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MOTIVACION
y
LIDERAZGO

FUNDACION PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO

FUNDECOMERCIO

FEDERACION NACIONAL DE COMERCIANTES

FENALCO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA
 Proceso Editorial
Teresa González, Dirección de Comunicaciones y RRPP
Piedad Salazar Castaño
Impresión: Agora Editores

•••
Fundación para el Desarrollo del Comercio
FUNDECOMERCIO
Federación Nacional de Comerc iantes
FENALCO Presidencia Nacional
Servicio N acional de Aprendizaje, SENA

• ••
Santafé de Bogotá, D.C. Colombia, 1996
 Agradecemos la invaluable colaboración
del Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA,
de sus directivas y funcionarios, con el desarrollo
de las actividades sectoriales y de capacitación,
dirigidas a la actualización
de los empresarios colombianos, a través de
FUNDECOMERC/0 y FENALCO.
 CONTENIDO

INSTALACION
lngrid Vanegas (SENA) • 7

PRESENTACION
Dionisio Araújo Vélez (Direc. FENALCO Secc. Bogotá) • 11

ESTRATEGIAS PARA LA EXCELENCIA EN El SERVICIO • 19

Lic. César Mauricio Ramirez

SERVICIO INTERNO: TODOS TENEMOS UN CLIENTE • 37

Lic. César Mauricio Ramfrez

MOTIVACION Y SERVICIO • 69
Tom Schaeffer (E.E.U.U.)

MARKETING CREATIVO HACIA EL AÑO 2.000 • 89

Christian Betancur B.

El EXITO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES 1 •109

Pedro Morales Satizabal

El EXITO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES 11 • 123

Pedro Morales Satizabal

COMPROMISO A LA COMPETITIV IDAD •1 29

Lic. Alfonso Lara Castilla

LOS FUNDAMENTOS E INGREDIENTES DEL EXITO • 143

Eduardo Zabala Jiménez
PALABRAS DE
INSTALACION

Dra. lngrid Vanegas SENA

Para el SENA ha sido muy gratificante tener una relación tan
estrecha con FENALCO para realizar este tipo de eventos; gestión
que resumimos en este último encuentro. En consecuencia con
la unión de esfuerzos que se hizo a principios del año 1995,
nos propusimos realizar quince eventos, en los cuales es muy
posible que algunos de ustedes hayan parti cipado en algunos
de ellos, lo mismo que los funcionarios del SENA.

Es importante para el SENA ,que empresarios y trabajadores sean

partícipes de la transferencia en tecnología que se reali za, gracias
a conferencistas internacionales que ha consigue la Federación
Nacional de Comerciantes. El objetivo del Sena con estas jor-
n adas y eventos, es capacitar a la clase empresarial para que
aprovechen la oportunidad que se brinda con las convenciones
y seminarios, para que puedan aplicar los conocimientos que
reciben en sus compañfas.

Por parte del Sena, permitirle a los funcionarios de la institución

que parti cipan en las j ornadas, que puedan involucrar estos
programas y conocimientos en módulos especiales en sus giras
de trabaj o.

Se han capacitado más de 9000 personas entre comerciantes,

empresarios y funcionarios del SENA, lo cual considero una
excelente muestra de lo que se ha hecho en seis meses y de lo
que pudiéramos y vamos a hacer con más jornadas tecnológicas
y más eventos y convenciones el año 96 con base en este
esfuerzo común.
PRESENTACION

ESTADO, JUSTICIA
SEGURIDAD
Y PROGRESO

Dr. Dion isio Araújo Vélez

Director FENALCO, Secciona! Bogotá
En Fenalco no nos gusta creer todas esas excusas que algunos
de nuestros académicos y políticos han inventado para justificar
nuestro subdesarrollo y nuestro estado actual de cosas, nuestra
violencia. Suele achacarse esta situación a muchas causas que
después de un anális is cuidadoso, se llega a la concl usión que
no tiene nada que ver lo uno con lo otro.

Me llama la atención, por ejemplo, que se diga que el problema

colombiano es porque descendemos de los españoles; si cuando
nos conquistaron los españoles eran el pueblo más avanzado de
la tierra . Y han pasado 500 años desde entonces y ¿qué razón de
causa.l idad hay entre un hecho y el otro?.

O el hecho de que tenemos superpoblación, cuando la realidad

es que tenemos un pafs con 25 o 30 habitantes por ki lometro
cuadrado, al paso que los países europeos tienen 70, 80,100 y
nosotros tenemos más de med io territorio prácticamente
inexplorado e inexplotado.

O el cuento de que estamos en el trópico ... es que en el trópico

no florecen las grandes culturas, las grandes civilizaciones, y
ahí estamos presenciando que en el sudeste asiático están
floreciendo civi lizaciones y sociedades que llegan al desarrollo
y a la industrialización rápidamente.

Y lo mismo podrfa decirse de casi todas las excusas que nos

inventamos para el su bdesarrollo ... " es que los Estados Unidos
no nos ayudan!". Como si a los Estados U nidos lo hubiera
ayudado alguien. Como si el desarrollo de los Estados Unidos o
el de los Ingleses o el de los Holandeses, no hubiera sido el
resultado de dos cosas, que son las que nos gusta creer en
Fenalco:

Un correcto papel del Estado y la aplicación de la justicia.

Creemos en Fenalco, que el papel del Estado debe limitarse a
algunas funciones realmente importantes, que curiosamente se
abandonaron: la primordial es , la seguridad. Sin seguridad no
hay progreso, si n seguridad no hay convivencia, si n seguridad
no hay desarroll o, sin segurid ad no hay cultura. Y aqu f la
seguridad parece no importarle a nadie. Hemos ido esca lando
paulatinamente en ese " ranking" del horror y hoy nos situamos
a su cabeza. somos el pafs más violento del mundo, con trei nta
o cuarenta mil muertosviolentos al año.

Homicidios que siempre tratamos de justificar de alguna manera,

porque los colombi anos nos hemos vuelto expertos en jus-
tificaciones.

••••••••• Somos el país ••••••••

más violento del mundo
• • • •• • •• •••• • • •• • • •• • ••• • • • ••• • • ••• •

Hemos oido las más di versas explicac iones para razonar sobre
la vio lencia : que porque descendemos de los Caribes, o de los
M o tilones, o po rqu e somos as í o po rqu e aquí hubo una
co lo ni zació n españo la que incul có de alguna manera los
derechos de los indígenas y, después, el ingrediente de los negros
y los esclavos que, supuestamente, generaron violencia. Sí, pero
esto sucedió hace trescientos o cuatroc ientos años y todos los
países del mundo tuvieron sus épocas violentas.

¿Qué países más violentos que los Europeos y que Inglaterra

hasta este siglo que participó en todas las guerras mundiales, o
Francia o España? Pero ellos van resolviendo sus problemas y
hoy se sitúan en unas tasas de homicidios de uno o dos muertes
violentas al año por cada cien mil habitantes, mientras nosotros
tenemos cien por cada cien mil.

Entonces, la seguridad es uno de los temas de Fenalco. Ahí debe

actuar el Estado, lo mismo que debe actuar en la justicia que es
p arte de la segu ridad . En el definir los conflidos entre los
asociados. M e pregunto, con frecuencia, ¿cómo hace la gente
para sobrevivir en Colombia, si aquf no se pueden cobrar las
obligaciones? Aquf cobrar las obligaciones de cien, doscientos
y trescientos mi l pesos representa un viacrucis de tal naturaleza,
que es mejor renunciar a hacerlo desde el principio porque
además sus costos triplican o cuadrupli ca n el va lor de la
obligación.

Entonces, que el Estado se ocupe de las cosas que debe ocuparse

y no de las que no debe ocuparse, de llenam os de probl emas,
de trámites. Por eso saludamos hoy con alegrfa, este esfuerzo
del Gobierno de quitar un sin número de tramites, respecto a
los c uales veni mos comproban do ha ce años qu e so n
absolutamente inútiles.

Por eso comenzamos el año 1995 presentando al Congreso un

proyecto de ley que eliminaría las licencias de funcionamiento.
¿Qué justificación tiene que se exija un permiso, para poder
entrar a funcionar un establecimiento?
Esta bien que se exijan unos requisitos, porque a nosotros los
comerciantes organizados nos gusta cumplir con los requisitos,
nos gusta ser profesionales, nos gusta que esta actividad a la que
nos dedicamos esté rodeada de seguridad, sanidad, garantías

• • • • • Los colombianos tenemos • • • • •

que empezar a creer que
el desarrollo se nos debe
a nosotros mismos,
que el desarrollo no nos va
a venir dado desde afuera.
•••• •• ••• • ••• •• • ••• • ••• • • • •••• • • ••••
para todos, pero no que se nos obligue, como se nos obligaba a
esa ordalía de tener que trabajar y ded icarle en promedio 270
día$ al año a conseguir un permiso cuya vigencia era de 365.

