Universidad de Chile

Facultad de Ciencias Sociales

Escuela de Psicología

__________________________________________________________________________________________________

Selección de Personas por Competencias:

Factores que Contribuyen al Exito y/o Fracaso en la
Aplicación del Proceso

Memoria para Optar al Título de Psicólogo

__________________________________________________________________________________________________

MARCELA LEON RUIZ

LORENA NUÑEZ JULIA

Profesor Patrocinante: Ps. ROGELIO DIAZ CASTILLO

Profesor Guía Metodológico: Ps. y Mag. ELISABETH WENK WEHMEYER

Santiago, Chile 2005

 g odo lo que vívidamente imaginemos,
ardientemente deseemos,
sinceramente creamos
y con entusiasmo emprendamos…
inevitablemente sucederáA

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2
 AGRADECIMIENTOS

A mis Queridos Padres, Marcela y Roberto, por ser sumamente dedicados y constantes al
educarme durante toda mi vida, por haberme sabido entregar aquel amor y cariño
incondicional que sólo un padre y una madre saben entregar, por haberme dado consejos y
aliento, sobre todo, en los momentos más difíciles de mi vida y, sencillamente, porque en
cada una de mis etapas han sabido apoyar mis proyectos personales, alentándome a
alcanzar mis sueños.
A mi Esposo Alejandro por su inmenso amor, cariño e incondicional apoyo y aliento
durante la realización de la Memoria, ya que ha sabido entender cada uno de los
momentos que no he podido estar a su lado, alentándome a alcanzar siempre este
desafiante proyecto.
A mi queridísima amiga Nenita por entregarme toda su sabiduría durante la realización de
la Memoria, por su confianza, entrega, dedicación y sobre todo por su inmenso cariño y
amistad.
Gracias,
Marcela.

Quiero agradecer, en primer lugar, a aquellas personas que vieron en mí su propio sueño,
y que juntos sembraron amor, confianza, dedicación, constancia y fuerza para que,
finalmente, yo misma forjara los míos: Mis Padres, Javier y Yolanda.
A mis hermanos, Javier y Claudia, por llenar de alegría y cariño cada uno de mis días y
animarme en cada pequeño paso que he dado para alcanzar mis objetivos.
A mi gran amiga Marce, por compartir la alegría de soñar juntas un sueño y hacerlo
realidad; por su inmensa amistad, compañía y compromiso.
A mis grandes amigos de la Universidad, por haber compartido esta linda etapa y juntos
comenzar una nueva.
A mi linda profesora Fonte, por ser una guía en lo profesional y afectivo,
… Y gracias a Dios, por darme la capacidad de soñar y las herramientas para poder
conquistar mis sueños.
Lorena.

A nuestro profesor guía Rogelio Díaz y a nuestra ayudante Gloria Zavala, por su constante
apoyo y orientación durante la realización de nuestro estudio.
A nuestra asesora metodológica Elisabeth Wenk, por su buena disposición, paciencia,
apoyo y guía en cada una de las etapas de nuestro trabajo.
A nuestros queridos amigos, Javiera Duarte, Karin de Pass, Fernanda Ferrer, Paulina
Von Geldern, Paula Ruiz-Tagle, Dolly Von Marees y Cristóbal Weinborn, que de alguna u
otra manera aportaron desinteresadamente para que este proyecto se concretizara.
Y a todos aquellos psicólogos que participaron en la muestra de esta investigación y que
generosamente compartieron sus conocimientos con nosotras.

A todos ustedes, Muchas Gracias.

Marcela León Ruiz y Lorena Núñez Juliá.

3
 INDICE

I. FORMULACION DEL PROBLEMA................................................................................... 7

1.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 7
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 9
1.3. RELEVANCIA DEL ESTUDIO ......................................................................................... 10
1.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 11

II. MARCO TEORICO .......................................................................................................... 12

2.1. SELECCIÓN DE PERSONAS ......................................................................................... 12
2.1.1. Concepto de Selección de Personas.............................................................. 13
2.1.2. Técnicas de Selección de Personas ........................................................16
2.2. MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH) POR COMPETENCIAS………20
2.2.1. Inicios y Desarrollo del Concepto de Competencias...................................... 23
2.2.2. Aproximaciones al Concepto de Competencia Laboral ................................. 26
2.2.3. Modelos Analíticos de las Competencias....................................................... 33
2.2.3.1. Discusión Sobre los Planteamientos de los Modelos Analíticos ...... 46
2.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN RRHH ........................................... 48
2.3.1. Antecedentes y Relevancia de las Competencias en los Procesos de
Selección de RRHH………………………………………………………………………49
2.3.2. Selección de Personas por Competencias..................................................... 55
2.3.3. Especificaciones de las Competencias que se han de encontrar a través del
Panel de Expertos………………………………………………………………………...57
2.3.4. Anuncios.......................................................................................................... 61
2.3.5. Entrevista de Incidentes Críticos .................................................................... 62
2.3.6. Tests Psicológicos y Cognitivos ..................................................................... 67
2.3.7. Simulaciones, Ejercicios Prácticos y Centros de Evaluación ........................ 67
2.3.8. Comparación de las Competencias de los Candidatos con las Exigencias del
Cargo .................................................................................................. ……………….69
2.3.9. Ventajas y Desventajas del Proceso de Selección por Competencias ......... 69
2.3.9.1. Ventajas ...................................................................................70
2.3.9.2. Desventajas ..............................................................................71

4
III. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................... 75
3.1. OBJETIVOS ................................................................................................................ 75
3.1.1. Objetivo General ............................................................................................. 75
3.1.2. Objetivos Específicos...................................................................................... 75
3.2. METODOLOGÍA........................................................................................................... 76
3.2.1. Tipo de Investigación ...................................................................................... 76
3.2.2. Tipo de Diseño ................................................................................................ 77
3.2.3. Definición de Variables ................................................................................... 77
3.2.3.1. Variables en Estudio (como Variables Dependientes) ...................77
3.2.3.2. Variables Ex-Post-Facto (como Variables Independientes) ............78
3.2.4. Hipótesis.......................................................................................................... 80
3.2.4.1. Hipótesis General ......................................................................80
3.2.4.2. Hipótesis Específicas .................................................................80
3.2.5. Definición del Colectivo y Muestra.................................................................. 81
3.2.6. Instrumento ..................................................................................................... 82
3.2.7. Procedimiento ................................................................................................. 83

IV. ANALISIS DE RESULTADOS....................................................................................... 86

4.1. PRIMER NIVEL DE ANÁLISIS........................................................................................ 86
4.1.1. Descripción de la Muestra según la Organización a la que Pertenece ......... 87
4.1.2. Descripción de la Muestra según el Cargo al que Pertenece........................ 89
4.1.3. Descripción de la Muestra según la Función(es) que Desempeña ............... 90
4.1.4. Descripción de la Muestra según Experiencia en Selección por Competencias
................................................................................................................................... 92
4.1.5. Definición de Selección de Personas por Competencias .............................. 94
4.1.6. Evaluación del Exito (o Fracaso) del Proceso de Selección por Competencias
y sus Fundamentos ................................................................................................... 99
4.1.7. Factores del Proceso de Selección por Competencias que Contribuyen (o no)
al Exito en su Aplicación ......................................................................................... 105
4.1.8. Modelo Utilizado en el Proceso de Selección por Competencias................ 114
4.1.9. Modelo y Actividades de Selección por Competencias ............................... 117
4.1.10. Adquisición de Conocimientos sobre el Proceso de Selección por
Competencias.......................................................................................................... 122
4.1.11.Existencia de una Gestión Integrada de Recursos Humanos por
Competencias.......................................................................................................... 125

5
 4.1.12. Sugerencias para una Aplicación Exitosa del Proceso de Selección por
Competencias……………………………………………………………………………132
4.2. SEGUNDO NIVEL DE ANÁLISIS .................................................................................. 137
4.2.1. Asociación entre Años de Experiencia en Selección de Personas por
Competencias y Evaluación del Proceso de Selección…………………………..137
4.2.2. Asociación entre los Factores que Contribuyen (o no) al Éxito reportados por
la muestra y la Evaluación del Proceso de Selección ............................................ 138
4.2.3. Asociación entre el Modelo Utilizado en la Aplicación de la Selección por
Competencias y la Evaluación del Proceso de Selección..................................... 141
4.2.4. Asociación entre el Tipo de Formación y la Evaluación del Proceso de
Selección ................................................................................................................. 142
4.2.5. Asociación entre la Existencia de una Gestión Integrada por Competencias y
la Evaluación del Proceso de Selección................................................................. 143

V. CONCLUSIONES.......................................................................................................... 145

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 161

BIBLIOGRAFÍA GENERAL ................................................................................................. 161
LIBROS ........................................................................................................................... 164
ARTÍCULOS DE REVISTAS Y APUNTES ............................................................................. 167

ANEXO............................................................................................................................... 169

6
 I. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.1. Introducción
En los últimos 15 años se ha vivido lo que podría llamarse una nueva
revolución industrial, la que a diferencia de la anterior, debido a la globalización, el
uso de nuevas tecnologías y el crecimiento demográfico, ha hecho que este
cambio sea rápido y vertiginoso. Esto ha afectado tanto a las organizaciones como
a sus trabajadores.
Las organizaciones han ido experimentando cambios tanto en su interior
como exterior próximo, teniendo que reacomodarse a los avances
multitecnológicos que, en cierto sentido, las han impulsado a efectuar una serie de
transformaciones enfocadas a aumentar tanto sus recursos, como capacidades
para revelar mayor ventaja competitiva respecto a otras dedicadas al mismo rubro.
Por otro lado, las estrategias de negocios están cambiando más rápido que la
capacidad de responder de los trabajadores; la tecnología está cambiando más
rápidamente que la capacidad de los trabajadores para utilizarla; los lugares de
trabajo están cambiando más rápidamente que los trabajadores que trabajan en
ellos. En síntesis, se les ha hecho difícil adaptarse a los cambios que se están
dando tanto en la cultura como en el clima organizacional. (Kehoe, 2000).

Ante tales antecedentes, cabría preguntarse hoy ¿qué gestiones en particular

logran que algunas organizaciones sobresalgan con relación a otras que se
dedican al mismo rubro? Lo que se ha visto, por un lado, es que el poder adquirir
más y mejor tecnología y por otro, permitir múltiples cambios con relación a la
tarea de los Recursos Humanos (RRHH), es lo que ha entregado las bases
fundamentales para lograr ser productivas y competitivas en el mercado.
En este vertiginoso escenario, la Gestión de Recursos Humanos (GRH) se
encuentra posicionada como uno de los agentes de mayor importancia al interior
de las organizaciones. Tal posicionamiento se encuentra relacionado directamente

7
con un cambio en la concepción de lo qué es y representa el recurso humano, ya
que actualmente se acepta indiscutiblemente que el éxito o fracaso de las
organizaciones, en un mercado globalizado y competitivo, no depende sólo de los
aspectos económicos, tecnológicos o materiales que posean cada una de ellas,
sino que también del actuar de quienes conforman e integran las organizaciones.
(Ammons, 1994 y Sisternas, 1999, en Losada, 1999; Ramírez, 2000).
Por tanto, el contexto organizacional que actualmente se presenta, ha
implicado que las organizaciones realicen múltiples innovaciones que buscan
incorporar y desarrollar nuevas maneras de gestionar los Recursos Humanos
acorde con las nuevas exigencias del mercado. De esta manera, ha surgido desde
la Psicología Organizacional, un nuevo paradigma que subyace al concepto de las
organizaciones actuales; la Gestión por Competencias.
Este modelo de gestión integrada, se ha incorporado principalmente como
una herramienta para mejorar la empleabilidad, polifuncionalidad y calidad de vida
de los trabajadores; la calidad y productividad del trabajo de las personas y por
ende, de la empresa; en conjunto con la incorporación de un lenguaje en común,
que ayuda a unificar criterios para las gestiones que se realicen. Esta forma de
administración de Recursos Humanos por Competencias, tiene como fin el
materializar la idea que las personas son hoy en día la principal fuente de
diferenciación entre las organizaciones. (Mertens, 1996; Le Boterf, 1995).
Asimismo, se puede señalar que este modelo surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de
aquellos individuos con desempeño sobresaliente que trabajan en cada
organización. (Arancibia y Díaz, 2001).
Es así como bajo este modelo de Gestión por Competencias, las personas
han comenzado necesariamente a incorporar más y nuevas responsabilidades en
sus áreas de trabajo, lo que hace referencia a la polifuncionalidad de los cargos
que ha implicado adquirir una aglomeración de conocimientos y destrezas, que les
han facilitando a los trabajadores mayores posibilidades de poner en juego nuevas
habilidades y, finalmente, adquirir y desarrollar nuevas competencias. De esta
manera, la estructura organizacional está dejando de ser vertical para acercarse

8
cada vez a una estructura más horizontal. (Kehoe, 2000).

1.2. Planteamiento del Problema

Ante este escenario, es preciso confiar en los actores de la organización y
no sólo en la administración, para poder hacer de la empresa una organización
necesariamente competitiva. (Le Boterf, 2000). De la misma manera, el éxito de
una organización se encuentra relacionado directamente con el desempeño eficaz
de sus trabajadores, por lo que es importante dotar a la empresa de aquellas
personas que cumplan de manera eficaz y eficiente con los objetivos de la
organización.
Por lo anterior, al momento de seleccionar personas, actualmente las
organizaciones han basado este proceso en un modelo de Selección de
Personas por Competencias, el cual permite anticipar las competencias
necesarias para una práctica eficaz del cargo. En otras palabras, este modelo de
selección permite identificar aquellas características subyacentes de un individuo
que están relacionadas causalmente a un criterio de referencia de desempeño
superior en un trabajo o situación. (Spencer y Spencer, 1993).
De esta manera, la Selección de Personas por Competencias conlleva un
gran desafío para los psicólogos que trabajan en ésta, ya que el término
Competencias se relaciona con los conocimientos, destrezas, motivos, rasgos y
autoconcepto del individuo, por lo que su evaluación implica un cambio en la
estructura, procedimientos y herramientas a utilizar a la hora de evaluar
candidatos para un cargo. (Kehoe, 2000).
Tomando en cuenta que el proceso de Selección por Competencias ha
tenido un fuerte impacto en las organizaciones, ya que busca identificar al
candidato que presente aquellas competencias relacionadas con un desempeño
sobresaliente, surge la inquietud de estudiar más a fondo este proceso y con ello,
conocer cuáles son las características que lo llevan a identificar aquel candidato
idóneo para el cargo.
De lo anterior, se desprende la pregunta de investigación y que tiene como
fin conocer cuáles son los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso en la

9
aplicación del proceso de Selección de Personas por Competencias.

1.3. Relevancia del Estudio

Los antecedentes expuestos dan cuenta de la relevancia teórica del
presente estudio, ya que si bien se acepta que las competencias constituyen un
importante recurso de selección para las organizaciones, particularmente en Chile
el tema de Selección de Personas por Competencias se encuentra aún en vías de
desarrollo, por lo que la literatura relacionada y las investigaciones realizadas en
este ámbito son aún escasas para lograr un entendimiento global y acabado sobre
el tema de la presente investigación.
Con relación a las organizaciones nacionales que han implementado
eficientemente este modelo en Selección de Personas, existe bastante dificultad
para acceder a material e investigaciones desarrolladas al respecto, ya que se
considera de gran relevancia estratégica el mantener como carácter reservado
tanto las metodologías utilizadas como los resultados obtenidos acerca de este
modelo aplicado a la selección de personas.
Tomando en cuenta lo anterior, el presente estudio contribuirá al
conocimiento teórico de la Selección por Competencias, ya que presentará una
síntesis del desarrollo teórico que este modelo ha tenido en función de la selección
de personas y su aplicación. Asimismo, presentará los resultados concretos de
esta investigación, aportando al desarrollo teórico de este modelo aplicado al
proceso de selección.

Por otro lado, la relevancia práctica de este estudio se relaciona con

identificar, describir y sistematizar cuáles son los factores que contribuyen al éxito
y/o fracaso en la Selección de Personas por Competencias, lo que permitirá
dilucidar los pasos a seguir en la materialización de este proceso de selección.
Además, el conocer las ventajas y desventajas que entrega este modelo a la hora
de integrar personal eficaz y eficiente al interior de las organizaciones chilenas,
contribuirá a realizar sugerencias para una aplicación exitosa de este proceso.

10
 Finalmente, el presente estudio ofrece como relevancia metodológica el
utilizar un marco interpretativo para el análisis de los datos tanto cualitativo como
cuantitativo, que se inicia en la recolección de los datos a través de la aplicación
de una entrevista semiestructurada, concluyendo en la asociación de variables
mediante la aplicación de una prueba estadística no paramétrica.

1.4. Tipo de Investigación

La presente investigación constituye un estudio aplicado de tipo
exploratorio, descriptivo y relacional, utilizando una metodología que combina
tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Este tipo de investigación, permitirá
obtener una aproximación teórica - práctica al tema e identificar aquellos
elementos que pueden ser de utilidad y aporte a la hora de aplicar procesos de
selección en el quehacer del psicólogo organizacional.
Ahora bien, las principales limitaciones que presenta este estudio se
encuentran relacionadas con la escasez de investigaciones actuales referidas a la
Selección de Personas por Competencias, así como también con la dificultad para
acceder a material e información de este tipo. Además, al circunscribir este estudio
a la realidad chilena, los datos encontrados no pueden generalizarse a otros
contextos culturales. No obstante aquello, este estudio se considera un alcance
para conocer las características del tema a estudiar y realizar posteriores aportes
para su profundización.

Finalmente, las principales proyecciones del estudio se encuentran

relacionadas con realizar investigaciones que logren profundizar la realidad
estudiada, tomando como base este mismo trabajo con el fin de complementar los
datos encontrados. En este sentido, se propone realizar investigaciones de
carácter explicativo, que relacionen las características de éxito y/o fracaso del
proceso de selección por competencias con el resultado de éste. Por último, se
proyecta investigar respecto al mismo tema en distintos contextos culturales, para
obtener una visión más completa de los factores relacionados con el éxito y/o
fracaso de este proceso de selección.

11
 II. MARCO TEORICO

2.1. Selección de Personas

Las dos fases que forman parte del proceso de dotación de personas para
un cargo y empresa determinada son el “Reclutamiento” y “Selección”. Éstos
resultan ser dos etapas de un mismo proceso que busca la obtención de personas
para la organización. (Chiavenato, 2002).
El Reclutamiento es aquel proceso que tiene como objetivo identificar y
atraer a un grupo de candidatos, de los que se seleccionará a alguno para ocupar
el cargo (Alles, 2001); es más bien una actividad de llamada, de convocatoria, de
incremento en la entrada, de invitación. Con relación a los candidatos que
postulan al cargo, éstos pueden estar desempleados o tener empleo. De estos
últimos, pueden estar empleados en otra organización o en la misma que solicita
una persona. A los que pertenecen a la misma empresa, se les denomina
reclutamiento interno y, los que no, reclutamiento externo. (Op. Cit, 2002).
La Selección, en tanto, posterior al Reclutamiento, es una actividad de
comparación, contrastación, de elección y decisión, de clasificación, de filtro de
entrada y, por lo mismo, descriptiva. (Op. Cit, 2002).
De esta manera, el inicio del proceso de selección parte por el
reclutamiento, el que “no sólo es importante para la organización; es un proceso
de comunicación de dos canales: los aspirantes desean obtener una información
precisa acerca de cómo sería trabajar en la organización; las organizaciones
desean obtener información precisa acerca del tipo de empleado que sería el
aspirante si fuera contratado” (Alles, 2001, pág. 114), constituyendo la base para
el proceso siguiente: la selección.
En síntesis, ambos presentan los siguientes objetivos específicos:
Reclutamiento; tiene como objetivo el proporcionar la materia prima para la
selección: los candidatos.

12
Selección; plantea como objetivo el escoger y catalogar los candidatos más
adecuados según los requerimientos de la organización. (Chiavenato, 2002).

2.1.1. Concepto de Selección de Personas

La selección, como menciona Chiavenato (2002), permite que sólo algunas
personas puedan entrar a la organización, funcionando como un filtro de entrada,
por el que sólo ingresan aquellas personas que presentan las características que
la organización desea. En otras palabras, “la selección constituye la elección
adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En términos más
amplios la selección busca los candidatos –entre varios reclutados- más
adecuados para los cargos de la organización, con el fin de aumentar la eficiencia
y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo
está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe
preservar o enriquecer”. (Chiavenato, 2002, pág. 111).
De esta manera, la etapa de selección buscaría solucionar dos problemas
básicos a la hora de escoger a la persona más apta para el cargo. Por un lado, la
adecuación de la persona al cargo y por otro, la eficiencia de ésta en el cargo. En
consecuencia, puede plantearse que la etapa de selección debe aportar no sólo
una calificación, sino también un pronóstico, una proyección de cómo será en el
futuro la persona cuando tenga que ejecutar las funciones correspondientes al
cargo al que postula. Sin embargo, en un proceso de selección no sólo elige la
organización, también el candidato coteja valores, creencias, habilidades y
remuneración que la organización le ofrece, a cambio de ejercer el cargo vacante.
(Chiavenato, 2001; Alles, 2001).
Este proceso se basa en datos respecto al cargo que debe cubrirse, por lo
que la exigencia de la selección depende de la cantidad de información que se
tiene del cargo, con el fin de lograr una mayor precisión, objetividad y validez a la
hora de buscar al candidato que la organización requiere. A partir de dicha
información, que contiene datos del cargo y del perfil de su ocupante, se elabora la
Ficha de Especificaciones del Cargo o Ficha Profesiográfica, la que incluye tanto

13
las características psicológicas como físicas necesarias para que el candidato
pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo vacante. Luego, el equipo
encargado del proceso de selección se encuentra capacitado para realizar sin
dificultades su trabajo y por consiguiente, establecer aquellas técnicas de
selección afines al cargo en cuestión. (Chiavenato, 2002).
De esta manera, la selección debe entenderse como un proceso de real
comparación entre las dos variables siguientes: los requisitos del cargo, es decir,
exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo; y el perfil o conjunto de
características de los candidatos, que se presentan posteriormente a su
reclutamiento. La primera variable se desprende de la descripción y el análisis que
se haga del cargo, mientras que la segunda es suministrada por medio de técnicas
de selección. (Op. Cit, 2002).
Así, cuando el análisis y descripción del cargo son mayores al perfil del
candidato, éste no reúne las condiciones ideales para ocuparlo y en consecuencia,
es rechazado para ese cargo. Cuando la descripción del cargo es menor a las
características del candidato, el candidato presenta más condiciones que las
exigidas por el cargo y en consecuencia, está sobredimensionado para el cargo al
que postula. Cuando la descripción del cargo y el perfil que presenta el candidato
coinciden, éste posee las condiciones idóneas para ocuparlo y, por tanto, es
aceptado. Sin embargo, esta comparación no se centra en un punto de plena
igualdad entre las dos variables, sino que existen grados de oscilación aceptables
al punto esperado, que equivale a los límites de tolerancia permitidos en los
procesos de control de calidad. Esta comparación exige, en general, que el
análisis y descripción del cargo se constituyan en una ficha de especificaciones
que permitirá estructurar el proceso de selección con mayor precisión. (Op. Cit,
2002).
Ahora bien, el proceso de selección es una función de asesoría y una
responsabilidad de línea. Es decir, el proceso de comparación es una función de la
unidad de RRHH ejecutada por aquellos individuos especialistas encargados de la
selección de personas y, que mediante un proceso científico y definido
estadísticamente, comparan los diferentes candidatos al cargo con el fin de

14
verificar quién posee las características adecuadas y quién no. Cuando se trata de
elegir entre varios candidatos posibles, surge la necesidad de escoger a uno de
ellos. Esta decisión es la que está en manos del cliente solicitante de la selección
(jefes o gerentes), quienes tienen la facultad de aceptar o rechazar aquellas
personas recomendadas por el equipo de selección. (Op. Cit, 2002).
Respecto a esto último, es frecuente que las organizaciones se enfrenten al
problema de decidir entre varios candidatos. Esta decisión tiene relación tanto con
la cantidad de candidatos como de cargos a cubrir. En este sentido, Chiavenato
(2002), señala que la selección de personas implica tres modalidades:
a. Modelo de Admisión Forzosa: cuando hay sólo un candidato para
una sola vacante que debe ser cubierta por él, sin que haya la
posibilidad de rechazarlo.
b. Modelo de Selección: cuando se presentan varios candidatos para
cubrir una vacante, y éstos se comparan a su vez con los requisitos
que el cargo exige, por lo tanto, puede que ocurran tanto
aprobaciones como rechazos. Si el candidato es aprobado, deberá
ser admitido; si es rechazado, deberá separarse del proceso de
selección, debido a que existen otros candidatos para el cargo y sólo
uno puede cubrirlo.
c. Modelo de Clasificación: cuando hay varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato, para ello, cada
candidato se compara con los requisitos que el cargo demanda para
ocupar el cargo vacante. Ahora bien, el candidato puede ser
rechazado o aceptado para el cargo. Si es aceptado, se admite; si
es rechazado, el individuo pasa de inmediato a ser comparado con
los requisitos de los cargos restantes, hasta que se agoten los
cargos vacantes y las alternativas que quedan. De ahí entonces la
nominación de clasificación. Este modelo se basa en un concepto
amplio del candidato, ya que la organización lo considera como un
candidato que podrá ser ubicado en el cargo más adecuado.
Además es el método más amplio y eficaz, ya que aprovecha de

15
 mejor manera los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia al
incluir a la totalidad de cargos disponibles y proporciona una
reducción en los costos de operaciones al evitar la repetición de
comparación en el proceso.

2.1.2. Técnicas de Selección de Personas

Una vez obtenida la información sobre el cargo vacante, se debe obtener
información sobre los candidatos. Para ello se deben elegir las técnicas de
selección más adecuadas para conocer y escoger a los candidatos más
adecuados. (Chiavenato, 2002).
Las diversas técnicas de selección permiten conocer las características
personales de los candidatos mediante muestras de su comportamiento. Una
buena técnica de selección debe ser rápida, confiable y predictiva del desempeño
futuro del candidato en el cargo. (Op. Cit, 2002). Existen varias técnicas de
selección que, según Chiavenato (2002), pueden clasificarse en:
a. Entrevistas de Selección: a través de ellas, sean dirigidas (con
formato preestablecido) o no dirigidas (libres), el sujeto es sometido
a diversos estímulos para verificar su comportamiento y establecer
posibles relaciones de causa- efecto entre ciertas situaciones y su
forma de reaccionar a ellas. Es la técnica más utilizada y es la que
más influye en la decisión final respecto a los candidatos, a pesar de
su componente subjetivo. Así, aquel candidato que se desenvuelva
mal en la entrevista, será eliminado del proceso de selección; de lo
contrario, aquella persona que tiene un comportamiento adecuado
en la entrevista, es la que resulta contratada. (Robbins, 2004).
b. Pruebas de Conocimiento o Capacidad: permiten evaluar el
conocimiento general y específico de los candidatos. Por su lado, las
pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo para verificar
el desempeño de los candidatos.

16
 c. Pruebas Psicométricas: constituyen una medida estandarizada y
objetiva del comportamiento de la persona en relación a sus
aptitudes. Estas pruebas cuentan con características de
predictibilidad y validez.
d. Pruebas de Personalidad: pueden ser proyectivas (del árbol,
Rorscharch, TAT, Szondi, etc.), expresivas (Psicodiagnóstico) o
inventarios de motivación, de frustración o de intereses.
e. Técnicas de Simulación o Role Playing: son en esencia técnicas
de dinámica de grupo. Mediante la representación de papeles, la
persona se muestra como en una situación cotidiana, lo que permite
analizar y diagnosticar su comportamiento.

Es común que se elija más de una técnica predictiva de comportamiento al

momento de realizar selección de personas, ya que se complementan,
proporcionando información importante sobre los candidatos que se encuentran
postulando a un cargo en particular. De esta manera, la selección de personas
resulta ser un proceso compuesto de varias etapas a seguir por los candidatos.
“En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al
final se encuentran las técnicas más complejas y costosas”. (Chiavenato, 2001,
pág. 268). Éstas son:
9 Fase 1: Recepción preliminar de candidatos.
9 Fase 2: Entrevista de Clasificación.
9 Fase 3: Aplicación de Pruebas de Conocimiento.
9 Fase 4: Entrevista de Selección.
9 Fase 5: Aplicación de Pruebas Psicométricas.
9 Fase 6: Aplicación de Pruebas de Personalidad.
9 Fase 7: Entrevista de Selección con el Gerente.
9 Fase 8: Aplicación de Técnicas de Simulación.
9 Fase 9: Decisión final de Admisión y Revisión de Experiencia
Profesional.

17
 Ahora bien, las alternativas a seguir en cuanto a las fases son variadas, y
van acordes con la complejidad del perfil que solicita el cargo vacante. Además,
cada organización determina los procedimientos y procesos de selección más
adecuados que aseguren los mejores resultados. De esta manera, pueden darse
procesos de selección que contemplan desde una sola etapa hasta cuatro o más
durante todo el proceso. (Chiavenato, 2001, 2002). Así, el proceso de selección y
las técnicas a utilizar, deben modificarse de acuerdo a los valores sociales, las
normas culturales, las diferencias legales y económicas predominantes,
constituyéndose en un proceso adaptable, ágil y flexible. (Chiavenato, 2002;
Robbins, 2004).
A pesar que la selección de personas está lejos de ser un proceso
universalmente estandarizado, hay que destacar que un mal proceso de selección
lleva a que el desempeño del candidato elegido no sea satisfactorio para la
organización y se requiera capacitarlo para mejorar sus habilidades o, en el peor
de los casos, dar por finiquitadas sus funciones teniendo que encontrar un
reemplazo. De la misma manera, un mal proceso de selección llevará a que los
candidatos se sientan tensos, angustiados y poco a gusto en sus cargos,
aumentando así la insatisfacción de éstos en el trabajo. (Robbins, 2004). Al
contrario, un buen proceso de selección, a pesar de su costo operacional, ofrece
resultados importantes tanto para la organización como para las personas, entre
las que se pueden mencionar: (Chiavenato, 2002, pág. 133)
Para la organización:
a. Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.
b. Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado en las
nuevas funciones.
c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección
sistemática de los mejores talentos.
d. Estabilidad y permanencia de las personas, y reducción de la
rotación.
e. Mayor rendimiento y productividad, al aumentar la capacidad de las
personas.

18
 f. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral.
g. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la
mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas
actividades generadas por la innovación.

Para las personas:

a. Aprovecha las habilidades y características de cada persona en el
trabajo.
b. Con esto, favorece el éxito potencial en el cargo.
c. Eleva la satisfacción, al vincular a cada persona a la actividad
indicada.
d. Evita pérdidas futuras de sustitución de personas, por fracasar en el
cargo.

