas
buscan simplificar los procedimientos por medio de la participación activa de quienes realizan los
trabajos, al mismo tiempo pretende crear una cultura corporativa que genere un mejoramiento
continuo en todos los niveles productivos de la compañía.

Š En todo proceso de mejoramiento de productividad con base en la filosofía “Lean Construction”

se hace necesario implementar un sistema de medición con el fin de aumentar la transparencia de
los procesos, apoyar el proceso de aprendizaje y retroalimentación en el nivel operativo. Por lo
general en las compañías constructoras colombianas no se tiene una cultura de documentación,
medición y control de procedimientos y de los factores que afectan los mismos. Teniendo en
cuenta esta necesidad, el equipo de mejoramiento integrado establece dentro de sus funciones la
utilización de herramientas que permitan identificar y evaluar los factores que afecten el
desempeño y la productividad.

Š La implementación del equipo de mejoramiento integrado implica una renovación y un cambio

radical en la forma de hacer las cosas, esto se traduce en un cambio de mentalidad, donde el punto
clave está en desaprender todas aquellas prácticas que a pesar de ser comunes en el desarrollo de
los proyectos afectan la productividad, aumentan costos y tiempos, y disminuyen la calidad de
productos y subproductos. Para un proceso de mejoramiento como este, es de vital importancia el
compromiso de todos los miembros de la compañía, en especial, el de la gerencia, que es la
encargada de liderar y motivar el mejoramiento de cada individuo que finalmente se traduce en el
mejoramiento de toda la compañía.
6. REFERENCIAS

[Alarcón 1994] ALARCON, Luis Fernando, Tools for the identification and reduction of
waste in construction projects, Second Annual Conference of the
internarional Group for Lean Construction, Pontificia universidad Católica de
Chile, Santiago de Chile, 1994.

[Ballard 1994] BALLARD, Glenn, The Last Planner, Northern California Construction
Institute, Monterey, 1994.

[Formoso 1999] FORMOSO, Carlos, ISATTO, Eduardo, HITOMI, Ercilia, Method for waste
control in the buiding industry, Seventh Annual Conference if the
International Group for Lean Construction, Berkeley, 1999.

[Howell 1999] HOWELL, Gregory A., What is Lean Construction?, Seventh Annual
Conference if the International Group for Lean Construction, Berkeley, 1999.

[Serna 1992] SERNA, Humberto, Mercadeo corporativo: El servicio al cliente interno.

Equipos de mejoramiento continuo, Capítulo 6, Mc Graw Hill, 1992.

[Serpell 1995] SERPELL, Alfredo, VENTURI, Adriano, Characterization of waste in

building construction projects, Third Annual Conference of the internarional
Group for Lean Construction, University of New Mexico, Albuquerque,
1995.