Afortunadamente este proyecto de ley fue aprobado por el

Congreso y será apli cado como parte del p4lquete de medidas
que sancionó el Presidente de la Repúbli ca 1 o sea, que a partir
del 96, no se tendrán que tramitar licencias de funcionamiento.
Ese Estado que no nos gusta es el Estado interventor, el Estado
que nos pone impuestos para pagar gastos de funcionamiento
de una burocracia que no produce nada, no produce sino trabas,
problemas, que cree saberlo todo y que no trabaja en donde
hay que trabajar: en la producción de riqueza, progreso y
desarrollo nacional y de sus gentes.

Entonces, de una parte creemos que esa es la solución, un Estado

acertado, un Estado correcto, y de otra parte, es un problema de
actitud. Los colombianos tenemos que empezar a creer que el
desarro llo se nos debe a nosotros mismos, que el desa rrollo no
nos va a venir dado desde afuera, que el desarrollo no es algo
que se consigue porque se es "de buenas" 1 o porque se tiene un
territorio determinado, o porque se está ubicado en determinada
parte del globo. Si fuéramo a considerarlo, tendríamos que llegar
a la conclusión de que qUt zá Colombia es uno de los países
privilegiados del planeta. Tiene un territorio estupendo, una ex-
tensión formidable, costas sobre ambos Océanos, una ubi cación
geográfica envidi able cerca del más grande centro de consumo
y producción del mundo, puerta de entrada a Sudamérica, con
todos los cl imas, tierras fértiles, ríos que lo atraviesan de sur a
norte y de oriente a occidente, y como si fuera poco riquezas,
minerales. Aqur se solfa deci r que no había petróleo, que
habfamos sido de malas, " tan de buenas Venezuela que tiene
petró leo, tan de buenas Ecuador que tiene petró leo y nosotros
tan salados", y lo que hacra falta era busca rlo. Apenas se cambio,
a mediados del setenta, la política petrolera y se resolvió pagarle
a las Compañías inversioni stas extranjeras el valor del petróleo
a lo que valía en el mundo, apareció el petróleo. porque fue
atractivo empezar a buscar.
• • • • • • • • • E1desarrollo y • • • • • • • • •
el enriqueci miento colectivo
no va a ser sino la resultante
de nuestro enriquecimiento
individual.
•••••••••••••••• ••••• •••••••••••••••

Esa es una demostración de cómo el problema es de actitud, el

problema es de creer en nuestras posibilidades, es de creer en lo
que nosotros, cada uno de nosotros va a ser capaz de generar, el
creer que el desarrollo y el enriquecimiento colectivo no va a
ser sino la resultante de nuestro enriqueci miento individual.

Ya lo dijo Adam Smith hace 200 años, pero es que no nos gusta
creerle, en " La Riqueza de las Naciones" él explicaba, cómo
esa mano invisible de la economía, que es nuestro afán individual
de progreso es lo que produce el desarrollo de las naciones.

Por eso en Fenalco nos gusta, capacitar a la gente, inculcarle a

nuestros afiliados y a quienes están de alguna forma vinculados
a ellos, que el progreso es eso, es trabajo, el progreso es ahorro,
el progreso es capacitarse, el progreso es ser cada d fa mejor y
no estar esperando ganarse una lotería que nos venga dada de
algún sitio. Por eso creamos una Universidad, que comienza el
año entrante, porque a nuestra actividad comercial hay que darle
un " status" profesiona l, humanístico, tecnológico, con las más
modernas tecnologías del momento, el comercio colombiano
tiene que acceder a la informática, a la red de comunicación
internacional, a los bancos de datos y a todos esos factores que
vamos a lograr a través de esta Universidad que, para beneficio
de ustedes, damos al servicio a partir de febrero del 96.
• • • La economfa, que es nuestro • • •
afán individual de progreso es lo
que produce el desarrollo de las
nac1ones .
• • • •• • • •• •• • • • •• •• •• • • •• •• •• •• •• • •• ••

En este tipo de reuniones también, nos es grato saluda r a cuatro

de los más eximios conferencistas e n materia de motivación, de
éxito y de organización de empresas: los señores To m Schaeffer,
de los Estados Unidos; Alfonso lara, de México; Pedro H. Morales
de Colo mbia y Eduardo Zabala de México.

Esta va a ser una jornada realmente apasionante en la cual se

van a corroborar estas cosas que he querido decirles. Espero de
verdad les sea de gran provecho y les agradezco su asistencia.
Muchas gracias.
ESTRATEGIAS PARA LA
EXCELENCIA
EN EL SERVICIO

Lic. César Mauricio Ramfrez

American Management Association
La conferencia presentada a continuación se dictó a manera de
taller con el objetivo general de lograr que al terminar el ejercicio,
el participante diseñara la estrategia de servicio que se adecúe a
las necesidades de su empresa incrementando así el nivel de
calidad y productividad.

La evolución y modernidad del mercado de los servicios han

dado lugar a que éstos sean cada día más sofisticados y alcancen
un mayor número de sectores de la sociedad, razón que permite
al cliente ser más perceptivo y analítico al elegir a la empresa
que satisfaga mejor sus necesidades, dentro de un marco de
excelencia.

Una de las características principales que distingue a las empresas

de excelencia es que se integran totalmente al consumidor,
anticipándose a sus necesidades para servirlo con calidad, siendo
éste un factor estratégico y fundamental para acercarse a la
excelencia.

La calidad es el resultado final de un a seri e de procesos

interactivos e interdependientes que se suceden dentro de la
organización. Cua lquier omisión, error atraso, descortesía o
descuido en este proceso, afecta la calidad de los servicios que
se brindan a la clientela.

Nuestro compromiso es br indar servicios de calidad total,

orientados a satisfacer las necesidades de nuestra clientela, la
cual es nuestra razón de ser.

AUTODIAGNOSTICO

Como parte del ejercicio para descubrir las necesidades de la

empresa con respecto a los servicios y productos que ofrece, se
hizo un cuestionario acerca del servicio al cliente y su prioridad
en la compañfa, tanto en el pasado como hacía el futuro. Se
determinaron las razones por las cuales se presta mayor atención
al servicio al cliente como son las exigencias del consumidor, la
agresividad de la competencia, el servicio como factor dife-
renciador y el desarrollo de la tecnologfa con información
avanzada.

Como métodos efectivos para desc ubrir y anticiparse a las

necesidades de los clientes se mencionaron investigaciones de
m erc ado sob re cli en tes potenc ial es, cuestionados a los
consumidores, tarjetas para comentarios adjuntas a los productos,
reuniones entre directivos y comprado res, ses iones con equipo
de ventas, laboratorios de el ientes sobre productos y/o servicios.
Por otra parte, la satisfacción de los clientes se conoce por análisis
de quejas, recla maciones, linea 800, observación y análisis de
observadores independientes, cuestionarios, encuentros con
grupos de clientes, entre otros métodos.

En la medición del autodiagnóstico se buscó encontrar cuáles

son los principales obstácu los para la innovación d entro de la
compañía entre factores como: miedo al fracaso, falta de tiempo,
falta de presupuesto para experimentar, trabajo en equipo
deficiente y escasa atención a la investigación y el desarrollo.

CU LTURA DE SERVIC IO AL C LIENTE

La definición más clara y senci lla de cultura es: Hel modo como
hacemos las cosas aquí"

Una cultura de servicio es la forma de hacer las cosas que valora

la cal idad del servicio puesto que esta cumple una función básica
en el éx ito de la empresa, funciona para infl uir sobre el
comportam iento laboral y las relaciones de trabajo de las
personas, d e modo tal que se dirigen hacia el va lor común
generando un inconsciente colectivo donde a través de los
hábitos, detonen en un servicio excelente.
 INCONSCIENTE COLEOIVO

PRESIDENTE EJECUTIVO Y "J

DIREGORES DE LA ORGANIZACION

2 ENTORNO HABITOS 2
COMERCIAL ORGANIZACIONAlli

CULTURA SOCIAL 3
DE CADA UNO OE LOS EMPLEADOS

CULTURA NACIONAL

Todos estos factores se unen para crear un alto compromiso

individual y colectivo hacia el logro de un servicio de calidad y
excelencia como valor central de la supervivencia y prosperidad
de la organización.

Para formar una cultura de servicio se debe empezar por

considerar a los miembros de la organización como Jos primeros
clientes. (en este sentido en el taller se enunciaban acciones
para cum plir este objetivo) Partiendo de esta base se debe
asegurar dar suficiente reconocimiento al personal por ser fuente
importante de motivación .

Sobre cada uno de los siguientes puntos el taller pedía anotar

posibles acciones dirigidas a crear una cultura de servicio:

La empresa debe generar la formación de equipos de mejora

contínua en el servicio, pues ellos conforman los procesos
evolutivos de la organización.

