Introducción

Durante varias décadas, el concepto de estrategia ha sido aplicado y definido en

disciplinas de gestión; sin embargo, parece que todavía carecemos de un modelo
general del contenido de la estrategia de una organización, que incluye las
características organizativas idiosincrásicas que permiten discusiones sobre los
efectos de diferentes composiciones de la estrategia de las organizaciones.
Chandler (1962) introdujo por primera vez la "estrategia" en la gestión de
corporaciones comerciales para referirse a las "metas y objetivos a largo plazo",
así como a los "cursos de acción ..." de una empresa ( 1962: 13 ). Al comparar la
literatura sobre gestión de los años cincuenta y sesenta con la de las décadas
siguientes, se demuestra que los términos anteriormente populares, como
"formulación de políticas", "comportamiento organizativo" y "administración de
empresas", fueron reemplazados por el concepto de estrategia a lo largo del tiempo
( Bauer, 1968 , Learned et al., 1965 , March y Simon, 1958 , Schoettle,
1968 , Selznick, 1957 ).
Desde entonces, el concepto se ha aplicado con frecuencia en textos de gestión
( Ghaziani y Ventresca, 2005 ) y con varios significados diferentes. Por ejemplo,
los escritores han visto la estrategia de una organización como sus objetivos,
objetivos, políticas y planes formalmente establecidos ( Andrews, 1971 , Hofer y
Schendel, 1978 , James, 1984 ). Otros escritores sugieren que la estrategia debe
considerarse como el lenguaje general, las historias y las metáforas utilizadas por
los gerentes en un intento de dar sentido e influir en el comportamiento de los
miembros de la organización (por ejemplo, Barry y Elmes, 1997 , Eccles y Nohria,
1998 , Pfeffer, 1981a). Además, los escritores han definido la estrategia como las
intenciones de los gerentes de alcanzar una posición competitiva única ( Porter,
1996 ), construir una base de recursos ( Barney, 1991 , Peteraf, 1993 ) o probar
oportunidades dentro de límites específicos para actividades futuras ( Eisenhardt y
Sull, 2001 , Markides, 2004).
Parece que los escritores de gestión asignan diferentes significados al concepto de
estrategia.
Investigadores de gestión estratégica perspicaces han analizado y descrito
diferentes aplicaciones del concepto. Por ejemplo, varias contribuciones han
categorizado las aplicaciones como 'modelos' de estrategia ( Ansoff,
1987 , Chaffee, 1985 ), 'perspectivas' ( de Witt y Meyer, 1998 , Jenkins y
Ambrosini, 2002 , Whittington, 2001), 'lentes' ( Johnson , Whittington, & Scholes,
2011 ) o 'escuelas de pensamiento' ( Mintzberg, 1990b , Mintzberg y Lampel,
1999). Estas contribuciones generalmente enfatizan las diferencias entre el
enfoque de los redactores de estrategias y las premisas básicas de su trabajo, como
la forma en que ven el propósito de la estrategia, los tipos de procesos o
herramientas analíticas que favorecen, sus campos teóricos de inspiración, el
contexto organizativo y ambiental relevante. ya sea que los enfoques sean
descriptivos o prescriptivos, en qué nivel organizativo se enfoca, y las opiniones
de los escritores sobre el cambio organizacional.
Si bien estas comparaciones entre los supuestos y enfoques de los redactores de
estrategias son muy valiosas en relación con la comprensión de las diferencias
entre las recomendaciones de los escritores, así como la diversidad del campo en
general, las comparaciones no son necesariamente relevantes en relación con la
definición del contenido de la estrategia de una organización. y, más
específicamente, cómo identificar las composiciones idiosincrásicas del contenido
de la estrategia de las organizaciones.
En un enfoque lingüístico, el francés (2009) analizó la semántica del
concepto. Basando principalmente su análisis en las yuxtaposiciones 'planificación
estratégica', 'gestión estratégica' y 'pensamiento estratégico', no tiene una
conclusión clara sobre el significado del concepto porque estas yuxtaposiciones,
en su naturaleza, representan diferentes tipos de procesos organizativos, no el
contenido. de la estrategia de una organización.
De manera similar, Nag, Hambrick y Chen (2007) buscan una derivación inductiva
de una definición de consenso del campo de la gestión estratégica sobre la base de
estudiar el vocabulario de los académicos en revistas clave de gestión
estratégica. Este enfoque también difiere de la definición del contenido de la
estrategia de una organización, aunque Nag et al. Acérquese al tema cuando
vincule la palabra 'estrategia' con las 'iniciativas principales y emergentes' que
toman los gerentes generales ( Nag et al., 2007 : 942).
Se han realizado algunos intentos para categorizar el contenido de la estrategia de
una organización (por ejemplo , Hax, 1990 , Moncrieff, 1999 , Peattie, 1993 ). La
contribución más conocida es probablemente la de Mintzberg (1987) 'The Strategy
Concept 1: Five Ps for Strategy'. En su artículo, Mintzberg describe cinco formas
de definir el concepto; La estrategia como plan, estrategia, patrón, posición y
perspectiva, sostiene que cada definición compite, pero también complementa, y
agrega elementos importantes a nuestra comprensión de qué es la estrategia.
La insuficiencia en la aplicación de estos marcos para comprender en general el
contenido idiosincrásico de la estrategia de las organizaciones se puede ilustrar con
el marco de "cinco p" de Mintzberg.
Primero, no se puede suponer que tres de los cinco tipos de Mintzberg estén
presentes en todas las organizaciones. No todas las organizaciones han pensado en
algo que pueda verse como un 'plan de estrategia', buscar una posición específica
o estrategias para engañar a los competidores. Por lo tanto, el marco puede no ser
relevante para describir el contenido de la estrategia para todas las organizaciones.
Además, el marco no aborda las relaciones entre los cinco tipos de estrategia
definidos. Esto es problemático porque la interacción entre los tipos de estrategia
puede ser crítica para comprender las características idiosincrásicas del contenido
de la estrategia de una organización, por ejemplo, si 'plan' o 'posición' se relacionan
con 'patrón' en una organización particular.
Además, el modelo de Mintzberg, así como los modelos de Peattie y Hax y
Moncrieff, dejan fuera la cuestión de cómo se compone la estrategia de una
organización; por ejemplo, puede que no haya un solo plan, estrategia, búsqueda
de posición, patrón o perspectiva en una organización, sino muchos (tanto formales
como informales) entre personas influyentes clave, y que dichos planes,
posiciones, perspectivas, etc., en algunas situaciones puede ser relativamente
concurrente, mientras que en otras situaciones diversas y conflictivas.
Algunos escritores han argumentado que la estrategia no debe verse como un
concepto organizativo, sino como compuesto de varias intenciones conflictivas
que persiguen los grupos y coaliciones suborganizacionales ( Cyert y marzo,
1963 , Pettigrew, 1977 , Pfeffer y Salancik, 1978 ) ; y recientemente los escritores
han llamado la atención sobre la perspectiva de que la estrategia debe verse como
las "prácticas cotidianas" de los miembros de la organización ( Jarzabkowski,
2004 , Whittington, 1996 ) y como las "micro actividades" de todos los gerentes y
actores estratégicos de organizaciones ( Johnson et al., 2005 , Regnér, 2008 ).
Estas contribuciones enfatizan la necesidad de redefinir el contenido de la
estrategia de una organización de una manera que permita la participación de
múltiples actores, actores que pueden causar diversidad en el contenido de la
estrategia a nivel organizacional. Moshe Farjoun (2002) describe esto como la
necesidad de pasar de una perspectiva "mecánica" a una perspectiva "orgánica" de
la estrategia, argumentando que "en la visión orgánica se destacan la interacción y
las influencias mutuas" ( 2002: 570 ).
Este artículo presenta un nuevo modelo del contenido de la estrategia de una
organización. El modelo apunta a retratar las características idiosincrásicas en la
composición del contenido de la estrategia de una organización y las dinámicas
derivadas de la interacción de posiblemente múltiples influencers. De esta manera,
el modelo busca abrir la discusión sobre dos preguntas importantes que no se han
enfatizado en modelos anteriores:
1.
¿Qué puede causar la diversidad en la composición del contenido de la
estrategia de una organización? ¿Y cuáles son las implicaciones de la
diversidad en el contenido de la estrategia?
2.
¿Cómo pueden interactuar los constituyentes del contenido de la estrategia
de una organización? ¿Y de qué manera puede dicha interacción influir y
caracterizar el contenido de la estrategia de una organización?

El modelo pretende ser generalmente aplicable para describir el contenido de la

estrategia de las organizaciones, independientemente de sus individualidades y
enfoques para la elaboración de la estrategia (por ejemplo, planificación o
aprendizaje, procesos formales o informales).
El artículo incluye cuatro secciones siguientes. En la sección dos, se describe el
método de investigación y se presentan los resultados de una revisión de la
literatura, que forman la base de investigación del documento.
En la tercera sección se presentará un nuevo modelo del contenido de la estrategia
de una organización basado en los resultados de la revisión. El modelo está
definido y relacionado con las contribuciones de la literatura, que enfatizan las
percepciones que están representadas por los tipos de estrategia del modelo.
En la sección cuatro, se discutirá la capacidad del modelo para representar las
características idiosincrásicas del contenido de la estrategia de una
organización. Después de referirse a las diferencias y similitudes básicas entre
cuatro puntos de vista teóricos en el campo de la estrategia, esta sección presenta
propuestas sobre cómo el modelo agrega nuevas dimensiones a la discusión en el
campo en relación con las dos aplicaciones del modelo: la composición de las
organizaciones. Contenido de la estrategia y la estrategia constituyente (/ tipo de
estrategia) interacción
La última sección incluye una discusión sobre cómo las contribuciones de este
documento están relacionadas con los debates actuales en el campo y sugerencias
para futuras investigaciones.