19
 2.2. Modelo de Gestión de Recursos Humanos (RRHH) por
Competencias
En la actualidad, las organizaciones se han visto afectadas por importantes
cambios en el mercado laboral, que han implicado la generación de nuevas
prácticas y formas de organización al interior de las empresas. Este contexto se
caracteriza por ser muy dinámico, exigente y competitivo, y requiere como
elemento clave para sobrevivir en él, el aporte de las personas para cumplir con
los objetivos de desarrollo y crecimiento que las organizaciones se plantean.
Respecto a esto, se puede observar cómo la temática de RRHH se ha ido
posicionando en las empresas como un elemento clave para facilitar el aporte que
las personas pueden hacer a las organizaciones que pertenecen, ya que, “la
necesidad de diferenciarse y lograr ventajas competitivas ha obligado a mirar a las
personas de las organizaciones como fuente de diferenciación”. (Mertens, 1996 en
Díaz y Arancibia, 2002, pág. 207). Asimismo, se observa que a ellas se les exige
un mayor rendimiento sumado a la necesidad de aumentar sus habilidades, por
medio de procesos de desarrollo, capacitación y aprendizaje permanentes. (Dutra,
s/f en Mertens, 1996). De este modo, se afirma que la organización del futuro se
desarrollará en torno a las personas, dándole menos importancia a los cargos
como elementos esenciales de las empresas, es decir, se comenzará a poner un
mayor interés en las habilidades de las personas. (Mitrani, Dalziel y Suárez de
Puga, 1992).
Es en este escenario donde surge, a nivel mundial, uno de los modelos
conceptuales que comienza a utilizarse para llevar a cabo estas ideas en las
organizaciones; el Modelo de Gestión de RRHH por Competencias (Mertens,
1996; Arancibia y Díaz, 2002).
Este modelo se presenta como un modelo de gestión integrado de RRHH,
ya que esta gestión tiene la capacidad de captar, desarrollar y conservar el talento
a través de la alineación de los subsistemas de RRHH en torno a las capacidades
y resultados esperados para un desempeño superior. Además, parte de la premisa
que a partir de las personas se encuentran ventajas competitivas, siendo las
competencias el concepto articulador de este modelo. (Díaz y Arancibia, 2002).

20
Así, al ser las personas el centro de la organización, se pueden concretizar los
requerimientos de adaptabilidad y flexibilidad que las empresas deben desarrollar
para llegar a ser competitivas. (Le Boterf, 1999). Esto se alcanza gestionando a
las personas en base a la definición de perfiles de cargos por competencias, lo
que permite alinear las diferentes aplicaciones de los subsistemas de RRHH.
(Fundación Chile, s/f).
Al respecto, Mertens (1996) plantea que los modelos de gestión de
competencias han surgido en relación a los cambios productivos ocurridos durante
la década de los 80. En este sentido, de acuerdo a lo que plantea Ducci (1996),
existen tres características de este modelo que le permiten enfrentar esta realidad:
a. Enfatizar la relación entre desarrollo socioeconómico y la capacidad
que tienen las personas para construirlo, basado en cómo las
personas logran altos niveles de rendimiento.
b. Ser un punto de convergencia entre empleo y capacitación, dado que
la certificación de las competencias permite integrar las demandas
del mercado con una oferta educativa y de capacitación en torno a
competencias requeridas.
c. Permitir la flexibilidad necesaria para hacer frente a los actuales
procesos de cambio. La visión de las competencias señala cómo los
individuos pueden enfrentar y manejar el cambio por medio de
permanentes y actualizados aprendizajes en torno a las nuevas
demandas socioeconómicas.

Además, este modelo intenta integrar los intereses de la organización con

los de los trabajadores, ya que cada vez más las empresas necesitan
compatibilizar las posibilidades de desarrollo de las personas con los
requerimientos de la organización. (Le Boterf, 1999).
Algunos de los factores que explican el creciente interés de las empresas
por incluir este modelo de gestión en su funcionamiento, según Le Boterf (1999)
son:

21
 a. La gestión por competencia constituye una fuente de ventaja
competitiva para enfrentar las exigencias en cuanto a calidad,
productividad, complejidad e innovación. En este sentido, Le Boterf
señala que existen tres tipos de capital en la empresa: el financiero,
el tecnológico y el capital de competencias y conocimientos; y que
cada vez más el diferencial de competitividad entre las empresas
depende de la buena gestión de este último.
b. Para enfrentar la inestabilidad en el mercado de trabajo y los
diferentes contextos, las empresas requieren desarrollar su
capacidad de adaptación y flexibilidad. Ello se ve reflejado también
en la evolución permanente del contexto de trabajo de los empleados
y en la capacidad de éstos para crear nuevas competencias que les
permitan ajustarse a estos constantes cambios.
c. Las empresas entran en la economía de la información y del
conocimiento. Saber hacer, seleccionar, compartir y utilizar la
información se vuelven factores críticos de competitividad. Lo
anterior exige el desarrollo no sólo de las competencias individuales,
sino también, de las competencias colectivas de las empresas.
d. Los intereses propios de los trabajadores: cada vez cobra más
importancia la necesidad de los trabajadores de tener la capacidad
de saber describir sus competencias, con el fin de poder defenderse
en el mercado del trabajo, es decir, la necesidad de ser capaces de
autogestionar su propio desarrollo.

Respecto de los beneficios que presenta este modelo, diversos autores

plantean que la formación basada en competencias, permite y favorece programas
de formación y aprendizaje permanentes, como la implementación de programas
de capacitación flexibles y de calidad; y permite una mejor y más rápida
adaptación a los cambios organizacionales. (Dutra, s/f en Mertens, 1996).
Además, dado que este enfoque describe acciones o conductas en el ámbito del

22
trabajo, facilitaría que los empleados sepan qué es lo que la organización espera
de ellos, contribuyendo de mejor manera a las metas empresariales. De la misma
forma, al dar énfasis a las competencias que el trabajador ha adquirido a través de
su experiencia laboral, aumenta su empleabilidad, ya que el enfoque se apoya
sobre sus capacidades demostradas y no por los diplomas que éste presente.
(OIT, 2000). Finalmente, al desglosar el perfil de un individuo en características y
habilidades determinadas, contribuye a que los planes de desarrollo se relacionen
mejor con aquellas áreas donde efectivamente se necesita el desarrollo. (Wood y
Paine, 1998).
En conclusión, el enfoque de competencias surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas fundadas en las capacidades de
las personas altamente eficaces que trabajan en cada organización (Mertens,
1996), reconociendo la importancia que se le otorga al comportamiento de los
trabajadores y su capacidad de adaptación ante las diversas situaciones, respecto
al éxito que puedan lograr en el mercado. (Mitrani, Dalziel, Suárez de Puga, 1997).

2.2.1. Inicios y Desarrollo del Concepto de Competencias

El estudio del concepto de competencias tiene sus orígenes en 1951,
cuando David McClelland desarrolla una investigación sobre las unidades
concretas de personalidad que diferencian a una persona de otra. Señala que
existen tres características de la personalidad: el rasgo, el esquema y el motivo.
Este último como base del concepto de competencias. (McClelland, 1951 en
Maddi, 1972).
El rasgo es entendido por McClelland como la tendencia aprendida de un
sujeto a reaccionar como ha reaccionado anteriormente en situaciones similares,
de manera más o menos eficaz. Por esquema, se refiere a una unidad de
cognición o actividad mental, una simbolización de la experiencia anterior como
una simplificación. El tercer concepto, motivo, es definido como una reacción
anticipatoria del objetivo basada en la experiencia anterior y que tendrá como
resultado la acentuación del motivo de aproximación o motivo de evitación. Su
característica primaria es la intención, que puede ser entendida como fuerza

23
direccional. (Op. Cit., 1972).
Posteriormente, McClelland relaciona el concepto de motivo con la
necesidad de logro, señalando que la evitación de la necesidad de logro se
denomina temor al fracaso; mientras que la aproximación a ésta, involucra
reaccionar ante un estímulo entendiéndolo como una situación competitiva, con
cierta anticipación al éxito y el consiguiente afecto positivo, además de una
participación activa en la situación. A ésta le llamó motivación de logro. (Op. Cit.,
1972).
Dentro de este tema, el autor ha mostrado interés en conocer la relación
entre la motivación de logro y el crecimiento económico. En este sentido,
McClelland señala que el desarrollo de las sociedades y el éxito económico de
éstas depende de las personas que las componen, sus motivaciones y logro. Así,
aquellas personas que tienen una alta motivación de logro presentan,
generalmente, mayor conducta exploratoria, iniciativa e investigan continuamente
el modo de resolver tareas. (Op. Cit., 1972). Dicha relación, sienta las bases para
el desarrollo del concepto de competencias.
Posteriormente, el mismo autor desarrolla el término “Competencia”, en
1973, cuando publica sus investigaciones “Testing for Competence Rather Than
1
Intelligence” que marcan un hito en el estudio sobre competencias, pues si bien
ya se hablaba de este concepto a fines de los sesenta y principios de los setenta,
plantea que la inteligencia y específicamente, las mediciones de coeficiente
intelectual, no se correlacionaban ni permitían predecir el éxito laboral de las
personas. Simultáneamente, se publicaron varios estudios (en McClelland, 1998),
que señalaban que las pruebas de aptitud académica y de conocimientos, así
como también los títulos y grados académicos, no servían para predecir el éxito en
el ámbito laboral. A este planteamiento, se oponían autores como Barret y Depinet
(1991 en McClelland, 1998) y Levy-Leboyer (1997 en Díaz y Arancibia, 2001),
quienes señalan que si bien la relación entre inteligencia y desempeño laboral no
es directa, existe una relación entre ellas en ciertas situaciones específicas.

1
“Testing for Competence Rather Than Intelligence”: Examinando por Competencias más que por
Inteligencias.

24
 Estos descubrimientos llevaron a McClelland a preguntarse ¿si los métodos
tradicionales para medir aptitud no predicen el desempeño laboral, entonces qué
lo hace?
Para responder dicho cuestionamiento, McClelland trabajó en torno a la
siguiente metodología:
9 Solicitó una muestra criterio en base al desempeño superior de
algunos trabajadores en contraste con el desempeño promedio o
más bajo de otros. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992; Spencer
y Spencer, 1993).
9 Desarrolló y utilizó la técnica de la Entrevista de Incidentes Críticos,
combinando el método de incidentes críticos de Flanagan (1954) y el
Test de Apercepción Temática (TAT), con el fin de identificar las
características de las personas que realizan bien un trabajo.
(Spencer y McClelland, 1990; Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga,
1992).
9 Analizó por temas las transcripciones de las Entrevistas de
Incidentes Críticos, con el fin de conocer qué conductas
diferenciaban a una persona considerada exitosa de otra no exitosa.
(Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).

A partir del análisis de tal información, McClelland logró aclarar las

conductas que diferenciaban aquellas personas con desempeño superior de
aquellas con desempeño promedio, y a partir del análisis de dicha información
realizó un listado de las competencias y su significado. Además, legó un
instrumento muy útil para poder realizar selección por competencias en el ámbito
laboral: la Entrevista de Incidentes Críticos, resultando ser la manera más flexible
de descubrir diferencias entre las personas con rendimiento promedio y superior
en un mismo trabajo. (McClelland, 1998).
Lo fundamental del enfoque de McClelland para el análisis de cargos,
consiste en que evalúa los cargos por medio de las competencias; estudia a las
personas que mantienen un desempeño exitoso, y define el cargo en base a las

25
conductas y características de esas personas, a diferencia del análisis tradicional
de los cargos que se centra en los elementos del trabajo y no en las
características de las personas. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Posteriormente, Boyatzis (1982 en Díaz y Arancibia, 2001), desarrolló un
modelo genérico de competencias para ciertos servicios y productos, encontrando
cinco grupos de competencias (Gestión y acción por objetivos, Liderazgo, Gestión
de Recursos Humanos, Dirigir subordinados, Enfocar a otras personas y
Conocimiento específico).
Luego, Spencer y Spencer (1993 en Díaz y Arancibia, 2001), realizaron una
revisión y sistematización de los modelos planteados por McClelland, Boyatzis y el
realizado por la firma McBer y asociados. En su publicación “Competence at Work,
Models for Superior Performance”2 presentan una breve descripción de las
competencias más utilizadas, agrupándolas en conjuntos de acuerdo a diversos
cargos. Además, presentan los resultados de los estudios, una metodología para
desarrollar modelos y variadas aplicaciones del modelo de competencias a la
gestión de recursos humanos.

2.2.2. Aproximaciones al Concepto de Competencia Laboral

La forma de comprender, conceptualizar y realizar las evaluaciones de
competencias en las organizaciones ha ido cambiando a lo largo de la historia, en
función de la experiencia y la generación de conocimiento. Por ello, hoy en día no
hay una definición única y acertada sobre tal concepto. Más bien, existen varias
definiciones y, por lo tanto, es posible hablar de un concepto que se encuentra en
constante reformulación o reconstrucción, de un concepto complejo, que muchas
de las veces se ha prestado para malos entendidos. (Fletcher, 2000b).

2
“Competence at Work, Models for Superior Performance”: Competencias en el Trabajo, Modelos
para el Desempeño Superior.

26
 A continuación se presentan una serie de definiciones de este concepto
presentes en la literatura, para luego discutir los elementos comunes entre ellas.

Tabla 1: Definiciones de Competencia

Autores Definiciones

Boyatzis, “Característica subyacente de un individuo que está

1982 causalmente relacionada a un desempeño efectivo o
superior en un trabajo”.

Boyatzis, “Una característica subyacente de una persona que da por

1982 resultado un desempeño efectivo y/o superior en un
cargo”.

Montmollin, “Conjuntos estabilizados de saberes y savoir-faire [saber

1984 hacer], de conductas tipo, de procedimientos estándar, de
tipos de razonamientos que se pueden poner en práctica
sin nuevo aprendizaje”.

Spencer y “Cualquier característica individual que puede ser medida

McClelland, o confiablemente codificada y que muestre diferencia

1990 significativa entre el desempeño superior y promedio”.

Spencer y Spencer, “Una competencia es una característica subyacente de un

1993 individuo que está relacionada causalmente a un criterio
de referencia de desempeño superior en un trabajo o
situación”.

Woodruffe, “Conductas laborales de la gente necesarias a desplegar

1993 para hacer un trabajo efectivo”.

Reis, “Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de

1994 tareas que configuran la función en concreto”.

27
Hager, Athanasou “Es la especificación de conocimientos y habilidades y la
y Gonczi, aplicación de estos a un estándar de rendimiento

1994 requerido”.

Mertens, “Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un

1996 contexto dado”.

Rodríguez y “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y

Feliú, conductas que posee una persona, que le permiten la

1996 realización exitosa de una actividad”.

Levy-Leboyer, “Repertorio de comportamientos que algunas personas

1997 dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada. Estos comportamientos son
observables en la realidad cotidiana del trabajo e,
igualmente, en situaciones de test. Ponen en práctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos. Las competencias representa,
pues, la unión entre características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones
profesionales precisas”

Guy Le Boterf, “Un saber actuar de acuerdo a un estándar y en un

2001 contexto laboral definido”.

Como primer elemento común de las definiciones anteriores respecto al

concepto de competencia, es que éste ha cobrado gran relevancia en la última
década. (Horton, 2000; Mertens, 1996, en Díaz y Arancibia, 2001). Además, existe
consenso en que este concepto lleva a las organizaciones a replantearse la
manera de gestionar los recursos humanos y de mejorar la productividad en el
cargo, tanto a nivel de empresas como de país. Junto a ello, surge la idea de
establecer conductas laborales que aseguren niveles de desempeño satisfactorios

28
en los diversos niveles de aplicación y análisis de las competencias. (Díaz y
Arancibia, 2001).
El hecho que existan diversas definiciones en torno al concepto de
competencia y el carácter impreciso de su uso, también es un aspecto en que los
autores concuerdan (Briscoe y Hall, 1999; Hoffmann, 1999; Levy-Leboyer, 1997;
en Díaz y Arancibia, 2001). Esta situación ha desencadenado que ciertos autores
propongan el término “movimiento de las competencias”, con el fin de circunscribir
la gran variedad de definiciones, objetivos y metodologías a la base. Esto conlleva
falta de precisión en las implicancias del uso de este enfoque, dado que el término
es de carácter polisémico y multidimensional. (Díaz y Arancibia, 2001).
No obstante lo anterior, existe una idea común a las diferentes definiciones
del término competencia, y es que dicho concepto relaciona de manera estrecha la
conducta laboral con desempeños deseados en ciertos contextos, tanto a nivel de
cargo, de la organización o del ámbito industrial a nivel nacional. (Op. Cit., 2001).
Por su parte Hoffman (1999, en Díaz y Arancibia, 2001), dada la
complejidad que tiene el presente concepto y sus múltiples definiciones e
interpretaciones, entregó dos aproximaciones al significado de las competencias.
Una de ellas se basa en los resultados (output), es decir, lo que las personas o las
organizaciones entregan; y el otro en los insumos (input), es decir, en los recursos
que presentan las personas u organizaciones. Además, como se señala en la
Tabla 2, cada una de estas aproximaciones puede ser observada desde la
organización o el individuo, mostrando dos tipos de enfoque:
a. Competencias corporativas basadas en los resultados: busca
determinar las competencias de la organización que le permitirán
lograr un desempeño superior. Las preguntas a contestar refieren a
las acciones realizadas para desarrollar la estrategia corporativa y al
nivel de los resultados obtenidos. Esto es lo que se ha denominado
“mejores prácticas”. El foco en este primer enfoque son los atributos
subyacentes de las personas. Por ello, la parte más importante del
modelo son las personas, en el sentido de determinar qué
conocimientos, destrezas, actitudes y otras habilidades necesita un

29
 individuo para lograr un resultado esperado, para lo que se busca
conocer quiénes son las personas de mejor desempeño y qué
atributos los hacen mejores que otros.
b. Competencias corporativas basadas en los insumos: busca
determinar las características subyacentes de la organización que la
hacen ser superior a sus competidores. Las preguntas básicas son
¿Qué atributos distintivos tenemos? y ¿Cómo se mantienen y
soportan estos atributos?
Realizar esta clasificación ayudará a elegir un enfoque
basándose en el contexto y las necesidades del usuario. Por
ejemplo, en trabajos complejos puede ser mejor usar el enfoque
basado en los insumos, mientras que en trabajos más simples será
mejor utilizar el enfoque de resultados. (Arancibia y Díaz, 2001, pág.
209-210).

Tabla 2: Tipologías de Significado

Individual Corporativo Propósito

Resultados Estándares de Mejores Rendimiento

(Output) Desempeño Prácticas Objetivos basados en
el desempeño
(Entrenamiento)

Insumos Conocimiento, Fortalezas Contenido de interés

(Input) Destreza y distintivas en el sujeto
Habilidades (Educación)

Fuente: Arancibia y Díaz, 2001, pág. 210.

Si se trata de profundizar aún más en la comprensión sobre el concepto de

competencia laboral, puede ser de suma importancia presentar una diferenciación
de los conceptos psicológicos que le antecedieron, como son los conceptos de
aptitudes y rasgos de personalidad.

30
 Desde la Psicología, las aptitudes han sido definidas como la capacidad o
potencial que posee una persona para tener éxito en una tarea, profesión, trabajo,
o alguna materia específica. (Dorsch, 1977). Para su evaluación, se han
desarrollado ciertas técnicas que reducen al mínimo los aspectos relacionados con
la experiencia, el aprendizaje y las condiciones culturales que puedan influirla. El
concepto de aptitud ha sido relacionado con el término de capacidad intelectual,
por lo que su medición ha estado relacionada con la medición del coeficiente
intelectual.
Por otro lado, un rasgo de personalidad ha sido definido como una
característica particular que incluye aspectos de temperamento, adaptación,
habilidad, motivación y valores. (Dorsch, 1977). De esta forma, son características
que van diferenciando a una persona de otra y que refieren más bien a formas de
comportarse.
Ambos conceptos han constituido parte importante de las nociones que los
psicólogos han utilizado con la finalidad de explicar y aclarar las diferencias entre
los seres humanos en términos de desempeño y comportamiento en el trabajo, y
se constata que claramente existiría una relación entre éstos y el concepto de
competencia. Sin embargo, esta relación es más factible de establecer cuando las
tareas resultan ser trabajos manuales o administrativos, ya que cuando la
complejidad de las responsabilidades y misiones incrementa, esta relación es
difícil de establecer. (Levy-Leboyer, 1997).
Por lo anterior, se puede señalar que existe una clara distinción entre
rasgos de personalidad, aptitudes y competencias. “Los primeros permiten
caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la
ejecución de tareas específicas; las segundas afectan a la puesta en práctica
integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos
adquiridos para cumplir una misión compleja en el marco de una empresa
concreta, con estrategias definidas y con una cultura particular”. (Op. Cit., 1997).
De la misma manera, es posible establecer la diferenciación entre las
competencias y algunos recursos a los cuales éstas hacen mención, como son los
conocimientos y las habilidades que posee un individuo.

31
 En este sentido, se puede argumentar que las competencias se diferencian
de los conocimientos aplicables a alguna tarea en particular, ya que éstos implican
una experiencia y dominio, y porque sirven de representaciones operativas.
También se diferencian de las habilidades, ya que éstas se encuentran más
unidas a experiencias de formación y caracterizan más frecuentemente procesos
psicomotores. (Op. Cit., 1997).
Se puede agregar que las competencias también son diferentes de las
llamadas conductas inteligentes, las que van ejecutándose en el transcurso del
tiempo sin ninguna conexión entre éstas. Por el contrario, las competencias
“constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera
automatizados, en la medida en que la persona competente moviliza este saber en
el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas básicas, ni de
preguntarse sobre las indicaciones de tal o cuál conducta”. (Op. Cit., 1997, pág.
40).
Todas las características descritas de las competencias hacen, en
definitiva, que sea difícil describirlas, ya que la representación mental que guía al
individuo en su trabajo o quehacer, y que sirve en síntesis para integrar sus
aptitudes y conocimientos distintos, es tácita. Por esta razón, para facilitarle a la
persona el exponer o explicar sus conductas, se necesita de la intervención de un
tercero que le vaya preguntando y guiando para que éste de a entender el por qué
de su conducta en determinado momento. Sin embargo, es importante dejar claro
que pese a lo anterior, el individuo que realiza tales conductas competentes
debiera ser capaz de comprender cuáles son las razones o motivos que lo llevan
al fracaso o éxito en el trabajo. Según Le Boterf (1995), lo anteriormente expuesto
es relevante durante el proceso de evaluación de competencias, ya que la toma de
conciencia de la persona respecto de la interpretación que realiza del por qué
actúa de determinada forma, ante qué circunstancias y por qué obtiene los
resultados que alcanza, es esencial para el proceso de desarrollo de sus propias
competencias.
En consecuencia, es de suma importancia destacar que el concepto de
competencia, a diferencia de otros conceptos utilizados para explicar el

32
desempeño o actuar diario de las personas en sus lugares de trabajo, es un
concepto que integra variadas características de la persona en un nivel de
abstracción mucho mayor, que implica cómo un sujeto conjuga sus habilidades,
imagen de sí mismo, conocimientos, motivaciones y características de
personalidad, entre otros, circunscribiéndose en contextos de trabajos definidos
por el perfil de su cargo. (Kehoe, 2000).

Tomando en cuenta la diversidad de definiciones y elementos comunes del

término competencias, es necesario para efectos del presente estudio,
circunscribirnos a la siguiente definición:

Las COMPETENCIAS son conjuntos de características personales que han

demostrado empíricamente ser causantes de elevados niveles de desempeño
personal. (CDO Consulting Group, 2001).

2.2.3. Modelos Analíticos de las Competencias

El desarrollo del modelo de competencias se ha realizado principalmente a
partir de tres grandes corrientes, que difieren en cuanto a sus metodologías y
concepción de lo que es en sí una competencia: Modelo Conductual, Modelo
Funcional y Modelo Constructivista, los cuales se han desarrollado acorde a los
aportes de Boyatzis (1982), McClelland (1973), Spencer y Spencer (1993),
Calificación Nacional Profesional (NCVQ) en la década de los ´80 (Mertens, 1996),
Le Boterf (1995) y Schwartz (1995).

El Modelo Conductual tendría sus orígenes en 1973, con David

McClelland, quién cuestionó la predictibilidad de los exámenes académicos en
relación al éxito en la vida o al desempeño laboral. Éste señaló que existían otras
características en las personas que contribuían a un desempeño exitoso tanto en
su vida laboral como personal.

33
 Siguiendo con esta propuesta, se dio origen al concepto de competencias y,
con ello, diversos significados, formas de entenderlo, de desarrollarlo, identificarlo,
etc. No obstante esta variedad, el significado de competencias que subyace a este
modelo es el desempeño efectivo en un determinado cargo, en otras palabras,
alcanzar resultados específicos con conductas específicas, en un contexto
específico. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
De acuerdo a esto, el modelo conductual analiza las competencias a partir
de las personas con desempeños superiores, es decir, aquellas que hacen bien su
trabajo de acuerdo a lo esperado, definiendo el cargo con relación a las
características que estas personas presentan. En este sentido, Boyatzis (1982)
propuso que las competencias se entienden como “las características de fondo de
un individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo o superior
en el puesto”. (en Mertens, 1996, pág. 69).
Dentro del mismo modelo, autores como Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga,
(1992, pág. 25) señalan que las competencias pueden “consistir en motivos,
rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces o ineficaces”. Por otro lado, “aquellas características necesarias para
realizar el trabajo, pero que no conducen a un desempeño superior, fueron
denominadas competencias mínimas”. (Mertens, 1996, pág.70).
Por su parte, Spencer y Spencer (1993) desarrollaron una metodología de
trabajo basada en este modelo, desarrollando un diccionario de ellas y realizando
un compendio de lo que son las competencias. Identificaron cinco tipos de
características personales que subyacerían al desempeño efectuado en el trabajo,
las que son: habilidades, conocimientos, autoconcepto, rasgos y motivaciones.
Lo anterior puede entenderse según el Modelo del Iceberg, desarrollado por
los mismos autores, que plantea que el término competencia conjuga seis
dimensiones básicas; destrezas o habilidades, conocimientos, autoconcepto,

34
rasgos y motivos. Estas competencias pueden ser de superficie y centrales, y se
encuentran en diferentes niveles de desarrollo en los candidatos. (Ver Diagrama
1).

Diagrama 1: Modelo del Iceberg

Visible Destrezas

Conocimientos

Autoconcepto
Oculto
Rasgos

Motivos

Fuente: Spencer y Spencer, 1993.

Dentro de las competencias de superficie o visibles se encuentran:

(Spencer y Spencer, 1993).
9 Destrezas: capacidad de un candidato de realizar una tarea bien
hecha.
9 Conocimiento: es la información que maneja un candidato sobre
algún tema en particular, es decir, lo que éste sabe acerca de un
área específica.

35
 Por su parte, dentro de las competencias centrales u ocultas se encuentran:
(Op. Cit., 1993).
9 Autoconcepto: indica la forma en que un candidato se ve a sí mismo,
o bien el concepto interno de identidad y valor.
9 Rasgos: son aquellas pautas conductuales o aspectos típicos del
comportamiento de un candidato, ya sean cognitivas o de
interrelación.
9 Motivos: son aquellos intereses y preferencias naturales, las que se
reflejan en los pensamientos constantes en relación a logro, afiliación
y poder, que direccionan el comportamiento del candidato.

Al momento de evaluar competencias, se observan e identifican con

facilidad aquellas que se encuentran en el área visible, a través del análisis de la
educación, experiencia laboral y áreas de experiencia que usualmente, se
presentan en el curriculum vitae. Sin embargo, éstas rara vez predicen un
desempeño superior en el candidato y son fácilmente entrenables. Por su parte,
aquellas competencias que se encuentran en niveles más profundos, definen el
comportamiento de la persona y su rendimiento a largo plazo y son, por tanto, las
más difíciles de entrenar o desarrollar, haciendo la diferencia entre candidatos.
Son éstas las que se encuentran en el fondo del iceberg y las que deben ser
identificadas en el candidato a través de evaluaciones conductuales. (Op. Cit.,
1993).
Respecto a la manera de evaluar o medir competencias según este modelo,
puede resultar complejo, ya que éstas pueden variar desde una manifestación
concreta hasta una menos tangible. Por ejemplo, una habilidad puede ser tan
concreta como operar una máquina específica, o menos tangible como el
pensamiento estratégico o la influencia sobre otros. De la misma manera, el
conocimiento puede ser tangible y medible como conocer cómo se maneja un
computador; o menos tangible como entender la influencia de la globalización en
la economía de un país. Por esto, las competencias a evaluar deben ser descritas
en términos conductuales, entregando ejemplos que den cuenta de cómo una

36
competencia se manifiesta en un trabajo específico. Por lo mismo, al desarrollar
un modelo de competencias, la metodología a utilizar (entrevistas, focus group, rol
playing, simulaciones, entre otros) debe centrarse en conductas especificas que
puedan ser entrenadas o desarrolladas mediante técnicas como el coaching, de
manera que el modelo esté basado en conductas concretas que facilite su
validación.
Para buscar las competencias relacionadas con un desempeño laboral
superior, existe un Modelo de Flujo Causal (Ver Diagrama 2), que indica que los
motivos, rasgos y autoconcepto predicen habilidades conductuales, las que a su
vez predicen el resultado en el cargo. Dicho modelo plantea que las competencias
incluyen una intención, acción y resultado. Por ejemplo, la motivación de logro
predice fijación de metas, conductas emprendedoras, etc., lo que en las
organizaciones lleva a una mejora en la productividad, calidad, etc. (Spencer y
McClelland, 1990).
Para Spencer y Spencer (1993) la intención de una competencia puede ser
el rasgo o motivo que origina la acción orientada a un resultado, por esto, aquella
conducta sin intención no sería en si misma una competencia.
Este Modelo de Flujo Causal es de utilidad para disminuir el riesgo existente
en la contratación de personas, por ejemplo, el riesgo de contratar a una persona
con baja motivación de logro implica un menor desarrollo en el desempeño, menos
ideas para nuevos servicios o productos y menos conductas emprendedoras.
(Spencer y McClelland, 1990).

37
 Diagrama 2

"Intención" "Acción" "Resultado"

Rendimiento en
Características Conducta el Cargo

Motivo Habilidad
DESEMPEÑO
Rasgo Conocimiento SOBRESALIENTE

Fuente: CDO Consulting Group, 2001.

Respecto a las ventajas que presenta este modelo, se puede señalar que:
(Spencer y Spencer 1993).
9 Al orientar el trabajo en base a competencias a partir de los niveles
más altos de desempeño, promueve mejoras en la productividad y
en las ventajas competitivas de las organizaciones.
9 Al definir conductas específicas, se facilita el entrenamiento y
desarrollo de éstas en particular.