Es primordia l enrriquecer la habilidad social y educación de las

personas que tienen contacto directo con el cliente y propor·
donarles las facultades y libertades de decisión para ofrecer un
servicio de ca lidad.
Los j efes deben desarrollar y vivir una cultura de ca lidad y
excelencia en el servicio al interior de la organización.

la búsqueda del conocimiento del cliente debe ser permanente

y profunda para poder garantizar la oportunidad de acción.

Se deben diseñar productos y servicios que cubran las nece-

sidades de los clientes y ademá5 fomentar en ellos una necesidad
por la satisfacción que l es produ ce. Enrri quecer perm a-
nentemente las expectativas.

Se debe proporcionar soporte técnico en la preventa, venta y

postventa como garantía para el cliente.

O torgue continuamente al cliente un valor agregado en cada

producto o servicio. Quien da más de lo que se espera de él,
tarde o temprano reci birá más de lo que esperaba recibir.

Para desarrol lar la cultura de serv icio con bases só lidas es

Importante mantener la empatía en el trato con los clientes,
preguntarse''¿ le gustaría ser tratado de la misma forma ?1'

Mantenga una imagen atract iva del personal, produ c to e

instalaciones.

Permanezca cerca del cliente para responder a sus necesidades,

prioridades y expec tativas.

Se deben generar políticas y sistemas que garanticen la salud de

la organización 1 faciliten al cliente el desarrollo de negocios.

Es importante mantener precios competitivos en el mercado

nacional e internacional.

Trate al cliente como el activo más importante de la empresa,

con sus negocios repetidos le inyecta recursos y plusva Ha.

Tenga siempre presente los factores de éxito empresarial, servicio

y produ c tos de cal idad , innovación co nstante y precios
competitivos.

Existen algunos elementos básicos que integran la cultura de

una empresa como son la historia, los valores, las creencias y
los perfiles de personalidad de los directivos.

A éstos se le suman los elementos visibles implícitos como las

costu mbres, el comportamiento, las prácticas o procesos de
gestión, las normas o estándares de actuación, estrategi as y
tácticas, sistemas de dirección, anécdotas y leyendas y los héroes
que puede tener la empresa. Existen también elementos visibles
explícitos como l os símbolos, ritos y rituales, eventos y
comunicaciones.

¿ COMO SE DESARROLLA UNA CULTURA DE

EMPRESA ORIENTADA AL SERVIC IO?

Asumiendo que los altos niveles de dirección de una empresa

consideren que los conceptos fundamentales de la orientación
al servicio son válidos y los hayan interiorizado en sus sistemas
de valores personales, ¿cómo pueden lograr que sean aceptados
y compartidos por el personal de todos los niveles de la
organización? La respuesta a esta pregunta se resume en cuatro
líneas de acción descritas a continuación:

1. Gestión de los elementos de la cultura de tal forma que sea

capaz de transmitir los nuevos valores y creencias a todo el
personal. Para lograr ésto es necesario que los niveles de
dirección sean conscientes de su existencia, los conozcan,
los sepan controlar y gestionar de acuerdo con la nueva
orientación de la empresa.

2. Comunicar los nuevos valores de forma clara, expresa y ex-

plícita. Los medios más eficaces para comunicar estos valores
son a través del ejemplo de los altos niveles de dirección,
 con reuniones sectoriales con pequeños grupos del personal,
a través de periódicos internos, carteles, videos, etc.

3. Se debe evitar la ambiguedad, hacer lo que se predica, rehu-

sando adoptar actitudes o comportamientos contrarios a los
va lores de la empresa.

4. Ejerza un liderazgo consciente y dinámico. Todo plan de me-

jora del servicio fracasará si no se dispone de una cultura de
empresa que lo sostenga y de un directivo que se sienta tan
comprometi do con la satisfacción de los clientes como lo
está con la satisfacción de los accionistas.

Si la alta dirección hace que se perciba con toda claridad que el

servicio eficiente y cortés es algo que no sólo se espera sino que
adem ás se ex ige, es muy raro que los empleados, de forma
consciente y deliberada se oponga a los estándares esta blecidos
por la dirección.

El servicio excelente tiene un ciclo dinámi co y expansivo que

consolida la imagen y reputación de la empresa lo cual genera
mayor lealtad de los clientes actuales, que es equivalente a más
ventas. Un buen servicio posventa genera comunicación boca a
boca pos itiva, más clientes nuevos y mayor repeti ción de
compras. Resultddo lógico: más ventas, más ingresos, más
rentabi 1idad.

VALORES O RGANIZACIONALES

La misión o razón de ser de la empresa es un breve enunciado

que sintetiza los principales propósitos estratégi cos y los valores
esenciales que serán conocidos, comprendidos y compartidos
por todas las personas que deseen colaborar en el desarrollo del
negocio.

La misión sirve para entender la evolució n de la organización,

potencializar la capacidad de respuesta del negocio, ante las
oportunidades que se generan en las diferentes dimensiones del
entorno y permite una mejor interdependencia entre las diferentes
áreas de la empresa.

Los propietarios de la empresa o la alta direcc ión definen la

misión al dar respuesta clara y sencilla a cuatro preguntas básicas:

PROPOSITO: ¿Cuál es la retribución que ofrece la organización

a sus diferentes grupos de interés?

VALORES: Cuáles son los principales va lores y principios de la

organización?

POLITICAS Y NORMAS: ¿Qué se entiende por productividad,

eficiencia, calidad y rentabilidad en la organización?

ESTRATEGIA: ¿Cuál es el campo de acción de la organización?

¿Qué productos o serv icios ofrece el mercado? ¿Cuál es el valor
agregado que genera a sus clientes? ¿Qué segmento del mercado
desea atender con prioridad? ¿Qué necesidades y requerimientos
desea satisfacer? ¿Cuál es su principal ventaja competitiva?

Un ejercicio eficiente para definir cuál es la retribución que ofrece

la organización a sus diferentes grupos de interés es anotar en
una co lumn a los diferentes grupos de interés que estén
involucrados en el desarrollo de la organización y en la columna
de enfrente, la retribución que reciben de la organización, no
solam ente aspectos monetarios y materiales, sino también
aquellos vinculados al orgullo de pertenencia y al arraigo de la
organización.

Entre los principa les valores y principios en la organización, se

deben considerar los valores positivos (a consolidar) y los va lores
negativos (a superar) que prevalecen en la organización. Una
vez rea lizado este ejercicio se definen con claridad los va lores
que deberán ser estimulados en la empresa y que formarán pane
medu lar de la cu ltura organizacional.
REFLEX ION ESTRATEGICA

La s defini ciones d e productividad , e fi c iencia, ca lidad y

rentabilidad relatada s a conti nu ación deben entenderse
traducidas al ámbito de su orga nización . La idea es pasar de una
definición frra y abstracta, hacia una en la que se refleje el sentir
y quehacer de quienes colaboran en la empresa.

Productividad: Obtener un mayor volúrnen de producto por

unidad de insumo utilizada, con base en la integración inteligente
de los cursos disponibles y la aplicación de innovaciones
tecnológicas.

Eficiencia: Simplificar métodos y procedimientos de trabajo con

base en la experiencia y el desarrollo de la capacidad creativa
d e l pe r so nal, para optimizar ti empos y mo v imi entos
integralmente.

Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades de la clientela

interna y externa al menor costo posible (evitando reprocesos),
con base en una filosofía y estrategia de mejora continua.

Rentabilidad: Obtener adecuados niveles de retomo sobre capital

e inversión, con base en una administración fina nciera inteligente
que permita cubrir las expectativas económicas de los grupos
de interés.

Cuando se define una organización se debe iniciar d eterm inando

el campo de acción de la misma, definiendo su activ idad prin -
cipa l así como su relació n con actividades de carácter comple-
mentario. Es Importante señalar que la organización ostenra una
actividad básica o central, sólo en casos excepcionales es posible
que haya m ás de una actividad de esta jerarquía.

En el taller se definieron con precisión los productos y servicios

que se ofrecen al mercado, para clasifi carl os y determinar hacia
qué mercados están dirigidos. Uno de los ejercicios básicos fue
determinar con precisión y por escrito cuál es el valo r agregado
que genera a sus cl ientes, reflexionando acerca de aquellos
factores clave que hacen d iferentes a la organización de la
competencia y, por los cuales, la clientela prefiere sus productos
o servicios. Se trata de encontrar los elementos tangibles e
intangibles que son percibidos por la clientela actual y potencial,
aunque no necesariamente de manera consciente.

La organi zac ión debe reflexionar acerca de cuáles son los

segmentos de mercado que desea atender de manera prioritaria,
con base en su s caracterfsticas de tamaño y orientació n
estructural. Deben tenerse en cuenta aquellos segmentos de
mercado de atención complementaria, los cua les le permitirán
a la organización expandirse con mayor faci lidad.