La investigación
Método

La pregunta inicial de la investigación ha sido: ¿qué percepciones deben incluirse

en la definición del contenido de la estrategia de una organización?
Esta pregunta fue abordada por una revisión en los campos de la gerencia general,
los estudios de organización y la gerencia estratégica.
La revisión siguió un enfoque sistemático, según lo recomendado por Jesson,
Matheson y Lacey (2011) , incluida una búsqueda en la base de datos de artículos
clave. Esto se complementó con una identificación de textos adicionales (incluidos
documentos, libros y capítulos de libros) de las listas de referencia de los
documentos principales ( Webster y Watson, 2002 ).
En primer lugar, se realizaron búsquedas en las doce revistas mejor calificadas en
los campos de administración general, estudios de organización y administración
estratégica, de acuerdo con la Guía de calidad de la revista académica ABS 2009,
de 1970 a 2009 para identificar contribuciones clave a la pregunta de investigación.
La base de datos ABI / Inform Global se aplicó para este propósito. Los criterios
de búsqueda fueron que el título del artículo contenía la palabra "estrategia", y para
identificar las contribuciones que tienen un énfasis conceptual, las palabras
"estrategia" y "concepto" tenían que aparecer en el resumen.
Esta búsqueda produjo 74 artículos. Los resúmenes (cuando fue necesario también
los textos) se analizaron posteriormente según los siguientes criterios:
A.
Las contribuciones que no se vieron respondieron la pregunta: '¿Cómo
puede definirse o percibirse el contenido de la estrategia de una
organización?' fueron excluidos de los resultados de la revisión. Por
ejemplo, las contribuciones que definen la estrategia como escuelas de
pensamiento o como perspectivas teóricas generalmente se centran más en
la comparación de los supuestos de los redactores de estrategias y el
énfasis específico que en la definición del contenido de la estrategia de una
organización. También se excluyeron las aplicaciones de estrategia en
contextos suborganizacionales u otros, como 'estrategia de recursos
humanos' o 'estrategia de TI'.
SEGUNDO.
Las percepciones o definiciones de la estrategia como procesos
organizativos o como secuencias vinculadas de actividades que se
realizarán (por ejemplo: 1. Analizar el entorno externo y los recursos
internos, 2. Enumerar alternativas, 3. Evaluar alternativas y 4. Asignar
recursos), se excluyeron de los resultados. Los procesos y las propuestas
para actividades específicas vinculadas en el tiempo no se vieron como el
contenido de la estrategia de una organización, sino como posibles
procesos, que pueden influir o producir el contenido de la estrategia de una
organización (cf. Pettigrew & Whipp, 1994 ). Las percepciones basadas en
procesos se consideraron cubiertas por conceptos complementarios como
la elaboración de estrategias, los procesos estratégicos, la planificación
estratégica o la creación de estrategias.
Sobre la base de estos criterios, se excluyeron 34 artículos y se analizaron 40
artículos clave con respecto a la pregunta de investigación.
Para complementar el enfoque sistemático de la base de datos con un proceso
más inclusivo y de búsqueda de variedades, se identificaron más textos (libros,
capítulos, artículos) de 1960 a 2009 en base a las referencias en los primeros 40
artículos. En este proceso, se buscaron diversas respuestas a la pregunta de
investigación y el enfoque continuó hasta que los resultados tendieron a
estabilizarse ( Hart, 1998 ).
Las percepciones (del contenido de la estrategia de una organización) se trataron
de la siguiente manera para desarrollar un modelo del contenido de la estrategia
de una organización:
Dado que los resultados debían ser aplicables a las organizaciones en general, las
percepciones de la estrategia que se identificaron en la revisión se generalizaron a
un nivel en el que se consideran relevantes para cualquier organización. De esta
manera, las percepciones ideológicas del contenido de la estrategia y los sistemas
específicos de ideas, como 'el contenido de la estrategia, deben centrarse en
construir la base de recursos de una empresa (por ejemplo , Barney,
1995 , Wernerfelt, 1984 ), o la estrategia debe ser coherente, coordinada y
completa (por ejemplo, Hax, 1990 , MacCrimmon, 1993 ), se convierten en
posibles ejemplos de un constituyente generalizado , que se considera presente en
cualquier organización. 1
Los constituyentes generalizados, que se han identificado de esta manera, se
convierten en los componentes básicos de un modelo del contenido de la
estrategia de una organización. El modelo se crea mediante la combinación de
componentes de una manera que se ve que facilita una presentación de las
idiosincrasias en el contenido de la estrategia de una organización. Por lo tanto,
el modelo debe permitir que múltiples personas influyentes contribuyan al
contenido de la estrategia de una organización y abran la discusión sobre las
dinámicas causadas por la posible interacción en el tiempo entre los
constituyentes. En consecuencia, las suposiciones sobre relaciones específicas a
lo largo del tiempo entre los constituyentes se evitan en el modelo de contenido
de la estrategia. 2

Hallazgos de la revisión de la literatura

La revisión identificó tres percepciones básicas, es decir, constituyentes

generalizados, del contenido de la estrategia de una organización que coexiste
dentro de los campos investigados:
1.
 La estrategia se percibe como "comunicaciones": lo que los
influenciadores clave oralmente o por escrito comunican a los miembros
de la organización y los interesados externos sobre la organización y las
acciones y el comportamiento de sus miembros.
2.
La estrategia se percibe como "intenciones": las ambiciones personales o
compartidas de personas influyentes clave sobre un futuro desarrollo o
curso deseado para la organización.
3.
La estrategia se percibe como "realizada": lo que hacen los miembros de la
organización, las decisiones que toman, sus acciones o actividades con
respecto a sus tareas de organización.
La Tabla 1 se refiere a escritores y palabras clave que representan a estos
constituyentes generalizados del contenido de la estrategia de una organización. 3
Tabla 1 . Tres constituyentes generalizados del contenido de la estrategia de una
organización:

Constituyente
Palabras clave Autores
generalizado
Comunicaciones Formal:
Andrews, 1987 , Campbell y Yeung, 1991 , Chandler,
● Planes, Planes de juego,
1962 ,Dess y Miller, 1996 , Hofer y Schendel,
Política, Metas, Objetivos,
1978 , James, 1984 ,Lynch, 2006 , Ohmae, 1982 , Steiner,
Misión.
1969
● declaración formal Emshoff y Finnel, 1979 , Hambrick y Fredrickson, 2001
● Conceptos de estrategia. Burgelman, 1983 , Huff, 1982
Informal:
● Cuentacuentos, drama,
Barry y Elmes, 1997 , Deal y Kennedy, 1982
mitos.
● Metáforas, símbolos. Pfeffer, 1981a , Pfeffer, 1981b , Whittington et al., 2006
Eccles y Nohria, 1998 , Ezzamel y Willmott, 2008 , Peters,
● Idioma
1978 , Smircich y Stubbart, 1985
● Señales competitivas, trucos, Heil et al., 1997 , James, 1984 , Mintzberg, 1987 , Peattie,
pronunciamientos. 1993 , Porter, 1985

Intenciones Intenciones de construir ...

Constituyente
Palabras clave Autores
generalizado
Hooley et al., 1992 , Miller, 1992 , Parnell, 2000 , Porter,
○ Posición
1980, Porter, 1996
Barney, 1995 , Barney, 2002 , Collis y Montgomery,
○ Recursos
1997 ,Grant, 1991 , Peteraf, 1993 , Wernerfelt, 1984
○ Capacidades Day, 1994 , Stalk et al., 1992 , Teece et al., 1997
○ Competencias Sánchez, Heene y Thomas (1996)
○ competencias básicas Prahalad y Hamel (1990)
● Acciones previstas /
Mintzberg y Waters, 1982 , Nag et al., 2007
Iniciativas.
● Intención de crecimiento /
Kaplan y Norton (1996)
cosecha
● Intención estratégica Hamel y Prahalad, 1989 , Liedtka y Rosenblum, 1996
Goold y Campbell, 1988 , Peattie, 1993 , Sarrazin,
● Planes ocultos / invisibles
1977/1978 ,Sminia, 2005
● estrategia implícita Hax, 1990 , Peattie, 1993
● Estrategia clandestina. Mintzberg y las aguas (1985)

Dio cuenta Patrones / series de…

○ Acciones o comportamiento.
○ Decisiones o elecciones
Qué hace la gente / actividades
que conducen a resultados
estratégicos.
Micro actividades /
innovaciones
Farjoun, 2002 , Johnson, 1987 , MacCrimmon,
1993 ,Mintzberg y Waters, 1985 , Pettigrew, 1977 , Quinn,
1982 ,Smircich y Stubbart, 1985 , Stacey, 1996
Hax, 1990 , Hax y Majluf, 1988 , Markides, 2004 , Miller,
1987 , Mintzberg, 1978 , Pettigrew y Whipp, 1994 , Pfeffer
y Salancik, 1974 , Prasad, 2010
Hodgkinson et al., 2006 , Jarzabkowski et al.,
2007 ,Whittington, 1996 , Whittington, 2003 , Wilson and
Jarzabkowski, 2004
Johnson y Huff, 1998 , Johnson et al., 2005