Por otro lado, con relación a las críticas que se le han formulado al modelo
conductual, se pueden señalar las siguientes: (Mertens, 1996)
9 La definición de competencia, al ser tan amplia, puede cubrir
cualquier aspecto, sin ir a lo medular respecto a personalidades,
motivaciones, roles, conocimientos y habilidades.
9 No existe una clara definición entre competencias mínimas y
efectivas.
9 Los modelos, al estar relacionados con el éxito en el pasado, son
menos apropiados para organizaciones en constante cambio.
9 Al definir tan específicamente las conductas, se puede limitar el
desarrollo de la competencia a un comportamiento muy restringido,

38
 no potenciando el desarrollo de cómo actuar en condiciones
diferentes.

El Modelo Funcional por su parte, tiene su base en la escuela de

pensamiento funcionalista en la sociología, aplicada como filosofía base del
sistema de competencia laboral en Inglaterra. Sus bases estuvieron puestas en
revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación en ese país. En 1980
se realizó un documento básico que dio inicio a la Nueva Iniciativa de
Capacitación, esto llevó a la formación del National Vocational Qualification
(NVQ)3, y luego a la instalación del Consejo Nacional (NCVQ), hacia el año 1986.
(Mertens, 1996).
Su principal objetivo fue lograr una certificación de las competencias de los
trabajadores a nivel nacional, es decir, especificar los logros de cada trabajador.
(Hamin y Stewart, 1992 en Mertens, 1996), ya que “en términos británicos, una
fuerza de trabajo competente es aquella que se compone de personas que, de
manera consistente, realizan actividades de trabajo de acuerdo con las normas
requeridas en el empleo, con base en una amplia variedad de contextos o
condiciones”. (Fletcher, 2000a, pág. 14).
Este modelo tiene como fundamento metodológico-técnico, la nueva teoría
de sistemas sociales. En ella, el análisis funcional no se circunscribe al “sistema”
en sí, como un estado que hay que conservar o un efecto que hay que producir,
sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es
decir, la diferencia entre ambos. (Luhmann 1991 en Mertens, 1996). Desde la
perspectiva de este modelo, los objetivos y funciones de la empresa no deben ser
planteados desde su propia organización, como un sistema cerrado, sino en
relación con su entorno. Así, la empresa sólo puede funcionar en relación con el
mercado, la tecnología, las relaciones institucionales y sociales. Asimismo, las
funciones de los trabajadores no sólo se relacionan con el entorno de la empresa,
sino que también constituyen subsistemas dentro del sistema empresa, donde

3
National Vocational Qualification (NVQ): Sistema Nacional de Competencias Laborales

39
cada función es el entorno de otra. (Mertens, 1996).
De acuerdo al valor explicativo de este modelo, éste depende de cómo sea
la especificación de la relación entre el objetivo y la posible solución al mismo.
Aplicado a las competencias, se debe analizar las diferentes relaciones existentes
en las empresas entre resultados y habilidades, aptitudes y conocimientos de los
trabajadores, y compararlas entre ellas. Esta relación, constituye el principio de la
selección de aquellos datos relevantes. En este sentido, se buscan aquellos
conocimientos y habilidades significativos para la solución del problema, más allá
de lo que ya está resuelto. Ejemplo de lo anterior, se evidencia en la aplicación de
este sistema en el NVQ. Éste tiene su punto de partida en la identificación de los
objetivos centrales de la empresa y del área de ocupación, luego se trata de
responder a la pregunta ¿qué es necesario que ocurra para que se logre dicho
objetivo? La respuesta a esta pregunta identifica la función, es decir, la relación
entre un problema y una solución. La aproximación sistemática asegura que los
principales objetivos de la organización no se pierdan de vista. (NCVQ, 1991 en
Novik y Gallart, 1997). Esto se relaciona con que la propuesta del NVQ radica en
que describe productos, no procesos; es decir, le importan los resultados, no el
cómo se alcanza el objetivo. (Transcend 1995 en Mertens, 1996).
Este análisis desglosa de manera sucesiva la función principal en funciones
claves, logrando obtener un esquema de las funciones de la organización que, de
manera interrelacionadas, logran cumplir con el objetivo principal. (CINTERFOR,
2000). El análisis funcional se manifiesta en un “mapa funcional” que, al
desglosarse en las funciones productivas, se asemeja a un árbol. Éste y sus
ramas representan la descripción de las tareas, operaciones y funciones
necesarias para alcanzar el objetivo central. Así, constituye una herramienta para
establecer la relación entre los objetivos y las funciones, los que deben ser
coherentes en la elaboración y en el análisis, evitando la repetición de funciones.
El análisis cuenta con varias lecturas que corresponden al “cómo” se puede
alcanzar cierta función clave a través de las funciones básicas, y al “para qué” una
función sigue a otra. Este análisis tiene la capacidad de entregar las bases para
normalizar las competencias, así como para elaborar los fundamentos de los

40
planes de formación, que darán cuenta de las competencias necesarias para la
ocupación. (Op. Cit., 2000).
No obstante lo anterior, para conocer las competencias laborales por medio
de este modelo, no existen metodologías o procedimientos absolutamente
correctos. Sin embargo, lo central es que mientras más variados sean los métodos
para acercarse a las habilidades y conocimientos necesarios, más valor de
conocimiento de la función tendrán los resultados del análisis de ésta. (Mertens,
1996).

De acuerdo a las principales ventajas de este modelo, se pueden

mencionar las siguientes: (Fletcher, 2000a; Mertens, 1996):
9 Permitir un proyecto de país con relación al tema de las
competencias y al desempeño en el trabajo.
9 Ser un modelo abierto, que facilita el acceso y el progreso para todos
aquellos capaces de alcanzar las normas requeridas.
9 Facilita la certificación de las competencias.

Respecto a la implementación de este modelo en nuestro país, existe un

proyecto de ley cuyo objetivo principal es instaurar un Sistema Nacional de
Certificación de Competencias Laborales y perfeccionar el Estatuto de
Capacitación y Empleo, contemplada en la Ley N° 19.518. La organización
encargada de llevar a cabo este proyecto desde el año 1998, es la Fundación
Chile, institución dedicada a la innovación y transferencia tecnológica, que
promueve el desarrollo productivo, abarcando los ámbitos agroindustrial, recursos
marinos, forestal, tecnologías de educación, calidad biotecnológica, ecoturismo e
Internet.
Este proyecto cuenta con la idea de implementar una experiencia piloto de
un sistema de evaluación, de certificación de competencias laborales y de la
calidad de la capacitación, que busca contribuir a la empleabilidad de los
trabajadores, al aumento de la productividad de las empresas y a la inserción de
Chile en una economía abierta y competitiva, así como favorecer las

41
oportunidades de aprendizaje continuo de las personas, su reconocimiento y
valorización.
Los ámbitos a los que se dirige este proyecto, incluye a los sectores de la
construcción, turismo y minería, sectores de gran importancia en términos de
empleo y necesidad de fuerza laboral flexible y competente para alcanzar sus
metas empresariales. (Fundación Chile, 2001).
De acuerdo a los objetivos de este proyecto, los trabajadores actuales y
futuros, contarán con un sistema para certificar las habilidades y conocimientos
desarrollados durante su experiencia laboral, tanto en los mismos sectores
productivos como en otros, y dispondrán además de sus funciones para planificar
posibles caminos de trayectoria profesional. (Op. Cit., 2001).
De acuerdo a lo anterior, las instituciones del sector público que avalan el
presente proyecto corresponden al Ministerio de Educación, Ministerio del Trabajo,
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE. Por su parte, las empresas
del sector privado, participan a través de la Confederación de la Producción y el
Comercio de Chile, el Consejo Minero, la Cámara Chilena de la Construcción, la
Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de Chile. (Op. Cit., 2001).

El Modelo Constructivista tiene a Bertrand Schwartz de Francia, como

uno de los principales autores, y fue quien dio comienzo a lo planteado por este
modelo. Este autor hace referencia a que la competencia aclara las relaciones y
las acciones mutuas entre los grupos y su entorno, y también entre situaciones de
trabajo y contextos de capacitación. En este sentido, construye una nueva forma
de ver la realidad formativa que parte del trabajo, entendiendo éste como un
espacio de interacción social que promueve, impulsa y genera aprendizajes para
el hacer, en el interior del cual se forma y transforma el ser humano
constantemente. (Schwartz 1995 en Mertens, 1996).
El enfoque schwartziano es aplicable en instituciones formativas y en
cualquier tipo de organizaciones, sin importar la problemática que ésta tenga, ya
que la premisa básica es la reflexión sobre el trabajo. Este hecho posibilita que al
mismo tiempo que se origina el proceso de aprendizaje/enseñanza, las personas

42
que se capacitan puedan realizar transformaciones en su quehacer laboral. Se
trata de enseñar a abordarlo de tal manera, que los trabajadores puedan aprender
de éste, siendo permanentemente conscientes de lo que hacen. Lo anterior les
permite darse cuenta de sus capacidades, y también las innovaciones que son
necesarias para realizar el trabajo, por simples que estas parezcan. Esta forma de
visualizarlo lleva a plantearse estrategias que faciliten la elaboración del
conocimiento en la persona para que, a su vez, se facilite la inclusión de ésta en la
realidad en que interactúa. (Op. Cit., 1995 en 1996).
Este enfoque construye la competencia no sólo a partir de la función que
tiene su origen en el mercado, sino que le otorga la misma importancia a la
persona, a sus posibilidades y objetivos, ya que plantea que si se confía en las
personas, si se cree en ellas y si se les ofrece la posibilidad de aprender por sí
mismas, pueden desarrollarse rápidamente. En este sentido, las condiciones que
promueven y demandan que la persona ponga en juego sus recursos, deben ser
tales, que el propio contexto facilite esta movilización y le de más sentido. (Op.
Cit., 1995 en 1996).
La metodología constructivista incluye a aquellas personas de menor nivel
educativo, siguiendo los siguientes principios: (Op. Cit., 1995 en 1996).
9 La inserción de éstas sólo puede realizarse si sus experiencias y
dificultades pueden ser escuchadas.
9 Para que la capacitación resulte efectiva, los sujetos deben participar
en la definición de los contenidos, en la construcción y análisis del
problema.
9 La capacitación individual sólo tiene sentido si se realiza
colectivamente, para satisfacer las solicitudes y necesidades a nivel
individual, se debe capacitar en masa, ya que el entorno influye
sobre la capacitación y viceversa.
9 La identificación de competencias y de los objetivos del trabajo
comienza por identificar y posteriormente, analizar las disfunciones
propias de cada organización. Es decir, la construcción de la
competencia no puede aislarse del entorno del trabajo y de las

43
 relaciones interpersonales al interior de la organización.
9 La definición y capacitación de las competencias debe hacerse de un
modo participativo generando un ambiente de motivación,
fundamental para el aprendizaje.

De las estrategias que aporta este modelo para la identificación de

competencias destacan la formación en alternancia y pedagogía de la disfunción.
La primera plantea periodos de formación teórica alternados por periodos de
formación práctica; y la segunda, hace alusión a sistematizar los imprevistos
diarios que se ven enfrentadas las personas y utilizarlos con fines de
aprendizaje/enseñanza promoviendo la reflexión. Si estas estrategias cumplen con
la premisa de partir de los conocimientos de las personas, del análisis del
contenido del trabajo y del reconocimiento de las especificidades del contexto, se
posibilita la emergencia de competencias. (Op. Cit., 1995 en 1996).
Ambas estrategias son aplicables a colectivos que presentan bajos niveles
de escolaridad, pero esto no deja fuera a otros niveles; su aplicación tiene relación
con los contenidos del trabajo y el nivel de complejidad que éste presenta, no con
el perfil de educación formal que presentan los sujetos. (Op. Cit., 1995 en 1996).
En síntesis, estas estrategias tienen como característica ser dinámicas; se
construyen y reconstruyen constantemente en su relación con la realidad. Para su
aplicación no se necesita un previo acercamiento conceptual, ya que es en éstas
donde se aprende. Su condición es mantener en permanente relación el
conocimiento teórico y el práctico. (Op. Cit., 1995 en 1996).
Por su parte, siguiendo con el desarrollo de este modelo que entiende la
competencia en el contexto de trabajo específico, Guy Le Boterf (1995) señala que
las competencias son un saber actuar reconocido en un contexto de trabajo
determinado, y que implica movilizar y combinar los recursos necesarios
(conocimientos, atributos, habilidades, recursos del entorno) para movilizar la
competencia. Lo importante es distinguir cuáles son los recursos que contribuyen
en la construcción de competencias, y las competencias en sí mismas, ya que el
saber actuar implica combinar aquellos recursos necesarios para explicitar una

44
competencia, la que se relaciona con un constante aprendizaje de la persona, una
movilización que siempre es una construcción.
Si bien Le Boterf (1995) mantiene el énfasis en la adecuación entre persona
y cargo, incorpora una taxonomía con respecto a las competencias, haciendo
alusión a que éstas son el resultado de la integración de diversos aspectos. Estos
son:
9 Saber actuar: asociado a los conocimientos, la formación, la
experiencia y las situaciones de aprendizaje en general.
9 Poder actuar: involucra desde la organización del trabajo y los
medios que entrega la empresa para realizarlo, hasta las habilidades
demostradas y validadas, junto con las proyecciones de desarrollo
futuro.
9 Querer actuar: asociado a la visión compartida que se tiene de la
organización, el sentido atribuido al trabajo, la confianza en sí mismo
y el estilo de reconocimiento.

Se requiere entonces, un equilibrio entre estas tres dimensiones para hablar

de competencias, o de si una persona es más o menos competente. Es así, como
se considera a la competencia como un conocimiento combinatorio, en el que la
persona es el centro de la competencia y a la vez la construye, por medio de la
combinación de sus recursos personales y los que le presenta el entorno. De esta
manera, la competencia que construye, es una secuencia de acción en la que se
encadenan diversos recursos específicos. (Le Boterf, 2001).
De acuerdo a lo anterior, una persona competente será entonces aquella
que sepa construir competencias pertinentes en un contexto específico,
combinando recursos para gestionar situaciones cada vez más complejas. Sin
embargo, no existe una manera única de ser competente, es decir, de construir
competencias; pueden existir diversas estrategias o conductas adecuadas en un
momento particular, por lo que la competencia no puede reducirse a un solo
comportamiento. (Op. Cit., 2001).

45
 2.2.3.1. Discusión Sobre los Planteamientos de los Modelos Analíticos
A partir de la descripción de los distintos modelos analíticos, se observa una
distinción en cada uno de ellos acerca del concepto Competencia. En el caso de
NCVQ, el producto final se define como norma dura, ya que las competencias se
basan en criterios de resultados directos. Por su parte, en la metodología
conductista el producto final se define como competencias blandas, ya que éstas
son una identificación de atributos o características subyacentes que deben
conducir al desempeño superior. En el caso del modelo constructivista, el producto
final se denomina como competencias contextuales, debido a que se derivan de
las disfunciones de las empresas y el aprendizaje que éstas conllevan. (Mertens,
1996).
Por otra parte, al relacionar el Modelo Funcional con el Conductual, se
observan grandes diferencias. El análisis conductista, por su parte, tiene su origen
en la persona que hace bien su trabajo en relación a los resultados esperados,
definiendo el cargo en términos de las características de esas personas. La
importancia está puesta en el desempeño superior y las competencias son las
características de fondo que originan la conducta de una persona. Por otro lado, el
Modelo Funcional describe el cargo o la función, compuesto de factores de
competencia con criterios de evaluación que indican niveles mínimos requeridos.
Este análisis está basado en el propósito de construir bases mínimas para la
certificación. (Adams, 1996).
Otra diferencia existente entre estos modelos, consiste que en el
Conductismo se identifican las características de las personas que originan las
conductas de desempeño superior, mientras que en el análisis Funcional la
diferencia se entiende como aquello que una persona debe hacer o debería estar
en condiciones de hacer, es decir, es la descripción de una acción o resultado que
la persona competente debe estar en condiciones de realizar. (Op. Cit., 1996).
Finalmente, respecto a las prácticas de las empresas líderes en gestión de
competencia laboral, se ha llegado a la conclusión que éstas tienden a combinar
los diferentes enfoques analíticos, según la necesidad que se presente. Ejemplo
de esto, es la experiencia de empresas líderes en Inglaterra, país donde

46
institucionalmente más se ha avanzado en la aplicación de la metodología
funcional. De hecho, una encuesta realizada en 1999 entre 196 empresas que
aplican una gestión de competencia, reveló que el 63.6 % diseñó un modelo mixto,
donde una parte obedece a un modelo funcional (refiriéndose a las competencias
técnicas, aplicadas al nivel operativo) y otra parte, a un modelo conductista
(generalmente competencias claves que reflejan la cultura de la organización y
competencias aplicadas a los niveles de mando); de las empresas restantes, el
23.4 % implementó sólo competencias conductistas y el 13% sólo competencias
técnicas.(Rankin, 2000).

47
 2.3. Aplicación del Modelo de Competencias en RRHH
Los modelos de competencias se han usado cada vez más en el área de
Recursos Humanos, teniendo fuerte desarrollo en lo que es Selección de
Personas, Evaluación de Desempeño, Valoración del Potencial, Planes de
Carrera, Capacitación y Desarrollo, Evaluación y Planificación de Sucesión, y
Remuneración (Ver Diagrama 3).

Diagrama 3:
Gestión Integrada de RRHH por Competencias

Diseño y Selección
Evaluación
Evaluación de
Desempeño
Cargos

Lenguaje
Desarrollo Común: Evaluación de
y Capacitación Competencias Potencial
requeridas para Cargos

Planificación
de la Planes de Remuneración
Sucesión Carrera

Fuente: Mitrani, Dalziel y Puga, pág. 32, 1992.

Para efectos de la presente investigación, se referirá a aquel proceso por el

cual todo postulante o candidato a un cargo tiene que someterse, es decir, al
proceso de Selección de Personas, bajo el modelo de Competencias.

48
 Este proceso se lleva a cabo en base a las competencias definidas por la
organización; ya sea mediante la aplicación de normas establecidas a través del
análisis funcional, o partir de la definición de las competencias requeridas a través
del análisis conductual. Para efectos de esta investigación se describirá y
sistematizará el proceso de selección, según el modelo Conductual de
Competencias, ya que es éste el que la literatura desarrolla al momento de
seleccionar personas. (CINTERFOR, 2000).

2.3.1. Antecedentes y Relevancia de las Competencias en los Procesos

de Selección de RRHH
Actualmente las organizaciones se ven enfrentadas a situaciones que
implican nuevos desafíos al reclutar y seleccionar a sus empleados, no obstante
aún se siguen utilizando métodos tradicionales de evaluación para estos
propósitos. En este sentido, la Gestión de RRHH por Competencias enfrenta a las
organizaciones a tomar nuevos desafíos, ya que para la evaluación de las
competencias se hace necesario adaptar aquellos métodos tradicionales con los
que cuenta o crear métodos novedosos.
Los métodos tradicionales reducen la evaluación de competencias sólo a
los tests clásicos de selección, que interpretan “signos”, evaluando aptitudes,
rendimiento intelectual y rasgos de personalidad que tendrían algún nivel de
correlación con las conductas esperadas para predecir el éxito en el desempeño.
Sin embargo, las competencias se expresan en situaciones laborales que se
definen según las misiones y funciones de cada cargo. Al respecto, diversos
autores han señalado que al evaluar competencias resulta necesario definir
concretamente situaciones “muestras” que permitan examinar al sujeto en
situaciones características del trabajo realizado. Por otro lado, más allá de la
perspectiva conductual pura de McClelland, autores contemporáneos como Wood
y Payne (1998) y Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992), señalan que para
hacer una evaluación de competencias se requiere entonces, lograr una
complementariedad entre los métodos tradicionales de evaluación de “signos” que
predicen ciertas conductas y la evaluación a través de “muestras” de

49
comportamiento en situaciones concretas.
Lo anterior ha tenido sus bases en ciertos cambios del contexto
organizacional, que ha hecho necesario evolucionar el modo de reclutar y
seleccionar personas adecuadas para las empresas que lo requieran. Estos
cambios pueden clasificarse en siete temáticas, según Wood y Payne (1998):
9 Cambios Sociales: hace veinticinco años atrás la distribución de la
población trabajadora difería bastante de lo que es hoy en día, ya
que el género femenino se ha ido incorporando cada vez más al
campo laboral, al igual que aquellas minorías étnicas que han tenido
una participación creciente en lo que respecta a la fuerza laboral. Lo
anterior, ha implicado dar un giro en aquellos métodos de evaluación
en la selección ya que se ha tenido que dejar fuera los juicios por
género, sesgos por etnias, entre otros prejuicios.
9 Cambios Organizacionales: según Peter Drucker (en Wood y
Payne, 1998), para que las organizaciones resulten ser competitivas
en un futuro deben, por lo menos, triplicar su productividad
solamente con un tercio de los empleados. Hoy en día, se está frente
a organizaciones que funcionan globalmente, de manera que toman
considerables ventajas de las economías menos desarrolladas,
accediendo a mano de obra más barata. De esta forma, según
expone este autor, la permanencia de las organizaciones en este
contexto competitivo, exige que éstas identifiquen su negocio clave,
externalizando todos aquellos servicios accesorios, que se organicen
con relación a los procesos claves del negocio más que por
departamentos, y disminuyan tanto el tamaño como la cantidad de
niveles al interior de la organización, convirtiéndola en una
organización más plana.
9 Cambios en la Legislación Laboral: los países desarrollados
contienen en su legislación leyes que instituyen la imposibilidad de
discriminar en el proceso de selección de RRHH, ya sea por
causales de género o etnia. Aunque no existan registros claros de

50
 cuán rigurosa y eficiente ha sido la aplicación de tal ley,
posiblemente sin ésta, la situación de selección sería aún más
injusta y arbitraria. Otro factor que sigue siendo aún un criterio
importante de selección entre los postulantes a un cargo, es la edad.
Sin embargo, en un futuro próximo este tema podría ser cuestionado
y por tanto, catalogado como discriminación, ya que no hay certeza
para demostrar que el éxito en el cargo está asociado a una cierta
edad del candidato. Respecto a la legislación chilena, en nuestro
país en el año 2001, se publicó la ley Nº 19.739 que prohibe realizar
discriminaciones por género, edad o alguna característica física, y
aquellos que publiquen avisos de índole discriminatoria serán
multados. Por lo tanto, se deja en evidencia que en nuestro país,
desde ese entonces, se toma conciencia real de que ciertas
características personales no incidirían en el desempeño exitoso, y
correspondería a prácticas más bien discriminantes en los procesos
de selección laboral. (Código del Trabajo, Ley Nº 19.739, 2001).
9 Cambios en la Estructura del Trabajo: en aquellas organizaciones
que actualmente resultan ser competitivas, el trabajo se ha redefinido
a equipos transversales multifuncionales, donde los roles de los
trabajadores se comienzan a alinear de acuerdo a los procesos más
que a la función y por tanto, el énfasis se centra en darle a la
organización un valor agregado.
9 Cambios Tecnológicos: aquellos métodos tradicionales de
evaluación para la selección en RRHH muestran no tener relación
alguna con las tecnologías que se utilizan en las organizaciones al
desempeñar el trabajo. De esta manera, la mayor parte de las
pruebas psicológicas con las que se cuentan son de escritura a
mano y no tienen relación con aquellos medios tecnológicos con los
que deberá relacionarse el futuro trabajador. Ante este escenario,
resulta necesario implementar centros de evaluación que contengan
pruebas donde el postulante al cargo tenga que trabajar con

51
 tecnologías que permitan medir sus habilidades durante la
conducción de éstas. Al respecto, existen algunos casos de
selección donde debe evaluarse en el candidato la capacidad para
usar tecnología avanzada y muy específica. Un ejemplo de ello lo
demuestra el trabajo en la Minería, donde los Operadores de Planta
tienen como función manejar computadoras que controlan las
plantas a través de programas muy especializados. En estos casos,
los métodos de selección por competencia tienen como tarea realizar
evaluaciones de estas competencias técnicas, complementándose o
dejando definitivamente de lado aquellas técnicas tradicionales de
selección.
9 Cambios en el Mercado frente a la Oferta de Servicios de
Selección: actualmente el mercado ofrece gran variedad de ofertas
con respecto a los servicios de selección de personas, que incluyen
headhunters4, consultores, agencias de reclutamiento, entre otras.
De esta manera, la gama y oferta de servicios, y la cantidad de
especialistas en selección de personas por competencias, ha ido en
crecimiento. Así, se puede argumentar que el paradigma que está
presidiendo actualmente, parece ser el de Competencias, ya que ha
desarrollado productos diferentes para satisfacer las demandas en
selección, los que contemplan centros de evaluación, cuestionarios
que evalúan competencias, tests que contienen menos sesgos en
sus resultados y entrevistas estructuradas que apelan y buscan
eventos conductuales pasados en el candidato, entre otros.
9 Cambios en las Personas: aquellos cambios que se han dado en
las personas al interior de la naturaleza del trabajo, corresponden a
las condiciones referentes a los contratos de trabajo. De esta
manera, el contrato psicológico entre organización e individuo se ha

4
“Headhunters” o personas que se han especializado al interior de los mercados del trabajo en
capturar a destacados ejecutivos de alto nivel para desplazarlos a organizaciones distintas a las
que trabajan.

52
 modificado, ya que en la época industrial y en las organizaciones
burocráticas la relación se basaba en la lealtad del trabajador por un
lado, y a cambio de seguridad que ofrecía el empleador, por otro.
Así, hace algún tiempo los trabajadores permanecían largos
períodos de tiempo en una organización, mientras que actualmente
se tiende a estar menos tiempo en la misma. Por ello, la tendencia
es que los empleos tengan una menor permanencia y estabilidad en
el tiempo, identificándose por demandar una gran responsabilidad a
quien lo desempeña y recibiendo a cambio recompensas
económicas según los resultados que alcancen.

Además de los cambios anteriores, también existen ciertos desafíos

organizacionales que se suman a la idea de implementar un proceso de Selección
de Personas por Competencias. Según los planteamientos de Wood y Payne
(1998), estos desafíos pueden entenderse como:
9 Llevar a Cabo Procesos de Cambio Organizacional debido a la
Globalización: la selección por competencia permite la adaptación a
las nuevas exigencias, a los nuevos ambientes de trabajo, asegura el
desarrollo continuo de los empleados, de manera que éstos a su vez
también se puedan adaptar fácilmente a las nuevas estructuras y
culturas de trabajo. Además, frente a las necesidades de reducción
de personal que tienen las organizaciones, este modelo permite
identificar cuáles de entre el 100% de los empleados son los que
presentan las competencias necesarias para cumplir con las tareas
del cargo de manera eficiente y eficaz.
9 Demostrar Igualdad de Oportunidades para los Candidatos: la
selección de personas por competencia permite disminuir
considerablemente la discriminación sobre los candidatos por sesgos
como etnia, cultura, género, edad, idioma, entre otros.

53
9 Reducir las Curvas de Aprendizaje de Larga Duración durante la
Inducción del Nuevo Empleado a la Organización: la selección
por competencias permite seleccionar y contratar a aquellos
candidatos que puedan convertirse en sujetos productivos a corto
plazo para la organización.
9 Disminuir tanto la Alta Rotación, como la Baja Retención de los
Empleados en las Organizaciones: la selección por competencias
permite un mayor ajuste en las nuevas contrataciones prediciendo un
mejor desempeño en los empleados y mayor satisfacción laboral.
Por los dos factores anteriores se puede asegurar la retención, ya
que los empleados de buen desempeño comúnmente no son
despedidos y a su vez, es menos probable que aquellos empleados
que presentan mayor satisfacción laboral renuncien a su trabajo. De
esta manera, se puede argumentar que aquellos que son
seleccionados adecuadamente con relación a su trabajo, presentan
una mayor satisfacción al ejecutarlo, contribuyendo así a un mejor
clima al interior de la organización.
9 Desarrollar Planes de Sucesión: la selección por competencias
permite identificar claramente en las contrataciones aquellos
candidatos con potencial para asumir cargos de liderazgo o
gerenciales en la organización.
9 Aumentar la Baja Productividad que se Evidencia en Cargos
Críticos: la selección por competencias permite revertir esta
situación, siendo para la organización una manera de poseer ventaja
competitiva, ya que se seleccionarían sólo aquellos postulantes al
cargo que posean las competencias críticas para un desempeño
superior.

54
 2.3.2. Selección de Personas por Competencias
En consideración que el ser humano es un organismo complejo, y por tanto,
no existe un método sencillo para evaluarlo, la tarea de evaluar se complica aún
más cuando se trata de hacer una gestión integral de Recursos Humanos, por el
hecho que el buen candidato, en términos absolutos no existe. Una persona sólo
resulta ser un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que
satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y formación, y le estimule a
alcanzar un cargo que se correlacione con su óptimo nivel de capacidad. La
adaptación de los candidatos al cargo resulta, entonces, de mayor importancia.
Pero, ¿cómo predecir el éxito que obtendrá un candidato en su futuro cargo?,
¿cómo saber si el candidato seleccionado es el más adecuado de entre todos los
entrevistados? Son preguntas que se repiten constantemente empresas y
directivos para evitar los errores en los procesos de selección que suponen
cuantiosas pérdidas económicas, tanto para las empresas como para sus clientes,
ya sea por la disminución en la calidad, por el aumento del costo o debido a que la
eficacia de la empresa se ve resentida cuando ocurre un mal proceso de selección
de personas. Además, para los profesionales reclutados a través de un mal
proceso de selección, la experiencia, además de ser negativa, cuenta con el
agravante de la pérdida de tiempo por ambas partes. (Mitrani, Dalziel y Suárez de
Puga, 1992). Por lo tanto, al ser una inversión importante tanto para las
organizaciones como para el candidato, al seleccionar a un nuevo miembro, es
necesario que las organizaciones desarrollen y mantengan un sistema de
selección que conduzca a rendimientos sólidos (empleados productivos que
disfruten de sus responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar
continuamente sus trabajos), debido a que es un factor clave para el éxito de toda
organización. En este sentido, los sistemas de selección que se han descrito como
los más eficientes comparten tres grandes objetivos: (Target-DDI, 2004).
9 Efectividad: Se refiere a la capacidad del proceso de selección
utilizado para predecir de manera válida el desempeño de los
candidatos. La Selección eficiente es un sistema comprobado,
práctico, consistente y confiable, que proporciona una sólida base

55
 para decisiones apropiadas de contratación y que proporciona las
herramientas y las habilidades para recopilar y evaluar datos en
forma eficiente.
9 Imparcialidad: Se relaciona con la garantía que el sistema de
selección le proporciona a todos los candidatos una oportunidad
equitativa y justa de ser seleccionados.
9 Aceptación: Corresponde al grado en que las personas que
participan del sistema de selección perciben el valor de este proceso.
De esta manera, tanto entrevistador como entrevistado aceptarán un
sistema de selección si éste invierte de buena manera el tiempo que
toma el proceso y si se mantiene la buena imagen de la organización
y la dignidad de todo candidato.