Sobre las ventajas competitivas de la empresa se debe reflexionar

acerca de aquellos elementos clave que le permitan a l a
organización aprovechar las oportunidades que se generan en
las diferentes dimensiones del entorno empresarial. Para tal efecto
es oportuno consultar con las personas que dirigen los distintos
departamentos o áreas de la empresa.

Una vez realizados los ejercicios para determinar la reflexión

estratégica alrededor de los anteriores puntos, es necesario
sintetizar de manera senci lla, clara y correcta los principales
elementos de las respuestas obtenidas.

Para tal efecto, se sugiere que un grupo no mayor a dos personas

realice esta tarea con el fin de obtener un resumen de lo acordado
y no volver a Iniciar el proceso de reflexión estratégica.

Las palabras claves o btenidas permitieron que cada grupo

defi niera en el taller la misión de la organización para que este
párrafo, claro y bien redactado, fuera compartido y comprendido
desde la alta dirección, hasta el personal operativo, para lo cual
se sugiere continuar con sesiones de trabajo de los distintos
niveles jerárqu icos, tomando en cuenta la opinión de quienes
participan en ellas.
¿ QUE ES EL SE RVI C IO?

Servir es hacer algo en favor de otra persona e incluye:

Conocer las expectativas de los clientes y consolidar una sólida

cultura de servidos lo cual permitirá lograr una eficaz gestión
de los momentos de la verdad, lograr que el personal adquiera
una fuerte ori entación al servicio y diseñar los procesos con una
orientación al servicio bien consolidada. Con todos estos factores
se logra estruc tu rar un enfoqu e de gestión basado en la
sati sfacción de los clientes.

Entre los determinantes de la calidad del servicio existen brechas

entre unos fectores y otros, por ejemplo: Entre las expectativas
de los clientes y las creencias de la administración acerca de lo
que son realmente esas expectativas. La dministración no siempre
perci be correctamente lo que los clientes quieren o la forma en
que los cl ientes juzgan los componentes.

La administración puede no establecer normas o no ser muy

clara, o bien ser cl ara pero no realista, o ser clara y real ista, pero
la admi nistración no estar comprometida para llegar a este nivel
de servicio, mala supervisión,etc.

Muchos factores afectan la entrega del servioo: la falta de

capacitación, moral, fa ll as en sistemas y equipos, orientación
mayor a la eficiencia que al servicio, etc.
Otra brecha en la cal idad del servicio es que las expectativas de
los clientes generalmente son mayores que el servicio entregado
y aumentan paulatinamente por la competencia, por los med ios
de comunicación.

La suma de estas brechas acla ra porqué se tiene dificultad en

entregar el servicio con la calidad esperada.
CALI DAD EN El SERVICIO

Cal idad es satisface·r las necesidades y expectativas del cliente.

De acuerdo con esta defini ción es indispensable conocer a
nuestros clientes y detectar sus necesidades, es decir conocer
aquello que esperan de nuestro producto o servicio.

Las ci nco 1's" son herramientas para crear un ambiente de Calidad

en el Servicio:

1. Seri = Organización
Organ izar las cosas de acuerdo con las normas y separar las
necesarias de las innecesarias.

2. Seiton = O rden
Las cosas que son necesarias estarán en un lugar determinado
para eviar la búsqueda.

3. Seiso = Limpieza
Limpieza, sinónimo de cuidado, higiene, salud.

4. Seiketsu = Estandarización
Cumplimiento de las normas.

5. Shitsuke =Disciplina
Formación de hábitos, constancia en el tiempo.

PRI NCIPIOS ABSOLUTOS DE LA C ALIDAD

La cal idad se define como cumplir con los requisitos para

satisfacer las necesidades del cliente y el primer fundamento es
traducir ésto al consumidor entregándole un producto o servicio
que cumpla con los requisitos previamente identificados. Los
''requisitos'', son las especificaciones de un producto o servicio,
las cua les cumplirá el fabricante o prestador del servicio y el
cliente o usuario espera obtener.
Para aboca r este primer princ ipio de la ca lidad se deben
responder las presuntas: ¡Cuándo?, ¿Quién ?, ¿Cómo?, ¿Qué?,
¿Dóndel, ¿Cuánto?

La responsabilidad del cliente es definir y negociar claramente

los requisitos con su proveedor y la responsabilidad del proveedor
es cumplir con los requisitos de su cl iente. Y para cumplir con
los requisitos se deben prevenir los errores y defectos, ins-
peccionar y corregir.

Este cami no de la in~pección y la corrección es extremadamente

peligroso y debe ser en especial atendido si no se desea caer en
lo costoso a nive l moneta rio, de producción y reputación de la
empresa.

REQUISITOS
1 ....
DEFINI DOS
.

PROVEEDOR
( CLIENTE
J
..
.... REQUISITOS
CUMPLIDOS
_.)
l
El Segundo Fundamento de la Calidad es que el sist'ema de la
calidad requiere prevención. La mejor forma de solucionar los
problemas es evitar que su cedan.

Prevención es llevar a cabo acciones para evitar que algo suceda.

Negociar los requisitos de l os servicios o producto ue
ofrecemos a los clientes.
Una característica de las empresas que han alcanzado el éxito
es el servicio al cliente y un factor determinante es la prevención
como una forma de responder el ¿Cómo? lograr productos y
servicios de calidad. Anticiparse a las necesidades de servicios
de los clientes presentes y futuros. Futuros pues se está precisando
la anticipación. Muchos de los elementos carentes de calidad,
son el resultado de la "falta de prevención" de lo que puede
estar o salir mal. La siguiente fórmula puede aclarar este punto:

FALTA DE CALIDAD
EN LOS
PRODUGOS YSERVICIOS - FALTA DE
PREVENCION

De manera que la prevención es innovación, la innovación es

solución adelantada de los problemas y resulta, por lo tanto, en
la no existencia de problemas.

La innovación (prevención) funciona enormemente sobre las

necesid ades de servicio que tienen nuestros dientes. la s
necesidades de servicio de las personas se basan en la rapidez,
la confiabilidad, su cal idad y garantía. El empresario, entonces,
debe analizar las necesidades enunciadas para saber si las cubre
adecuadamente, ·i alguna no se está atendiendo, si existe algún
plan de contingencia por si acaso no se pudiera satisfacer alguna
necesidad, si todo el personal tiene ideas y conceptos unificados
sobre las necesidades del producto o servicio que se ofrece al
diente y si todas y sólo algunas de las áreas las manejan ade-
cuadamente.

En la ley del "cómo", es importante plantearse con toda la

seriedad posibl e las siguientes preguntas en dos estados del
tiempo, uno es el actual y otro es en el estado de contingencia.
La definición de contingencia en este caso se entiende como
"en caso de que algo no salga apropiadamente, otra estrategia
se encuentra preparada y planeada para actuar en su lugar".

Responder el cuestionario a continuación, puede ayudar a prever

este punto en la empresa con sus productos o servicios:

1. Principal producto o servicio: ....

2. }Cómo puede harerse más rápido?....
3. En caso de que esto no funcione ¿cuál es el pl an de contin-
gencia? ...
4. ¿Cómo puedo incrementar el nivel de confi abilidad? ....
S. En caso de que no funcione ¿Cuál es el plan de contingencia? ...
6. ¿Cómo puedo aumentar la calidad deseada?
7. En caso de que ésto no funcione. ¿Cuál es el plan de contin-
gencia? ...
8. ¿Cómo podrfa elevar la seguridad qué doy en garant fa?
9. En casode que ésto no funcione.¿ .....

Se puede preparar un cuestionario telefónico o escrito para que

los clientes esporádico o constantes respondan y evalúen en
que medida están satisfaciendo sus necesidades de servicio,
cuando se tengan los resu ltados, se impl ementan acciones
"rea listas" para corregir proactivamente los problemas. Al hacer
un adecuado plan de "anti ci pación" se logra prevenir l os
problemas y no solucionarlos solamente.

El Tercer Fundamento de la Calidad es que el estándar de

realización es CERO DEFECTOS. Es importante qu e cada
miembro de la empres u organización realice su función con
unos parámetrO!. din gidos a cero defec tos, lo cual significa:

• Un número o metn que es posible alcanzar si todo se hiciera

bien.

• Una actitud mental de querer hacer las cosas, bien, a la per-

fección, de<;de el principio.