Un denominador común de los tres componentes del contenido de la estrategia de

una organización es que expresan lo que pueden verse como posibles patrones de
acciones / actividades / decisiones de los miembros de la organización
("intenciones" y "comunicaciones") o patrones reales de acciones / actividades /
Decisiones de los miembros de la organización ('realizadas').
La revisión encontró que hay diferentes supuestos y proposiciones en la literatura
con respecto a las relaciones entre los tres constituyentes clave del contenido de
la estrategia de una organización. En particular, la relación entre los dos
'estrategia como posibles' constituyentes, intenciones y comunicaciones, así
como la relación entre estos constituyentes y la estrategia realizada, se consideran
clave para desarrollar un modelo que represente las características idiosincrásicas
del contenido de la estrategia de una organización.
En cuanto a la relación entre las intenciones y las comunicaciones, la revisión
encontró que los escritores en el campo tienen diferentes suposiciones y
proposiciones acerca de si estos constituyentes son o deberían ser idénticos. Si
bien muchos escritores recomiendan, o simplemente asumen, que las
comunicaciones de la estrategia representan directamente el contenido de las
intenciones, la revisión encontró pruebas tanto teóricas como empíricas para
afirmar que esto no es siempre el caso en las organizaciones del mundo real, ni
debería ser siempre el caso. Las intenciones estratégicas pueden no ser
comunicadas y las comunicaciones pueden no reflejar las intenciones reales de
los actores. En la tabla 1tales casos están representados por las palabras clave:
'planes ocultos / invisibles, estrategia implícita, estrategia clandestina' y
'señalización competitiva, trucos, pronunciamientos', respectivamente. Debido a
que esto se ve como una característica idiosincrásica del contenido de la
estrategia de una organización, se incluyen posibles combinaciones de
intenciones y comunicaciones en el modelo de estrategia.
En lo que respecta a la 'estrategia como posibles patrones de acción' versus 'la
estrategia como patrones reales de acción', la revisión encontró que los escritores
basan su argumentación en diferentes suposiciones con respecto a esta
relación. Sin embargo, las relaciones entre intenciones / comunicaciones y
acciones están estrechamente vinculadas con la interacción a lo largo del tiempo,
que se mantienen abiertas en el modelo de contenido de la estrategia (para
enfatizarlas en la sección de aplicación del modelo).
En la siguiente sección, se define un modelo del contenido de la estrategia de una
organización en función de estos hallazgos.

El modelo de rueda de estrategia.

Definiendo el modelo

Al representar un denominador común 4 de los constituyentes del contenido de la

estrategia identificada, la estrategia de una organización se define
como los 5 patronesgenerales de acción reales o posibles de los miembros de la
organización .
"Estrategia realizada" expresa los patrones generales reales de las acciones de los
miembros de la organización y el término "estrategia como potencial" se refiere
a lospatrones generales posibles de las acciones de los miembros de la
organización.
Si la estrategia como potencial refleja las aspiraciones de los actores de la
estrategia, se denomina "intencionada", y si los actores de la estrategia han
anunciado abiertamente una representación lingüística de la estrategia como
potencial para los miembros de la organización, se denomina "comunicada".
Los "actores de la estrategia" son considerados como internos o externos,
individuales o grupos de partes interesadas capaces de influir en los patrones
generales de las acciones de los miembros de la organización.
Las posibles combinaciones de intenciones y comunicados llevan a cuatro tipos
de estrategias como posibles: 'Estrategia compartida' 6 (intencionada y
comunicada), 'Estrategia oculta' (intencionada pero no comunicada), 'Estrategia
falsa' (comunicada pero no pretendida) y 'Aprendizaje estrategia '(ni potencial
pretendido ni comunicado). Estos cuatro tipos de estrategia como potencial, junto
con el tipo de estrategia realizada, conforman los cinco tipos de estrategias
organizacionales en el modelo de la rueda de estrategia en la Fig. 1 .
1. Descargar imagen a tamaño completo
Figura 1 . La rueda de la estrategia: cinco tipos de estrategia organizacional.

A continuación, los cinco tipos de estrategia se describirán haciendo referencia a

algunas de las contribuciones en la literatura de estrategia que están
representadas por los tipos.

Cinco tipos de estrategia

Tipo 1: estrategia compartida

La estrategia compartida existe cuando los actores de la estrategia comunican

abiertamente sus intenciones sobre los cursos de acción generales preferidos a los
miembros de la organización. La estrategia compartida puede ser relativamente
consistente o puede representar diversas ambiciones y comunicaciones de unos
pocos o múltiples actores de la estrategia.
Tradicionalmente, la estrategia ha sido vista, y con frecuencia definida, como un
conjunto de comunicaciones formales como planes, metas, objetivos, planes de
juego, programas de acción, políticas y programas empresariales explícitamente
formulados ( Andrews, 1987 , Ansoff, 1965 , Chandler, 1962 , Hofer y Schendel,
1978 , Learned et al., 1965 , Lorange y Vancil, 1977 , Ohmae, 1982 , Porter,
1996 , Steiner, 1969.). Los escritores generalmente recomiendan que estas
comunicaciones reflejen las aspiraciones de la administración sobre el futuro de
la organización y que se escriban y se anuncien abiertamente a los miembros de
la organización, aunque esto no siempre se indique en términos directos,
cf. Mintzberg y Waters (1982: 465) .
Otras versiones formales de la estrategia compartida han sido agregadas por
escritores inspirados en la cultura que enfatizan la formulación e internalización
de las declaraciones generales de misión ( Campbell y Yeung, 1991 ), visión
( Collins y Porras, 1996 ), o intención estratégica ( Hamel y Prahalad, 1989 ). .
Los escritores en el campo también han llamado la atención sobre la aplicación
de herramientas informales y orales de comunicación por parte de los gerentes,
por ejemplo, la creación de representaciones simbólicas imaginarias para los
participantes de la organización ( Smircich y Stubbart, 1985 , Weick,
1995 ). Estos escritores subrayan el poder del lenguaje de los gerentes en la
configuración de los patrones de acción de los participantes de la organización y
las partes interesadas en las direcciones previstas ( Eccles y Nohria,
1998 , Pfeffer, 1981a ). También se ha discutido la importancia del
comportamiento simbólico de los gerentes ( Peters, 1978 ) y la capacidad de los
gerentes para manipular símbolos o usar metáforas para reforzar o ajustar el
significado de la organización ( Chaffee, 1985 ,Johnson, 1987 ). También la
narración de historias, los mitos y la creación de dramas han sido vistos como
una parte clave de la estrategia de una organización y como una influencia
efectiva en el comportamiento organizacional ( Barry y Elmes, 1997 ; Deal y
Kennedy, 1982 ; Weick, 1987 ).
Varios escritores enfatizan que las intenciones de los gerentes representan el
contenido de la estrategia de una organización y asumen que las intenciones se
comunican abiertamente o dejan de lado este problema. Un conocido escritor en
el campo, Michael Porter (1996) , ve la estrategia como una búsqueda de los
gerentes para cumplir con las intenciones de obtener una posición competitiva
única. Otros escritores sugieren que el contenido de la estrategia debería enfatizar
más bien las intenciones comunes de construir recursos de la compañía ( Barney,
1991 , Barney, 2002 , Collis y Montgomery, 1997 , Peteraf, 1993 , Wernerfelt,
1984 ), capacidades ( Day, 1994 , Stalk et al., 1992 ), capacidades dinámicas
(Teece, Pisano y Shuen, 1997 ), competencias ( Sanchez & Heene, 1997 ) o
competencias básicas ( Prahalad & Hamel, 1990 ).