El interés de las organizaciones se centra en medir, valorar y gestionar

aquellas personas que son capaces de aportar a su cargo, más allá del mero
cumplimiento de las funciones y responsabilidades de éste. Es decir, establecer
métodos para maximizar el enriquecimiento que cada profesional puede aportar a
la labor dentro de una compañía. De esta manera, y para evitar derroches de
cualquier tipo, la metodología de "Selección por Competencias", constituiría un
proceso simple y económico que permitiría reducir drásticamente las selecciones
fallidas. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Pero ¿en qué forma apoyan las competencias a la selección de recursos
humanos? Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas, como ya se ha mencionado, la selección de personas, ya que se
centran en procedimientos de filtrado que se puedan utilizar para seleccionar con
rapidez y eficacia, a los mejores candidatos entre un gran número de solicitantes.
De esta manera, este proceso debe contemplar las siguientes características para
que resulte ser eficaz: (Op. Cit., 1992).

56
 9 En primer lugar, se debe identificar quién de entre los candidatos se
adaptará de mejor manera al cargo y quién ofrece la capacidad de
desempeño que la organización requiere para alcanzar sus objetivos.
9 En segundo lugar, lo anteriormente expuesto se debe llevar a cabo
sin ningún sesgo en cuanto a características que el candidato pueda
presentar, como por ejemplo sexo, raza, defectos físicos, o incluso
del establecimiento académico del cual provenga.
9 Finalmente, este sistema de selección debe contemplar una
adecuada relación entre costo – eficacia, de manera que el tiempo y
la inversión económica que se dedica quede justificada en la calidad
de las personas que se contratan finalmente.

Para que estas características se logren, es necesario investigar aquellas

competencias que resultan ser primordiales para conseguir un desempeño
adecuado en el cargo a cubrir. De esta manera, se garantiza que el sistema de
selección basado en competencias encuentre durante el proceso aquellas
características que, en el futuro, permitirán al nuevo ocupante del cargo conseguir
buenos resultados. (Op. Cit., 1992).

2.3.3. Especificaciones de las Competencias que se han de encontrar

a través del Panel de Expertos
A la hora de implementar un proceso de selección basado en
competencias, es importante como primer paso determinar aquellas cualidades
que se han de buscar en el candidato. Esto es lo que tradicionalmente se ha
denominado Análisis de Cargo, en el que se estudia tanto el contenido de éste,
como las cualidades personales necesarias para desempeñarlo. Sin embargo, la
falencia de este enfoque tradicional está en que la relación deducida entre lo que
el cargo requiere y las cualidades personales que satisfacerán dichas exigencias,
se basa en la experiencia de quien realiza el análisis de cargo. Además, aunque
las cualidades personales identificadas por quien realiza este proceso sean las
adecuadas, resulta muy complejo teniendo en cuenta sólo el contenido del cargo.

57
(Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Por su parte, el Análisis de Cargo basado en el Modelo de Competencias,
más que centrarse en el contenido del cargo, enfatiza los resultados que se
esperan de éste. “Dicho con otras palabras: el método toma como punto de partida
el rendimiento en el puesto, en lugar del contenido del puesto. De modo que el
primer paso que debe dar la organización será examinar el puesto que necesita
cubrir y responder a una pregunta muy sencilla: ¿cuáles son los criterios de
desempeño que deberíamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este
puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o no a la persona
adecuada?” (Op. Cit., 1992, pág. 73).
Probablemente, la manera más eficaz de obtener los criterios de
desempeño requeridos para un cargo, consistiría en convocar una reunión con
aquellas personas de la organización que desempeñen jerárquicamente cargos
superiores al cargo en cuestión, o de personas cuyos resultados de sus labores
dependen directamente de los generados por el cargo a cubrir, reunión de
personas que se denomina Panel de Expertos. Este proceso que se da en la
reunión del Panel de Expertos, en líneas generales, según (Op. Cit., 1992), tiene
el siguiente desarrollo:
a. Comienza con una conversación donde se destacan y se determinan
de común acuerdo aquellos factores fuertes, débiles, de amenazas y
claves del éxito para la empresa a futuro.
b. Una vez consolidado los retos trascendentales de la empresa, el
panel de expertos tendrá que llegar a un pacto acerca de la misión
que han de efectuar los distintos cargos que estén tratando, al
interior de la organización.
c. Posteriormente, se tendrán que poner de acuerdo sobre cuales
serán las conductas y competencias que se solicitan para las
personas que ocuparán los cargos en cuestión. Para esto, el panel
de expertos puede utilizar varias técnicas como, por ejemplo,
contestar un cuestionario que tiene relación con aquellas conductas
y competencias que se requieren para el cargo ó utilizar una persona

58
 experta, la cual dirigirá aquel proceso de análisis que realice el panel
de expertos para finalmente, darles una descripción concienzuda de
aquellas competencias que se requerirán para un desempeño
adecuado o superior, según el cargo que se este tratando.
d. Finalmente, se identificará a aquellos candidatos que muestren las
competencias y conductas que el panel de expertos haya definido
como necesarias.

De esta manera, la reunión convocada por el Panel de Expertos se realiza

para ubicar jerárquicamente el cargo dentro de la organización, y además, para
obtener una visión clara de cuáles deben ser los resultados del cargo, así como de
la forma en que dichos resultados influirán en el cumplimiento de los roles de los
demás miembros de la organización. Esto, no sólo referido a niveles de
productividad, sino también a estándares de comportamiento, calidad, etc. Así,
con una idea preconcebida y clara de aquellos aspectos de desempeño en el
cargo a cubrir, el proceso de selección por competencias consistirá en encontrar a
un sujeto no sólo capaz de desempeñar eficazmente su cargo, sino que además
pueda ofrecer un alto nivel de desempeño que procure a la organización alcanzar
sus objetivos. Aquellas organizaciones que cuentan con trabajadores que
presentan un desempeño superior, no sólo presentan más posibilidades de
alcanzar los objetivos que se ha propuesto, sino que además tiene mayores
probabilidades de crear un entorno de trabajo estimulante que a su vez, produce
mayor bienestar entre todos los trabajadores de la organización. (Op. Cit., 1992).
Ahora bien, los mismos autores señalan que la manera de llevar a cabo el
proceso de selección por competencias, variará dependiendo de si el cargo existe
o si ha sido creado recientemente al interior de la organización. En el caso que el
cargo ya exista, se realiza entrevistas a cada uno de los actuales ocupantes del
cargo con desempeño superior y a cada uno de los ocupantes con desempeño
adecuado, con el fin de obtener una descripción detallada de las ideas, acciones e
interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar resultados concretos
con relación al desempeño esperado en el cargo. Luego, cada una de estas

59
entrevistas es codificada con el fin de identificar los rasgos, características y
capacidades personales que demuestra cada entrevistado, y que constituyen en sí
las competencias esenciales para el cargo, las cuales permitirán durante la
siguiente etapa de selección focalizarse en aquellas personas que muestran un
desempeño superior. (Op. Cit., 1992).
Por el contrario, si el cargo para el que se requiere seleccionar a los
candidatos ha sido creado recientemente, o si por alguna razón no es posible
realizar una entrevista de incidentes críticos a los ocupantes actuales del cargo, se
puede recurrir al diccionario de competencias, del cual se extraen aquellas
dimensiones que reflejen fielmente las habilidades que se requieren para el cargo.
Al respecto, toda organización que trabaje con este modelo cuenta con un
diccionario de competencias, instrumento que contempla tanto competencias
genéricas como específicas de acuerdo a roles empresariales, técnicos,
profesionales, etc., que se ordenan en una escala ascendente de indicadores de
comportamiento en función de la intensidad de la acción, su impacto, su
complejidad y horizonte cronológico. La idea es que en el paso de un nivel al
siguiente los comportamientos deben ser lo suficientemente distintos para ser
observados y medidos fácilmente, por el contario, la escala sería de poca utilidad
en este contexto de medición aplicada. De igual forma, es posible construir
escalas de diferencias fácilmente perceptibles para aquellas competencias que
resulten ser exclusivas a un cargo concreto por aquella organización que trabaje
con este modelo. (Op. Cit., 1992).
Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criterios de desempeño requeridos
para un cargo, el panel de expertos examina la definición y la escala de
diferencias fácilmente perceptible asociada a cada competencia, valorando la
importancia de la competencia para la eficacia global en el cargo, el nivel de la
escala que mejor describe el desempeño mínimo aceptable en ese cargo y el nivel
de la escala que mejor describe el nivel superior de desempeño que puede
esperarse del futuro ocupante del cargo. Este perfil, proporcionado por lo anterior,
permite conocer las competencias y los niveles de éstas que se deben buscar en
el proceso de selección. (Op. Cit., 1992).

60
 El modelo de competencias para la selección, en base a cualquiera de las
dos modalidades, deberá contener el menor número posible de competencias.
Normalmente un análisis cuidadoso revelará que sólo son seis o siete las
competencias que soportan los elementos clave del desempeño en el cargo, y que
explican la mayoría de las diferencias entre los ocupantes de desempeño alto y
medio. Ahora bien, el número de competencias se puede mantener dentro de un
nivel manejable, si se establece cuáles de éstas pueden ser enseñadas, en lugar
de ser incluidas en el modelo de selección. De esta manera, el desarrollo de
algunas competencias toma a las personas más tiempo que a otras, por ejemplo,
aquellas competencias que tienen que ver con la motivación, comienzan a
desarrollarse durante los primeros años de vida y normalmente, cambian
lentamente en la etapa adulta. A la inversa, aquellas competencias que tienen
relación con capacidades y conocimientos, se pueden aprender y adquirir en
cualquier momento durante la vida profesional de una persona. Según, Mitrani,
Dalziel y Suárez de Puga (1992) aunque pueden extraerse excelentes resultados
enseñando a las personas aquellas competencias relacionadas con motivación,
normalmente resultará más conveniente y práctico seleccionar a aquellas
personas que presenten dichas competencias enraizadas en profundos rasgos de
personalidad, aunque exhiban un déficit en aquellas competencias basadas en
capacidades y conocimientos ya que estas últimas, se pueden enseñar con
facilidad. Por lo tanto, las competencias que la organización pueda enseñar a sus
postulantes fácilmente, deberán ser eliminadas del proceso de selección.

2.3.4. Anuncios
Los candidatos al cargo pueden proceder tanto del exterior como de la
propia organización, cualquiera sea el caso, una vez concretado el modelo de
competencias para la selección de personas, el primer paso consiste en atraer a
aquel tipo adecuado de postulantes y lograr que éstos, a su vez, requieran el
cargo en cuestión. Por lo tanto, los anuncios deben entregar información clara y
precisa sobre el cargo y las competencias que se exigen, de manera que permita
a los candidatos posibles tomar una primera decisión sobre si les conviene intentar

61
o no ser parte del proceso teniendo en cuenta en qué nivel el cargo que se ofrece,
se adapta a sus competencias como para permitirles realizar un adecuado
desempeño y proporcionales de esta manera, satisfacción consigo mismo. Por
esta razón, el realizar anuncios que pretenden de cierta forma vender el cargo no
beneficia a ninguna de las partes, por el contrario, las perjudica ya que es más
probable que se atraiga a muchos candidatos no adecuados que en etapas
posteriores se desecharán y en definitiva, creará un costo adicional fuerte.
(Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
De esta manera, considerando que el anuncio se redactó adecuadamente
según las exigencias del cargo y contando con una proporción adecuada de
postulantes al cargo, la siguiente etapa consiste en llevar a cabo una selección
preliminar con el fin de escoger a aquellos candidatos que serán invitados a
participar en la siguiente fase de entrevista. (Op. Cit., 1992).

2.3.5. Entrevista de Incidentes Críticos

Esta fase consiste en identificar en los candidatos aquellas cualidades,
características, rasgos, capacidades y habilidades personales (lo que en conjunto
se denominan competencias) que permitirán al nuevo trabajador ofrecer los
niveles de desempeño superiores que la organización requiere, y por tanto, habrá
que buscar a la persona idónea para el cargo. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga,
1992).
Esta técnica fue desarrollada por David McClelland en el año 1973. Sin
embargo, deriva de Flanagan en 1954, al proponer la Técnica del Incidente Crítico
que se fue gestando y desarrollando en el Programa de Psicología de la Aviación
Norteamericana durante la Segunda Guerra Mundial, a causa de la necesidad de
establecer criterios para la selección y posterior clasificación de aviadores de
guerra que fueran funcionales, debido a la urgencia de reclutar eficiente y
rápidamente los cuadros de la aviación de la armada. Esta metodología de análisis
de incidentes críticos se asemeja a la metodología que se utiliza actualmente en
estudios para la identificación de competencias a través de entrevistas de eventos
conductuales. (McClelland, 1998).

62
 De esta manera, el entrevistador lleva a cabo la técnica llamada Entrevista
de Incidentes Críticos, la que según De Ansorena Cao (1996) tiene como objetivos
lo siguiente:
9 Obtener información inicial sobre el candidato.
9 Recabar profundamente información con relación a la trayectoria
profesional y personal del candidato, así como también sobre sus
competencias conductuales específicas para el cargo.
9 Indagar el área motivacional del candidato y su posible acomodo
socioafectivo al entorno del equipo de trabajo con el cual le
correspondería trabajar en caso que quedara contratado.
9 Aportar información sobre el cargo al que postula, de manera que el
candidato pueda evaluar plenamente el grado de interés frente a
éste.
9 Motivar y estimular al candidato para que continúe en el proceso de
selección hasta que este concluya.

Este tipo de entrevista está diseñado para identificar y determinar la

presencia/ausencia de las competencias profesionales/gerenciales del candidato.
Es por ello que las entrevistas de eventos conductuales se caracterizan por pedirle
a los sujetos que identifiquen y describan situaciones concretas críticas que les
haya tocado experimentar en el pasado. En este método el entrevistador indaga
en qué consistió la tarea que realizó, quiénes participaron en la situación, cuáles
fueron específicamente las acciones que el sujeto entrevistado realizó y
finalmente, cuáles fueron los resultados de dichas acciones. (Flanagan, 1954). Sin
embargo, este tipo de entrevista identifica no sólo las competencias que son
efectivas para conseguir un desempeño superior en el aquí y el ahora, sino
también muchas otras que serán relevantes en el futuro.
Sistematizando lo anteriormente expuesto, la Entrevista de Incidentes
Críticos presentaría las siguientes características:

63
 9 Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una
secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del
entrevistado tal y como él las ve. (Alles, 2001, pág. 242)
9 Es investigativa no reflexiva, ya que obtiene comportamientos
concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en el
pasado. Por tanto, el entrevistador no puede realizar inferencias o
deducciones, sino que tiene que buscar evidencias concretas de
conductas. (Op. Cit., 2001)
9 Va más allá de los valores del candidato de lo que él cree que hace.
Logra averiguar lo que verdaderamente hace. (Alles, 2001, pág.
242).

Así, el mejor modo de garantizar la credibilidad de este modelo, a la hora de

realizar selección de personas, consiste en prevenir como primer paso a los
entrevistadores de no registrar sus opiniones en el momento que el entrevistado le
esté comentado algún ejemplo vivido sobre alguna competencia, para esto deberá
anotar solamente aquellos hechos relacionados con el aspecto que le interesa
evaluar, empleando así sólo frases descriptivas. (Alles, 2001). Como segundo, de
acuerdo a Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992), es importante recoger
aquellos extractos de las transcripciones que se han realizado en las entrevistas
de incidentes críticos o claves que ofrezcan ejemplos conductuales vividos en
cada una de las competencias, y que ilustren la forma en que cada una de éstas
impulsa a conseguir un desempeño superior en el cargo. De esta manera, se
examina si aquellas competencias que resultan relevantes para el cargo, cumplen
las siguientes condiciones: (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992, pág.33)
9 Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya
en su vida laboral.
9 Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de
éxito a largo plazo del candidato, y que sean difíciles de desarrollar
mediante formación en la empresa o experiencia en el trabajo.
9 Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando

64
 una breve y bien centrada Entrevista de Incidentes Críticos. Luego,
sus respuestas serán codificadas como conductas de creación de
consenso o antagonismo.

Respecto a las Ventajas que entrega la Entrevista de Incidentes Críticos, se

destacan las siguientes:
9 Se identifican de una manera práctica aquellas competencias que
resultan ser superiores o aquellas diferentes de las que compuso
previamente el panel de expertos. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga,
1992).
9 Se obtiene una precisión sobre lo que son las competencias y la
manera en que éstas se han expresado y se expresan en cargos y
organizaciones concretas en aquellos sujetos que se encuentran
postulando al cargo. (Op. Cit., 1992).
9 No existen sesgos culturales, raciales o de género, ya que el
enfoque de este tipo de entrevista va por encontrar a aquel individuo
que cumpla satisfactoriamente con aquellas competencias
predeterminadas por el panel de expertos. (Op. Cit., 1992).
9 Genera información significativamente mejor que otras técnicas,
permitiendo a la persona responsable de la elección del candidato,
tomar decisiones bien fundamentadas. (Op. Cit., 1992).
9 Va más allá de los valores que las personas defienden o aquello que
es socialmente esperado. Llega a lo que la persona realmente hace,
es decir, su motivación, habilidades y conocimientos que éstas
tienen y utilizan. (Spencer y Spencer, 1993).
9 Identifica cómo se relacionan los comportamientos con los
resultados, ya que exhibe claramente cómo los sujetos de
desempeño superior manejan tareas o problemas específicos del
cargo. (Op. Cit., 1993).

65
 De la misma forma, la entrevista de incidentes críticos es muy efectiva,
tanto en términos de su precisión de predicción como en términos de coste –
eficacia. Por ejemplo, en un estudio (Buchhorn 1991 en Mitrani, Dalziel y Suárez
de Puga, 1992) se contrató a 33 vendedores utilizando la entrevista focalizada
basada en un modelo de competencias. Otros 41 vendedores fueron contratados
utilizando métodos tradicionales. Un detallado seguimiento del estudio reveló que,
tomando los datos de un año, los vendedores seleccionados a través de entrevista
focalizada vendieron, proporcionalmente, el doble más al año cada uno, que los
vendedores del segundo grupo.

En cuanto a las Desventajas que entrega la Entrevista de Incidentes

Críticos, se destacan las siguientes: (Spencer y Spencer, 1993).
9 Es un método que requiere de un largo proceso y de alto costo.
9 Requiere de entrevistadores expertos.
9 Puede perder información acerca de tareas relevantes que ha
desempeñado el candidato en cargos anteriores, ya que sólo se
centra en incidentes críticos y no en las tareas rutinarias que exige el
desempeño eficiente. Una manera de minimizar este problema es
utilizar una variedad de acercamientos a la identificación de las
competencias, tales como diferentes tipos de entrevistas, grupos
focales, cuestionarios, etc. En este sentido, para minimizar este
sesgo, algunas organizaciones incluyen diferentes instrumentos
además de la entrevista de incidentes críticos, tales como un
cuestionario de autoreporte y el test de personalidad 16 PF de
Cattell.

66
 2.3.6. Tests Psicológicos y Cognitivos
Una manera de apoyar el proceso de selección basado en competencia es
utilizar una amplia gama de tests psicológicos, entre los que destacan los de
capacidad cognitiva y los cuestionarios de personalidad. De esta manera, los tests
de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aquellos aspectos
especiales de las competencias cognitivas, así como también la capacidad
cognitiva general. Sin embargo, lo importante es que todo test utilizado sea
relevante respecto de las competencias que contempla el modelo de selección.
Probablemente los tests que resulten ser más eficaces sean aquellos que mejor
simulan las exigencias reales del cargo. Del mismo modo, los cuestionarios de
personalidad ofrecen la autoevaluación de un gran número de competencias y las
puntuaciones obtenidas de esas valoraciones se pueden aprovechar para
posteriormente, compararlas con tablas normalizadas para grupos particulares de
solicitantes del cargo. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).

2.3.7. Simulaciones, Ejercicios Prácticos y Centros de Evaluación

Las simulaciones (role playing) y los ejercicios prácticos dan un gran valor
agregado a casi todos los procesos de selección. Estos ejercicios están diseñados
de tal forma que el candidato tiene que representar lo más cercanamente posible
las exigencias en términos de competencia del cargo en cuestión. Aquellas
situaciones críticas relacionadas con el cargo, como las que aparecen en
entrevistas de incidentes críticos, proporcionan buena información para ayudar a
la contraparte a diseñar tales ejercicios. Así, aquellos evaluadores con experiencia
serán los responsables de observar detalladamente las conductas mostradas o los
documentos elaborados por los candidatos, y de valorar finalmente, los niveles de
competencias demostrados por éstos. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Los Assesment Center5 agrupan los ejercicios prácticos, entrevistas y tests,
llevando a cabo de esta manera una evaluación completa del postulante, lo cual

5
Assesment Center: Centros de Evaluación.

67
lleva tiempo, pero que demuestra ser el medio más acabado para evaluar las
competencias de los candidatos desde variadas perspectivas. En caso de no
disponer del tiempo necesario para realizar una acabada evaluación, un examen
cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, según la entrevista
focalizada, constituye una forma objetiva de obtener una evaluación de las
competencias de cada candidato en el menor tiempo posible. (Op. Cit., 1992).
Respecto a la confiabilidad y validez de los métodos utilizados para obtener
información sobre el nivel de desarrollo de las competencias que presentan los
candidatos, cabe señalar que el Assesment Center y la Entrevista Focalizada
presentan mayor validez predictiva que otros métodos por sí solos, como los Test
de Personalidad, Datos Biográficos, Referencias y Entrevistas Tradicionales. Tales
datos se pueden observar en la siguiente Tabla:

Tabla 3: Validez Predictiva de Métodos de Valoración

Método de Valoración Validez Predictiva

Assesment Centres 0.65

B.E.I./ Entrevista Focalizada 0.48 – 0.61

Pruebas de Trabajo 0.54

Test de Aptitudes 0.53

Test de Personalidad 0.39

Datos Biográficos 0.38

Referencias 0.23

Entrevistas Tradicionales 0.05 – 0.19

Fuente: Boyle (1988) y Smith (1988) en Hay Group (1996).

68
 2.3.8. Comparación de las Competencias de los Candidatos con las
Exigencias del Cargo
Las escalas de diferencias fácilmente perceptibles que se utilizan para
concretar y especificar el modelo de competencias para la selección, pueden
emplearse además como un medio para calcular numéricamente el nivel de cada
candidato en cada competencia, tal cual como se valoran mediante las técnicas de
simulaciones, ejercicios prácticos, tests y entrevistas de incidentes críticos. De
esta manera, se puede realizar una comparación directa entre la valoración del
perfil de competencias de cada uno de los candidatos y el nivel de competencias
que se requiere para un desempeño superior en el cargo. La diferencia que se
obtenga entre ambos perfiles da como resultado una medida directa y visual de lo
adecuado que resulta ser el candidato para ese cargo, y por lo tanto, da también
una medida visual de las probabilidades de desempeño superior que el candidato
pueda ofrecer con relación al cargo en cuestión. Normalmente, una comparación
entre los dos perfiles resulta ser suficiente para ofrecer una base sobre la cual se
tome la decisión de selección y en caso que haya muchos posibles candidatos
para el cargo, un analizador gráfico computacional puede ayudar a saber cuál de
todos los perfiles de los candidatos se aproxima más a aquellas competencias
exigidas para el cargo. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).

2.3.9. Ventajas y Desventajas del Proceso de Selección por

Competencias
Cabe señalar que la literatura no describe factores que contribuyen al éxito
o fracaso del proceso de Selección de Personas por Competencias, sino que
esboza algunas ventajas y desventajas de éste. Para efectos de la presente
investigación, se señalarán las ventajas y desventajas de este proceso que
pueden entenderse como factores que contribuyen al éxito y/o fracaso del proceso
de Selección por Competencias.

69
 2.3.9.1. Ventajas
A continuación se presenta una síntesis de los aportes o ventajas
específicas que nos entrega este tipo de proceso de Selección por Competencias.
Dentro de las más destacables se encuentran:
9 Provee un panorama completo de los requerimientos del trabajo que
se apoya actualmente no en los antecedentes o características de
las personas, sino en las capacidades demostradas. (Lucia y
Lepsinger, 1999).
9 Las decisiones de selección están basadas en la medición objetiva
de indicadores conductuales que determinan un desempeño
excelente para el cargo. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga,1992).
9 Minimiza la inversión en tiempo y dinero, ya que se contrata
finalmente a aquellas personas que se ajustan a las expectativas de
la organización. (Lucia y Lepsinger, 1999).
9 Mejora la adecuación persona/cargo, reduciendo el periodo de
adaptación necesario para alcanzar un desempeño sobresaliente.
(Bethell-Fox s/f en CDO Consulting Group, 2001).
9 Reduce la alta rotación. (Bethell-Fox s/f en CDO Consulting Group,
2001).
9 Asegura un proceso de entrevistas más sistemático. (Lucia y
Lepsinger, 1999).
9 La estructura de la entrevista disminuye los prejuicios del
entrevistador. (Spencer y Spencer, 2003).
9 Las entrevistas de eventos conductuales proporciona datos acerca
de las competencias que se encuentran por debajo de la superficie
del iceberg: rol social, autoconcepto, rasgos y motivos. (Spencer y
Spencer, 2003).
9 Ayuda a distinguir entre competencias que son desarrollables y/o
entrenables de aquellas que son más difíciles de desarrollar y/o
entrenar. (Lucia y Lepsinger, 1999).
9 Incrementa los niveles de productividad para la organización al

70
 seleccionar a la persona con desempeño sobresaliente. (Bethell-Fox
s/f en CDO Consulting Group, 2001).

2.3.9.2. Desventajas
Se ha comprobado que muchos de los modelos de competencias creados
por las organizaciones son pobres, ya sea porque contienen muchas
competencias o los indicadores conductuales son de mala calidad o están
incorrectamente clasificados, lo que repercute fuertemente sobre todo al momento
de seleccionar personas, ya que finalmente para la empresa, el seleccionar
equivocadamente a un individuo significa más costos para ésta. Para superar esta
situación, se ha sugerido a las organizaciones poner mayor atención a los
indicadores conductuales, definiendo conductas directamente observables, no
duplicar un indicador para diferentes competencias, incluir un verbo o la
descripción de una acción, incluir información del contexto para que la acción
tenga sentido, etc. (Wood y Payne, 1998).
Otro peligro de identificar a quien muestra un buen desempeño y
seleccionar personas como éstas, es que finalmente se termina teniendo al interior
de la organización verdaderos “clones”, disminuyendo la creatividad e innovación
que produce la diversidad que permite que la organización crezca. Sin embargo,
antes de poner énfasis en descripciones detalladas de cómo se considera que las
personas deben realizar el trabajo, se debe clarificar los valores organizacionales
y los objetivos de cada persona: así claramente no se tendrá dos personas iguales
trabajando, ya que todo individuo es diferente ya sea por sus antecedentes
curriculares, por experiencias de vida, por intereses distintos, etc. (Op. Cit., 1998).
Finalmente, se critica que los modelos de competencias pueden adquirir un
gran poder al interior de las organizaciones si se usan como única base para el
reclutamiento, selección, desarrollo e incentivos. La gente luego entenderá el
mensaje y comenzará a mostrar las conductas recompensadas, pero el problema
es que el mercado cambia y las habilidades requeridas también, por lo que el
poder de los modelos se puede volver contraproducente. Sin embargo, al

71
centrarse en la selección de personas, se considera que el instituir un acabado
sistema de selección y por consiguiente, contratación bajo competencias, es sólo
el primer paso para su implementación propiamente tal, ya que garantizar que el
sistema funcione de manera adecuada implica realizar un seguimiento y control
práctico constante para asegurar que el sistema está permitiendo contratar a
aquellos postulantes con desempeño superior y con una adecuada relación de
costo efectividad. (Op. Cit., 1998).
Según Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992) habría tres medidas de
seguimiento que se deberían tomar:
9 Valor Predictivo: “Una vez que el sistema de selección lleva
funcionando unos meses, se deberá examinar detalladamente el
desempeño de aquellos que han sido contratados por medio del
sistema, con el fin de comprobar que los nuevos trabajadores están
consiguiendo los resultados necesarios. Una forma de hacerlo
consiste en comparar el desempeño de los trabajadores identificados
por el sistema de selección como auténticos candidatos
sobresalientes y el desempeño de los que según dicho sistema eran
capaces de ofrecer un buen desempeño. Como alternativa, se puede
comparar el desempeño obtenido por un grupo de trabajadores
contratados mediante los sistemas tradicionales de selección de la
empresa, y el desempeño obtenido por los contratados a través de
los métodos basados en competencias. Si los métodos de selección
basados en competencias se han establecido adecuadamente, el
valor predictivo del nuevo sistema debería ser muy elevado. Estudios
de seguimiento de este tipo han revelado las existencia de mejoras
de actuación que van desde el 19% al 78%, como resultado de
utilizar métodos de selección en base a competencias; y también han
demostrado disminuciones en la rotación de los trabajadores, que
van desde el 50% al 90%”. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992,
pág. 88-89).

72
9 Equidad: “La mejor manera de comprobar que el sistema de
selección está funcionando con equidad, consiste en recoger
sistemáticamente informaciones sobre aspectos tales como sexo,
raza e incapacidades físicas de los candidatos, y luego controlar si el
éxito en la selección se correlaciona con alguna característica
individual que no deberá influir en la decisión de selección. En caso
que se detecte alguna de estas correlaciones, se deberá aislar la
causa de esa desviación y tomar medidas adecuadas para poner
remedio. No es ninguna sorpresa que los sistemas de selección en
base a competencias tienden a ser más equitativos que los sistemas
de selección basados en características personales insignificantes.
Por ejemplo, en un estudio realizado en el sector de ventas al por
menor, se comprobó que los métodos tradicionales de selección
conducían a una contratación desproporcionada de personas
blancas de sexo masculino. La introducción de un sistema de
selección en base a competencias dio como resultado una mayor
contratación de mujeres y personas pertenecientes a minorías
raciales”. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992, pág. 89).
9 Coste-Efectividad: “En la mayoría de los puestos de trabajo es
posible calcular el valor monetario asociado a un desempeño
superior en el puesto. Dependiendo de la complejidad del puesto, es
bastante corriente que los trabajadores con desempeño superior
rindan de un 150% a un 200% más (…) que los trabajadores de
desempeño medio. Por esta razón, el coste de implantar un sistema
de selección en base a competencias se cubre rápidamente con los
beneficios que de él se derivan. Por ejemplo, Spencer (1986)
comunica que un programa de selección en base a competencias
produjo una rentabilidad del 2.3 % sobre la inversión realizada: el
valor monetario. Sólo el primer año, las mejoras de desempeño y la
rentabilidad como resultado de utilizar el sistema de selección, fue 23
veces mayor que el coste de implementación del sistema”. (Mitrani,

73
 Dalziel y Suárez de Puga, 1992, pág. 89-90).

De todo lo expuesto y desarrollado con anterioridad, se concluye que al

seleccionar personas ya no basta con evaluar sólo la inteligencia, sino que
muchos otros elementos presentes en la persona. En este sentido, se conjugan en
los procedimientos de selección, test de aptitudes, habilidades, desempeño,
ejercicios de simulación, entrevistas estructuradas o no estructuradas, test de
personalidad, intereses y la revisión de la experiencia educacional y laboral.
(Kehoe, 2000). Así, quien pretenda salir triunfante de un proceso de selección ya
no puede confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia
formación, en su excelente imagen o en el dominio de la situación. Los
entrevistadores ya no se dejan impresionar por un excelente curriculum o por el
control que tengan los postulantes sobre su nerviosismo frente al proceso de
selección. En este sentido, a través de los métodos de selección por
competencias, se escoge al candidato más idóneo para la organización según sus
conocimientos, destrezas, valores, autoconcepto, rasgos y motivos, lo que hace a
la organización enriquecerse al tener a personas más eficientes y eficaces
trabajando en su interior, además de posicionarla como más competitiva respecto
a otras que se orientan al mismo segmento de mercado.