El Cuarto Fundamento es la medida de la ca lidad que el costo

de la calidad. El costo de la calidad es lo que cuesta hacer las
cosas mal, es el tiempo perdido al tener que rehacerlas o
repararlas. La forma de medir este costo de calidad puede ser
mediante la siguiente reflex ión:

PRECIO DEL PRECIO DEL

CUMPLIMIENíO INCUMPLIMIENTO COSTO TOTAL
(HACERLO BIEN
CUMPLIR CON LOS
REQUISITOS)
+ (HACERLO MAL
NO CUMPLIR CON
LOS REQUISITOS)
DE LA
CALID A D

11 11
COSTO DE LAS
ACTIVID'-OES DE COSTO POR
PREVENCION Y FALLAS INTERN'-5
COSTO DE
EVALUAOON OE Y COSTO POR
REQUISITOS FALLAS EXTERN'-5

El Quinto Fundamento de la Calidad es que proceso y todo

proceso es un conjunto de diversas actividades, recursos y
elementos que utilizamos para cumplir eficazmente con nuestras
metas y objetivos.

ALIANZAS CON PROVEEDORES

Las empresas requieren un servicio integral de calidad de apoyos

extemos,entendidos como proveedores, con los cuales establece
contratos formando al ianzas que se dirigen al logro de la
satisfacción total del cliente. estos contratos se deben realizar
teniendo en cuenta los siguientes principios:

Tanto la empresa como el proveedor son totalmenr·e responsables

por la ap l icación del co ntrol de ca lidad, con recfproca
comprensión y cooperación.

Ambos son independientes el uno del otro y se respeta es

interdependencia recíproca.

l a empresa tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor

especifi caciones claras y adecuadas sobre lo que se requiere, de
modo que éste conozca con toda precisión qué tipo d e servic io
o producto proporcionará.

El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad

que sea satisfactoria para la empresa, también tiene la obligación
de presentar datos necesarios y actualizados si en un momento
se requieren.

Las dos partes acuerdan previamente un método de evaluac ión,

que sea aceptable y satisfactorio para ambos como reportes de
desempeño (retroalimentación).

Existe el compromiso de intercambiar información necesaria para

ejecutar un mejo r control de calidad así como medi c ió n
constante de la misma.

La relación entre ambos se manten drá sobre una base amistosa

y satisfacto ri a, controla ndo eficientem ente las actividades
comerciales.

La empresa y el proveedor, prestarán siempre la dabida atención

a los intereses del consumidor, en el desa rrollo de sus tran-
sacciones comercia les.

Para relacionarse con los proveedores es importante rea lizar una

selección de ellos con base en su capacidad de respuesta, la
competencia técn ica, la estabilidad económica y adm inistrat iva
y, prin c ipa lmente~ la actitud de servicio, calidad y dedicación
en el trabajo.
SERVICIO INTERNO:
TODOS TENEMOS
UN CLIENTE

Lic. César Mauricio Ramfrez

American Management Associ ation
Delegar la responsabilidad por la calidad del servicio únicamente
en el personal que esta blece y mantiene contacto directo con el
público es un error. las empresas que actúan asf olvidan que el
" persona l de contacto con el cliente" (PCC) no es más que el
último eslabón de un proceso de cadena que termina con la
prestación del servicio.

De aq uf surge el concepto de cliente interno:

EL SERVICIO ES RESPONSABILIDAD DE TODOS

PERSONAL DE
PERSONAL DE APOYO CONTACTO CON
LA CLIENTELA

la ca lidad final del servicio que "entregará'' el PCC a los clientes

dependerá de la cal idad con que se hayan reali zado los procesos
previos que le sirven de " materia prima" para su trabajo.

Si los demás miembros del personal de la empresa no se

preocupan por la ca lidad del servicio que "entrega" el próxi mo
es labón de la cadena, el "servicio externo'' fina l que ofrecerá el
PCC a los clientes no podrá ser de calidad.
Lo anterior quiere decir que todos los que participan de forma
directa o indirecta en la cadena que culminará en la prestación
del servi cio desempeñan el doble papel de proveedores y
clientes, es decir:

• Por una parte son "proveedores" de los empleados que les si-
guen en el proceso secuencial, necesario para la prestación
del servicio (el próximo eslabón en la cadena).

• Y son, también, " clientes" de los empleados que les anteceden

en el proceso (el eslabón anterior de la cadena).

Actualmente se considera que la función principal de los niveles

de dirección es l a de fac ilitar y apoyar el trabajo de los
subordinados, de tal forma que estos estén en la mejor posición
de realizar, de forma más efícaz y eficiente, las tareas que se
esperan de ellos, cualquiera que estas sean.

• • • • En otras palabras los directivos se ••••

convierten en buenos proveedores
de servicios de sus subordinados.
• •• • • •••• • • ••••• •••••••••• •••••• ••••

Para rea lizar una verificación sobre el servicio que se brinda a

los dientes internos en la organización se deben responder las
sigu ientes preguntas:

- ¿Se habla el " mi smo idioma" que el cliente?

- ¿Las personas de otros departamentos, además de Ventas y

Mercadotecnia están en contacto rutinario con el PCC?
- ¿Qué opina el personal sobre la forma en que la empresa se
compara a la competencia?

- ¿ Las acciones de la alta dirección son consistentes con sus

comunicaciones sobre satisfacción del cliente?

- ¿ La alta dirección comunica clara, coherente y contfnua que

la satisfacción del cliente es el objetivo más importante de la
empresa?

COMPONENTES DEL SERVICIO

Hay dos escalas o componentes primordiales que constituyen el

servicio al cliente:

FUNCIONES TECNICAS DEL PUESTO Y ACTITUD

Las funciones técnicas del puesto representan sistemas y métodos

establecidos para ofrecer productos y/o servicios.

La actitud o escala personal del servicio, es la manera en que te

relacionas con los clientes.

Si graficáramos las caracterfsticas del servicio que ofrecemos de

acuerdo con estos componentes, podemos descubrir el tipo de
servicio que ofrecemos.

A continuación veremos cuatro tipos diferentes de servicio y

qué tipo de mensaje dá al cliente:

SERVICIO .,CONGELADOR": Sus funciones son lentas, poco

coherentes, desorganizadas, es caótico e inconveniente. la
actitud es de insensibilidad, es frío e impersonal, apático, distante,
sin interés.

El mensaje a los dientes es : 11No nos importas''.

SERVICIO 11MÁQUINA": Sus funciones son de puntualidad,
eficiencia y uniformidad. Sus acciones son de i nsensibil idad,
apatfa, distancia y desinterés. El mensaje que se envra a los
clientes es: "Usted es un número. Nosotros estamos aquf para
procesarlo".

SERVICIO 11 ELPARQUE AMISTOSO": Realiza funciones lentas,

poco coherentes, desorganizadas y caóticas. Tienen actitudes
amistoso, personal con interés y con tacto. El mensaje a los
clientes " Nos estamos esforzando, pero en realidad no sabemos
lo que estamos haciendo."

SERVICIO "CALIDAD EN EL SERVICIO Al CLIENTE": Sus

func1ones incorporan la puntualidad, eficiencia, uniformidad y
organización. Las actitudes son amistosas, personales, con interés
y cuidadoso tacto. El mensaje a los d ientes es: "Usted nos interesa
y le cumplimos".

La empresa puede acomodarse a alguna de estas definiciones

empresaria les.

COMO M OTIVAR A LO S PRESTADO RES DE

SERVIC IO

Como ya hemos mencionado, hoy reconocemos que el activo

principal de las empresas es su gente. Siendo ésta responsable
de otorgar un servicio de calidad y del valor agregado.

Por la situación actual y la creciente demanda de satisfacción al

cliente. además de la restricción de recursos que enfrentaremos
en el futuro, el problema de remuneración y permanencia de las
personas en la empresa será cada vez mayor. Por lo cual es
importa nte considerar otros elementos que no tengan que ver
con el aspecto económico y que permitan retener, motivar y
hacer crecer a aquellas personas va liosa para la orga nización.

A continuación se presentan algunas ideas que pueden ayudar

en este aspecto:

• Escuchar al empleado que realice el trabajo operativo. Varias

empresas han encontrado soluciones a sus propios problemas
involucrando a todos los niveles jerárquicos en la operación
de los negocios, en el diseño de los productos, de los sistemas,
planes y estrategias. A través de comités operativos, los
emplea-dos formulan sus sugerencias y las aprobadas son asig-
nadas como responsabilidad del o de los trabajadores
iniciadores. Esto se debe a que gran parte de las decisiones
son tomadas por altos ejecutivos que en ocasiones se imaginan
la realidad y no por la gente que realmente realiza el trabajo.

• Formar grupos. la tendencia actual es crear grupos de

empleados para diseñar los planes y desarrollar todo un
proceso productivo. Es importante que este trabajo se base
en la armonfa, la confianza, el orden y conforme a los obje-
tivos organizacionales. Este proceso hace que cada participan-
te sea esencial en el proceso productivo, y sin su esfuerzo,
dedicación y compromiso no se puede obtener el objetivo.

• Crear confianza en el empleado. Es importante que los

integrantes del grupo de trabajo desarrollen una cualidad de
mutua confianza. Esto no es fácil de lograr, sin embargo es
un punto necesario ya que ayuda al empleado a trabajar sin
estar preocupado por el desempeño de los inferiores o
superiores, y permite a todos enfocarse a cumplir los objetivos
de la empresa.