Tipo 2: estrategia oculta

La "estrategia oculta" existe cuando los actores de la estrategia tienen intenciones

con respecto a los patrones generales de las acciones de los miembros de la
organización, pero no se comunican abiertamente.
Los escritores con perspectivas procesales o políticas han tratado temas
relacionados con la estrategia oculta en las organizaciones.
Por ejemplo, se ha argumentado que a veces los gerentes frenan sus intenciones
para mantenerlos flexibles y abiertos a revisión ( Mintzberg y Waters,
1982 , Quinn, 1980 , Quinn, 1982 ). Según estos escritores, una articulación
precisa y una programación formal pueden afectar la flexibilidad o la
imaginación necesaria para explotar la nueva información o las oportunidades
actuales. Se ha propuesto que la articulación precisa bloquea una estrategia
porque impide la disposición mental para cambiarla ( Mintzberg y Waters,
1985 ).
Los escritores políticos han explicado la presencia de intenciones ocultas en las
organizaciones como una cuestión de confidencialidad para evitar conflictos,
resistencia u oposición directa cuando las intenciones estratégicas tienden a ser
de naturaleza sensible o se cree que son generalmente impopulares ( Peters,
1978 , Pfeffer, 1981b ). Por ejemplo, los actores de estrategia fuertes pueden
optar por retener su oposición a un plan de estrategia oficial hasta que tengan una
mejor oportunidad de contrarrestarlo o eliminarlo ( Sminia, 2005). Pero la
estrategia oculta también se ha explicado por la necesidad de proteger las
intenciones de los gerentes de las partes interesadas externas influyentes, que se
espera que se opongan a la estrategia pretendida. Estos pueden incluir clientes,
sindicatos o competidores capaces de obstruir el resultado deseado de la
estrategia al obtener un conocimiento temprano de su contenido ( Andrews,
1987 , Heil et al., 1997 , Peattie, 1993 ).
En la literatura sobre gestión estratégica, se han etiquetado las intenciones no
comunicadas de los actores, por ejemplo, 'estrategias clandestinas' ( Mintzberg y
Waters, 1985 ), 'planes invisibles', 'agendas ocultas' ( Goold y Campbell, 1988 ),
'estrategia invisible' , y 'estrategia implícita' ( Hax, 1990 , Peattie, 1993 ).
Declarando:
Independientemente de cuán comunicativo o participativo pueda ser el estilo de
gestión de un CEO, siempre hay una intención estratégica privada que es poco
probable que un CEO comparta con alguien,
Hax (1990: 8) implica que cierto grado de estrategia oculta siempre estará
vinculada a la vida organizacional.

Tipo 3: estrategia falsa

Para que se denomine "estrategia falsa", los posibles patrones generales de acción
deben comunicarse a los miembros de la organización, pero lo que se comunica
no representa las intenciones reales de los actores de la estrategia comunicadora.
Las contribuciones relacionadas con la estrategia falsa se pueden encontrar en
textos que presentan aspectos políticos de la planificación estratégica y en textos
de estrategia competitivos inspirados en la guerra.
Un término frecuentemente aplicado por estrategas competitivos para ilustrar una
estrategia falsa es 'señales de mercado'; estas señales están destinadas a provocar
las reacciones que la organización desea de los competidores. Porter (1980: 76)
loexpresa de esta manera:
Las señales de mercado pueden tener dos funciones fundamentalmente
diferentes: pueden ser indicaciones veraces de los motivos, intenciones u
objetivos de un competidor, o pueden ser engaños. Los faroles son señales
diseñadas para engañar a otras empresas para que tomen o no una acción en
beneficio del señalizador.
Porter (1980) y James (1984) y Heil et al. (1997) se refieren a casos reales de
gerentes de compañías que han desanimado exitosamente a los competidores al
anunciar intenciones que nunca quisieron seguir. En su artículo de
1987, Mintzberg incluyó el enfoque de "estrategia como estrategia" que lo
definía como "una maniobra específica destinada a burlar a un oponente o
competidor", una definición que demuestra claramente la inspiración de los
textos de estrategia competitiva.
Sin embargo, la estrategia falsa no está dirigida exclusivamente a los
participantes del mercado, sino a todas las partes interesadas de la
empresa. Mientras investigaba las verdaderas intenciones de los gerentes de la
compañía involucrados en la planificación estratégica formal, Peattie
(1993) identificó varias razones por las cuales los gerentes anunciaron falsas
intenciones para satisfacer a la gerencia corporativa o para luchar contra la
oposición interna. Además, señaló una situación en la que la estrategia falsa
servía como cortina de humo para la estrategia oculta, cuando citaba a un gerente
de la compañía ( 1993: 13 ):
Cuando se le preguntó sobre su plan formal de 5 años, respondió: 'Sí, es muy
útil. Realiza dos tareas diferentes. En primer lugar, mantiene contento al Consejo
de Administración. En segundo lugar, se ha arreglado la pierna tambaleante de
esta mesa de café. El plan con el que dirijo el negocio fue escrito hace más de un
año, por mí, a mi manera, para mi negocio.
En consecuencia, Peattie (1993: 15) sugiere reemplazar el término 'estrategia
como estrategia' por el término 'estrategia como un pronunciamiento', ahora
definido como 'una intención anunciada para burlar a los competidores
externamente, para ayudar a asegurar recursos o para influir en las partes
interesadas clave. , que la empresa no pretende implementar '.

Tipo 4: estrategia de aprendizaje

En este contexto, la estrategia de aprendizaje representa los posibles patrones de

acción no previstos ni comunicados. Sin o a pesar de las intenciones formadas
anteriormente, sin la articulación previa de la intención de un actor de estrategia,
pueden surgir patrones de acción en una organización del conjunto de
oportunidades, que aquí se denomina "estrategia de aprendizaje" de una
organización. En otras palabras, la estrategia de aprendizaje representa la
capacidad de una organización para desarrollar acciones que no se han buscado
intencionalmente.
La importancia de incorporar este potencial para el aprendizaje organizacional
fue, de hecho, la razón por la que Mintzberg (1978) redefinió la estrategia como
"realizada" y específicamente etiquetó la transformación del potencial de
aprendizaje en estrategia realizada como "estrategia emergente". Este tipo de
estrategia es una característica clave. de los modelos de estrategia 'Consensus' y
'Unconnected' presentados por Mintzberg and Waters (1985) .
Para explicar cómo se pueden desarrollar patrones en el comportamiento
organizacional sin intenciones compartidas previas, Stacey (1996: 50–
51) sostiene que resultan de la "interacción compleja entre las personas" y la
"toma de decisiones intuitiva y no programada".
Las implicaciones de gestión de la estrategia de aprendizaje también han sido
discutidas por escritores en gestión estratégica; algunos argumentan que una
acción organizativa dinámica y no considerada puede obstaculizar los esfuerzos
de gestión para cambiar las estrategias organizativas en las direcciones previstas
o incluso hacerlas imposibles 7 ( marzo de 1981 ). En reconocimiento de estas
dificultades, algunos escritores han sugerido que las estrategias organizativas son
en gran parte no controladas y están desacopladas de las intenciones de los
miembros principales de la organización ( Weick, 1976 ), o han afirmado que el
papel de los gerentes organizacionales es principalmente simbólico ( Pfeffer y
Salancik, 1978). Sin embargo, más a menudo, se ha sugerido que la presencia de
dinámicas ambientales y organizativas significa que la administración debe
desviar sus esfuerzos de formular una estrategia explícita para fertilizar los
procesos organizacionales subyacentes a la formación de la estrategia ( Bower y
Doz, 1979 , Hamel, 1996 ) o promover conscientemente el comportamiento
estratégico de "prueba y error" para obtener beneficios de los efectos de
aprendizaje ( Mintzberg, 1990a , Quinn, 1978 ).
Huber (1991) sostiene que la capacidad de aprendizaje de una organización
puede subdividirse en sus habilidades para adquirir conocimiento, distribuir e
interpretar información y establecer una memoria organizativa. De manera
similar, Bierly y Hämäläinen (1995) dividen el aprendizaje que es relevante para
la gestión estratégica en cuatro dominios externos y cuatro internos. Argumentan
que para crear un conocimiento organizativo compartido, que es fundamental
para el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas de todas las empresas,
estos ocho dominios de aprendizaje deben ser estimulados y deben interactuar a
pesar de que la importancia de cada dominio particular cambia con el tiempo. En
cuanto a la creatividad y las habilidades de aprendizaje de los gerentes, Roos,
Victor y Statler (2004) ejemplifique cómo el potencial de aprendizaje puede ser
estimulado por el juego serio.
Johnson, Melin y Whittington (2003) sugieren que el campo debería enfocarse
más en los micro procesos y prácticas organizacionales que constituyen las
actividades cotidianas de la vida organizacional. Sugieren que estas actividades,
que también se denominan "innovaciones cotidianas" ( Johnson & Huff, 1998 ),
son clave para comprender el resultado estratégico de las organizaciones, aunque
a menudo han sido "invisibles" en los textos de estrategia
tradicionales. Moncrieff (1999) llama a esto "estrategia en acción" y subraya que
las actividades de las personas pueden llevarse a cabo en toda la organización en
la ignorancia de la estrategia formal.