74
 III. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Objetivos

3.1.1. Objetivo General

Conocer los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso en la aplicación
del proceso de Selección de Personas mediante el Modelo de Competencias en
empresas nacionales, desde la perspectiva de psicólogos organizacionales
encargados de este sistema.

3.1.2. Objetivos Específicos

a. Describir los principales modelos de Gestión por Competencias
existentes en la literatura, como marco interpretativo para los
resultados de esta investigación.
b. Validar la entrevista semiestructurada utilizada como instrumento de
recolección de datos para la presente investigación, a través del
juicio de expertos.
c. Describir y sistematizar lo reportado por la muestra, sobre aquellos
factores que contribuyen al éxito y/o fracaso propuestos por los
jueces para el instrumento.
d. Identificar, describir y sistematizar aquellos factores que contribuyen
al éxito y/o fracaso reportados por los psicólogos entrevistados.
e. Verificar la relación entre los factores que contribuyen al éxito y/o
fracaso propuestos por los jueces y la evaluación sobre el proceso
de Selección de Personas por Competencias realizada por la
muestra.
f. Verificar la relación entre los factores que contribuyen al éxito y/o
fracaso reportados por los psicólogos entrevistados y la evaluación
sobre el proceso de Selección de Personas por Competencias
realizado por los mismos.

75
 g. Construir un modelo teórico inductivo para el proceso de Selección
de Personas por Competencias, según los resultados arrojados por
la muestra.
h. Proponer mejoras para futuras puesta en marcha de este proceso de
selección para el medio nacional.

3.2. Metodología

3.2.1. Tipo de Investigación

La presente investigación es aplicada, de tipo exploratoria, descriptiva y
correlacional.
Es exploratoria ya que el proceso de selección de personas por
competencias en empresas nacionales es un tema de investigación que no ha
sido estudiado con anterioridad en nuestro medio, por lo que el estudio permitirá
que se obtenga conocimiento y una mayor comprensión en torno al tema
planteado.
Es descriptiva, ya que referirá cómo es y cómo se manifiesta determinado
fenómeno. Así, se apreciarán las condiciones de aquellos factores presentes en el
proceso de selección de personas por competencias que puedan estar influyendo
en su funcionamiento y, por tanto, en las consecuencias de su aplicación. Por otro
lado, se describirán de manera independiente los conceptos o variables definidas,
ya que el objetivo de la presente investigación es ir integrando las mediciones de
cada una de dichas variables para poder dar a conocer cómo es y se expresa el
fenómeno que se está tratando. (Hernández, Fernández y Baptista, 1998).
Es correlacional, ya que además de describir, se intentará indicar cómo se
relacionan las variables medidas. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista
(1998), señalan que este tipo de diseño se trata también de descripciones, pero no
de variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente
correlacionales, relaciones causales y/o de comparación.

76
 Cabe señalar que la metodología de investigación a utilizar, combinará
aspectos cualitativos como cuantitativos.

3.2.2. Tipo de Diseño

La investigación es de diseño no experimental y transversal. Es no
experimental pues no se manipularán meditadamente las variables, es decir, las
variables independientes no se harán variar intencionalmente. Así se procederá a
observar el fenómeno (atribución de éxito y/o fracaso al proceso de selección por
competencias) como se desarrolla en su contexto, para analizarlo posteriormente.
Por esto, las variables que intervienen se definen como ex -post-facto.
Es un diseño de investigación de corte transversal, ya que su propósito será
el describir las variables que se recolecten en un sólo momento. (Hernández,
Fernández y Baptista, 1998).

3.2.3. Definición de Variables

3.2.3.1. Variables en Estudio (como Variables Dependientes)

9 Efectividad o (Inefectividad) del Proceso de Selección de
Personas por Competencias:
i. Definición Conceptual: éxito (Eficiencia) o Fracaso
(Ineficiencia), del proceso de selección de personas por
competencias, en términos de haber seleccionado a aquel
individuo que resultó ser el más adecuado (o inadecuado)
para el o los cargos sobre los cuales se ha aplicado este
modelo, haber seleccionado a aquel que demostró tener (o
no) potencial para asumir los estándares del cargo que la
organización requiere y por ende, que permitía dar
cumplimiento (o incumplimiento) a cada uno de los objetivos
de la organización.

77
 ii. Definición Operacional: juicios de valoración que realicen
psicólogos organizacionales, tanto positivos como negativos,
sobre la aplicación del proceso de Selección de Personas por
Competencias, en la entrevista realizada para la presente
investigación.

3.2.3.2. Variables Ex-Post-Facto (como Variables Independientes)

a. Factores que contribuyen al Éxito y/o Fracaso propuestos por

Jueces Expertos:
9 Experiencia:
i. Definición Conceptual: conjunto de conocimientos que se
adquieren con la práctica de la aplicación del proceso de
Selección por Competencias.
ii. Definición Operacional: tiempo medido en años transcurrido
desde la primera aplicación del proceso, realizada por los
psicólogos entrevistados, hasta el momento de la entrevista.

9 Modelo de Competencias Utilizado en la Aplicación del Proceso

de Selección de Personas por Competencias:
i. Definición Conceptual: forma específica de comprender y
aplicar la selección por competencias, es decir, desde el
Modelo Conductual, Modelo Funcional o Modelo
Constructivista, descritos previamente en la teoría.
ii. Definición Operacional: respuestas de los entrevistados ante
la pregunta “¿Qué modelo de evaluación ocupa y qué
actividades realiza para evaluar competencias?”, planteada en
el instrumento.

78
9 Modo de Adquisición de los Conocimientos de Selección por
Competencias:
i. Definición Conceptual: proceso a través del cual los
psicólogos entrevistados aprendieron el modelo de Selección
de Personas por Competencias.
ii. Definición Operacional: respuestas de los entrevistados ante
la pregunta “¿Cómo adquirió sus conocimientos de evaluación
de competencias?”, planteada en el instrumento.

9 Gestión Integrada de RRHH al interior de la Organización:

i. Definición Conceptual: alineación de los subsistemas de
RRHH, es decir, Selección de Personas, Evaluación de
Desempeño, Valoración del Potencial, Planes de Carrera,
Capacitación y Desarrollo, Evaluación y Planificación de
Sucesión, y Remuneración, en torno al concepto de
competencias. (Ver Diagrama 3).
ii. Definición Operacional: respuestas de los entrevistados ante
la pregunta “La organización para la cual realiza Selección por
Competencias, ¿posee un Sistema de Gestión por
Competencias, asociado a la Administración de RRHH?”,
planteada en el instrumento.

b. Factores que contribuyen al Éxito y/o Fracaso Reportados por la

Muestra:
i. Definición Conceptual: aquellos factores que contribuyen al
éxito y/o fracaso en la aplicación del proceso de Selección de
Personas por Competencias, reportados por los psicólogos
organizacionales de la muestra.

79
 ii. Definición Operacional: Respuestas de los entrevistados ante
la pregunta “¿Qué características en la aplicación del proceso
de Selección por Competencias contribuyen (o no) a la
adecuada selección de la persona idónea para el cargo?”,
planteada en el instrumento.

3.2.4. Hipótesis

3.2.4.1. Hipótesis General

9 Se encontrarán relaciones estadísticamente significativas entre los
factores que contribuyen al éxito y/o fracaso reportados por la
muestra y la evaluación sobre el proceso de Selección de Personas
por Competencias.

3.2.4.2. Hipótesis Específicas

1. Se encontrarán relaciones estadísticamente significativas entre
los años de experiencia en selección por competencias y la
evaluación sobre este proceso realizada por la muestra.
2. Se encontrarán relaciones estadísticamente significativas entre el
modelo utilizado en la selección por competencias y la evaluación
sobre este proceso realizada por la muestra.
3. Se encontrarán relaciones estadísticamente significativas entre el
tipo de formación en selección por competencias y la evaluación
sobre este proceso realizada por la muestra.
4. Se encontrarán relaciones estadísticamente significativas entre la
existencia de una gestión integrada de RRHH por competencias y
la evaluación sobre este proceso realizada por la muestra.
5. Se encontrarán relaciones estadísticamente significativas entre
los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso reportados por
los psicólogos entrevistados y la evaluación sobre el proceso de

80
 Selección de Personas por Competencias realizado por los
mismos.

3.2.5. Definición del Colectivo y Muestra

a. Colectivo:
Psicólogos organizacionales pertenecientes a empresas de las
Regiones V y Metropolitana, que trabajen con el Modelo de
Competencias y que apliquen en su quehacer laboral el proceso de
Selección de Personas bajo el mismo modelo.

b. Muestra:
Para una investigación como la que se intenta realizar, no
resulta posible trabajar con una muestra aleatoria, debido a que no
se cuenta con una base de muestreo (listado de sujetos) fidedigna.
Por esta razón, el presente estudio contempla una muestra de
carácter no aleatoria de elección razonada e intencionada. Incluye un
criterio de muestra autogenerada. El tamaño de la muestra teórica se
ha definido en no menos de 40 personas (psicólogos
organizacionales) que estén a cargo de la aplicación del proceso de
Selección de Personas por Competencias al interior de la empresa a
la que pertenecen, de acuerdo con las técnicas estadísticas posibles
de aplicar para el análisis de los resultados, con el fin de obtener
estimaciones que se puedan considerar estables.

81
 3.2.6. Instrumento
Para la investigación se diseñó y aplicó una entrevista semiestructurada,
que contiene un número predeterminado de temas a tratar, siguiendo el modelo de
conversación y no un intercambio de preguntas y respuestas. Así, la pauta de
entrevista se constituye sólo en una guía de lo que se está investigando y desde la
cual el investigador decide cómo y cuándo hace las preguntas de los temas
señalados.
Este instrumento fue sometido a validación de contenido bajo el criterio de 6
jueces, quienes sugirieron aquellos cambios coherentes a los objetivos de la
investigación. Durante este proceso, los jueces propusieron incluir en la entrevista
ciertos factores que podrían contribuir a la evaluación (éxito y/o fracaso) del
proceso de Selección de Personas por Competencias que realicen los psicólogos
entrevistados.
De esta manera la entrevista semiestructurada aplicada a la muestra consta
principalmente de dos partes; la primera se refiere a Datos Demográficos de la
muestra y la segunda a Datos a Analizar.
La primera parte consta de 2 preguntas que se relacionan con la empresa a
la que pertenece el entrevistado y su cargo y funciones al interior de la misma, con
el fin de describir las principales características que presente la muestra.
La segunda parte se constituye de 8 preguntas que apuntan directamente a
los objetivos de la investigación. Estas se refieren a la definición de selección de
personas por competencias que tengan los entrevistados, años de experiencia en
la aplicación de este proceso, evaluación de este tipo de selección en términos de
éxito y/o fracaso, características de este proceso que contribuyen (o no) a su éxito
y/o fracaso, modelo analítico y actividades de selección a las que se circunscribe
el entrevistado al momento de aplicar este proceso de selección, forma en que la
muestra adquirió los conocimientos sobre la selección de personas por
competencias, presencia o ausencia de un sistema de gestión integrado por
competencias asociado a la administración de RRHH en la organización para la
cual realiza la selección y, finalmente, sugerencias y/o críticas para una aplicación
exitosa del proceso de selección de personas por competencias. (Ver Anexo).

82
 3.2.7. Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigación, se llevó a cabo en una primera
instancia la elaboración del instrumento de recolección de datos según los
objetivos definidos para la presente investigación. De esta manera, se construyó la
Pauta de Entrevista Semiestructurada que se aplicaría a la muestra para la
obtención de los datos. Con el fin de contribuir a la validez de los datos, esta
encuesta fue previamente revisada y validada bajo el criterio de jueces en la
materia, quienes se focalizaron principalmente en que las preguntas planteadas
lograran obtener, por parte de los entrevistados, aquellos factores del proceso de
selección por competencias que contribuyen al éxito y/o fracaso en su aplicación.
Dadas estas sugerencias se incluyeron nuevos objetivos específicos, hipótesis
específicas y variables, con el fin de integrar estos factores en el desarrollo de la
investigación y así lograr una mayor profundización y amplitud del tema en
estudio.
Posteriormente, con el instrumento validado, se procedió a hacer contacto
con aquellas personas que integrarían la muestra. Esto se hizo, en un primer
momento, a través de aquellos contactos facilitados por psicólogos conocidos
telefónicamente o vía mail. Paralelamente a esto, se hizo contacto con otros
psicólogos no facilitados por otros colegas o conocidos, llamando directamente a
aquellas organizaciones donde se desempeñaban y pidiendo hablar con el o la
encargada del proceso de selección. Así, se logró hacer contacto con un gran
número de psicólogos que aplicaban el modelo de competencias en selección de
personas, a los que luego de presentarse las autoras como Licenciadas en
Psicología de la Universidad de Chile, se les explicaba el objetivo de la presente
investigación y se los invitaba a participar en su muestra. De la mayoría de las
personas que accedían a la entrevista, se acordaba junto con ellos una cita para
llevarla a cabo, principalmente en sus lugares de trabajo o bien en su residencia
particular; otras fueron enviadas y recepcionadas vía mail; y sólo una fue realizada
telefónicamente.
Al momento de hacer el contacto con los psicólogos posibles de entrevistar,
accedieran o no a la entrevista, o al finalizar la entrevista, se les solicitaba otros

83
contactos de psicólogos que hacían selección de personas por competencias con
el fin de obtener el total de la muestra definida por esta investigación. De esta
manera, parte de la muestra fue autogenerada, tal como se describió previamente,
alcanzando un total de 42 psicólogos entrevistados.
La información recogida a través de la aplicación de las entrevistas fue
realizada de manera textual, con papel y lápiz, en base a la expresión verbal de
los encargados del proceso de selección por competencias.
Una vez realizadas todas las entrevistas, se procedió a analizar los datos
encontrados. Este consistió en dos niveles: en el primero se describió, sistematizó
y analizó el contenido de las entrevistas realizadas, presentando los resultados en
tablas de frecuencia; mientras que en el segundo, se utilizó una prueba estadística
no paramétrica, Chi Cuadrado, con el fin de conocer si existían asociaciones
significativas entre los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso en la aplicación
del proceso de selección, reportados por los psicólogos entrevistados.
El procedimiento del primer nivel de análisis consistió en encontrar y
nombrar los patrones generales de respuesta, haciendo una lista de ellos. Para
ello se realizó, como primer paso, la lectura de las entrevistas, pregunta por
pregunta, y de las respuestas dadas por los psicólogos en cada una de ellas. Así,
la categorización de las respuestas dadas por los psicólogos en cada pregunta,
siguió el siguiente procedimiento, basado en Rojas (1981; en Hernández,
Fernández y Baptista, 1998):
1. Se analizó el contenido de cada pregunta, hasta que las
entrevistas semiestructuradas no aportaran nuevos desarrollos
teóricos.
2. Se observó la frecuencia con que aparecía cada respuesta a la
pregunta analizada.
3. Se eligieron aquellas respuestas que tuvieran mayor frecuencia
(patrones generales de respuesta).
4. Se clasificaron las respuestas elegidas en temas, de acuerdo a un
criterio lógico, cuidando que fueran mutuamente excluyentes.
5. Se designó cada patrón general de respuesta.

84
 6. Los patrones de respuesta codificados se cuantificaron a fin de
proceder a su descripción. Los datos sistematizados fueron
presentados en tablas de frecuencia (de aparición de factores).

Luego para realizar el segundo nivel de análisis, es decir, para conocer las
relaciones existentes entre los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso
reportados por la muestra y la evaluación sobre el proceso de Selección de
Personas por Competencias, se utilizó una prueba estadística no paramétrica, ya
que no se puede hacer inferencias a la población a partir de la muestra. La prueba
estadística fue Chi Cuadrado, puesto que las variables que se midieron son
independientes y se encuentran en un nivel nominal de medición. Los datos
encontrados se interpretaron con un α = 0.05, vale decir, con un 95% de
confianza6.
Paralelamente a estos dos niveles de análisis, se procedió a discutir los
datos encontrados en base a la literatura presentada en el marco teórico, con el fin
de conocer la existencia de alguna semejanza o discrepancia entre ellos y lo
propuesto por los autores del modelo de competencias aplicado a la selección de
personas.
Finalmente, se presentan las principales conclusiones de esta investigación
y se proponen sugerencias, a la luz de los datos encontrados, con el fin de
contribuir a la aplicación exitosa de este tipo de selección en el quehacer del
psicólogo laboral en nuestro país.

6
Por lo tanto, para la prueba de Chi Cuadrado, si p ≤ 0,05 se considerará como asociación
significativa.

85
 IV. ANALISIS DE RESULTADOS

El análisis de la información obtenida se realiza en dos niveles. En el

primero se describe, sistematiza y analiza el contenido de las entrevistas
realizadas, presentado a través de tablas de frecuencia y gráficos de barra. En un
segundo nivel, para conocer si existen diferencias significativas entre los factores
que contribuyen al éxito y/o fracaso reportados por la muestra y la evaluación
sobre el proceso de Selección de Personas por Competencias, se utiliza una
prueba estadística de asociación no paramétrica, Chi Cuadrado, ya que las
variables que se midieron son independientes y de nivel nominal,
predominantemente, con lo que se pretendió obtener estimaciones que se
pudieran considerar estables.

4.1. Primer Nivel de Análisis

En este nivel, el tratamiento de los datos que se extrajeron de las
entrevistas semiestructuradas se analiza en base a patrones generales de
respuesta, a los cuales se les asigna un código o denominación. Los patrones de
respuesta codificados se cuantifican con el fin de proceder a su descripción,
presentándose los datos sistematizados en tablas de frecuencia y gráficos de
barra (de aparición de factores).

86
 4.1.1. Descripción de la Muestra según la Organización a la que
Pertenece
Según se indica en el Cuadro Nº 1 y su respectivo Gráfico, la muestra total
está constituida por 42 psicólogos organizacionales. De ellos, el 81% pertenece a
Empresas de Servicio Privado, de los cuales un 73,5% trabajan en Consultoras de
RRHH y el 26,5% restante en otras Organizaciones, como aerolíneas, bancos,
farmacias, grandes tiendas, hospitales, empresas mineras y seguros.
Por otra parte, se encontró que un 9,5% del total de la muestra, trabajan en
Empresas de Servicio Público.
De la misma manera, el 9,5% restante del total de la muestra, se
desempeña de manera Independiente sin pertenecer a alguna organización en
particular, prestando sus servicios como consultores a quienes lo soliciten.

Cuadro Nº 1: Descripción de la Muestra según Organización

Al observar en la muestra el tipo de empresas que realizan selección de

personas por competencias, llama la atención que la mayoría de éstas pertenecen
al sector privado, por lo que cabría preguntarse qué factores estarían interviniendo
a la base de esta significativa diferencia. Una de las hipótesis posibles es que esta
diferencia puede estar relacionada con el alto costo económico que conlleva la
aplicación de este proceso de selección, por lo que las empresas del sector
público, al contar con un presupuesto restringido, no tendrían la facilidad de optar

87
por este tipo de selección como lo hacen las organizaciones privadas.
Además, dentro de las empresas del sector privado también existe una
diferencia entre las organizaciones que realizan selección por competencias,
siendo las Consultoras de RRHH las que destacan por sobre Otras
Organizaciones del sector privado. Esta diferencia puede deberse a que el servicio
que ofrecen ambos tipos de empresas es distinto; por su parte las Consultoras
ofrecen al mercado una gama de servicios relacionados con la gestión de recursos
humanos, por lo que debe estar constantemente actualizándose en este rubro. A
su vez, las Otras Organizaciones del sector privado se dedican a ofrecer otro tipo
de servicios, aplicando la selección por competencias como una vía para alcanzar
la excelencia de sus trabajadores y así potenciar la entrega de un servicio de
calidad en un medio cada vez más competitivo.

Gráfico Nº 1

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA SEGÚN EMPRESA

100%
81%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%
9.5% 9.5%
20%

10%

0%
Empresas de Servicio Empresas de Servicio Psicólogos Independientes
Privado Público

88
 4.1.2. Descripción de la Muestra según el Cargo al que Pertenece
En el Cuadro Nº2 se observa que el 69% de los psicólogos entrevistados
pertenecen al cargo de Consultor, desempeñándose exclusivamente en
Consultoras de RRHH. Entre éstos se encontraron cargos como consultor en
recursos humanos, consultor senior en selección, psicólogo de selección,
subgerente de búsqueda y head hunting, jefe de departamento de selección de
personal, jefe de proyectos y psicólogo laboral.
A su vez, el 31% restante de la muestra tiene el cargo de Psicólogo de
RRHH, perteneciendo a otras empresas de Servicio Público o Privado distintas a
Consultoras. Entre los cargos reportados se encuentran psicólogo de apoyo del
departamento de recursos humanos, jefe de unidad de reclutamiento y selección,
jefe del departamento de recursos humanos, ejecutivo en selección de personas y
psicólogo en selección y desarrollo organizacional.
Estos datos también se pueden observar en el Gráfico Nº2.

Cuadro Nº 2: Descripción de la Muestra según Cargo

Al observar estos datos, se puede apreciar que independiente del nombre

que reciban los cargos de los psicólogos entrevistados en las diferentes
organizaciones, todos ellos desempeñan la función de Selección de Personas,
como indica el Cuadro Nº 3.

89
 Gráfico Nº 2

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA SEGÚN CARGO

100%
90% 69%
80%
70%
60%
31%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Consultor (consultoras) Psicólogo de RRHH (empresas)

4.1.3. Descripción de la Muestra según la Función(es) que Desempeña

Como se observa en el Cuadro Nº 3, el total de los entrevistados, sea con
cargo de Consultor o Psicólogo de RRHH, realiza Selección de Personas en su
quehacer laboral, cumpliendo de esta forma con el criterio de muestreo de la
presente investigación.
Con un porcentaje sustantivamente menor se encuentran las demás
funciones desempeñadas por los psicólogos entrevistados, entre las que se
encuentran Reclutamiento, con un 23,8%; Consultoría y Capacitación, con un
16,7%; y finalmente, Desarrollo Organizacional, Head Hunting y Otras Funciones,
con un 14,3%. Entre las últimas funciones destacan proceso de contratación,
inducción de personas, diagnóstico de clima laboral, outplacement, team building,
remuneración y apoyo en redirección de carrera.

90
 Cuadro Nº 3: Descripción de la Muestra según Función (*)

(*) Item de Respuestas Múltiples

Al observar los datos anteriores, se puede apreciar que existe un pequeño

porcentaje de la muestra (14,3%) que realiza head hunting. Este modelo se puede
relacionar con el modelo de admisión forzosa que, según Chiavenato (2002), es
aquel en el que sólo existe un candidato para una vacante, que debe ser cubierta
por éste, sin que haya la posibilidad de rechazarlo. Este porcentaje que realiza
head hunting, también realiza selección de personas al igual que el resto de la
muestra (100%), la que desde Chiavenato (2002), se entiende como aquel
proceso en donde se presentan varios candidatos para un cargo vacante,
comparándolos en base a los resultados de sus evaluaciones con los requisitos
del cargo. Por lo tanto, pueden ocurrir tantas aprobaciones como rechazos; si el
candidato es aprobado, será admitido en el cargo, de lo contrario, tendrá que
abandonar el proceso de selección. Esto se debe a la existencia de mejores
candidatos para el cargo, donde sólo uno de ellos logrará cubrirlo.
De lo anterior se puede comentar que, si bien ambos modelos son distintas
formas de llevar a cabo un proceso de selección, es necesario destacar que el
análisis de la información recogida sólo se referirá a aquel proceso de selección
que implique desde la etapa del reclutamiento hasta la presentación de una terna
de candidatos al cliente para el cual se realiza el proceso de selección.

91
 Estos datos también pueden observarse en el siguiente Gráfico:

Gráfico Nº3

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA SEGÚN FUNCIÓN

Proceso de Selección
100%

100% Reclutamiento
90%
80% Consultoría
70%
60% Capacitación
50%
40% Desarrollo
23.8% Organizacional
30% 16.7% 16.7% 14.3% 14.3% 14.3%
20% Head Hunting
10%
0%
Otras Funciones

4.1.4. Descripción de la Muestra según Experiencia en Selección por

Competencias
Según se indica en el Cuadro Nº 4 y se observa en su respectivo Gráfico, la
mayor parte de los entrevistados (35,7%) cuenta con una experiencia de 2 años
en selección por competencias. A éstos le siguen, un 19% que representa a
aquellos con 1 año de práctica; un 16,7% que constituye a psicólogos con 5 años
de experiencia; y un 12% con 3 años de práctica en este modelo de selección.
Con un porcentaje menor, se encuentran aquellos psicólogos con 4 y 6 años de
experiencia (7,1 %) y finalmente, se encuentran aquellos psicólogos con 7 años de
práctica en selección por competencias (2,4%).

92
 Cuadro Nº 4: Descripción de la Muestra según Experiencia en Selección por
Competencias

Si bien la mayoría de los entrevistados tiene sólo 2 años de experiencia en

la aplicación del modelo de selección por competencias, el mínimo porcentaje
observado representa, a su vez, la mayor cantidad de experiencia (7 años). Estos
datos permiten aventurar que el modelo de selección por competencias se ha
implementado en nuestro país desde hace una década, como mínimo. Sin
embargo, su mayor difusión, conocimiento y aplicación se remonta,
aproximadamente, a 3 años atrás, tomando como referencia que la mayoría de los
entrevistados tiene como experiencia en el proceso 2 años. Estos resultados
arrojados por la muestra revelan una diferencia entre el reciente desarrollo del
modelo en nuestro país y los inicios del modelo de competencias en la década de
los setenta, aproximadamente.

Finalmente, sería relevante para los objetivos de la presente investigación,

conocer en qué grado se relacionan los años de experiencia que tengan los
psicólogos en selección bajo el modelo de competencias, con la valoración que
éstos realicen sobre el mismo proceso.

93
 Gráfico Nº4

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA SEGÚN EXPERIENCIA EN

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

50%
45%
40% 35.7%
35%
30%
25% 19%
20% 16.7%
12%
15%
7.1% 7.1%
10%
2.4%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7
AÑOS

4.1.5. Definición de Selección de Personas por Competencias

Como se aprecia en el Cuadro Nº 5 y como se observa en su respectivo
Gráfico, aquella idea central que los psicólogos entrevistados señalaron en su
mayoría (66,7%) sobre la definición de selección por competencias, fue que este
proceso consiste en encontrar el Ajuste entre Persona y Cargo, según los
resultados de la evaluación de aquellas competencias que se han definido
previamente.
En un segundo lugar, para definir este proceso, un 43% de la muestra se
refirió a que este tipo de selección se basa en una Metodología Conductual, ya
que evalúa si el candidato presenta (o no), en función de las conductas que ha
manifestado en su quehacer laboral, las competencias y los niveles de éstas que
se requieren para el cargo. Esta idea se complementa con el 23,8% de los
psicólogos entrevistados, quienes plantean como idea central de la selección por
competencias, que el Desempeño Futuro del candidato se puede prever a partir de

94
sus Conductas Laborales Pasadas.
También en un segundo lugar, con un 43%, los psicólogos entrevistados
señalaron que un elemento central que define este proceso es que evalúa en el
candidato sus Habilidades Técnicas, como destrezas, conocimientos, así como
también aquellas Características Personales, como aptitudes, rasgos de
personalidad y motivación.
Por su parte, el 26,2% de la muestra señaló que este proceso consiste en
Seleccionar a aquellos Candidatos que aseguren un Desempeño Exitoso en el
Cargo. Para esto, previamente se evalúa a cada uno de los ocupantes del cargo
con desempeño superior y promedio, con el fin de obtener una descripción de las
acciones que les han permitido alcanzar los resultados esperados.
Posteriormente, esta información es codificada con el fin de identificar los rasgos,
características y capacidades personales que constituyen en sí las competencias
necesarias para el cargo.
Ahora bien, un 16,7% de la muestra, al momento de definir la selección por
competencias, se refirió a la Entrevista de Incidentes Críticos como característica
central de este proceso, señalándola como la técnica predominante al momento
de evaluar competencias en los candidatos.
Finalmente, un 2,4% definió a la selección por competencias como un
Proceso que No Evalúa Aspectos Clínicos, Educacionales, Sociales y Familiares,
sino que sólo aquellas conductas relacionadas con el ámbito laboral que resulten
relevantes para el cargo, ya que éstas son las que predicen de mejor manera un
desempeño sobresaliente, según la teoría estudiada.

95
 Cuadro Nº 5: Definición de Selección por Competencias (*)

(*) Item de Respuestas Múltiples

Al analizar las ideas centrales que exponen los entrevistados sobre la

Definición de Selección por Competencias, se puede mencionar que su diversidad
puede originarse en las variadas definiciones del término de competencia
existentes en la literatura y en la práctica. De hecho, hay autores que describen
esta situación como “movimiento de las competencias”, aludiendo a la variedad de
definiciones, objetivos y metodologías existentes, lo que conlleva falta de precisión
en las implicancias del uso de este enfoque, dado que el término es de carácter
polisémico y multidimensional, como mencionan Díaz y Arancibia (2001).
Con relación a lo que los entrevistados entienden por el término
competencia, se puede deducir que comparten la visión que éste implicaría un
conjunto de factores personales que incluyen habilidades o destrezas,
conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad y motivación. Esto se relaciona
con lo expuesto por Kehoe (2000), que plantea que el concepto de competencia
integra variadas características de la persona en un nivel de abstracción mayor,
que implica cómo un sujeto conjuga sus habilidades, imagen de sí mismo,
conocimientos, motivaciones y características de personalidad, entre otros,
circunscribiéndose en contextos de trabajos definidos por el perfil de su cargo. Por
lo tanto, se puede deducir que la medición de las competencias va más allá de la
medición de estos factores personales por sí solos, ya que implica una
conjugación de ellos.