- Capacitándolos continuamente
- Proporcionándoles los recursos necesarios para su trabajo.
-Animándolos a tomar decisiones
- Manteniendo una comunicación abierta.

• Hacer que el empleado exprese sus inquietudes. Las empresas

lfderes están abiertas al cambio y creen plenamente en la
experiencia de sus empleados. Se puede formar, pro ejemplo,
un sistema de retroal imentación por medio de cuestionarios.
 Sin duda es más fácil definir los lineamientos a seguir cuando
se conocen las expectativas del pe rsonal.

• Interrelación de todos los niveles jerárqui cos. Toma r

decisiones conjuntas resulta más produc tivo y barato (orga-
ni zaciones planas).

• • • • • • Es importante hacer de cada • • • • • •

empleado una pieza fundamental en la
organización. Los niveles de motivación
no tienen por que ser distintos
entre cada nivel ya que los objetivos se
logran en conjunto.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Si se desea implantar un programa de incentivOs es importante
tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. La alta dirección de la empresa apoyará con entusiásmo.

De no se r asl, los ad ministradores subordinados no

considerarán pertine nte esforzarse pa ra que e l programa
funcione.
2. El programa será administrado por los directivos de mayor
nivel y por empleados que anteriormente se beneficiarán
del mismo.

La alta dirección se involucrará en el reconoc imiento de los

me recedores del programa de incenti vos, asl como los
empleados que en años anteriores resu ltaron pre miados; por
otra parte, es aconsejable la rotació n de las personas que
integra n el comité para permiti r que Ouyan las ideas.
3. Los supervisores constantemente buscarán a los que han de
nominar.

Sus superiores darán instrucciones acerca de que ded ica n la

mayor cantidad de tiempo posibl e a encontrar candidatos.
Este proceso d e N esp ionaje" es tan importante como el m imso
programa de incentivos.

4. Las nominaciones se sustentarán.

Los logros concretos se presentarán por escrito y en formatos

previamente diseñados.

S. Se reconocerá tanto a los equipos de trabajo como a las

personas que lo integran.

El espíritu del equipo es reforzado por medio de la compe-

tencia y por la excelencia de las personas que lo integran.
Este enfoque funciona especialmente bien cuando una parte
considerable del trabajo de la empresa consiste en proyectos
diferenciados.

6. El tiempo que transcurra entre la presentación de las

nominaciones y el anuncio de los premiados no durará más
de dos semanas.

Las demoras debi l itan la fuerza de los premios, especialmente

los concedidos por logros conc retos.

7. Los ganadores serán objeto de mucha publicidad, así como

los motivos que condujeron a su selección.

Esto permite identifica r claramente lo que se pretende

incentivar.

8. Los reconocimientos y premios se entregarán en público a

los seleccionados.
 Algunas prácticas de buen gusto pueden ser una comida con
los directivos de la empresa, una breve ceremonia en el puesto
de trabajo, fotograffas en el boletín o la entrega de recono-
c imientos en las juntas de directores.

9. los reconocimientos serán valorados por los em pleados.

Pedirle a los empl eados que expresen abiertamente su opi-

nión, que entre todos comenten y elijan aquellos reconoci-
mientos que les gustarra recibir. Proponer actividades que
fomenten la creatividad del personal.

COMO I N T EGRAR EQU IPOS ALTAMENTE

EFECTIVOS A TRAV ES D EL " EMPOWERMENT"

El " EMPOWERMENT" puede definirse como: EL PODER DE

D ECIDIR Y ACTUAR. Como líder, p ara ganar efectividad ,
mo t1vac1ón y produdivldad entre tus colaboradores es Importante
cederl es poder y control . " Empowerment '' es un concepto
diferente para que las personas trabajen juntas.

El concepto y la actividad del " empowerment" aparece porque

las o rga mzaci ones d emand an respu estas inmediatas. lils
personas están deseosas de hacer las cos¡:¡s d e manera distinta y
las organizaciones necesitan que lo hagan. Sin embargo, algunas
no saben cómo aprovechar la creativid ad y la ini ciativa hum an<:~
que está ahí, lista para ser utilizada de la mejor manera.
FUNDAMEN TOS D EL EMPOWERMENT

•Todos somos responsables: es nuestra responsab ilidad serv1r y

satisfacer a nuestros dientes.

• Se espera recibir satisfacción: el trabajo mejoril nuestra vida y

es un reto para crecer y expandernos.
 •son responsables de sus propios
resultados
• Son parte de un equipo
• Pueden usar completamente sus talentos
y habilidades
• rtenen control sobre cómo hacer su
propio trabajo.
• Toman la iniciativa.
~----~ --~----J

EMPOWERMENT
Un equipo con empowerment es uno que se ve a sí mismo como
una unidad que sabe claramente hacia dónde se dirige y tiene
claridad en que comparte las cualidades centrales del trabajo,
poder, habilidades, control, autoridad y recompensas.

Los principales elementos que debe compartir un eq uipo con

empowerment son:
-Propiedad
- Responsabilidad
- Autoridad
- Poder
- Recompensa
- Energfa
Con frecuencia hay ingredientes relativos al trabajo, que evitan
que crezca el Hempowerment" con un equipo. Es interesante
para el desarrollo del taller de desarrollo motivacional analizar
cuáles de los siguientes ingredientes están presentes en cada
grupo de trabajo o equipo individual:

x Puestos que no ti enen significado alguno.

x Poca retroalimentación (en éx itos o en correcciones)
x Apagar fuegos en vez de resolver prblemas
x Ninguna flexibilidad
x No hay tiempo para ver el cuadro completo
x Confusión
x Falta de diálogo (escuchar y resolver)

ELEMENTOS DE UN EQU IPO CON

EMPOWERMENT

El trabajo de un líder moderno es la creación de equipos c:on

"empowerment''. Para hacer ésto se deben desarrollar ciertos
elementos importantes como son:

Respeto: Se proporCIOna cuando las personas esperan lo mejor

de los demás y asumen que también los demás tienen moti-
vaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades per-
sonales, agenda y preferencias que serán negociadas.

En taller se deben escribir ciertas frases que ínlerpreren la forma

como se puede creM re peto mutuo entre los miembros de un
equipo

Información: La gente que trabaja junta, necesita información

compl eta. El líder informará a su persona l en forma clara y
completa. y dejará que saque sus propias conclusiones. La
información fluirá libremente y no se ocultará a determinadas
personal o funcionarios de ciertos niveles.
Control y toma de decisiones: Las personas quieren tomar
decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera
de hacer un trabajo. Los líderes con ''empowerment" no asumen
que ellos saben cómo hacer las cosas, sino que le piden a la
gente que les ayude a decidir cómo hacerlas. Puede tomar más
tiempo al principio, pero genera un completo acuerdo y un mayor
compromiso para lograr mejores resultados. Es importante definir
cómo un jefe puede compartir su poder con su equipo.

Responsabilidad: " Empowerment'' significa que la respon-

sabi lidad no está toda sobre los hombros del líder. Este puede y
debe esta r segu ro de co ntar con ayu da y co mpartirá la
recompensa y el crédito con los demás. Cuando ésto pasa, los
líderes duermen mejor y se sienten menos sólos y desamparados
cuando hay cri sis.

Debe haber claridad y confianza en la forma de comparti r la

responsabilidad con el resto del personal.

Habilidades: Las personas neces itan nu evas habi 1idad es y

requieren seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con
las necesidades de la organización. Los emp leados necesitan
tener la oportunidad y exigencia espiritual para convertirse
verdaderamente en socios.

IDEAS Y ACC IONES PARA EL " EMPOWERMENT"

Para crear equipos con la caraaerrstica del "empowerment'' hay

técnicas que se pueden desarroll ar con el ejercicio de algunas
ideas. La bú squeda de problemas y trabajo en equipo para
proporcionar soluciones es un buen ejercicio. Se debe fijar un
tiempo lfmite para que el equipo se acerque al resultado, pero
para que los resu ltados se enca minen a la realidad y permanente
costumbre en el actuar, es importante que el líder o jefe no
interfiera. Se debe iniciar un di álogo de aprendizaje cuando
regresen con las soluciones para seleccionar una opción.
 La misión de la empresa debe establecerse en conjunto con los
equipos de traba¡o. Se debe dedicar tiempo a discutir las razones
para la existenci a del equipo y animar a todos sus integrantes
para que opinen y fluyan ideas. El papel y el Japis es útil para
plasmar las oraciones que de criban el propósito de cada grupo.