Tipo 5: estrategia realizada

La estrategia realizada representa la percepción de que la estrategia es lo que

realmente sucede: los patrones cambiantes de las decisiones de los miembros de
la organización, sus actividades, sus acciones y reacciones, ya sean causadas por
la intención, la adaptación o la pura coincidencia.
El punto de partida de este punto de vista sobre la estrategia se puede encontrar
en la literatura de los años sesenta y setenta, en la que existía una conciencia
incipiente de los posibles conceptos erróneos de aceptar de forma acrítica los
pronunciamientos de los gerentes como correspondientes a lo que realmente
estaba sucediendo en una organización. Por ejemplo, al presentar la vista
'organizaciones como sistemas abiertos', Katz y Kahn (1966: 480) enfatizaron
esto al escribir:
"... cuando los funcionarios anuncian un cambio en la política para abarcar
nuevos objetivos, debemos buscar los cambios sistémicos reales que se están
produciendo en lugar de aceptar la declaración a su valor nominal (...) porque el
funcionamiento de un sistema no se da necesariamente en las declaraciones de su
líderes '
Por lo tanto, los autores sugirieron ( 1966: 20 ) buscar las "actividades modeladas
de varios individuos" que comprenden todos los sistemas
sociales. Además, Pettigrew (1977: 78) afirmó que los dilemas específicos
pueden permitirnos, como analistas, pensar en la formulación de la estrategia
como un proceso intencional, pero "... la estrategia se está formando
implícitamente todo el tiempo".
En línea con este pensamiento y para poder investigar la estrategia en un
contexto más amplio y más descriptivo, Mintzberg dejó de separar la estrategia y
el comportamiento organizacional al definir el concepto de estrategia
( Mintzberg, 1978 : 934) como "un patrón en una corriente". de decisiones ',
aunque las' decisiones 'posteriores fueron reemplazadas por' acciones
'( Mintzberg y Waters, 1985 ). Mintzberg etiquetó esta visión del concepto
'estrategia como patrón' y además utilizó términos como: 'patrón en el
comportamiento de la corporación', 'patrón en una corriente de acciones',
'consistencia en el comportamiento' y 'estrategia realizada' para Representa esta
percepción ( Mintzberg, 1987 ).
Esta percepción de la estrategia también ha sido adoptada por otros escritores
influyentes (por ejemplo, Johnson, 1987 , Quinn, 1982 , Stacey, 1996 ). Más
recientemente Whittington, 1996 , Whittington, 2006 , Jarzabkowski, Balogun, y
Seidl (2007) y Jarzabkowski y Whittington (2008) han promovido la lente de la
estrategia "como práctica", enfatizando la necesidad de alinear la percepción de
la estrategia con los actores de la estrategia. hacerEn sus actividades diarias. El
enfoque del análisis es la interacción entre las dimensiones materiales del
entorno, la importancia que las personas les atribuyen en las prácticas de
estrategia y cómo esto determina las acciones de los miembros de la organización
( Wilson y Jarzabkowski, 2004 ). Por ejemplo, se ha investigado cómo los
gerentes emplean prácticas como talleres externos ( Hodgkinson, Johnson,
Whittington y Schwarz, 2006 ), elaborando artefactos simbólicos ( Whittington,
Molloy, Mayer y Smith, 2006 ), o técnicas de mapeo estratégico y escultura.
Metáforas estratégicas, utilizando el razonamiento analógico ( Statler, Jacobs y
Roos, 2008 ) para influir en las acciones de los miembros de la organización.

Estrategia de heterogeneidad e interacción entre tipos.

Definición de heterogeneidad de la estrategia.

El objetivo principal del modelo de rueda de estrategia es facilitar la

representación de la composición idiosincrásica del contenido de la estrategia de
una organización. Definir a los actores de la estrategia como todos los individuos
o grupos de partes interesadas internos y externos capaces de influir en los
patrones de acción generales de los miembros de la organización, implica que el
contenido de la estrategia de una organización puede constar de varias
intenciones y comunicaciones, y posiblemente de diversas. En otras palabras, una
característica idiosincrásica principal de la estrategia de una organización se
considera como el grado en que el contenido de las intenciones y comunicaciones
de los actores de la estrategia se puede representar como relativamente coherente
o inconsistente.
A continuación, el término heterogeneidad en la estrategia de una organización
representa una situación de inconsistencia y alta diversidad en o entre los
contenidos de los tipos de estrategia de la capa externa de la organización
(estrategia como potencial) en el modelo de la rueda de estrategia, por ejemplo,
que estos tipos de estrategia contienen múltiples , diversas intenciones y / o
comunicaciones de los actores de la estrategia. A la inversa, la homogeneidad en
el contenido de la estrategia de una organización representa situaciones en las
que los contenidos de los tipos de estrategia de capa externa de una organización
son relativamente consistentes.
En esta sección, se enfatizarán las dos aplicaciones dirigidas del modelo de la
rueda de estrategia: la capacidad del modelo para discutir la composición
idiosincrásica de la estrategia de una organización y la interacción entre los tipos
de estrategia. Primero, para ejemplificar la discusión en el campo sobre estos
temas, se analizarán los supuestos relevantes de cuatro puntos de vista teóricos
bien conocidos en el campo de la estrategia y, posteriormente, se ejemplificará la
capacidad del modelo para agregar nuevas dimensiones a la discusión en el
campo. .

Cuatro vistas teóricas

La revisión de la literatura sobre gestión estratégica mostró que diferentes puntos

de vista teóricos tienen diferentes propuestas con respecto a los temas de la
composición de la estrategia y la interacción de tipo de estrategia.
A continuación, se examinarán brevemente cuatro puntos de vista de
campo 8previamente definidos : el 'clásico', el 'político', el 'procesual' y el
'interpretativo' con respecto a sus suposiciones que consideran la composición de
la estrategia (homogénea / heterogénea) y Propuestas para relaciones a lo largo
del tiempo entre tipos de estrategias posibles y realizadas.

La vista clásica

La visión clásica está descrita por Whittington (2001) , Chaffee (1985) etiqueta la
vista "el modelo lineal", mientras que Mintzberg, Ahlstrand y Lampel
(1998) subdividen la vista en las escuelas de diseño, planificación y
posicionamiento.
Desde este punto de vista, la estrategia se concibe inicialmente mentalmente:
entre los altos directivos de la organización, las intenciones se forman con
respecto a un futuro deseable o una situación colectiva ( Christensen, Andrews,
Bower, Hamermesh y Porter, 1982 ). Estas intenciones luego se comunican a
todos los miembros de la organización mediante representaciones lingüísticas
formales denominadas planes, posicionamiento, planes de juego, objetivos o
políticas ( Ansoff, 1965 , Porter, 1980 ). Los escritores clásicos tienden a definir
el concepto de estrategia como colecciones de estas representaciones formales de
estrategia compartida ( Andrews, 1987 , Chandler, 1962 ).
Se espera que los miembros de la organización sean leales a compartir así los
objetivos, planes y directivas formulados por los altos directivos de la
organización, es decir, se supone que la estrategia potencial es homogénea, lo
que se ha descrito como la perspectiva de "un actor, un objetivo". ( Mintzberg,
1983 ).
Aunque los clásicos claramente prefieren el tipo de "estrategia compartida",
algunos escritores en estrategia competitiva también incluyen elementos de
"estrategia falsa" principalmente dirigidos a desviar las acciones estratégicas de
los competidores ( Heil et al., 1997 , Peattie, 1993 ).
Los escritores clásicos denominan la interconexión entre la estrategia como una
"implementación" de la estrategia potencial y realizada ( Hill y Jones,
2004 , Thompson y Strickland, 1998 ). Este es un proceso extenso en el que todos
los planes, políticas, actividades, etc. comunicados, tan inalterados como lo
permiten las condiciones ambientales, se llevan a cabo en un esfuerzo conjunto
de todos los miembros de la organización ( Ansoff, 1965 , Lorange y Vancil,
1977 ).

La visión política

La visión política ha sido descrita por Eisenhardt y Zbaracki (1992) ,

por Mintzberg (1990b) y por Mintzberg et al. (1998) . Ansoff (1987) etiqueta la
perspectiva del "modelo orgánico".
Desde el punto de vista político, las organizaciones son vistas como
composiciones de grupos organizativos parciales e individuos que persiguen sus
propios objetivos e intereses, algunos de los cuales son directamente, o en parte,
conflictivos por naturaleza ( Allison, 1971 ). Según este punto de vista, la
estrategia oficialmente declarada se complementa con una serie de intenciones no
oficiales y no comunicadas promovidas por subgrupos que utilizan diversas
fuentes de poder, coaliciones y juegos de poder legítimos e ilegítimos para
promover sus propios intereses ( Pettigrew , 1973 ). Por lo tanto, se considera que
la estrategia potencial es heterogénea a nivel organizativo, ya que consiste en
estrategias ocultas, compartidas y falsas promovidas por diferentes actores de la
estrategia ( Eisenhardt y Zbaracki, 1992 ).
En la visión política, la estrategia generalmente se percibe como
"realizada"; como las decisiones tomadas por los miembros de la organización
( Hax y Majluf, 1996 , Mintzberg et al., 1976 ) y, al igual que en el punto de vista
clásico, también se considera que la estrategia como potencial precede a la
estrategia como realizada ( Eisenhardt y Bourgeois, 1988 , Pettigrew, 1977 ). Sin
embargo, aquí el proceso de transformación se denomina negociación,
compromiso o toma de decisiones ( Cyert & March, 1963 ). En este proceso
continuo de negociación y toma de decisiones, las fuentes de poder poseídas y la
voluntad y las habilidades para construir coaliciones o juegos de poder
determinan el grado de influencia en las decisiones (estrategia realizada) que
obtiene cada subgrupo ( Pettigrew, 1985).