96
 Relacionado con lo anterior, el concepto de competencia al que se refiere la
muestra, se asemeja al que Spencer y Spencer (1993) plantean sobre este
término, señalando que conjugaría destrezas o habilidades, conocimientos,
autoconcepto, rasgos y motivos; seis dimensiones básicas de la persona. Así, la
diferencia entre ambas definiciones es que la primera incluye el concepto de
aptitud y no el de autoconcepto, y viceversa. Para entender mejor en que se
diferencian ambas definiciones, es necesario tener en cuenta qué se entiende por
autoconcepto y aptitud. El autoconcepto, según Spencer y Spencer (1993), indica
la forma en que un candidato se ve a sí mismo, o bien el concepto interno de
identidad y valor; mientras que la aptitud es la capacidad que una persona tiene
para obtener éxito en una tarea, trabajo, o materia académica en particular.
(Dorsch, 1977). Por tanto, mientras Spencer y Spencer toman en cuenta la forma
en que un candidato se ve así mismo como un elemento importante a la hora de
evaluarlo, los psicólogos entrevistados no señalan como central de una selección
por competencias evaluar el autoconcepto del candidato, sino que el potencial o
capacidad que éste presenta con relación a un desempeño exitoso.
Respecto de las diversas Definiciones de Selección por Competencias
entregadas por los entrevistados, es importante aclarar que éstas no se
contradicen, sino que por el contrario, se complementan, entregando en su
conjunto una visión acabada de lo que es en sí la selección por competencias.
Dado esto, se puede construir una definición de lo que es la selección de
personas por Competencias, según lo reportado por la muestra:
“Método de evaluación conductual que mide competencias definidas
previamente según los requerimientos del cargo, es decir, evalúa las habilidades
técnicas y personales del candidato, con el fin de seleccionar aquel que presente
resultados superiores al promedio. De esta manera, se puede pronosticar un
desempeño futuro sobresaliente a partir de conductas pasadas, asegurando un
ajuste del candidato al cargo. Por tanto, esta metodología se centra en evaluar
experiencias laborales y no aspectos clínicos, educacionales, sociales y familiares
del candidato, ya que la experiencia laboral resulta ser un mejor predictor de un
desempeño exitoso”.

97
 De lo anterior se desprende que el factor común entre las definiciones
entregadas, es que la selección por competencias que los entrevistados realizan
se inscribe principalmente en el modelo conductual, a través del cual se evalúan
las competencias de los candidatos según estándares de desempeño exitoso,
definidos previamente para el cargo. De esta manera, se evaluarían el conjunto de
factores personales como habilidades, conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad y motivación del candidato, a través de conductas relacionadas con
un desempeño superior en el cargo. En otras palabras, se evaluarían aquellas
características personales que han demostrado empíricamente ser causantes de
elevados niveles de desempeño personal (CDO Consulting Group, 2001), con el
fin de alcanzar resultados específicos a través conductas específicas, dadas en un
contexto específico. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Finalmente, se puede observar que hubo un pequeño porcentaje de la
muestra (16,7%) que al definir selección de personas por competencias, se refirió
únicamente a la técnica de entrevista de incidentes críticos como definición central
de este proceso, reduciendo de esta manera la definición de selección a la
utilización de esta herramienta y no a aspectos más generales del proceso, como
señaló el resto de los entrevistados. De esto se puede deducir que esta proporción
de la muestra, al realizar selección de personas por competencias, aplica
principalmente la entrevista de incidentes críticos, indagando experiencias
personales de los candidatos que den cuenta de cómo una competencia en
particular se ha manifestado en trabajos anteriores, con el fin de predecir el
desempeño futuro.

98
 Gráfico Nº5

DEFINICIÓN DEL PROCESO SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS
Ajuste Persona-Cargo
100% Evaluación de Habilidades

80% 66.7% Metodología Conductual

60% 43%
Competencias Superiores
43%
al Promedio
26.2% Predice Desempeño Futuro
40% 23.8%
16.7% Entrevista Incidentes
20% 2.4% Críticos
Metodología que Evalúa
0% Otros Aspectos

4.1.6. Evaluación del Exito (o Fracaso) del Proceso de Selección por

Competencias y sus Fundamentos
Como indica el Cuadro Nº 6 y se observa en su respectivo Gráfico, poco
más de la mitad de la muestra (57,1%) considera que la selección por
competencias ha sido Exitosa, ya que ha logrado seleccionar a la persona
adecuada para el cargo. Por su parte, un tercio de los psicólogos entrevistados
consideran que el proceso de selección en sí mismo es Medianamente Exitoso.
Finalmente, un 9,5% de los entrevistados No Califica este Proceso al momento de
evaluar el éxito y/o fracaso del proceso.
Con relación al porcentaje de psicólogos que consideran el proceso como
Exitoso (57,1%), la mayoría de ellos (45,8%) se basa en la satisfacción del cliente
para considerarlo como tal, ya que éste finalmente ha contratado a uno de los
candidatos presentados en la terna final. A su vez, un 29,2% de los psicólogos que
consideran el proceso como exitoso, se basa en la satisfacción que el candidato
refiere al realizarle seguimiento, ya que se encuentra desempeñando funciones
que satisfacen sus necesidades. Tomando en cuenta que existe una satisfacción
en dos sentidos, por parte del cliente y del candidato, se puede concluir que este

99
proceso de selección logra un ajuste persona/cargo, es decir, una adecuada
relación entre el conjunto de características que presente el candidato y las
exigencias que debe cumplir para desempeñar el cargo. De esto se puede deducir
que el proceso de selección por competencias, cumple efectivamente con lo que
todo proceso de selección debiese lograr, según Chiavenato (2002), ya que por un
lado logra la rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado en las
nuevas funciones, y por otro eleva la satisfacción del candidato seleccionado, al
vincular a cada persona a la actividad indicada.
Por su parte, un 33,3% de aquellos que consideran el proceso como
exitoso, plantean que son las características de la selección por competencias las
que contribuyen al éxito, entre las que destacaron:
9 Consideración de las necesidades del cliente al construir el perfil del
cargo, donde el panel de expertos junto al psicólogo logran un
común acuerdo sobre las características que el candidato debe
cumplir para lograr un desempeño exitoso. Esto cumple con la idea
que todo proceso de selección debe basarse en datos relacionados
con el cargo, con el fin de lograr una mayor precisión, objetividad y
validez a la hora de buscar al candidato que la organización requiere.
(Chiavenato, 2002).
9 Método objetivo que evalúa rasgos de personalidad, aptitudes,
motivaciones y autoconcepto, a través de conductas pasadas con el
fin de predecir el desempeño futuro en el cargo.
9 Proceso no discriminatorio, al evaluar conductas y no la etnia, sexo,
edad, nivel socioeconómico y otras características independientes de
las competencias requeridas para el cargo.
9 Proceso de selección que integra técnicas de evaluación dinámicas y
fluidas, como simulaciones y role playing, que permiten al candidato
participar de una manera activa.

Un 20,8% de los psicólogos que evalúa este proceso como exitoso,

fundamentan su posición en que una vez que las personas contratadas llevan

100
algún tiempo trabajando en la organización, han obtenido una positiva calificación
en la evaluación de su desempeño. También basan su afirmación en la baja
rotación que han tenido aquellos candidatos que han sido contratados bajo el
modelo de competencias. Este indicador se correlaciona directamente con lo
planteado por Wood y Payne (1998), quienes señalan que la selección por
competencias asegura la retención de los empleados contratados, ya que permite
un mayor ajuste en las nuevas contrataciones, prediciendo un mejor desempeño
en los empleados y mayor satisfacción laboral. De esta forma, los empleados de
buen desempeño comúnmente no son despedidos y a su vez, es menos probable
que aquellos empleados que presentan mayor satisfacción laboral renuncien a su
trabajo.
Finalmente, el 8,3% restante se basa en comentarios que los mismos
profesionales que aplican este modelo de selección señalan acerca de la
efectividad de sus resultados. De la misma manera, fundamentan su posición en la
promoción que la persona contratada ha logrado dentro de la organización, lo que
se refleja en la literatura estudiada, al señalar que este proceso permite identificar
claramente en las contrataciones aquellos candidatos con potencial para asumir
cargos de liderazgo o gerenciales en la organización. (Wood y Payne, 1998).
Además, se basan en estudios presentados en la literatura. Un ejemplo de esto lo
ilustra un estudio que señaló que un grupo de vendedores seleccionados por
competencias vendió proporcionalmente el doble más al año que aquellos
vendedores seleccionados bajo métodos tradicionales. (Buchhorn, 1991 en
Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Aquellos psicólogos que consideran el proceso como Medianamente
Exitoso (33,3%), se encuentran en esta posición, ya que consideran que así como
existen indicadores positivos del éxito del proceso, también habría falencias del
mismo. Al conjugarse estos factores, indicadores positivos y falencias del proceso,
se llega a que los resultados de la selección no siempre sean los esperados por
los psicólogos y clientes.
Específicamente, aquellos indicadores positivos del éxito, tienen relación
con la satisfacción del cliente (43%), con la satisfacción del candidato (28,6%), con

101
una positiva evaluación de desempeño del candidato seleccionado (21,4%) y con
una baja rotación del candidato una vez que ha sido contratado (21,4%).
Por su parte, aquellas falencias del proceso que llevan a que sea percibido
como medianamente exitoso, se encuentran relacionadas con la necesidad de
complementar el proceso de selección con la aplicación tanto de evaluaciones
psicológicas que descarten psicopatologías (57,1%), como con evaluaciones
técnicas referidas a aquellos conocimientos específicos y necesarios del cargo a
cubrir (14,3%).
Finalmente, el 21,4% de los psicólogos que consideran el proceso como
medianamente exitoso se basan en otros fundamentos. Por un lado, en aquellos
indicadores positivos que se relacionan con la promoción del candidato
seleccionado al interior de la organización, como también con aquellos casos en
que los sujetos seleccionados se vuelven posteriormente clientes de la consultora
que ha llevado a cabo su propio proceso de selección. Por otro lado, aquellas
falencias mencionadas por los psicólogos, tienen relación con que el éxito del
proceso depende que éste se encuentre integrado a la gestión de RRHH, situación
que en la realidad de las organizaciones no siempre sucede. Finalmente, la
muestra plantea que otra de las falencias del proceso de selección por
competencias, tendría que ver con que resulta de difícil aplicación para aquellos
procesos de selección masiva. Tal es el caso de aquellas organizaciones que
requieren seleccionar una gran cantidad de empleados, resultándoles difícil
adaptar este proceso de selección a sus necesidades, principalmente, por el alto
costo de tiempo que éste implica.
Con relación a los fundamentos de aquellos psicólogos que no califican este
proceso de selección por competencias (9,5%), éstos señalan, con el mismo
porcentaje (25%), no contar con datos internos de la organización predictivos del
éxito de este proceso, como tampoco haber recibido feedback del cliente respecto
de la idoneidad y desempeño del candidato seleccionado. Además, reportan que
el distinguir entre la experiencia del psicólogo en selección y el proceso de
selección por competencias; y entre éste y las evaluaciones psicológicas que
descarten psicopatología, es difícil de esclarecer y, por lo tanto, saber en qué

102
medida uno de estos factores se relaciona más con el éxito que otro.

Gráfico Nº6

EVALUACIÓN DEL ÉXITO DEL PROCESO DE SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS

100.0%
90.0%
80.0%
70.0% 57.1%
60.0%
50.0% 33.3%
40.0%
30.0%
9.5%
20.0%
10.0%
0.0%
Proceso Exitoso Proceso Medianamente Proceso No Calificado
Exitoso

103
Gráfico 6

104
 4.1.7. Factores del Proceso de Selección por Competencias que
Contribuyen (o no) al Exito en su Aplicación
Como indica el Cuadro Nº 7 y el Gráfico Nº7a, del total de la muestra (42
sujetos), el 100% refirió Características del Proceso que Contribuyen al Exito de
su aplicación y un 76,2% de la misma muestra, señaló además, aquellas
Características que No Contribuyen al Exito del proceso. Por tanto, se puede
concluir que el 23,8% de la muestra sólo mencionó características positivas de
este proceso, no así la mayoría de la muestra (76,2%) que planteó tanto
características positivas como negativas, mostrando una mayor perspectiva al
referirse a este tipo de selección.

Respecto de las Características del Proceso que Contribuyen al Exito, se

pueden subdividir en dos subcategorías: aquellas relacionadas con las
características propias del proceso y, aquellas que se relacionan con la aplicación
de éste.
De acuerdo a la primera subcategoría, características propias del proceso,
aquel factor que más destacó la muestra, con un 66,7%, es que el método es
considerado como objetivo, ya que centra su evaluación en conductas pasadas
que predicen el desempeño futuro. Al respecto, los entrevistados señalan que al
centrarse solamente en las conductas de los candidatos, este proceso de
selección permite que no se discrimine a los sujetos respecto de su etnia, edad,
género, religión, etc. Esta idea se apoya en lo que plantean Mitrani, Dalziel y
Suárez de Puga (1992), al señalar que el hecho que el proceso se lleve a cabo sin
ningún sesgo en cuanto a características que el candidato pueda presentar,
constituye una factor que contribuye a su efectividad. Además, los entrevistados
reportan que el método objetivo permite que los candidatos sean fácilmente
comparables al momento de seleccionar al candidato idóneo para el cargo. Esto
último se relaciona con las escalas de diferencias fácilmente perceptibles que se
utilizan para concretar y especificar el modelo de competencias para la selección,
las que pueden emplearse además como un medio para calcular numéricamente
el nivel de cada candidato en cada competencia. De esta manera, una

105
comparación entre las cifras asociadas a cada perfil, resulta ser suficiente para
ofrecer una base sobre la cual se tome la decisión de selección (Mitrani, Dalziel y
Suárez de Puga, 1992).
En un segundo lugar, con un 33,3% la muestra señaló que el modelo de
competencias permite una gestión integrada de RRHH al interior de la
organización, contribuyendo a co-construir un lenguaje común en ésta; y entre el
cliente y el psicólogo, facilitando el continuo feedback entre ellos durante el
proceso de selección. Además, las organizaciones, al tener una gestión integrada
de RRHH, pueden estar constantemente desarrollando programas de capacitación
por competencias con el fin de acortar las posibles brechas, observadas durante el
proceso de selección, entre el nivel de las competencias del candidato
seleccionado y el nivel requerido por el perfil del cargo. Sin embargo, una crítica
que plantea la teoría relacionado con esto, es que el modelo de competencias, al
utilizarse como única base para los subsistemas de recursos humanos, puede
contribuir a que la gente entienda el mensaje y comience a mostrar las conductas
recompensadas, pero el problema es que el mercado cambia y las habilidades
requeridas también, por lo que el poder del modelo se puede volver
contraproducente. (Wood y Payne, 1998). No obstante, la literatura también refuta
esta posición, planteando por un lado que el hecho que las personas sepan qué es
lo que la organización espera de ellos, contribuye de mejor manera a las metas
empresariales (OIT, 2000); y por otro, que el modelo basado en competencias
permite y favorece programas de formación y aprendizaje permanentes,
contribuyendo a una mejor y más rápida adaptación a los cambios
organizacionales. (Dutra, s/f en Mertens, 1996).
También con un 33,3% la muestra considera que el assesment center es
una completa matriz de evaluación al momento de realizar una selección de
personas, ya que incluye diversas herramientas, como entrevista de incidentes
críticos, simulaciones escritas y actuadas, role playing individual o colectivo y otros
tipos de test. De esta manera, se constituye como una metodología que permite
obtener mayor cantidad y tipos de información sobre el candidato, al someterlo a
distintas situaciones en que puedan observarse las competencias requeridas para

106
el cargo. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992).
Como tercer lugar (26,2%), los psicólogos reportaron que este proceso, al
ser sistemático y ordenado, permite estandarizar su aplicación, especialmente en
aquellas organizaciones que cuentan con diversas sedes a lo largo del país, lo que
contribuiría a que estas empresas contraten bajo el mismo criterio a sus
trabajadores, asegurando la uniformidad de sus procesos de selección.
Finalmente, con un 12%, la muestra consideró que la metodología de este
proceso genera menos resistencia en los candidatos, ya que no evalúa
directamente sus rasgos de personalidad a través de test proyectivos poco
estructurados, frente a los que el candidato no sabe qué responder para ser bien
evaluado, sino que operacionaliza las motivaciones, rasgos y características de
personalidad, evaluándolos a través de conductas. Además, al centrar la
evaluación en eventos conductuales, los psicólogos entrevistados señalan que se
obtiene un nivel de validez y confiabilidad más alto que con otros métodos de
selección, ya que las conductas son un mejor predictor del desempeño.
De acuerdo con la segunda subcategoría, relacionada con la aplicación del
proceso, un 35,7% de la muestra señaló que su éxito está relacionado con la
eficiente aplicación de la selección. Para ello, los entrevistados señalan que es
necesario que el psicólogo a cargo considere las necesidades del cliente y la
cultura de la organización para la que se lleve a cabo la selección, así como
también es necesario que se logre definir claramente las competencias relevantes
para el cargo y el nivel de desarrollo en que éstas deben encontrarse. Con
relación a esto último, Spencer y Spencer (1993) señalan que el definir conductas
específicas facilitaría el entrenamiento y el desarrollo de éstas en particular.
Además, la muestra señaló que es importante que en la aplicación del proceso, el
psicólogo sea empático y logre un buen clima con el entrevistado, con el fin de
disminuir la resistencia propia del candidato frente a cualquier tipo de selección.
En la misma subcategoría, un 12% de los psicólogos entrevistados señaló
que uno de los factores que contribuye al éxito del proceso, se relaciona con que
éste se lleve a cabo por psicólogos adecuadamente entrenados en el modelo, con
el fin que se logre una aplicación eficiente, relacionando los requerimientos del

107
cliente con las características que el modelo plantea.
Finalmente, un 16,7% de la muestra señaló otras características que
contribuyen al éxito de la selección por competencias, entre las que señalan que la
construcción del perfil de cargo se hace en base al desempeño de aquellas
personas que han sido exitosas en éste, por lo que el candidato que se seleccione
se hará en función de estos requisitos, asegurando un desempeño sobresaliente
en el cargo. Asociado a esto, Spencer y Spencer (1993) señalan que seleccionar
en base a un desempeño superior también promueve mejoras en la productividad
y en las ventajas competitivas de las organizaciones. También plantean que el
contrastar las competencias observadas durante el proceso de selección a través
del chequeo de referencias, contribuye a confirmar la información del candidato
obtenida durante el proceso. Además mencionan que el informe del candidato es
más corto, rápido y práctico que el desarrollado por una selección tradicional, ya
que en una matriz se especifican las competencias, niveles de desarrollo que
presenta el candidato de acuerdo a los requerimientos del cargo y un conciso
informe por competencias. Finalmente, señalaron que un factor que contribuiría al
éxito de este proceso, sería lograr una coherente combinación de los tres modelos
de competencias, conductual, funcional y constructivista, en la selección de
personas, ya que éstos permiten tener una visión más integral del candidato al
considerar sus aspectos conductuales, funcionales y recursos personales.

108
 Gráfico Nº 7a

CARACTERÍSTICAS QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO EN LA

APLICACIÓN DEL PROCESO

Método Objetivo por Evaluación

100.0% de Conductas
Eficiente Aplicación de la
90.0% Selección por Competencias
80.0% Modelo permite una gestión
66.7% integrada de RRHH
70.0% Assestment Center
60.0%
Proceso Sistemático y
50.0% Ordenado
35.7%33.3%33.3%
40.0% Metodología genera menos
26.2%26.2% resistencia
30.0% Proceso llevado por Psicólogos
16.7%
20.0% 12% entrenados
Otras Características
10.0%
0.0%

Respecto de las Características del Proceso que No Contribuyen al Exito,

que se indican en el Cuadro Nº 7 y se observan en el Gráfico Nº 7a, éstas también
se pueden subdividir en dos categorías: aquellas relacionadas con las
características propias del proceso, y aquellas que se relacionan con la aplicación
del proceso.
Con relación a la primera subcategoría, un 50% del 76,2% de la muestra
considera que un factor que no contribuye al éxito del proceso es que al no
complementar la mirada conductual con otros aspectos psicológicos, se vuelve
reduccionista, en el sentido de no evaluar aspectos como los intereses y
motivaciones del candidato con relación al cargo a cubrir. Esta idea resulta
contraria a lo expuesto por De Ansorena Cao (en Alles, 2001), quien plantea que a
través de la entrevista de incidentes críticos, el evaluador indaga el área
motivacional del candidato y su posible acomodo socioafectivo al entorno del
equipo de trabajo con el cual le correspondería trabajar en caso que quedara

109
contratado. Además, los entrevistados señalan que el hecho que sólo evalúe
conductas, puede llevar a una errada evaluación de las competencias del
candidato, ya que éste puede inventar o dar ejemplos de competencias de otras
personas, falseando de esta forma la información entregada. Del mismo modo, al
ser reduccionista, según este porcentaje de la muestra, la selección por
competencias evaluaría sólo aquellas competencias críticas para el cargo, no
considerando otras que se relacionen con éstas y en las que el candidato puede
mostrar un nivel de desarrollo adecuado. La misma idea se asocia a la literatura
estudiada, que critica la entrevista por competencias, ya que puede perder
información acerca de tareas relevantes que ha desempeñado el candidato en
cargos anteriores, al centrarse exclusivamente en aquellos incidentes críticos
relacionados con el perfil de cargo. (Spencer y Spencer, 1993). Frente a esto, la
muestra señala que si el proceso se complementara con evaluaciones directas de
los diversos aspectos psicológicos, se tendría más de una mirada del candidato,
permitiendo contrastar la información arrojada por las diversas evaluaciones y
concluir, con mayor confiabilidad, si el candidato se ajusta o no al cargo.
Asimismo, Spencer y Spencer (1993) sugieren que una manera de minimizar este
problema, es utilizar una variedad de acercamientos a la identificación de las
competencias, tales como diferentes tipos de entrevistas, grupos focales,
cuestionarios, etc.
Un 31,3% del 76,2% de la muestra considera que una de las características
que no contribuyen al éxito de la selección por competencias, es que este proceso
demanda un alto costo de tiempo y dinero en su aplicación, lo que hace por un
lado que a los candidatos les resulte tedioso el proceso, repercutiendo
negativamente en su rendimiento durante la evaluación; y por otro, que el cliente
decida que se lleve a cabo sólo algunas etapas del proceso. Según la teoría, se
puede observar que hay autores que apoyan y refutan esta idea planteada por la
muestra. Por un lado, Spencer y Spencer (1993) apoyan esta afirmación, al
referirse a este proceso como un método que requiere de una alta demanda de
tiempo y costo económico. Por otro, Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992)
señalan lo contrario, debido a que esta selección contempla una adecuada

110
relación entre costo – eficacia, de manera que el tiempo y la inversión económica
que se dedica se justifican por la calidad de las personas que se contratan
finalmente, constituyéndose así en un proceso simple y económico que permite
reducir drásticamente las selecciones fallidas y por ende, la rotación de los
candidatos seleccionados.
Ahora bien, según este último dato reportado por los entrevistados, se
puede deducir que existen algunas organizaciones que al pretender bajar los
costos de la aplicación del proceso, tanto de tiempo y/o dinero, llevan a cabo de
manera deficiente la selección, lo cual puede repercutir negativamente en la
efectividad o éxito de ésta.
Otra característica del proceso que no contribuye al éxito, según un 9,4%
del 76,2% de la muestra, es que éste favorece en mayor medida a aquellos
candidatos que presentan un adecuado nivel de expresión verbal u oratoria, en
comparación a aquellos candidatos que no logran comunicar adecuadamente la
competencia evaluada, especialmente en la entrevista de incidentes críticos. En
otras palabras, al evaluar una misma competencia en dos candaditos con
diferentes niveles de expresión verbal, puede resultar mejor evaluado aquel que
logre transmitir de mejor manera la competencia, sin que esto signifique que
presente un mejor desarrollo de ésta. Lo mismo puede suceder durante
evaluaciones de role playing y/o simulaciones, en las cuales aquellos candidatos
que presentan un adecuado nivel de lenguaje verbal y no verbal, pueden resultar
mejor evaluados que aquellos que no lo presenten.
De acuerdo con la segunda subcategoría, relacionada con la aplicación del
proceso, un 34,4 % de la muestra señaló que una ineficiente ejecución de éste no
contribuye a seleccionar al candidato idóneo para el cargo. Esto se relaciona con
que se lleve a cabo una deficiente adaptación del proceso respecto de las
necesidades del cliente y la cultura organizacional, lo que puede llevar a que el
psicólogo construya una inexacta definición del perfil de cargo y de las
competencias críticas para éste, por ejemplo, al definir una gran cantidad de
competencias como claves. De hecho, se ha comprobado que muchos de los
modelos de competencias adaptados a las organizaciones son ineficientes, ya sea

111
porque contienen muchas competencias o los indicadores conductuales son de
mala calidad o están incorrectamente clasificados, lo que repercute fuertemente
en la efectividad de la selección de personas. (Wood y Payne, 1998). Además, la
muestra señala que una ineficiente aplicación del proceso se puede relacionar con
que el psicólogo no logre establecer un adecuado vínculo con el candidato, lo que
puede reflejarse en un inadecuado manejo de la resistencia de éste,
especialmente cuando tiene que referirse a eventos negativos.
Finalmente, un 31,3% del 76,2% de la muestra señaló otras características
que no contribuyen al éxito de la selección por competencias, entre las que
sobresalen el desarrollo insuficiente de la teoría del modelo de competencias y
herramientas para evaluarla, lo que dificulta la comprensión del término y su
evaluación. Además, se señaló que la metodología del proceso, al ser cualitativa,
dificulta la conversión de los resultados del candidato a lo cuantitativo, es decir,
una misma competencia puede ser evaluada de manera diferente por distintos
evaluadores. Asimismo, se planteó que las características del modelo no permiten
realizar selección masiva, principalmente por el costo de tiempo que éste implica.
Igualmente los psicólogos reportaron que al contar con una pauta sistemática y
ordenada de entrevista de incidentes críticos, no se requiere experiencia del
evaluador, lo que puede incidir negativamente en la efectividad del resultado. En
último lugar, se mencionó que al no contar con el apoyo de la organización a
través de una gestión integrada de RRHH por competencias, puede resultar
dificultosa la aplicación de este proceso.

112
 Gráfico Nº 7b

CARACTERÍSTICAS QUE NO CONTRIBUYEN AL ÉXITO EN LA

APLICACIÓN DEL PROCESO

Simplista al no complementar la
100% mirada conductual
90%
Ineficiente aplicación del proceso
80%
70%
60% 50% Alta demanda de tiempo y dinero
50%
34.4% 31.3% 31.3%
40%
Favorece a personas con buena
30% oratoria
20% 9.4%
10% Otras Características

0%

Respecto de los objetivos de la presente investigación, sería significativo

conocer en qué medida los factores del proceso de selección por competencias
mencionados por la muestra, contribuyen (o no) a la valoración (éxito/fracaso) que
los psicólogos entrevistados tengan de este proceso.

113
Gráfico 7

114
 4.1.8. Modelo Utilizado en el Proceso de Selección por Competencias
Como se ilustra en el Cuadro Nº 8 y se observa en su respectivo Gráfico, la
mayoría de la muestra (93%) que aplica este proceso de selección lo lleva a cabo
mediante el Modelo de Competencias. El 89,7% de ellos, se centra básicamente
en el modelo conductual de competencias al momento de evaluar a los
candidatos, puesto que las actividades que emplean en la selección están
relacionadas principalmente con este modelo. Asimismo, un 10,3% de aquellos
psicólogos que utilizan el modelo de competencias, lo aplica mediante una
combinación del modelo conductual y funcional, ya que en sus actividades suelen
utilizar tanto herramientas del modelo conductual, como por ejemplo, entrevista de
incidentes críticos y role playing, como del modelo funcional, tales como pruebas
técnicas o de conocimientos.
Por otro lado, el 7,1% de los entrevistados lleva a cabo este proceso
utilizando una combinación del modelo de competencias con el modelo de
selección tradicional, es decir, mediante un Modelo Parcial de Competencias, de
manera que utilizan en su aplicación actividades tanto de la selección por
competencias como de la selección tradicional.

Cuadro Nº 8: Modelo Utilizado en la Selección por Competencias

Al observar los datos expuestos, se puede concluir que del total de la

muestra, la mayoría de ésta conoce y utiliza el modelo conductual de
competencias al momento de realizar selección de personas. Esto puede
correlacionarse con el mayor desarrollo teórico de este modelo, en particular

115
aplicado a la selección, como fue previamente señalado en el marco teórico de
esta investigación.
Además, el porcentaje observado de aquellos psicólogos que utilizan un
modelo conductual-funcional para seleccionar personas, puede estar relacionado
con que este proceso se lleva a cabo en base a las competencias definidas por la
organización, ya sea mediante la aplicación de normas establecidas a través del
análisis funcional, o a partir de la definición de las competencias requeridas a
través del análisis conductual, como señala CINTERFOR (2000). Sin embargo, de
acuerdo al mínimo porcentaje de este grupo de entrevistados, se puede deducir
que el modelo funcional poco se aplica al realizar selección, ya que sólo se
utilizan ciertos aspectos de este modelo con el fin de complementar la mirada
predominantemente conductual.
Lo anterior puede estar relacionado con que el desarrollo teórico y práctico
del modelo funcional se ha dado principalmente en función de la certificación de
competencias. Esta situación, según lo reportado por la muestra, es bastante
similar a lo que ocurre en nuestro país. Ejemplo de ello es la implementación de
este modelo en Chile, con el objetivo de instaurar un Sistema Nacional de
Certificación de Competencias Laborales y perfeccionar el Estatuto de
Capacitación y Empleo, contemplado en la Ley N° 19.518, lo que está siendo
desarrollado por Fundación Chile desde el año 1998.
En último lugar, al no ser mencionado el modelo constructivista para realizar
selección de personas, se puede concluir que los psicólogos entrevistados no lo
utilizan para estos fines. Esto se puede explicar, de acuerdo con la teoría
previamente expuesta, ya que el término competencia que el modelo funcional
desarrolla, es aplicado para fines de formación y capacitación de las personas al
interior de la organización, entendiendo a éste como un espacio de interacción
social que promueve, impulsa y genera aprendizajes para el hacer, y no para fines
de selección de personas, directamente.