La habilidad para soluc ionar problemas que pueda n tener los

líderes, puede ser enseñada a otras personas, tr'<·lyendo como
consecuen c ia mcís ideas y posi bilidad es de so lu c ión y
responsahilidades comunes y compromiso. Dar la oportunidad
a otro. del equ ipo para _ol ucionar los problemas es una buena
fórmula, permítiendo la independencia y si n retomar el control
una vez erw egado en los ejercicios.

Entregar retroa limentación sobre el desempeño del personal es

una clara arcrón en favor del "empowermenl ". Esta respuesta
debe sujetarse a las gufas establecidas en su composición como
que no sea n ataques, ni críticas, ni elementos que no se puedan
cambi ar.

Las actitudes y comportamientos enfocados hacia los positivo y

la celebración de la recompensa por tener éxito en los procesos,
construyen •empowerment".

COMO MEJORAR LA COMUNI C A C ION

1NTERNA Y EX rERNA

Los procesos de comunicación tienen impacto en la generación

de un clima de trabajo que propicie la excelencia en IJ empresa.
Existe relación directa entre los problemas detectados en materia
de clima organizaciona l y el estado en que se encuentran los
sistemas de comun icación.

Es de primordial importancia contar con un ststemJ de trans-

m isión amplía de información sobre la empresio"l , pard consol idar
una imagen po it iva de ésta. El persona l reproduce con su aditud
la imagen que tiene de la org.mización.
Si el personJI siente o piensa que la empresa en la cual trabaja
no tiene presencia significativa en el mercado, si esta persona
tiene poca confianza en lso productos o servicios que ofrece y
no ve perspectivas claras hacia el futu ro, con su actitu d lo
manifestará.

Propici ará una imagen pobre de la organización en sus clientes,

en sus proveedores y en todas aquellas personas con las que
tenga contacto (accion istas, funciona rios públicos y creadores
de opinión) espresará en su actuar mediocridad, ausencia de
orgullo de pertenecer a la organización y poca confianza en Jo
que hace. Se esperará y comprobará bajo desempeño en el
trabajo, por reflejar la imagen que tiene de la empresa.

Si un empleado piensa y está plenamente convencido de que

trabaja en una organización de excelencia, cree en los servicios
o productos que ofrece y ve grandes perspectivas al futuro, su
desempeño en el trabajo buscará acercarse a esa imagen que
es su realidad. Se sentirá orgull oso de pertenecer a esa
organización y propiciará con entusiásmo y seguridad que los
clientes, proveedores y demás públicos, tengan una imagen de
excelencia de la empresa.

En pocas empresas existe la preocupación de informar al personal

sobre su importancia y posicionam ienl'o dentro del mercado,
acerca de sus ventajas competitivas en relación a empresas
simi lares, asr como sus planes y proyecciones a mediano y largo
plazo. Esta costumbre tiene sus buenas consecuencias, así como
la falta de iniormación tíene consecuencias negativas. la falta
de información propicia en el personal un concepto distorsionado
de su organización -basado en rumores, esperanzas y temores
que en la real idad- que tiene un impacto en la imagen de la
organización ante sus clientes y proveedores.

Otros ejemplos de la importancia de la comunicación para el

clima de trabajo en las organizaciones son los siguientes: una
campaña de comunicación sobre el compromiso de la empresa
con el desarrollo y bienestar del persona l, compartir con el per-
sonal los éxitos y los fracasos de la empresa y ¿¡brir e~pacios
para buc;cJr c;oluctones conjuntas, constituyen •lt•mentos que
propician lil identificación del personal con su organización:
por lo tanto, de su compromiso ron los objeltvos de la empresa.

la tmplaniJl ión de programas para mejorar la comu ni cac ión

interpersonal juega un papel imporrante para proptciar el
compañerismo, el trabajo en equipo, la solidaridad y la coo-
peración. I luso oportuno de determinadas dinámicJs de grupo
que propt( ien Id <omunicación ent r~ el pC'r'>onal y la conso-
lidación de c4 uipo:. de trabajo facilitan la instaur,H ión dt-> mé-
todos parlKtpattvo-., ademas de que pueden ayudar J establecer
reiJctonc mJc; sana~ entre los compañero.,.

Información y actitud: la comuntc.ación e!> el medio funda-

mental entre el jete y sus -ubordinado. . Pero comunicación no
es solam ente inter cambio d e información sobre asp ectos
relacionados con el trabajo, también impli ca la actitud que la
acompaña. la cual se proyecta en el respeto y la confianza que
muestra el jefe hacia su gente, el reconocimiento a su trabajo,
el tiempo que les otorga para escuchar sus problemas y puntos
de vista.

El estilo de liderazgo también tiene rela< con con el tipo de

comunica< ion que establecl.:'n los dircrtivm ton 1per~unal. U na
políti ca de pucnas abierta!>, cuyo principal ingrediente sea la
atenctón de los problemas sentido~ por el per-,onal. ayu<.J,, a
establerer un e~tcl o de liderazgo más partí< ip<llivo y efenivo.
Generalmen te. el estilo de los directivo genera amplias brechas
y el personal siente leíanos a sus superiore y pe>< o uwuluuados
con lo que rl'f1 lmen1c ~; uc ed e en las diver~J !> Mct~s de tr<lb;lju.

Es romü n que el pl:'r:.onal perciba tom o muy pobre• su parti -

cípación en lt~ I om;~ de decisiones. PereceríJ que el empleado
no tuviera nt'lda que decir o que aportar a la org.1n11a<ión y ni
siquiera a c;u propta Mea o responsabi ltdad en el dcc;cmpeño.

En 1.1s organczacioncs en las que se han tn!.lttu< tonaltzado

espacios o mecanismos para que el persona l exprese sus puntos
de vista, manifieste sus ideas o proporcione sugerencias con
respecto a su trabajo y demás objetivos de la empresa, se han
encontrado soluciones interesantes y se ha ahorrado mucho
dinero. Con esta práctica, el personal se siente más involucrado
en su trabajo y más comprometido consigo mismo.

El establecimiento de un buen sistema de inform ación, la

implantt:~ción de med ios y canales más eficientes, tanto ascen-
dentes como descendentes, y la instauración de relaciones de
comunicación interpersonal más cercanas y cál idas entre los
miembros de organización, son elementos que verdaderamente
contribuyen a mejorar el clima de trabajo. Esta situación repercute
en la productividad del personal y la calidad de su trabajo.

LA REIN GEN I ERIA Y LOS PROCESOS

HU MANOS

la actual imposición de la teoría de la ''reingeniería" en la

administración y en el desarrollo de recursos humanos, no debe
olvidar el lado humano. la mayoría de las compañías que han
implementado iniciativas de reingeniería reporta n que Jos
trabajadores se vuelven más productivos, pero otras tantas
hablan de efectos negativos producidos por el cambio.

A estas conclusiones llega un estudio realizado por Pitney Bowes

Management Services. En 83 de las 100 compañfas que res-
pondieron a la encuesta hay iniciativas de reingenierfa. El 70%
de las compañías en este proceso, reportó una mayor pro-
du ctivid ad en sus colabo radores y el 60%, creían que los
empleados sentían que su poder de decidir y actuar se habfa
incrementado.

Sin emabrgo, el 68% también reportó aspectos negativos. En el

75% de las compañías los trabajadores estaban preocupados
por la posibilidad de perder su empleo, el 68% de las compañías
reportó que los trabajadores pensaban que " reingeniería" era un
término en clave para hablar de reducción de personal y el 55%
dijo que los trabajadores se sentían excesivamente abrumados
conforme crecieron sus responsabilidades de trahajo.

La razón más anotada como que dificulta el logro de iniciativas

exitosas de reingeniería, fue la motivación a los trabajadores
para que cambien. Se esperaba que las comparí fas consideraran
más importante el entrenamiento para avanzar en procesos de
reingeniería, pero este factor se anal iza en ap li caciones
específicas más que en procesos corporativos.

De las compañías que están en reingenierfa, el 6 1% reporta

mayor eficiencia en sus costos, pero solo el 4 2% presenta una
mejor rentabilidad. Los investigadores consideran que esta
discrepanc ia se origina ya sea en los costos inmediatos
relacionados con el proceso de reingeniería o debido a una
medición inadecuada, pues al gunas empresas no d an el
seguimiento y el valor adecuado a la si mplificación de procesos.

Es indispensable que las compañías dejen de lado el enfoque

mecánico que dan a la reingeniería y comprendan que se trata
de la forma como las personas hacen su trabajo, de manera que
las empresas traduzcan mayor importancia al elemento humano.