La visión procesual.
La visión procesal ha sido descrita por Whittington (2001) , por Jones (1998) ,
y Mintzberg et al. La denominan "escuela de aprendizaje" . (1998) .
Los escritores procesales a veces aceptan la noción clásica de que las intenciones
estratégicas pueden ser concebidas mentalmente por los altos directivos y
posteriormente comunicadas a los miembros de la organización como una
estrategia compartida. Sin embargo, se atribuye más importancia al camino de
aprendizaje hacia la estrategia, que puede denominarse "estrategia emergente"
( Mintzberg y Waters, 1985 ) o "incrementalismo" ( Braybrooke y Lindblom,
1963 , Quinn, 1978 ), y que se considera que hacen Contribuciones significativas
a la estrategia realizada de una organización ( Bourgeois y Brodwin,
1984 , Mintzberg, 1978 ).
Al igual que la visión política, la visión procesal también concibe que la
estrategia potencial es heterogénea a nivel organizativo. Aquí, sin embargo, la
heterogeneidad no se ve como un resultado de los conflictos de intereses de los
actores de la estrategia, sino como más bien recomendable, ya que los gerentes
no pueden comprender ni predecir todos los aspectos de la vida organizativa
dinámica ( Levy, 1994 , Stacey, 1996 ). Según este punto de vista, la estrategia
debe mantenerse flexible y descentralizada para promover el aprendizaje
estratégico y la motivación de los empleados ( Day & Tinney, 1968 ). Como
resultado, la experimentación organizativa y la diversidad de intenciones
existirán a nivel organizativo. El concepto de estrategia se define como
'realizado', por ejemplo, como 'comportamiento autónomo' (Burgelman, 1983 )
como los "patrones de acción" ( Mintzberg y Waters, 1985 ) o como las "micro
actividades" ( Johnson et al., 2005 ) de los miembros de la organización.

La visión interpretativa.

La visión interpretativa ha sido descrita por Chaffee (1985) , y está etiquetada

como "visión construccionista" por Mintzberg et al. (1998) .
Según este punto de vista, lo que es esencial para comprender la formación de
una identidad organizativa, una estrategia y la forma en que actúan los miembros
de una organización es la parte comunicada de la estrategia potencial ( Eccles y
Nohria, 1998 ). La estrategia generalmente se comprende a través de, y también
se define por, las representaciones lingüísticas comunicadas por los altos
directivos de la organización, que pueden denominarse símbolos, lenguaje
simbólico, metáforas, mitos, anécdotas y narraciones ( Pfeffer, 1981a ).
A medida que estas representaciones lingüísticas de la estrategia de una
organización, que reflejan las interpretaciones de los gerentes superiores de la
organización y su situación, se difunden entre los miembros de la organización,
se desarrollan la unidad y la similitud en las percepciones, por lo que la estrategia
potencial se considera homogénea a nivel organizativo ( Weick y Roberts ,
1993 ).
En la visión interpretativa, la estrategia realizada puede denominarse 'realidad
organizacional promulgada' o puede verse como las acciones de los miembros de
la organización ( Smircich y Stubbart, 1985 ). Las conexiones entre los niveles de
estrategia realizados y potenciales se perciben como cíclicas. El proceso
comienza cuando los altos directivos interpretan sus propias acciones y las de los
demás y tienen sentido agregando un significado a estas acciones ( Weick,
1995 ). En términos de modelo, la estrategia realizada se transforma en
intención. A continuación, los gerentes principales comunican representaciones
lingüísticas de sus interpretaciones (haciendo que la estrategia oculta se
comparta), lo que genera una promulgación en toda la organización de su visión
de la realidad organizacional, le da sentido y afecta las acciones de todos los
miembros de la organización ( Gioia y Chittipeddi, 1991, Hill y Levenhagen,
1995 ).
En la Fig. 2 , se ilustran los supuestos de las cuatro vistas teóricas sobre la
composición de la estrategia (homogénea / heterogénea) y las relaciones
propuestas entre la estrategia realizada y los tipos de estrategia potenciales (/
capa externa).
1. Descargar imagen a tamaño completo
Figura 2 . Supuestos de cuatro puntos de vista teóricos sobre la composición de la estrategia
y las relaciones de tipo.

Propuestas para la aplicación del modelo.

Esta sección incluye proposiciones sobre cómo el modelo de la rueda de

estrategia agrega nuevas dimensiones a las discusiones en el campo en relación
con:
1.
Posibles causas de heterogeneidad en el contenido de la estrategia de una
organización.
2.
Cómo interactúan los tipos de estrategia de la capa externa para influir en
la estrategia interna realizada.

Estrategia de heterogeneidad

La pregunta sobre las posibles causas de la heterogeneidad en la estrategia de una

organización solo ha recibido poca atención en la literatura sobre gestión
estratégica. Sin embargo, como se reveló en la revisión anterior de cuatro puntos
de vista teóricos, tanto los puntos de vista políticos como los procesales tienen
supuestos sobre la heterogeneidad en la composición de la estrategia, aunque los
puntos de vista proponen diferentes causas (grupos que persiguen objetivos en
conflicto y aprendizaje autónomo, respectivamente).
El modelo de la rueda de estrategia propone que varias causas adicionales pueden
inducir heterogeneidad en el contenido de la estrategia de una
organización. Según los criterios del modelo, la heterogeneidad en la estrategia
de una organización puede provenir de las siguientes fuentes generales:
1.
Las intenciones de los actores de la estrategia son inconsistentes.
2.
Las comunicaciones de los actores de la estrategia son inconsistentes.
3.
Inconsistencia entre las intenciones de los actores de la estrategia y las
comunicaciones.
4.
El potencial de aprendizaje es inconsistente con las intenciones y / o
comunicaciones de los actores de la estrategia.
De esta manera, los cuatro tipos de estrategia de nivel externo pueden contribuir
a aumentar la heterogeneidad de la estrategia en una organización. En los
siguientes ejemplos se darán.
En principio, la estrategia compartida puede inducir la heterogeneidad en la
estrategia de una organización de dos maneras. Primero, los diferentes actores de
la estrategia, por ejemplo, diferentes gerentes, unidades organizativas autónomas
o partes interesadas externas, como los propietarios corporativos o públicos,
pueden comunicar intenciones que son mutuamente inconsistentes. Es posible
que las intenciones simplemente no se coordinen, por ejemplo, para promover la
participación descentralizada o debido a un estilo de gestión flexible, o los
actores de la estrategia pueden no comunicar las mismas intenciones porque no
están de acuerdo con una dirección de desarrollo deseada para la organización.
Segundo, la heterogeneidad en la estrategia compartida también puede ser el
resultado de una inconsistencia en las comunicaciones del mismo actor de
estrategia, por ejemplo, el CEO de la compañía o el equipo de administración de
una organización. Es posible que los actores de la estrategia no hayan formado
intenciones coherentes, lo que puede reflejarse en una inconsistencia similar en
sus comunicaciones. Pero también, un actor de estrategia puede no comunicar
intenciones consistentes a los miembros de la organización simplemente porque
el actor no está consciente de alinear las intenciones que se comunican en
diferentes tipos de comunicaciones, formales e informales, escritas y orales,
como planes, objetivos, políticas, etc. Directivas, narrativas, metáforas o
declaración de misión.
Estrategia ocultaPuede inducir heterogeneidad en la estrategia de una
organización. Los actores de la estrategia pueden tener varias razones para
ocultar sus intenciones. Los gerentes pueden retener sus intenciones en un intento
por estimular la creatividad entre los empleados, buscando así mejorar las
capacidades innovadoras de la organización. Pero también los gerentes pueden
optar por frenar las intenciones porque están convencidos de que la
comunicación abierta proporcionaría una plataforma debilitada para realizar
intenciones. Por lo tanto, grupos específicos de partes interesadas como
empleados, mandos intermedios, propietarios, políticos o proveedores de
finanzas pueden ser excluidos deliberadamente del conocimiento de las
intenciones. En algunos casos, la legislación nacional puede prohibir a los altos
directivos comunicar las intenciones abiertamente (por ejemplo, en relación con
las próximas fusiones o adquisiciones). También, Las consideraciones de tiempo
pueden motivar a los gerentes a contener las intenciones de cambio futuro. Los
gerentes pueden evaluar que las comunicaciones son más efectivas para
promover las acciones deseadas si se posponen para ocasiones más favorables.
Los grupos organizacionales y los individuos influyentes pueden perseguir
intenciones, que no se comunican abiertamente. Por ejemplo, es posible que los
grupos no confíen en las ambiciones de los gerentes superiores para la
organización y, por lo tanto, opten por perseguir sus propias intenciones, que
pueden ser simplemente continuar con el comportamiento anterior o actuar de
maneras que se vean mejor sintonizadas con las condiciones actuales y los
desarrollos esperados. . Los grupos también pueden desarrollar sus propias
intenciones porque sienten un compromiso más fuerte hacia el grupo que hacia
toda la organización o sus altos directivos. Cuando las comunicaciones de los
altos directivos sobre los desarrollos deseados no son bien comprendidas por los
grupos organizativos, por ejemplo, porque las comunicaciones se perciben como
inconsistentes, los grupos también pueden, extraoficialmente, crear y perseguir
sus propias intenciones.
La estrategia falsa puede aumentar la heterogeneidad de la estrategia. Los
actores de la estrategia, como los altos directivos, pueden comunicar
deliberadamente falsas intenciones para satisfacer a las partes interesadas, como
las empresas matrices, los bancos y los inversores, el mercado de valores, los
empleados, las ONG u otras partes interesadas internas o externas, o pueden
hacerlo para intentar engañar a los competidores. Las comunicaciones aquí
pueden servir como una cortina de humo con el propósito de calmar a los
oponentes clave de las verdaderas intenciones de los gerentes, o tiene la intención
de brindar paz para que los gerentes trabajen. Los individuos, gerentes o grupos
influyentes de la organización también pueden comunicar falsas intenciones, por
ejemplo, para asegurar sus propias posiciones, mantener la atención de los
gerentes lejos de las actividades reales o para luchar contra actores internos o
externos opuestos.
También los actores de la estrategia pueden comunicar una estrategia falsa
debido a una supervisión o falta de interés. Por ejemplo, esto ocurre cuando la
estrategia comunicada formalmente, como el plan oficial o el sitio web de la
empresa, no se actualiza para que coincida con las intenciones estratégicas
actuales.
La estrategia de aprendizaje puede aumentar la heterogeneidad de la estrategia
cuando las actividades de aprendizaje no están enfocadas y son inconsistentes a
nivel organizacional. Por supuesto, puede ser difícil determinar si las actividades
de aprendizaje están enfocadas o no, porque la creatividad por naturaleza
involucra una cierta cantidad de iniciativa de exploración desenfocada. Sin
embargo, si el potencial de aprendizaje es inconsistente con las intenciones de los
actores de la estrategia y las comunicaciones que mueven las actividades
organizativas en muchas direcciones diversas, la estrategia de aprendizaje
contribuye a la heterogeneidad de la estrategia.