116
 Gráfico Nº 8

MODELO UTILIZADO EN LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

93%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 7.1%
20%
10%
0%
Modelo por Competencias Enfoque Parcial de Competencias

4.1.9. Modelo y Actividades de Selección por Competencias

Como se indica en el Cuadro Nº 9 y se observa en su respectivo Gráfico, un
83,3% del total de los psicólogos entrevistados se circunscribe al Modelo
Conductual por competencias al momento de realizar selección de personas. Por
su parte, un 9,5% del total de la muestra aplica el Modelo Conductual-Funcional.
Finalmente, el 7,1% de los entrevistados utiliza un Modelo Parcial de
Competencias.
Respecto de las actividades que los psicólogos del Modelo Conductual
aplican en el proceso de selección de personas, el 100% de ellos utiliza la
entrevista de incidentes críticos durante el proceso. En un segundo lugar, con un
68,6%, la herramienta más usada es la aplicación de pruebas proyectivas, entre
las que destacan pruebas de personalidad como Rorschach, Zulliger y Lüscher.
En un tercer lugar, un 43% de los psicólogos del modelo conductual aplican a los
candidatos técnicas dinámicas, como simulaciones escritas y actuadas, y role
playing tanto individual como colectivo. Además, con un 23%, los psicólogos

117
señalaron que también incluían dentro de la matriz de evaluación pruebas de
capacidad cognitiva. Por su parte, un 20% de estos psicólogos mencionan como
parte del proceso de selección la realización de una preselección curricular por
competencias, constituyéndose así en un primer filtro de este proceso. Un 14,3%
de los psicólogos que aplican el modelo conductual señalan que, previo a la
selección, construyen el perfil de cargo bajo el mismo modelo. En último lugar, el
37,1% de estos psicólogos señalaron que realizan otras actividades de selección
durante el proceso, como publicación de anuncios por competencias para reclutar
candidatos, assesment center como completa matriz de evaluación, cuestionarios
por competencias en reemplazo de la entrevista de incidentes críticos, chequeo de
referencias e informe del candidato por competencias.
Por su parte, aquellos psicólogos que utilizan un Modelo Conductual-
Funcional (9,5%), realizan como principales actividades durante el proceso de
selección (100%), la entrevista de incidentes críticos como actividad representativa
del modelo conductual; y la aplicación de pruebas de conocimientos técnicos
escritas o en terreno, como actividad característica del modelo funcional. La
utilización de ambos tipos de herramientas puede relacionarse con el tipo de
competencias que evalúa cada modelo: así, el modelo conductual evalúa
competencias blandas, es decir, la identificación de atributos o características
subyacentes que deben conducir al desempeño superior, mediante la entrevista
de incidentes críticos, mientras que el modelo funcional evalúa competencias
duras basadas en criterios de resultados directos, es decir, aquello que la persona
competente debe realizar, a través de pruebas técnicas. (Adams, 1996).
Además, con un 50%, estos psicólogos realizan actividades como
assesment center; role playing individual y colectivo; aplicación de pruebas
proyectivas como Rorschach, Zulliger y Lüscher; chequeo de referencias por
competencias y realización de informe del candidato por competencias desde el
modelo conductual o conductual-funcional. Además, con un 75%, los mismos
psicólogos realizaban otras actividades tanto del modelo conductual como
funcional. Entre las actividades que pertenecen al modelo conductual, señalaron la
construcción del perfil de cargo por competencias; preselección curricular;

118
entrevista de preselección telefónica y simulaciones escritas y actuadas.
Finalmente, desde el modelo funcional reportaron actividades como definición de
las competencias “saber hacer” y observación en terreno del desarrollo de las
competencias que el candidato presenta al momento de ser evaluado.
Ahora bien, en la tercera categoría de respuestas (7,1%), se encuentran
aquellos psicólogos que realizan actividades desde un Modelo Parcial de
Competencias, es decir, combinan actividades tanto de la selección tradicional
como de la selección por competencias. De ellos, el 100% realiza actividades
pertenecientes a la selección tradicional, como construcción tradicional del perfil
de cargo, evaluación curricular, aplicación de entrevista tradicional, pruebas
proyectivas y cognitivas. Además, el mismo porcentaje de psicólogos combinan
actividades del modelo tradicional con algunas de las siguientes actividades de
selección por competencias: evaluación 360º, es decir, entrevista de las personas
que se encuentran relacionadas con el cargo a cubrir, sean éstas jefes, pares y
subordinados; entrevista de incidentes críticos; aplicación de simulaciones escritas
y actuadas e informe del candidato por competencias.

Al analizar los datos anteriormente expuestos, se puede observar que en

las dos primeras categorías de respuestas, Modelo Conductual y Modelo
Conductual-Funcional, existen dos actividades que pertenecen al modelo
tradicional de selección, siendo éstas la preselección curricular y la aplicación de
pruebas proyectivas. De acuerdo con lo señalado por lo psicólogos entrevistados,
la utilización de estos métodos tradicionales tiene como objetivo complementar los
datos obtenidos a través de las actividades por competencias. Esto se relaciona
con lo estudiado en la teoría, donde autores como Wood y Payne (1998) y Mitrani,
Dalziel y Suárez de Puga (1992), señalan que para hacer una evaluación de
competencias se requiere lograr una complementariedad entre los métodos
tradicionales de evaluación de “signos” que predicen ciertas conductas, y la
evaluación a través de “muestras” de comportamiento en situaciones concretas.
Ahora bien, es necesario aclarar que si bien estas categorías de respuestas
presentan estas herramientas tradicionales, fundamentalmente el conjunto de

119
acciones que los psicólogos realizan se instalan dentro del modelo de
competencias, tanto conductual como conductual-funcional. Por esta razón, estas
categorías no dejan de ser representativas del modelo de competencias, ya que
las herramientas tradicionales sólo apoyan los resultados arrojados por las
distintas actividades de evaluación por competencias.
Además, se puede observar que independiente del modelo que los
psicólogos utilicen al momento de realizar selección de personas, existe una
herramienta común a ellos, aplicada por el 99% de la muestra: la Entrevista de
Incidentes Críticos. Esto puede relacionarse con que esta herramienta genera
información significativamente mejor que otras técnicas, permitiendo a la persona
responsable de la elección, tomar decisiones bien fundamentadas. (Mitrani, Dalziel
y Suárez de Puga, 1992). Además, la entrevista de incidentes críticos presenta
mejores índices de confiabilidad y validez (0,48 a 0,61), que otros métodos de
selección por sí solos, como test de personalidad, datos biográficos, referencias y
entrevistas tradicionales. (Hay Group, 1996). Ahora bien, el 1% restante, si bien no
realiza esta actividad por competencias durante el proceso de evaluación, aplica
otras herramientas de este modelo como simulaciones e informe del candidato por
competencias.
De un modo más general, al observar los datos se aprecia que el 100% de
la muestra realiza entrevista a sus candidatos, ya sea por competencias o desde
un enfoque tradicional. En el caso del modelo de competencias, esto puede estar
relacionado con el no disponer del tiempo necesario para realizar una acabada
evaluación. Así, una cuidadosa aplicación de la entrevista de incidentes críticos
constituye una forma objetiva de obtener una evaluación de las competencias de
cada candidato en el menor tiempo posible, como lo plantea Mitrani, Dalziel y
Suárez de Puga (1992). Además de esto, se debe tener en cuenta que la
entrevista es la técnica más utilizada en todo proceso de selección y la que más
influye en la decisión final respecto a los candidatos, a pesar de su componente
subjetivo (Chiavenato, 2002), lo que apoya que ésta es una actividad común de
aplicar en la muestra, siendo las demás herramientas un complemento importante.

120
 Finalmente, la utilización de otras herramientas distintas a la entrevista,
acompañan o complementan la entrevista en el proceso de selección de personas,
sea éste por competencias o tradicional, ya que como señala Chiavenato (2002),
es común que se elija más de una técnica predictiva de comportamiento al
momento de realizar selección de personas, proporcionando información
importante sobre los candidatos. La elección del tipo de actividades a realizar,
según la muestra, dependerá de los requerimientos del cliente; del estilo particular
del psicólogo dentro del enfoque de selección al que se circunscriba y de las
características del cargo vacante. Respecto de esto último, Mitrani, Dalziel y
Suárez de Puga (1992), señalan que lo importante es que todo test utilizado sea
relevante respecto de las competencias que contempla el cargo vacante.

Gráfico Nº 9

MODELO DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Conductual
100.0% 83.3%
90.0%
80.0%
Conductual - Funcional
70.0%
60.0%
50.0%
40.0% Enfoque Parcial de
30.0%
Competencias
9.5% 7.1%
20.0%
10.0%
0.0%

Respecto de los objetivos planteados, sería interesante conocer en qué

nivel se encuentran relacionados los modelos utilizados por la muestra en
selección por competencias y la evaluación que éstos tienen sobre este proceso.

121
Cuadro 9

122
 4.1.10. Adquisición de Conocimientos sobre el Proceso de Selección
por Competencias
Como se indica en el Cuadro Nº 10 y se observa en su respectivo Gráfico,
el 50% de la muestra adquirió sus conocimientos sobre selección por
competencias por medio de Formación Académica, mientras que el 35,7% de los
entrevistados aprendió este modelo de selección de manera Académica y
Autodidacta a la vez. Por su parte, un 14,3% de la muestra obtuvo sus
conocimientos sólo de manera Autodidacta.
De aquellos psicólogos que se formaron Académicamente, un 90,5% realizó
cursos en distintas consultoras de RRHH, mientras que el 19% restante adquirió
sus conocimientos al interior de universidades, a través de diversas asignaturas y
cursos electivos, así como también a través de la realización de la memoria de
título. Con un porcentaje menor (14,3%), se encuentran aquellos psicólogos que
se formaron académicamente al interior de otro tipo de organizaciones, como por
ejemplo, bancos, farmacias, grandes tiendas y mineras.
Respecto de los psicólogos que se formaron de manera Académica y
Autodidacta (35,7%), un porcentaje significativo de éstos (86,7%) lo hizo por
medio del estudio de literatura relacionada con selección por competencias.
Seguido de esto se encuentran aquellos psicólogos que obtuvieron su formación
en diversas consultoras de RRHH (60%), en universidades (40%), por experiencia
profesional (33,3%), en cursos realizados en diversas organizaciones (26,7%), y
finalmente, por medio del intercambio de conocimientos y material sobre el tema
con otros profesionales (13,3%).
En último lugar, con relación a aquellos psicólogos que adquirieron sus
conocimientos de manera Autodidacta (14,3%), la mayoría de éstos (66,7%) se
instruyó por medio de revisión bibliográfica, tanto en libros como en páginas
actualizadas de internet, como también por medio del intercambio de
conocimientos y material didáctico con otros profesionales con formación en el
tema. Finalmente, el 16,7% restante se formó a través de la experiencia
profesional relacionada con el modelo de competencias y su aplicación en
selección de personas.

123
 De los datos anteriormente expuestos, se puede observar que si bien el
50% de la muestra sólo se instruye a través de la formación académica, el 50%
restante lo hace de manera autodidacta, sea por sí sola o complementándola con
cursos académicos formales.

Gráfico Nº 10

ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS SOBRE SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS

100%
90%
80%
70%
50%
60%
50% 35.7%
40%
30% 14.3%
20%
10%
0%
Formación Académica Formación Académica y Formación Autodidacta
Autodidacta

Al relacionar estos datos con aquella información entregada por los

entrevistados en los cuadros Nº 7 y 12, respecto de la necesidad que el modelo se
lleve a cabo por psicólogos adecuadamente entrenados para contribuir al éxito del
proceso, sería interesante, para los objetivos de la presente investigación, conocer
si existe una relación significativa entre la existencia de una gestión integrada bajo
el modelo de competencias y la evaluación de este proceso de selección como
exitoso.

124
Cuadro 10

125
 4.1.11. Existencia de una Gestión Integrada de Recursos Humanos por
Competencias
Ante la pregunta Nº 7 de la entrevista, relacionada con la existencia de una
gestión integrada de RRHH por competencias al interior de la organización para la
cual el psicólogo realiza selección, aquellos psicólogos pertenecientes a
consultoras de RRHH preguntaron si se refería a su propia organización o a las
organizaciones clientes, ante lo que surgió la necesidad de plantear esta pregunta
en dos sentidos al momento de hacer la entrevista; si existe una gestión por
competencias al interior de la organización en la que el psicólogo se desempeña
y/o si existe una gestión integrada en las organizaciones clientes para la cual se
realiza selección. Esto, dado que aquellos psicólogos pertenecientes a consultoras
de RRHH, realizaban selección por competencias tanto para su organización
como para aquellos clientes externos que lo requerían, mientras que los
pertenecientes a otras organizaciones sólo realizaban este proceso de selección
para su misma empresa.
Respecto de la pregunta sobre la existencia de una gestión por
competencias al interior de la organización en la que el psicólogo se desempeña,
según indica el Cuadro Nº 11a y se observa en su respectivo Gráfico, del total de
la muestra, un 66,7% señala que la organización en la cual se desempeña, No
Presenta una Gestión Integrada de RRHH por Competencias, sino que sólo existe
como denominador común a ellas la selección bajo este modelo, no alcanzado por
esto a constituir una gestión integrada. Dentro de estas organizaciones se pueden
nombrar algunas empresas de servicios públicos y privadas. Con relación a estas
últimas, se pueden señalar algunas consultoras de RRHH, bancos, hospitales,
mineras y aquellos psicólogos que realizan selección de personas de manera
independiente.
Por su parte, el 33,3% restante de la muestra reportó que al interior de la
organización para la cual trabaja, Existe Parcialmente una Gestión Integrada de
RRHH, es decir, se aplica el modelo de competencias en al menos dos
subsistemas de éste, entre los que se señalan, en un primer lugar (93%), la
selección de personas; en segundo lugar (71,4%), la evaluación de desempeño;

126
en tercer lugar (50%), la elaboración de planes de capacitación; en un cuarto lugar
(28,6%), la construcción del perfil de cargo y desarrollo de carrera; y en último
lugar (7,1%), la evaluación de potencial y remuneración. De estas organizaciones,
se pueden mencionar dentro de la muestra algunas empresas de servicio público y
privadas como algunas aerolíneas, bancos, consultoras de RRHH, farmacias,
grandes tiendas, hospitales y seguros.

Cuadro Nº 11a: Existencia de una Gestión Integrada de RRHH por Competencias

al Interior de la Organización en la que se Desempeña el Entrevistado y para la
cual realiza Selección de Personas por Competencias

Según lo observado en el cuadro, se puede concluir que el total de la

muestra realiza selección de personas por competencias para la organización a la
cual pertenece, es decir, consultoras u otras organizaciones.
Por otro lado, del total de la muestra entrevistada, no existe ninguna
organización que cuente con una Gestión Integrada bajo el Modelo de
Competencias, sino que sólo se acerca a ésta la existencia de una Gestión Parcial
por Competencias. No obstante, es necesario aclarar que de los datos extraídos,
sólo un psicólogo mencionó que la organización para la cual trabaja sí contaba
con una gestión integrada. Sin embargo, el modelo de competencias sólo estaba
implementado en cinco subsistemas de RRHH, sin lograr por ello una completa

127
gestión bajo este modelo, ya que la teoría de la presente investigación señala que
para que exista una gestión integrada al interior de la organización, debiesen estar
alineados bajo este modelo todos los subsistemas de recursos humanos, es decir,
Diseño del Perfil de Cargo, Selección, Evaluación de Desempeño, Evaluación de
Potencial, Planes de Carrera, Planificación de la Sucesión, Capacitación y
Remuneración. De esta manera, se podría decir que aquella gestión integrada que
se menciona en la teoría, sólo se cumple parcialmente en la práctica.
Por otra parte, se puede concluir que no existe un tipo específico de
organización, según el servicio que preste, que se caracterice por presentar una
gestión parcial de recursos humanos por competencias, puesto que en las
categorías presentadas se encontró empresas que ofrecen distintos servicios. Tal
es el caso de las consultoras de RRHH, sobre las que se podría hipotetizar que
por prestar servicios en esta área, estarían más proclives a contar con una gestión
integrada de recursos humanos bajo el modelo de competencias. Sin embargo, al
observar los resultados anteriores, se puede señalar que ninguna empresa de este
tipo tenía implementada al interior de ella esta gestión de manera completa. Por lo
tanto, se puede concluir, en base a la muestra, que el hecho que las
organizaciones presenten una gestión de RRHH bajo el modelo de competencias,
es independiente del servicio que éstas ofrecen al mercado.

128
 Gráfico Nº: 11a

EXISTENCIA DE UNA GESTIÓN INTEGRADA DE RRHH AL INTERIOR DE

LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE SE DESEMPEÑA EL ENTREVISTADO

100.0%
66.7%
80.0%

60.0% 33.3%

40.0%

20.0%

0.0%
No Existe Existe Parcialmente

Ahora bien, con relación a la pregunta sobre la existencia de una gestión

integrada en las organizaciones clientes para la cual se realiza selección, ésta fue
formulada sólo a aquellos psicólogos pertenecientes a consultoras de RRHH.
Según indica el Cuadro Nº 11b y lo que se observa en su respectivo
Gráfico, el 100% de los psicólogos que se desempeñan en consultoras de RRHH,
señaló que algunas empresas clientes no presentaban una gestión integrada de
RRHH por competencias, sino que sólo contaban con el servicio de selección de
personas que prestaba el psicólogo consultor. Asimismo, el 100% de los mismos
psicólogos, señaló que parte de sus clientes presentaban esta gestión de manera
parcial, es decir, sólo tenían implementado el modelo de competencias en al
menos dos subsistemas de RRHH.

129
 Cuadro Nº 11b: Existencia de Gestión de RRHH por Competencias al interior de
la Organización (cliente externo) para la cual el Consultor realiza Selección de
Personas por Competencias (*)

(*) Item de Respuestas Múltiples

Cabe señalar que ante esta pregunta surgió la inquietud de indagar sobre la
existencia de alguna diferencia en la aplicación del proceso cuando se contaba o
no, al interior de la organización cliente, con una gestión integrada por
competencias. Ante esto, de los 29 psicólogos pertenecientes a consultoras de
RRHH, el 70% de ellos señaló que al presentar la organización cliente una gestión
parcial por competencias, su desempeño con relación a la aplicación del proceso
de selección se veía facilitado y apoyado positivamente por parte del cliente. Esto,
dado que existe previamente un conocimiento del modelo de competencias por
parte de la empresa, contribuyendo a una comunicación más fluida entre psicólogo
y cliente. Además se ve facilitada la etapa del proceso relacionada con el
levantamiento del perfil de cargo, ya que existe una base y un trabajo previo
respecto de éste, teniendo más claridad de los requerimientos del cliente. De esta
manera, estos psicólogos señalaron sentirse más validados por aquellas
organizaciones que presentan una gestión parcial por competencias, ya que éstas
muestran un compromiso más alto con la selección de personas por competencias
llevada a cabo por el psicólogo consultor.
Por otro lado, el 30% restante señaló que no percibían diferencias en la
aplicación de este proceso de selección cuando la organización cliente presentaba
parcialmente o no, una gestión de RRHH por competencias. Esta perspectiva se
vio fundamentada en que el psicólogo igualmente realizaba el levantamiento del
perfil de cargo junto a su cliente, con el fin de actualizarlo con relación a nuevas

130
funciones que el cargo pudiera demandar. Por lo tanto, el psicólogo encargado
del proceso de selección realiza todas las etapas que éste involucra,
independiente de la existencia o no de una gestión parcial por competencias al
interior de la organización cliente.

Gráfico Nº 11b

EXISTENCIA DE UNA GESTIÓN INTEGRADA DE RRHH AL INTERIOR DE LA

ORGANIZACIÓN (CLIENTE EXTERNO) PARA LA CUAL EL CONSULTOR REALIZA
SELECCIÓN

100% 100%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No Existe Existe Parcialmente

Respecto de los objetivos de la presente investigación, estos datos cobran

relevancia al relacionarlos con la evaluación que los psicólogos tienen del proceso
de selección por competencias, según la presencia/ausencia de una gestión
integrada bajo este modelo tanto al interior de la organización en la que se
desempeñan como al interior de la organización cliente.

131
 4.1.12. Sugerencias para una Aplicación Exitosa del Proceso de
Selección por Competencias
Como ilustra el Cuadro Nº 12 y se observa en su respectivo gráfico, la
principal sugerencia entregada por la muestra de 42 psicólogos entrevistados
(71,4%), se encuentra relacionada con una Eficiente y Rigurosa Aplicación del
Proceso de Selección por Competencias, cumpliendo, por tanto, a cabalidad cada
una de las etapas del modelo. En este sentido, los psicólogos que apliquen este
modelo de selección debiesen ajustar el modelo de competencias a la cultura
organizacional para la que se lleva a cabo el proceso, teniendo en cuenta sus
valores organizacionales, ubicación geográfica, el servicio que entrega y las
características de las personas que se desempeñan en ella. También deben tener
en cuenta que al momento de seleccionar aquellas competencias críticas para el
cargo, éstas deben ser entre 6 y 7, de manera de no exagerar el tiempo de
entrevista necesario para evaluarlas y con esto no agotar al candidato. Además,
éstas deben estar claramente definidas y categorizadas en sus respectivos niveles
de desarrollo, de acuerdo con las necesidades que presente el cliente respecto al
cargo que se desea cubrir. Asimismo, al momento de realizar la evaluación, el
psicólogo debe tener cuidado de establecer un ambiente empático hacia el
candidato, tanto desde el lenguaje verbal como no verbal, con el fin de contribuir a
que éste disminuya su resistencia frente a la situación de evaluación. En el caso
que las competencias sean específicas de un determinado cargo, la muestra
también sugiere que se complemente la entrevista de incidentes críticos con
ejercicios de simulación y role playing, ya que éstos arrojarían mayor información
sobre el nivel de desarrollo de las competencias a evaluar. Relacionado también
con una eficiente aplicación del modelo de selección, se sugiere realizar chequeo
de referencias por competencias, ya que se constituye como una herramienta que
aporta información sobre el candidato desde la visión de terceras personas que
han tenido una relación laboral con éste. Finalmente, sugieren que se cuente con
un equipo de trabajo que se complemente entre sí, donde cada uno de los
psicólogos lleve a cabo una parte de un mismo proceso, con el fin de compartir las
impresiones y resultados obtenidos de un mismo candidato, enriqueciendo el

132
resultado final.
Con un 45,2% la muestra sugiere que exista una Mayor Capacitación y
Formación de los psicólogos que trabajen con el modelo de competencias. En este
sentido, señalan que es necesario crear un sistema de certificación del psicólogo
que trabaje con este modelo, ya que en su práctica laboral existen muchos
profesionales no entrenados que dicen manejarlo, vendiendo a sus clientes un
proceso de selección por competencias que resulta ser mal aplicado y deficiente
por un real desconocimiento del tema. Junto con esto, sugieren difundir aún más
la teoría y la práctica del modelo de competencias y, en particular, la selección por
competencias, a través de cursos de actualización, seminarios, charlas de
expertos nacionales e internacionales, etc. Esto tiene relación directa con lo que
plantea la muestra respecto a que el proceso debe llevarse a cabo por psicólogos
entrenados en el modelo, con el fin de contribuir al éxito del proceso. Además, se
sugiere como complemento a lo anterior, que el psicólogo que se desempeña en
el área de RRHH se forme no solamente en ésta, sino que amplíe sus
conocimientos a otras áreas que tienen relación con la realidad y el contexto en
que se desarrollan las organizaciones, con el fin de lograr una fluida comunicación
con otros profesionales y tener una visión más amplia al momento de seleccionar
a un candidato.
Por otro lado, los entrevistados sugieren con un 43%, que los psicólogos
promuevan una Gestión Integrada de RRHH por Competencias al interior de las
organizaciones para las cuales realizan selección, es decir, que este modelo se
logre circunscribir a los diferentes subsistemas de recursos humanos: Selección
de Personas, Evaluación de Desempeño, Valoración del Potencial, Planes de
Carrera, Capacitación y Desarrollo, Evaluación y Planificación de Sucesión, y
Remuneración. Esto contribuiría a establecer un lenguaje común entre los
integrantes de la organización, así como también entre el cliente y el psicólogo al
momento de coordinar una gestión por competencias. Además, el lograr una
gestión integrada al interior de la organización a la cual pertenece el cliente,
permite que el psicólogo lleve a cabo cada una de las etapas de selección de una
manera ágil y fluida, contando con el apoyo de los diversos departamentos de la

133
organización.
Con el mismo porcentaje (43%), los psicólogos entrevistados sugieren
Complementar este Proceso de Selección con Pruebas Psicológicas como
Rorschach, Zulliger y Lüscher, puesto que sus resultados aportan información al
proceso sobre posible psicopatía a la base del candidato o rasgos de personalidad
que, según el criterio de la muestra, pueden influir negativamente el desempeño
laboral del candidato y/o afectar su medio de trabajo, alterando las relaciones
interpersonales.
Además, un 9,5% de los entrevistados sugiere que para una aplicación
exitosa del proceso de selección por competencias, se hace necesario un Mayor
Desarrollo Teórico y Práctico de este modelo. En este sentido, señalan que es
importante crear nuevas herramientas que evalúen ciertas competencias difíciles
de medir con las herramientas hasta hoy desarrolladas. Además, refieren que es
central realizar mayores trabajos de investigación, tanto internacionales como
nacionales, para conocer cómo se da el desarrollo práctico de esta teoría,
especialmente en nuestro país, donde aún existen vacíos conceptuales sobre este
modelo y su práctica. A partir de esto, la muestra señala que se puede desarrollar
y aportar nuevos datos teóricos al modelo de competencias, contribuyendo a un
desarrollo constante y actualizado de éste y sus diversas aplicaciones en la
gestión de RRHH.
Respecto de la fase de reclutamiento por competencias, la teoría señala
que los anuncios deben entregar información clara y precisa sobre el cargo y las
competencias que se exigen, de manera que permita a los candidatos posibles
tomar una primera decisión sobre si les conviene intentar o no ser parte del
proceso. (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992). Sin embargo, un 19% de la
muestra señala que en la práctica este tipo de avisos no resulta ser tan efectivo,
puesto que las personas no se autodiscriminan lo suficiente. Por lo tanto, plantean
como Otras Sugerencias trabajar en la mejora de la efectividad de los anuncios de
reclutamiento por competencias.
Por otro lado, el mismo porcentaje de los entrevistados propone
complementar las evaluaciones de competencias conductuales con evaluaciones

134
de tipo funcional, es decir, realizar una matriz que involucre evaluar conductas
pasadas y conocimientos técnicos. Finalmente, plantean que es importante no
psicologizar los resultados de los candidatos al aplicar pruebas proyectivas, ya
que éstas sólo se sugiere utilizarlas como herramientas que ayuden a tener una
visión más integral del candidato, colaborando así a una selección más exitosa.

Cuadro Nº 12: Sugerencias para una Aplicación Exitosa del Proceso de Selección
por Competencias (*)

(*) Item de Respuestas Múltiples

Según las sugerencias aportadas por los entrevistados, se puede concluir

que éstas se originan en respuesta a las características del proceso y su
aplicación que no contribuyen al éxito de éste, mencionadas previamente por la
misma muestra. En este sentido, se observa que las propuestas entregadas son
bastantes variadas, abarcando todas las posibilidades de lo que implica una
aplicación exitosa de la selección por competencias, es decir, desde la ampliación
de la teoría del modelo hasta la promoción de una gestión integrada de recursos
humanos bajo el mismo.

135
 Gráfico Nº 12

SUGERENCIAS PARA UNA APLICACIÓN EXITOSA DEL

PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

100% Rigurosa aplicación del

71.4% proceso
80%
Mayor capacitación y
45.2% 43% 43% formación del
60%
psicólogo
Promover una Gestión
40% Integrada de RRHH
Complementarlo con
20%
pruebas psicológicas
0%

136
 4.2. Segundo Nivel de Análisis
En este nivel de análisis, para el tratamiento de los datos se utiliza una
prueba estadística de asociación no paramétrica que trabaja con variables a un
nivel nominal de medición, Chi Cuadrado, con el fin de conocer si existen
asociacionnes estadísticamente significativas entre los factores que contribuyen al
éxito y/o fracaso y la evaluación sobre el proceso de Selección de Personas por
Competencias.

4.2.1. Asociación entre Años de Experiencia en Selección de Personas

por Competencias y Evaluación del Proceso de Selección

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
1-3 Años 45,2% 16,7% 4,8% 66,7%
Base: 28

4-5 Años 7,1% 12% 4,8% 23,9%

Base: 10
6-7 Años 4,8% 4,8% 0% 9,6%
Base: 4
TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

χ2= 5, 33 P= 0, 25 G.L.= 4

De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede

verificar que no existe una asociación significativa entre la Experiencia de los
psicólogos entrevistados y la Evaluación de este Proceso de Selección, por lo
tanto, los factores mencionados son independientes. Esto, dado que la

137
probabilidad de error observada es de 0,25 siendo mayor a la probabilidad de error
esperada, 0,05. En síntesis, se rechaza la hipótesis específica: “Se encontraran
relaciones estadísticamente significativas entre los años de experiencia en
selección por competencias y la evaluación sobre este proceso realizada por la
muestra”.
No obstante lo anterior, al realizar un análisis cualitativo de la asociación de
estos factores, se puede observar la tendencia que los psicólogos con menos
años de experiencia en la aplicación de este proceso de selección (1-3 Años),
evalúan este proceso como exitoso.

4.2.2. Asociación entre los Factores que Contribuyen (o no) al Éxito

reportados por la muestra y la Evaluación del Proceso de
Selección

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
Factores que 16,7% 7,1% 0% 23,8%
Contribuyen
Base: 10
Factores que 40,5% 26,2% 9,5% 76,2%
Contribuyen/
No Contribuyen
Base: 32

TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

χ2= 4,42 P= 0,10 G.L.= 2

138
 De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede
verificar que no existe una asociación significativa entre los Factores que
Contribuyen (o no) al Éxito reportados por la muestra y la Evaluación del Proceso
de Selección por Competencias, por lo tanto, las variables mencionadas son
independientes entre sí. Esto, dado que la probabilidad de error observada es de
0,10 siendo mayor a la probabilidad de error esperada, 0,05. En síntesis, se
rechaza la hipótesis específica: “Se encontraran relaciones estadísticamente
significativas entre los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso reportados por
los psicólogos entrevistados y la evaluación sobre el proceso de selección de
personas por competencias realizado por los mismos”.
Sin embargo, al realizar un análisis cualitativo de la asociación entre estas
variables, se puede mencionar que existe una tendencia que aquellos psicólogos
que mencionan tanto los factores que contribuyen como los que no contribuyen al
éxito del proceso de selección, evalúan este proceso como exitoso.

De acuerdo con los datos arrojados con anterioridad por el Chi Cuadrado,
resultó interesante asociar las variables relacionadas con los años de experiencia
de la muestra y los factores que contribuyen (o no) al éxito reportados por la
misma, ya que según las asociaciones anteriores se podría pensar que los
psicólogos con menos años de experiencia son los que más mencionan tanto
características positivas como negativas del proceso de selección.