Interacción entre tipos de estrategia.

El segundo objetivo del modelo de rueda de estrategia es abrir la discusión sobre

la posible interacción entre los tipos de estrategia. En particular, las relaciones a
 lo largo del tiempo entre la estrategia realizada y la estrategia prevista,
comunicada o de aprendizaje se han discutido en la literatura. Uno de los
conceptos más bien establecidos en el campo de la gestión estratégica es la
división dicotómica entre caminos deterministas y basados en el aprendizaje
hacia la formación de estrategias. Esta dicotomía se ha denominado 'planificación
versus incrementalismo' ( de Witt y Meyer, 1999 ), 'escuela de diseño versus
aprendizaje' ( Ansoff, 1991 , Mintzberg, 1990a), 'prescriptiva versus emergente'
( Lynch, 2009 ) y 'deliberada versus emergente '( Mintzberg, 1978). El modelo
'deliberado / emergente' de Mintzberg ilustra claramente esta dicotomía
argumentando que la estrategia realizada es el resultado de que los gerentes
organizacionales implementen sus intenciones o, los procesos alternativos de
aprendizaje organizacional.
En la Fig. 3 , el modelo de interacción de tipo estrategia muestra que, con el
tiempo, los cuatro tipos de estrategia de capa externa interactúan para influir en la
estrategia realizada de una organización. La interacción entre los tipos de
estrategia y la posible presencia de heterogeneidad de la estrategia agregan
complejidad y nuevas respuestas a la pregunta sobre cómo la intención, la
comunicación y el aprendizaje influyen en la estrategia realizada, en lugar de lo
que proponen los modelos dicotómicos.

1. Descargar imagen a tamaño completo

Figura 3 . El modelo de interacción tipo estrategia.
Esto puede ilustrarse con el caso en el que la estrategia realizada de una
organización no se corresponde bien con la estrategia oficial, que se comunicó en
un momento anterior (por ejemplo, el plan oficial no se realizó). De acuerdo con
el modelo 'deliberado / emergente', esta situación generalmente se verá como un
ejemplo de 'estrategia emergente': los gerentes serán incapaces de implementar
sus ideas y, en cambio, los efectos del aprendizaje organizacional se
desarrollarán en la estrategia que se realizó.
El modelo de interacción de tipo estrategia sugiere que debido a las interacciones
de tipo de estrategia más allá de este escenario, se pueden agregar varios
escenarios a las explicaciones de los modelos dicotómicos, por ejemplo que ...
1.
los gerentes implementaron su intención (oculta) y la estrategia oficial se
comunicó exclusivamente para calmar a las partes interesadas clave o
engañar a los competidores (interacción de estrategia falsa y oculta)
2.
los gerentes mantuvieron abierta una o más alternativas y solo
comunicaron una de ellas como estrategia oficial, que, quizás debido a los
desarrollos ambientales, no fue la que se realizó (interacción de estrategia
compartida y oculta)
3.
los altos directivos u otros actores de la estrategia abandonaron la
estrategia oficial en un momento temprano y, en su lugar, se persiguió y se
realizó otra intención, a pesar de que la estrategia oficial no se cambió
(interacción compartida, oculta y falsa)
4.
los efectos de aprendizaje cambiaron las intenciones gradualmente a lo
largo del tiempo entre los actores clave; estos cambios no se comunicaron
oficialmente y es posible que no hayan sido aprobados por la alta dirección
(interacción oculta y de estrategia de aprendizaje)
En caso de heterogeneidad de la estrategia, también puede haber ocurrido
que ...
5.
 los gerentes no lograron implementar sus intenciones (la estrategia
formal), pero sí lo hicieron otros actores de estrategia organizacional más
fuertes, como los actores que no deseaban cambiar la dirección actual de la
organización o los actores que no compartían las aspiraciones de los
gerentes superiores para la organización
6.
La estrategia realizada surgió como un efecto resultante basado en los
esfuerzos de varios actores de la estrategia para promover sus diversas
intenciones e intereses que eran inconsistentes con la estrategia oficial.
7.
Las comunicaciones de los gerentes fueron inconsistentes, por ejemplo, la
estrategia oficial fue inconsistente con las directivas orales, pautas e
historias comunicadas por los gerentes, lo que resultó tener una mayor
influencia en el comportamiento de los empleados.
8.
los gerentes comunicaron diferentes intenciones a lo largo del tiempo
porque sus propias intenciones variaban
9.
diferentes actores de la estrategia interna o externa (por ejemplo, gerentes
rivales, políticos y propietarios) comunicaron diferentes intenciones, lo
que hizo que los miembros de la organización buscaran diferentes
intenciones
Estos escenarios son ejemplos de posibles relaciones entre los cuatro tipos de
estrategia de capa externa y la estrategia realizada por una organización. Se
podrían construir más escenarios posibles que ilustren cómo la interacción entre
los tipos de estrategia y la presencia de heterogeneidad de la estrategia agregan
nuevas dimensiones y, por lo tanto, complejidad a este problema.