139
 1-3 Años 4-5 Años 6-7 Años TOTAL
Base: 28 Base: 10 Base: 4 Base: 42

Factores que 19% 0% 4,8% 23,8%

Contribuyen
Base: 10
Factores que 47,6% 23,8% 4,8% 76,2%
Contribuyen/
No Contribuyen
Base: 32

TOTAL 66,7% 23,8% 9,5% 100%

χ2= 13,24 P= 0,001 G.L.= 2

De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede

verificar que existe una asociación significativa entre los Factores que Contribuyen
(o no) al Éxito reportados por la muestra y los años de experiencia en el proceso
de selección que ésta presenta. Por lo tanto, existe una asociación entre las
variables mencionadas. Esto, dado que la probabilidad de error observada es de
0,001 siendo menor a la probabilidad de error esperada, 0,05.
Al realizar un análisis cualitativo de la asociación entre estas variables, se
puede mencionar que existe una tendencia que aquellos psicólogos que presentan
menos años de experiencia (1-3 años), mencionan tanto los factores que
contribuyen como los que no contribuyen al éxito del proceso de selección por
competencias. A partir de este resultado, se puede suponer que aquellos
psicólogos de la muestra con menos años de práctica en el modelo de selección
por competencias, presentan una visión más crítica de éste, que aquellos
psicólogos que llevan más tiempo realizando este tipo de selección.

140
 4.2.3. Asociación entre el Modelo Utilizado en la Aplicación de la
Selección por Competencias y la Evaluación del Proceso de
Selección

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
Modelo por 52,4% 33,3% 7,1% 93%
Competencias
Base: 39
Modelo Parcial 4,8% 0% 2,4% 7%
por
Competencias
Base: 3

TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

χ2= 3,05 P= 0,22 G.L.= 2

De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede

verificar que no existe una asociación significativa entre el Modelo utilizado por la
muestra durante la aplicación del Proceso de Selección por Competencias y la
Evaluación de este Proceso, por lo que se puede plantear que los factores
mencionados son independientes entre sí. Esto, debido a que la probabilidad de
error observada es de 0,22 siendo mayor a la probabilidad de error esperada,
0,05. En síntesis, se rechaza la hipótesis específica: “Se encontraran relaciones
estadísticamente significativas entre el modelo utilizado en la selección por
competencias y la evaluación sobre este proceso realizada por la muestra”.
Pese a lo anterior, al realizar un análisis cualitativo de la asociación entre
estos factores, se puede dar cuenta que existe una tendencia que aquellos

141
psicólogos que utilizan el modelo por competencias al aplicar este proceso,
evalúan su resultado como exitoso. Esta tendencia se puede deber a que los
psicólogos que aplican este tipo de selección a partir del modelo por
competencias, tienen una mejor valoración del proceso que aquellos que utilizan
un enfoque parcial por competencias, ya que éstos últimos, al no aplicar este
proceso de una manera completa y rigurosa, harían una evaluación más bien
negativa de éste.

4.2.4. Asociación entre el Tipo de Formación y la Evaluación del

Proceso de Selección

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
Formación 28,6% 16,7% 4,8% 50%
Académica
Base: 21
Formación 23,8% 11,9% 0% 35,7%
Académica-
Autodidacta
Base: 15

Formación 4,8% 4,8% 4,8% 14,3%

Autodidacta
Base: 6

TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

χ2= 5,83 P= 0,21 G.L.= 4

142
 De acuerdo con los resultados entregados por el Chi Cuadrado, se puede
verificar que no existe una asociación significativa entre el Tipo de Formación que
presenta la muestra sobre este tipo de selección y la Evaluación de este Proceso,
por lo que se puede mencionar que estos factores son independientes, puesto que
la probabilidad de error observada es de 0,21 siendo mayor a la probabilidad de
error esperada, 0,05. En síntesis, se rechaza la hipótesis específica: “Se
encontraran relaciones estadísticamente significativas entre el tipo de formación
en selección por competencias y la evaluación sobre este proceso realizada por la
muestra”.
No obstante, al realizar un análisis cualitativo de la asociación entre estos
factores, se puede constatar que existe una tendencia que aquellos psicólogos
que presentan una formación académica y académica-autodidacta, evalúan este
proceso como exitoso.

4.2.5. Asociación entre la Existencia de una Gestión Integrada por

Competencias y la Evaluación del Proceso de Selección

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
No Existe 35,7% 26,2% 4,8% 66,7%
Base: 28
Existe 21,4% 7,1% 4,8% 33,3%
Parcialmente
Base: 14
TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

χ2= 1,58 P= 0,45 G.L.= 2

143
 De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede
verificar que no existe una asociación significativa entre la Existencia de una
Gestión Integrada de RRHH por Competencias y la Evaluación del Proceso de
Selección, por esta razón, las variables mencionadas son independientes entre sí.
Esto, dado que la probabilidad de error observada es de 0,45 siendo mayor a la
probabilidad de error esperada, 0,05. En síntesis, se rechaza la hipótesis
específica: “Se encontraran relaciones estadísticamente significativas entre la
existencia de una gestión integrada de recursos humanos por competencias y la
evaluación sobre este proceso realizada por la muestra”.
Sin embargo, al realizar un análisis cualitativo de la asociación entre estas
variables, se puede mencionar que existe una tendencia que aquellos psicólogos
que no cuentan con una gestión integrada por competencias, evalúan este
proceso como exitoso. Esta tendencia no confirma lo reportado por la muestra en
los cuadros Nº 7, 11b y 12 del primer nivel de análisis, donde se mencionó que la
existencia de una gestión integrada por competencias contribuiría a una mejor
evaluación de este proceso de selección por parte de los psicólogos que lo
aplican. Así, se esperaba que aquellos psicólogos que realizan selección por
competencias en organizaciones que presentan una gestión parcial bajo este
modelo, tuviesen una mejor evaluación de este proceso.

144
 V. CONCLUSIONES

5.1. Consideraciones Generales

Es importante considerar que durante el desarrollo de la presente
investigación, hubo factores que influyeron en su transcurso y que, por tanto,
impactan en las conclusiones obtenidas.
Entre ellos, es relevante mencionar la participación de jueces con relación
al proceso de validación del instrumento utilizado, los que propusieron incluir en la
investigación ciertos factores que podrían contribuir al éxito y/o fracaso del
proceso de selección por competencias. De esta manera, la presente
investigación estuvo basada en una mirada más amplia del tema a investigar, ya
que se incluyeron ciertos aspectos que no se habrían considerado sin la
participación de los jueces.
Por otro lado, se buscó integrar y sistematizar las percepciones de aquellos
psicólogos que formaron parte de la muestra a través de la entrevista
semiestructurada, respecto del proceso de selección por competencias. Esto, no
deja fuera el hecho que otros psicólogos, que no fueron entrevistados, tengan
percepciones distintas acerca del mismo proceso y que no fueron recogidas por el
presente estudio, ya que su carácter obedece al de una investigación de tipo
exploratoria. En este sentido, tanto los datos encontrados como las conclusiones
no deben generalizarse a la población de psicólogos que apliquen este tipo de
selección, sino que éstas deben entenderse desde las características que definen
la muestra utilizada para el presente estudio.
Un último factor a considerar que intervino en el desarrollo de la
investigación, fue la mirada personal que las autoras le dieron a este estudio, por
lo que los temas que se desarrollaron y el análisis de los datos, están
fundamentados en la reflexión y experiencia personal de quienes dieron forma a
esta investigación.

145
 De esta manera, considerando estos tres factores, se puede señalar que el
presente estudio constituye una sistematización de las miradas y percepciones de
los jueces, psicólogos entrevistados y las propias autoras.

5.2. Principales Resultados

Con relación al análisis realizado, tanto cualitativo como cuantitativo, a
juicio de las autoras, es posible extraer algunas conclusiones que son relevantes
para responder a los objetivos e hipótesis de esta investigación. Además, estas
conclusiones pretenden aportar nuevos conocimientos acerca del tema estudiado
con relación al desarrollo de nuevas investigaciones similares, así como también
intenta ser un aporte para aquellos psicólogos organizacionales que en un futuro
pretendan aplicar exitosamente el proceso de selección por competencias.
De esta manera, de acuerdo al primer nivel de análisis realizado
(cualitativo), se puede responder al Objetivo General de esta investigación, dando
a conocer los Factores que Contribuyen al Exito y/o Fracaso en la Aplicación del
Proceso de Selección de Personas por Competencias.

Respecto a los Factores que Contribuyen al Exito, se puede concluir que

éstos se refieren a:
• Características relacionadas con la Aplicación del Proceso:
9 Que el psicólogo a cargo esté adecuadamente entrenado en el
modelo.
9 Que el psicólogo a cargo, en base a las necesidades del cliente y la
cultura de la organización, logre definir de manera clara las
competencias y el nivel de desarrollo de éstas.
9 Que el psicólogo a cargo, logre establecer un buen clima con el
entrevistado durante el proceso de selección.

146
• Características Propias del Proceso:
9 Objetividad de este tipo de evaluación al centrarse en conductas
pasadas que predicen el desempeño futuro en el cargo.
9 Este proceso permite que no se discrimine a los candidatos respecto
de características personales no relacionadas con un desempeño
exitoso, haciéndolos así fácilmente comparables.
9 Al contar con una matriz completa de evaluación (assesment
center), permite obtener mayor cantidad y tipos de información sobre
el candidato.
9 Al ser sistemático y ordenado, permite estandarizar su aplicación en
diferentes contextos, asegurando la uniformidad durante la aplicación
del proceso.

Ahora bien, respecto a los Factores que No Contribuyen al Exito, se

puede concluir que éstos se refieren a:
• Características relacionadas con la Aplicación del Proceso:
9 Insuficiente adaptación del proceso a las necesidades del cliente y la
cultura organizacional, repercutiendo negativamente al momento de
definir el perfil de cargo y las competencias críticas de éste.
9 Que el psicólogo a cargo del proceso, no logre establecer un
adecuado vínculo con el candidato.

• Características Propias del Proceso:

9 La perspectiva conductual que caracteriza a este tipo de selección,
puede llevar a errores en los resultados del proceso al no
complementar la información con otros aspectos psicológicos.
9 Evaluación sólo de las competencias críticas para el cargo, no
considerando el nivel de desarrollo de otras competencias
complementarias a éstas.
9 El alto costo en tiempo y dinero que involucra la aplicación de este

147
 proceso, puede repercutir negativamente en los resultados de la
selección, ya que por un lado, puede llevar a que se aplique de
manera incompleta para reducir los costos económicos; y por otro, al
tener una larga duración, puede llevar a que el candidato se agote y
por ende, su rendimiento se deteriore durante la evaluación.
9 Este proceso no favorece a aquellos candidatos que presentan un
inadecuado nivel de expresión verbal y no verbal, pudiendo resultar
mal evaluados durante la aplicación de técnicas como entrevista de
incidentes críticos, role playing y simulaciones.

Con relación a los datos arrojados por el segundo nivel de análisis

(cuantitativo), a través del estadígrafo no paramétrico Chi Cuadrado, se puede
concluir que se rechazan todas las Hipótesis Específicas planteadas en esta
investigación, ya que no se encontraron asociaciones significativas entre los años
de experiencia en selección por competencias, el modelo utilizado en el proceso,
el tipo de formación en este tipo de selección, la existencia de una gestión
integrada de RRHH por competencias y los factores que contribuyen al éxito y/o
fracaso reportados por los psicólogos entrevistados, con la evaluación sobre este
proceso de selección realizada por la muestra. Debido a esto, se puede concluir
que también se rechaza la Hipótesis General: “Se encontrarán relaciones
estadísticamente significativas entre los factores que contribuyen al éxito y/o
fracaso reportados por la muestra y la evaluación sobre el proceso de Selección
de Personas por Competencias”.
No obstante esto, es necesario aclarar que los factores que contribuyen al
éxito y/o fracaso mencionados con anterioridad, no pierden valor al no contar con
una relación estadísticamente significativa que los avale, debiendo entenderse
desde una asociación a nivel descriptivo-cualitativo. En este sentido, es importante
destacar que en base al análisis cualitativo del Chi Cuadrado, se encontró la
tendencia que aquellos psicólogos con menos años de experiencia en selección
de personas por competencias, que mencionan tanto los factores que contribuyen
y los que no contribuyen al éxito del proceso, que utilizan el modelo de

148
competencias al evaluar, que tienen una formación académica o académica-
autodidacta en el modelo y que no cuentan con gestión integrada de recursos
humanos por competencias, evalúan este proceso de selección como exitoso.
Igualmente, es importante señalar que del análisis cuantitativo realizado entre los
factores que contribuyen (o no) al éxito reportados por la muestra y los años de
experiencia en el proceso de selección que ésta presenta, resultó una asociación
significativa entre estas variables. Del análisis cualitativo de estas variables, se
observó una tendencia que aquellos psicólogos que presentan menos años de
experiencia (1-3 años), mencionan tanto los factores que contribuyen como los
que no contribuyen al éxito del proceso.

Además de las conclusiones anteriormente expuestas, que responden

exclusivamente a los objetivos e hipótesis de la investigación, los datos analizados
cualitativamente permiten extraer otras conclusiones que profundizan y enriquecen
el conocimiento acerca de los factores que contribuyen al éxito y/o fracaso en la
aplicación de la selección por competencias, entre las que destacan:
9 Evaluación del Proceso de Selección por Competencias: ante el
análisis de este factor, se concluye que poco más de la mitad de los
psicólogos entrevistados evalúan este proceso de selección como
exitoso, ya que logra seleccionar a la persona idónea o adecuada
para el cargo. Por su parte, un tercio de la muestra entrevistada
considera que este proceso es medianamente exitoso, debido a que
este debe ser complementado con evaluaciones psicológicas que
descarten psicopatologías en el candidato.

9 Años de Experiencia en Selección por Competencias: ante el análisis

de este factor se puede concluir que, al tener la mayoría de los
entrevistados entre 1 y 3 años de experiencia en la aplicación de
este tipo de selección, este modelo se ha difundido y desarrollado
recientemente en nuestro país.

149
9 Modelo y Actividades de Selección por Competencias: de acuerdo al
análisis de este factor, se puede concluir que el modelo que la
mayoría de los psicólogos entrevistados utiliza para la selección de
personas, es el Modelo Conductual, siendo éste el que más se
conoce y aplica para los fines de selección en nuestro país. Cabe
señalar, que una mínima parte de la muestra tenía conocimientos
acerca del modelo funcional y constructivista por competencias.
Dentro de las actividades que más se utilizan durante este tipo de
selección, se puede concluir que es la Entrevista de Incidentes
Críticos, seguida de la aplicación de Pruebas Proyectivas que
evalúan rasgos de personalidad en el candidato, entre las que
destacan los test de Rorschach, Zulliger y Lüscher. Debido a la
utilización de estos test proyectivos, se puede concluir que este
modelo no se aplica solamente desde una mirada puramente
conductual, ya que es complementado la mayoría de las veces, con
evaluaciones que indagan las competencias del candidato desde
otras perspectivas psicológicas.

9 Tipo de Formación en Selección por Competencias: con relación al

análisis de este factor, se puede concluir que la mayoría de los
psicólogos entrevistados presenta una formación en selección por
competencias de tipo académica, la que es adquirida a través de
cursos formales dictados por organizaciones con experiencia en el
tema o por establecimientos de educación superior.

9 Existencia de una Gestión Integrada de RRHH por Competencias: de

acuerdo al análisis realizado, se puede concluir que la mayor parte
de la muestra señala que la organización para la cual realiza
selección de personas por competencias, no presenta una gestión
integrada de RRHH bajo este modelo. Además, se puede señalar
que de aquellas organizaciones que sí presentan una gestión, ésta

150
 sólo se da parcialmente, ya que no se implementa en todos los
subsistemas de RRHH. Por lo tanto, se puede concluir que aquella
gestión integrada que se menciona en la teoría, en la práctica sólo
existe de manera parcial.

5.3. Otras Contribuciones y Propuesta de Modelo Teórico

Al realizar la presente investigación, las autoras creen haber aportado en el
avance hacia la compresión del Modelo de Competencias y el impacto que
actualmente tiene en el proceso de Selección de Personas, tanto a nivel mundial
como nacional. En este sentido, resultó ser un aporte teórico el haber integrado y
sistematizado el gran bagaje de información recolectada acerca del concepto de
Competencias y los Modelos que se han desarrollado en torno a éste. Con esto,
se pretende contribuir al aprendizaje teórico de personas interesadas en conocer
este tema, tanto de aquellas que recién están conociéndolo como las que ya se
han involucrado y pretenden ahondar sus conocimientos respecto a las
competencias. Además, esta investigación se constituyó en un aporte teórico al
contribuir a un mayor conocimiento de las ventajas y desventajas de este proceso
de selección, al estudiar aquellos factores que contribuyen (o no) al éxito de este
proceso. En este sentido, cabe señalar que en la teoría estudiada no se
encontraron definidas las desventajas de este tipo de selección, por esta razón
uno de los objetivos de este estudio fue indagar si en la práctica existían tanto
desventajas o factores que no contribuyen al éxito, con el fin de conocer,
sistematizar y ordenar esta información.
Por otro lado, desde el punto de vista metodológico, la presente
investigación logró ampliar su enfoque de estudio al considerar no sólo aquellos
factores que se esperaban de la muestra, sino que además aquellos factores
propuestos por los jueces durante la validación del instrumento. Asimismo, los
datos extraídos conllevan distintas perspectivas si se considera las características
de la muestra, ya que ésta fue variada en cuanto a su ubicación geográfica
(Región V y Metropolitana) y tipo de organización a la cual pertenecía (empresas

151
de servicio público y privado). De la misma forma, este estudio logró ser un trabajo
acabado al utilizar tanto metodología cualitativa como cuantitativa para el análisis
de los datos arrojados por la muestra. De esta manera, considerando los factores
estudiados, la muestra y metodología utilizada, se puede concluir que este estudio
entrega una visión amplia y completa de aquellos factores que contribuyen al éxito
y/o fracaso en la aplicación de la selección por competencias.
Asimismo, la realización de este estudio contribuye a un mejor conocimiento
de los pasos a seguir durante la aplicación de la selección por competencias, lo
cual constituye un aporte para aquellos psicólogos organizacionales que en un
futuro pretendan aplicar exitosamente el proceso de selección por competencias.
En este sentido, de acuerdo a los datos encontrados, se puede construir un
Modelo Teórico que sirva como guía para estos fines. Se considera teórico, ya
que la forma de estructurarlo ha sido en base a la sistematización e integración de
los datos, constituyéndose así en una propuesta a utilizar por aquellos psicólogos
que apliquen este proceso de selección por competencias.

Estas etapas sucesivas, se darían de la siguiente manera:

i. Adecuada Formación Académica del Psicólogo en Selección de

Personas por Competencias, es decir, que el psicólogo se entrene en
este proceso a través de cursos formales dictados por instituciones
educacionales o empresas que cuenten con la experiencia para impartir
este tipo de formación y que acrediten mediante un certificado el
aprendizaje del alumno.

ii. Como primer paso, el psicólogo deberá acordar junto al cliente, en base
a qué diccionario de competencias se ceñirá el proceso de selección.
Este diccionario, puede provenir de manos del psicólogo a cargo del
proceso (si éste es externo a la organización cliente) o bien de la
organización que solicita la selección de personas. En esta situación,
pueden surgir varias opciones: que se decida trabajar con el diccionario

152
 que la organización cliente dispone, que se decida trabajar con el
diccionario con que cuenta el psicólogo a cargo del proceso (si éste es
externo a la organización cliente), o bien que se realice una adaptación
del diccionario que dispone el psicólogo a la cultura de la organización
cliente, o viceversa.

iii. Una vez que se haya decidido con qué diccionario trabajar, se procede
a realizar la construcción del perfil de cargo:
a. El psicólogo a cargo del proceso de selección, debe asegurar
que las necesidades del cliente serán tomadas en cuenta
durante el desarrollo de éste, con el fin de satisfacerlas y
asegurar el éxito de la selección. En este sentido, el psicólogo
debe considerar, durante la construcción del perfil de cargo a
través de reuniones formales, los requerimientos del cliente y
la cultura de la organización para la que se lleve a cabo el
proceso de selección.
b. Identificación y definición clara de las competencias que
resulten relevantes o claves para el cargo. Para esto, el
psicólogo cuenta con la posibilidad de realizar una reunión
junto al panel de expertos, donde participen aquellas personas
de la organización que se relacionan directamente con el
cargo a cubrir y conocen las funciones centrales de éste. Así,
una vez finalizada esta reunión, el psicólogo debe lograr
determinar mediante un continuo feedback, las competencias
que se medirán en los candidatos.
Otra modalidad con que cuenta el psicólogo para lograr definir
claramente las competencias que se buscan, es a través de
entrevistas personales con aquellos trabajadores que han
demostrado tener un desempeño exitoso en el mismo cargo a
cubrir. De esta manera, el psicólogo debe lograr identificar las
características personales de cada trabajador que se

153
 relacionan con el éxito en el cargo, y así, realizar una
sistematización de estas habilidades que luego, serán
traducidas en las competencias críticas. El número de
competencias que se definan deberán ser 6 ó 7, ya que se ha
visto que las competencias críticas, independiente del cargo,
no van más allá de este rango.
c. Luego de definir las competencias críticas, el psicólogo debe
acordar junto al cliente, cuál será el nivel de desarrollo o
número de acciones claves que se deben evaluar y encontrar
en los candidatos postulantes al cargo.

iv. Sistema de Evaluación para la Selección:

a. El psicólogo a cargo deberá tratar de establecer un clima
adecuado de evaluación, es decir, mantener una actitud
objetiva y empática con el entrevistado. Esto, tiene el fin de
contribuir, por un lado, a la validez de la evaluación, y por otro,
a que el candidato disminuya sus niveles de tensión y
ansiedad que se puedan presentar ante este proceso.
b. Al momento de la evaluación, se puede aplicar idealmente una
completa matriz de evaluación por competencias, que incluye:
entrevista de incidentes críticos; simulaciones escritas y
actuadas; role playing individual y colectivo; y pruebas
cognitivas, de habilidades y técnicas. Esto, tiene por objetivo
lograr obtener un amplio bagaje de información respecto al
conjunto de habilidades, características y rasgos del
candidato, lo que contribuye a aumentar el nivel de validez y
confiabilidad de la evaluación.
c. Si no es posible aplicar la completa matriz de evaluación, sea
por costos de tiempo o dinero, se recomienda que el psicólogo
utilice siempre la entrevista de incidentes críticos, ya que es la
principal herramienta de la selección por competencias y es a

154
 través de ésta, donde se pueden evaluar directamente las
competencias críticas, obteniendo los datos necesarios del
candidato para seleccionarlo o dejarlo fuera del proceso.
d. Teniendo en cuenta que este modelo evalúa sólo
competencias, se recomienda que el psicólogo a cargo del
proceso de selección, complemente toda actividad de
evaluación por competencias con la aplicación de pruebas
proyectivas que descarten psicopatologías a la base en el
candidato al cargo que puedan mermar el desempeño en el
cargo o que afecten las relaciones interpersonales al interior
de la organización.
e. Una vez finalizada la evaluación de las competencias críticas,
el psicólogo a cargo deberá confirmar la información obtenida
del candidato, a través del chequeo de referencias por
competencias. Este chequeo se realiza a través de contacto
telefónico, con al menos 3 personas que hayan sido jefes
directos del candidato en trabajos anteriores. El objetivo de
este contacto, es indagar el desempeño que ha tenido
anteriormente el candidato, referente a las competencias que
actualmente se requieren evaluar.

v.Realizar Informe por Competencias:

a. Como primer paso, el psicólogo a cargo del proceso, deberá
realizar una comparación entre los candidatos de acuerdo a la
calificación obtenida en cada una de las competencias
evaluadas y el nivel de competencias requerido para el cargo.
b. Luego, el psicólogo deberá seleccionar a los candidatos mejor
evaluados y con esto definir la terna que será presentada al
cliente, es decir, los 3 candidatos que mejor se adecuen a los
requisitos del cargo.

155
 c. Con esta información, el psicólogo deberá realizar un informe
de cada uno de los integrantes de la terna. Este informe debe
dar a conocer el nivel de desarrollo de las competencias
críticas que presenta cada candidato y una descripción del
nivel obtenido en cada una de éstas. Por último, se debe
plantear una observación general del candidato, describiendo
sus principales características, fortalezas y debilidades.

vi. Finalmente, el psicólogo a cargo del proceso, debe presentar al cliente

los informes de los tres candidatos finales. En esta instancia, se abre la
posibilidad que el psicólogo de a conocer su apreciación final, aclare
dudas al cliente y se discuta sobre cuál de ellos desempeñaría mejor el
cargo. Cabe señalar, que la decisión final respecto a qué candidato será
contratado, siempre queda en manos del cliente.

Con la finalidad de aclarar, apoya y representar gráficamente el presente

Modelo Teórico y las etapas que lo componen, las autoras han propuesto el
siguiente diagrama de flujo:

156
Flujograma

157
Flujograma

158
 Lo anteriormente expuesto, permite confirmar el cumplimiento satisfactorio
tanto del Objetivo General como de los Objetivos Específicos planteados en la
investigación. Con esto, se espera que la información entregada se constituya un
aporte que guíe cada proceso de selección de personas por competencias, con el
fin que éstos logren ser exitosos y así disminuir los índices de rotación, costos de
tiempo y dinero e incrementar la precisión y capacidad predictiva del rendimiento
futuro del candidato seleccionado.

5.4. Propuestas de Investigaciones Relacionadas

Ahora bien, esta investigación deja abiertas las puertas para su
complementación y perfeccionamiento. En este sentido, respecto de los aportes
que este estudio puede hacer para futuras líneas de investigación, se sugiere que
éstas se enfoquen en las siguientes propuestas:

9 A partir de los datos arrojados por la presente investigación, sería

interesante construir un instrumento de medición cuantitativo de
estos factores que sirva de base para futuras investigaciones en el
tema.

9 Replicar esta investigación en otros países controlando las variables

sociales y culturales propias de éstos, con el fin de explorar si los
resultados obtenidos en este estudio son extrapolables a otros
contextos.

9 Realizar una investigación exploratoria, con el fin de conocer en las

empresas que presentan una gestión por competencias, los modelos
que utilizan, para qué fines y bajo qué actividades, con el fin de
aportar a la utilidad práctica de los modelos por competencias
desarrollados teóricamente.

159
 9 Realizar estudios sucesivos, con el fin de conocer las ventajas y
desventajas que en la práctica, podrían presentar los demás
subsistemas de RRHH por competencias.

9 Realizar un estudio comparativo en base a aquellos sujetos que han

sido seleccionados bajo un modelo tradicional de selección y
aquellos seleccionados bajo el modelo de competencias, con el fin
de conocer qué grupo seleccionado reporta una mayor satisfacción
en el cargo y en la organización para la cual se desempeña.

Finalmente, se puede concluir que en el transcurso de este estudio se pudo

plantear la relevancia que ha tenido el movimiento de competencias en el mundo
globalizado, se describieron los antecedentes históricos que permitieron el
desarrollo de las competencias, se contribuyó a la sistematización e integración de
las variadas definiciones existentes en la literatura sobre el concepto de
competencias, se expusieron los diferentes modelos analíticos desarrollados en
torno a este concepto y se sistematizó el desarrollo del proceso de selección por
competencias. Además, se llevó a cabo un estudio aplicado, describiendo y
analizando aquellos factores de éxito y/o fracaso de la selección de personas por
competencias; y se desarrolló, a partir de esto, un modelo teórico inductivo que
sirva de base para futuras puestas en práctica de este modelo de selección. Con
esto, se espera que todo lo realizado, constituya un aporte tanto para el desarrollo
teórico como práctico de la selección de personas por competencias, y así
contribuir a mejorar la calidad de los recursos humanos de las organizaciones, ya
que actualmente son éstos los agentes que hacen la verdadera diferencia en un
medio cada vez más competitivo.

160
 BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía General

• Adams, K. (1996): Competency´s American origins and the conflicting

approaches in use today. Competence. Eclipse Group, 3 (2). Londres,
Inglaterra.

• Alles, M. (2000): Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Ediciones Granica S.A. Barcelona, España.

• Alles, M. (2001): Empleo, El Proceso de Selección. Editorial Macchi Grupo

Editor S.A. Buenos Aires, Argentina.

• Arancibia, V. y Díaz, R. (2002): El Enfoque de las Competencias Laborales:

Historia, Definiciones y Generación de un Modelo de Competencias para las
Organizaciones y las Personas. Revista PSYKHE, 2 (11), 207 – 214. Escuela
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• Levy-Leboyer, C. (1997): Gestión de las Competencias: Cómo analizarlas,
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• Fundación Chile (2001): Documentos Internos. Santiago, Chile.

• Fundación Chile (s/f): Programa de Competencias Laborales, Gestión por

Competencias en Empresas. Disponible en:
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• McClelland, D. (1998): Identifying Competencies with Behavioral-Event

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• Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2000): Las 40 preguntas
más frecuentes sobre competencia laboral. Extraído el 16 de Julio de 2004
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• Ramírez, C. (2000): Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Evaluación

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• Target-DDI Consultores (2004): Técnicas de Selección Eficaz de Personal.

Apuntes de Curso. Santiago, Chile.

• Wenk, E. (2002): Apuntes de Asignatura Metodología de la Investigación

Científica. Carrera de Psicología, Universidad de Chile. Santiago, Chile.

168
 ANEXO

Pauta de Entrevista
Proceso de Selección de Personas por Competencias

Datos Demográficos:
1. ¿A qué empresa pertenece actualmente?
2. ¿Cuál es su cargo y función(es) en la Empresa?

Datos a Analizar:
1. ¿Qué entiende usted por Selección de Personas por Competencias?
Defínalo brevemente con sus propias palabras.
2. ¿Cuánto tiempo lleva haciendo Selección por Competencias?
3. ¿Considera que los procesos de Selección por Competencias, han sido
exitosos (o no), en el sentido de haber seleccionado adecuadamente a la
persona idónea para el cargo? ¿En qué se basa para considerar el proceso
como exitoso?
4. Siguiendo con la pregunta anterior, ¿qué características en la aplicación del
proceso de Selección por Competencias contribuyen (o no) a la adecuada
selección de la persona idónea para el cargo?
5. ¿Qué modelo de evaluación ocupa y qué actividades realiza para evaluar
competencias?
6. ¿Cómo adquirió sus conocimientos de evaluación de competencias?
7. La organización para la cual realiza Selección por Competencias, ¿posee
un Sistema de Gestión por Competencias, asociado a la Administración de
RRHH?
8. ¿Qué sugerencias y/o criticas, a partir de su experiencia, podría hacer
usted para una aplicación exitosa de un proceso de Selección de Personas
por Competencias en el quehacer laboral de otros psicólogos
organizacionales? ¿Por qué?

169