Discusión y conclusión
La contribución de este documento se relaciona con las discusiones e
investigaciones actuales en el campo.
La perspectiva de la estrategia como práctica que se inspira en un giro de
práctica en la teoría sociológica contemporánea ( Bourdieu, 1990 , Giddens,
1985 , Schatzki, 2001 ) ha sido introducida en el campo de la estrategia
por Whittington, 1996 , Whittington, 2003 y Jarzabkowski, 2003 , Jarzabkowski,
2005 . Desde este punto de vista, la estrategia debería centrarse más en lo que
las personas hacen en las organizaciones cuando crean estrategias en lugar de la
tradición de liderazgo simplista centrada en los líderes empresariales
carismáticos ( Jarzabkowski y Whittington, 2008 , Whittington, 1996). Esta
perspectiva enfatiza la "micro estrategia" que resulta de las actividades cotidianas
de la vida organizacional ( Johnson et al., 2003 , Salvato, 2003 ) que llevan a
cabo individuos, grupos y redes organizacionales ( Johnson et al., 2005 )
en niveles de organización superiores ( Samra-Fredericks, 2003 ) y inferiores
( Jarzabkowski et al., 2007 , Rouleau, 2005 ). Estas actividades pueden diferir en
el contenido entre el centro y la periferia de una organización ( Regnér, 2003 ) y
el equilibrio entre comportamientos recursivos y adaptativos puede ser clave para
comprender la capacidad de las organizaciones para desarrollar capacidades
dinámicas ( Regnér, 2008 ). Además, enLa división tripartita de Whittington
(2006) para la investigación práctica, los profesionales, las prácticas y la práctica,
los profesionales pueden ser actores estratégicos tanto internos como
externos. De esta manera, la perspectiva de la estrategia como práctica sugiere
que potencialmente múltiples actores contribuyen al contenido de la estrategia de
una organización, que es la premisa básica del modelo de estrategia de este
documento.
El enfoque situado de los escritores de práctica para la investigación también ha
demostrado que los contextos pluralistas pueden incluir múltiples objetivos y un
poder difuso ( Denis, Langley y Rouleau, 2007 ) y cómo las contribuciones de los
actores de la estrategia a veces pueden ser conflictivas ( Laine y Vaara,
2007 , Maitlis y Lawrence, 2003 , Sminia, 2005 ), una situación descrita
por Jarzabkowski (2005)Como la existencia de múltiples estrategias en una
organización. De esta manera, los textos de práctica incluyen algunas
interpretaciones del fenómeno particular de la diversidad en la composición de la
estrategia de una organización, que en este documento se define como
"heterogeneidad de la estrategia". Aquí se avanzan varias causas generales de
heterogeneidad de la estrategia; en diferentes formas que representan
inconsistencias en y entre los tipos de estrategia de aprendizaje, ocultos, falsos y
de aprendizaje de una organización.
Si bien los escritores de estrategia como práctica prefieren definir la estrategia de
una organización como las actividades situadas por los practicantes de estrategia
(en este documento categorizado como el tipo de estrategia realizada), algunos
escritores argumentan que la comunicación, como el discurso oral, las narrativas
y los textos escritos, son Prácticas centrales que deben considerarse como parte
de lo que las personas hacen en las organizaciones ( Fenton y Langley,
2011 , Spee y Jarzabkowski, 2011). La importancia de incluir todos los tipos de
comunicación oral y escrita, formal e informal también se destaca en este
documento. Sin embargo, aquí las comunicaciones y las intenciones de los
actores de la estrategia se consideran un contenido de la estrategia y las
relaciones y la interacción entre estos componentes de la estrategia se consideran
fundamentales para representar la idiosincrasia y las características dinámicas del
contenido de la estrategia de una organización.
En este documento se supone que las intenciones pueden estar formadas por
actores de la estrategia, ya sea como individuos o como grupos. Sin embargo,
como se demostró en la investigación en acción intencional , no siempre se
expresa fácilmente cuando las intenciones se forman a nivel individual o grupal,
y cuando no ( Knobe, 2006 ). Bratman (1984) sostiene que la intención de un
solo actor puede tener diferentes interpretaciones, y también se han discutido las
limitaciones de las concepciones no especializadas o "populares" ( Lanteri,
2012 , McCann, 2005 , Mele, 2012 ). Además, se ha discutido cuando se puede
decir que existe una intención común a nivel grupal ( Bagozzi y Dholakia, 2002),
que es relevante para los argumentos en este documento cuando los actores de la
estrategia son grupos de individuos. Tuomela (1995: 2010) ha desarrollado
criterios para definir un 'we-intención' o un 'we-mode', y de manera
similar, Bratman (1997) define la 'intención compartida' a nivel de grupo, que es
relevante para definir cuándo los actores de la estrategia tienen Se formaron
intenciones comunes para realizar acciones deseadas. También las contribuciones
en la acción intencional han demostrado que la acción puede involucrar "efectos
secundarios", que los actores conocen pero que no les importan o los efectos
secundarios que en realidad no tienen la intención ( Knobe, 2003 , Mele y
Sverdlik, 1996 ). Los actores de la estrategia también pueden tratar de promover
las acciones previstas de una manera que no es efectiva ( Hindriks, 2011).) y que
puede causar resultados inesperados (en términos de modelo: traer una estrategia
realizada inesperada).
Sin embargo, si bien esta discusión es muy relevante para la aplicación de los
modelos en este documento, los modelos no asumen vínculos específicos entre la
intención y la acción, sino que definen exclusivamente la existencia de las
intenciones de los actores de la estrategia y los patrones de acción de los
miembros de la organización. Además, el modelo de interacción de tipo
estrategia sugiere que las intenciones de los actores de la estrategia, además de
sus comunicaciones y su potencial de aprendizaje (no deseado), pueden influir en
los patrones de acción de los miembros de la organización. Por lo tanto, este
documento busca abrir la discusión de las posibles relaciones entre intenciones,
comunicaciones, efectos de aprendizaje no intencionados y acciones, pero no
aborda específicamente las preguntas: ¿cuándo se intentan realmente las
acciones? O si se necesitan habilidades, suerte, control causal ( Nadelhoffer,
2005), redes de acción ( Lindberg y Czarniawska, 2006 ) u otras condiciones
previas para que las acciones sean más o menos efectivas para influir en los
patrones de acción de los miembros de la organización.
En relación con la contribución y los argumentos de este documento, se necesita
más investigación con respecto a las implicaciones de la heterogeneidad en el
contenido de la estrategia de una organización. Investigaciones anteriores han
indicado que la heterogeneidad de la estrategia puede implicar efectos tanto
constructivos como destructivos en lo que respecta a su influencia en el
desempeño de la organización. Por ejemplo, mientras que algunos escritores han
sugerido que la politización es una parte constructiva de la formación de la
estrategia ( Huff, 1988, Quinn, 1982 , Salancik y Pfeffer, 1977 ), otros han
argumentado que esto puede llevar a una suboptimización y una estrategia
ineficiente ( Eisenhardt y Zbaracki, 1992 , Mintzberg et al., 1998 ).
Sin embargo, este documento sugiere que hay varias razones por las que las
inconsistencias en o entre los tipos de estrategia de capa externa en el modelo de
la rueda de estrategia pueden inducir heterogeneidad en la estrategia de una
organización. La prevalencia y los efectos de estas diferentes razones de
heterogeneidad pueden variar y, por ejemplo, estar más generalizados en ciertas
culturas o industrias, o en relación con diferentes estilos de gestión. Es necesario
desarrollar más proyectos de investigación para aumentar nuestra comprensión
en relación con estos temas.
Otro tema que se ha abordado en este documento es la interacción entre los tipos
de estrategia en el modelo de interacción de tipo estrategia. Se podrían investigar
más preguntas en relación con este problema, por ejemplo, si los actores de la
estrategia combinan intencionalmente los tipos de estrategia de capa externa para
influir en la estrategia realizada en las direcciones deseadas. Por ejemplo, los
gerentes pueden elegir intencionalmente combinar los tipos de estrategia para
influir en los patrones de acción de los empleados de manera deseada. Las
razones del tiempo, la confidencialidad, la participación sentida, la reducción de
la resistencia de las partes interesadas, etc., pueden motivar a los gerentes a
combinar los tipos de estrategia con la esperanza de generar resultados de
comportamiento específicos entre los grupos de partes interesadas. Además, las
relaciones específicas entre los tipos de estrategia (por ejemplo,
Este artículo presenta un nuevo modelo del contenido de la estrategia de una
organización. El modelo apunta a retratar las características idiosincrásicas en la
composición del contenido de la estrategia de una organización, así como las
dinámicas derivadas de la interacción entre las contribuciones de posiblemente
varios influyentes. Sobre la base de una revisión de la literatura, las percepciones
del contenido de la estrategia de las organizaciones revelan las "intenciones",
"comunicaciones" y "realizadas" de tres constituyentes. Estos constituyentes
forman la base de un modelo general del contenido de la estrategia de una
organización, 'el modelo de la rueda de la estrategia', que incluye los cinco tipos
de estrategia organizativa: compartida, oculta, falsa, de aprendizaje y
realizada. El modelo enfatiza que el contenido de la estrategia de una
organización puede ser heterogéneo en su composición, lo que refleja
inconsistencias en, o entre,
El modelo de interacción de tipo estrategia sugiere que, más allá de la
heterogeneidad a lo largo del tiempo, la interacción dinámica entre los tipos de
estrategia agrega multiplicidad y complejidad a las relaciones entre los cuatro
tipos de estrategia de capa externa y el tipo interno: la estrategia que se
realiza. Los ejemplos de cuatro puntos de vista teóricos en gestión estratégica y
modelos dicotómicos de formación de estrategias han ilustrado cómo los modelos
añaden nuevas explicaciones y contribuciones a las discusiones en el campo.
Se propone que la investigación futura se centre más en los efectos de las
diferentes causas de la heterogeneidad de la estrategia y cómo interactúan los
tipos de estrategia para influir en la estrategia realizada de las organizaciones.
1

De esta manera, por ejemplo, la percepción de la estrategia de MacCrimmon (1993:

114) como 'serie de acciones condicionales, integrales y coordinadas' se ve como un
ejemplo de 'serie de acciones', perteneciente al constituyente generalizado 'realizado' en
la Tabla 1 .
2

Aunque el modelo básico del contenido de la estrategia de una organización no incluye

procesos, la aplicación del modelo, en la que se discuten las posibles relaciones entre
estos constituyentes (incluida la Figura 2 , Figura 3 en este documento), incluye los
problemas del proceso.
3

Algunos de los escritores a los que se hace referencia en la Tabla 1 definen la estrategia
en formas que incluyen más de un constituyente, por ejemplo, Chandler (1962) más allá de
las comunicaciones también incluye acciones y asignación de recursos, que pertenecen al
constituyente "realizado". Si bien el propósito de la tabla es solo demostrar que los
escritores perciben el contenido de la estrategia como un componente de los tres
constituyentes generalizados, no para posicionar a los escritores precisamente en relación
con estos constituyentes, cada percepción se ha colocado en una sola categoría basada
en el juicio de los escritores. Enfoque primario.
4

De las palabras clave del constituyente 'realizado': acciones, comportamiento, elecciones,

decisiones y actividades, solo se aplican 'acciones' en la definición por razones de
simplicidad. Por ejemplo, 'decisión', 'actividades' y 'elecciones' reducen el énfasis de que la
estrategia realizada puede surgir sin consideraciones conscientes, por lo que no incluye
todos los enfoques para la elaboración de la estrategia.
5

Que los patrones de acciones deben ser 'globales' separa las acciones estratégicas y no
estratégicas. Otros posibles criterios, identificados durante la revisión de la literatura como
 "a largo plazo", "integrador" o "coordinado", no se han encontrado válidos según el criterio
de que el modelo debería ser generalmente aplicable a las organizaciones,
independientemente de las idiosincrasias y los enfoques de estrategia. Hacer (formal o
informal, aprender o planear), cf. Introducción.
6

Que una estrategia haya sido comunicada abiertamente a los miembros de la organización
no es garantía de que todos estos miembros compartan el deseo de llevarla a cabo. Este
tema se discute en relación con la heterogeneidad de la estrategia.
7

Chandler (1962) fue un pionero en describir estas dificultades para los altos directivos .
8

Estas cuatro vistas se incluyen como ejemplos que ilustran las diferencias y similitudes con
respecto a la discusión en el campo sobre la heterogeneidad de la estrategia y la
interacción de tipo de estrategia.