COMO FORMAR EQU IPOS DE ME JORA

CONTIN UA

En la historia de la administración, han surgido varias teorías y

estrategias que tratan de ayudar a los empresarios y gerentes a
mantenerse en la vanguardia de su respectivo segmento de
mercado y ampliarse con la plena segu ridad de obtener éxi to en
las nuevas inversiones o en las modificaciones que se pretendan
hacer a los proced imientos y métodos de trabajo ya sean éstos
de producción o de servicio.

la Mejora Continua es una estrategia implementada preci-

samente para promover los cambios positivos que toda orga-
nización requiere para ser mejores en forma gradual y definitiva.

las modificaciones deben siempre traer como resultado o

consecuencia aspectos benéficos y demostrarlos en la práctica.
las nuevas prácticas, se deben estandarizar y hacer permanentes
para evitar caer en las costumbres a nteriores que afectaban
negativamente la eficiencia global y promueven actitudes de
conformismo y actitudes negativas hacia la empresa o hacia
sus clientes.

Otra característica importante de este método es que es altamente

participativa, lo cual también es congruente con todos los
esquem as modernos de admini strac ión que consideran al
personal como el recurso más valioso con el que cuenta toda la
organi zación. La experiencia y los conocimientos de quienes
realizan diariamente los trabajos, son un activo muy importante
para toda empresa.

los siguientes son los pasos a seguir para formar equipos de

mejora contínua:

1. Planear

En esta etapa se determina QUE se espera lograr y COMO se

va a poner en marcha el proceso de MEJORA CONTINUA.
Consisle en pensar por anticipado el rumbo a seguir y decidirse
por las diferentes opciones que se tienen para trabajar.

El proceso a seguir es:

• Definir el estado idea l en el proceso dentro de las situa-

ciones actuales.

• Describir la si tuación actual.

• Realizar un análsis de la situación real y búsqueda de las

alternativas más favorables.
 • Determ inar las actividades principales y los resutados es-
perados de cada una de ellas (estándares de rendimiento)

• Búsqueda de recursos

• Formación e integración del grupo que va a trabajar en

este proyecto de M ejora Contínua.

2. Ejecutar

Una vez planeada la forma de trabajar. el siguiente paso será

poner en práctica y ejecutar las acciones de la manera más
eficiente posible. Comprometiendo al personal involucrado
en los resultados final es.

Los pasos a segu ir en esta etapa son:

• Coordinar el trabajo de las áreas mvolucradas.

• Supervisar las fases más delicadas del plan.

• Asegu rarse de que no se traslapen las acciones.

• Evitar retrasos o aplazarniento en los trabajos más relevantes

de a.cuerdo con el objetivo fina l.

3. Controlar

Esta es una de las etapas criticas del p roceso ya que determina

en gran medida el éxito o el fracaso del m ismo. Se trata de
mantenerse al tanto de lo que ocurre y comparar los resu ltados
obtenidos contra los deseados. El control sólo se ¡ustifi ca si
permite alcanzar los objetivos, no tiene sentido si solamente
i ndi ca que no se alcanzó la meta. La forma para determinarlo
es:
• Obtener información veraz y oportun a

• Analizar y clasificar esta información.

 • Comparar objetivos contra resultados

• Determinar lasa desviaciones mása sign ificativas

• Analizar y determi nar las causas de estas desviaciones.

4. Ajustar

Es excepcional el plan que se realiza exactamente como se

conceptualiza.

l a fi nalidad de esta etapa es detectar a tiempo las desviaciones

mediante un p roceso de control efectivo y rea lizar los aj usted
necesarios para fi nalmente alcanzar los objetivos.
• Clasifica r las desviaciones de acuerdo con su importancia.

• Identificar las acciones pa ra alcanzar los objetivos p revia-

mente establecidos.

• Lleva r a cabo estas acciones.

• Obtener información de los nuevos resultados.

• Compa rar estos resultados con las metas establecidas.

5. Estandarizar

En este punto es importante identifica r aquell as acciones que

han perm itido alcanzar las metass y asegurarnos de que en el
futuro se segu irán reali zando. La fina lidad de esta etapa es
elimi nar definitivamente las acciones incorrectas y además
incorporar a los nuevos p rocedimientos las actividades que
han demostrado ser efectivas.

La forma de lograrlo es la siguiente:

• Identificar las acciones exitosas claves

 • Incorpora rlas a los procedimientos definitivos

• Asegurarse de que el personal las atienda y aplique

• Elaborar C'Ontroles o reportes para tener in formación de
cuándo y cómo se aplican.

6. Nuevos Proyectos

En las organizaciones actuales existen muchos aspectos que

se pueden y es Importante mejorar. Resolver satisfactoriamente
un problema, nos anima y motiva para seguir aplicd ndo esta
metodología a nuevos proyectos. Por lo tanto, habremos de
identificarlos, establecer quiénes participarán en su solución
y ap licar de nueva cuenta el procedimiento señalado.

• Revisar los estándares vigentes

• Obrener información de la situación rea l

• Determinar su prioridad e importancia

• Dec idirse y seleccionar al equipo que va a trabajar en este

proyecto de mejora contínua.

El proceso de Mejora Contínua incorpora los conocimientos y

la experiencia del personal. El papel del supervisor es coordinar
los grupos de trabajo y ayudarlos para que organicen y presenten
su información de manera convincente y puedan así obtener
autorización para el desarrollo de sus proyectos.

Las decisiones finales estarán en los niveles directivos, pero los

trabajadores y los mandos medios pondrán su cuo tél de
inteligencia y creatividad para solucionar los problemas más
importJnl'es y que afectan la productividad individua l y global
de los gn1pos de trabajo.
Un punto de primordial importancia es reconocer los esfuerzos
y motivar al personal para segui r trabajando en este proceso.
l os reconocimientos no tienen que ser en efectivo, pero si es
importante que haya un proceso que permita compensar a las
personas que han puesto su esfuerzo y creativid ad para la
solución y eliminación definitiva de los problemas.

l a estrategia de Mejora Continua, es un proceso que una vez

que se inicia genera energía en las personas, y sobre todo cuando
se empieza a tener éxito, contagia a los demás, y con el tiempo,
se convierte en una costumbre.

D ISEÑO DEL PLAN ESTRATEG ICO DE SERVICIO

Al desarrollar y ejecutar una estrategia orientada al servicio al

cliente, se resuelven varios puntos al verificar que los procesos
de toma de decisiones sean " a prueba de errores", se aumentará
la posibi lidad de éxito, se logrará la excelencia operacional más
rapidamente y se obtend rán mayores beneficios en calidad,
flexibi lidad, entrega y costo sobre la marcha.

Con una estrategia explícita, el personal en toda la organización

puede comprender claramente hacia dónde va el negocio y los
planes para llegar allí. Esta comprensión ayudará a verificar
"contra errores'' las decisiones y a o rientar las actividades
cotidianas.
Una amp lia comprensión aumentará en gran medida las posi-
bilidades de lograr las metas del negocio. Además, es probable
lograr con mayor prontitud estas metas por las mismas razones.

El proceso para permitir a las empresas desarrollar y ejecutar

una estrategia operacional orientada al cliente consiste en tres
elementos prima rios:

1. la declaración de estrategia orientada al cliente, especificando

la visión, misión y primacía del cliente de la empresa.
2. Las herramientas de medición e investigación.

3. La revisión frecuente de la alta dirección.

ESTRATEG IA PARA LA TRANSFORMACION

La dirección es la promotora del cambio y es desde ese punto

desde el cual se debe iniciar una nueva forma de trabajar con
más búsqueda de la mejora y menos culpables, escuchando más
y mejor y dando menos órdenes, proporcionando y basandose
en más datos y en menos conjeturas, con más precisión y cuidado
y menos prisa .

La dirección debe verse a sí mismo como proveedor de varios

clientes y lograr que sus subalternos o socios hagan lo mismo
mediante la extensión de la filosofía de calidad a todas las
actividades. Se debe escuchar a los subordinados y trabajar con
ell os, ayudando así a las personas en el proceso de cambio.

La línea de mando se esforzará en ca mbiar la cultura de la

organización hacia una en la cual las personas se sientan
o rgullosas de lo que hacen , va lo radas por su empresa y
entusiástas para formar equipos.

La estrategia para la transformación se organiza con base en seis

categorfas que giran tratando de que se cumplan todas:Tomar
acciones apropiadas; planear en el sentido de determinar metas
y objetivos, así como determinar los métodos para alcanzar las
metas; dar educación y capacitación, realizar el trabajo y
verificar los efectos de la realización.

PCl ra c:omenzar la lranstormación es indispensable enfrentar el

reto, hacer de cada empresa un centro de excelencia y decidirse
por esa mera pronto.

A p artir de ahí debe comenzar la búsqueda de la satisfacción

plena de los cl ientes que son la base de la riqueza y aseguran la
permanencia de la empresa, sus productos o servicios, en el
mercado.

Parte de la estrategia es fomentar que todos en la empresa vivan

intensamente el espíritu de servicio, cortesía y armonía.

Tanto para di rectivos como para cada uno de los miembros de

la organización debe ser imperati vo buscar resultados positivos
en todas las actividades que se real icen.

Cada persona debe asegurar la cal idad de lo que ofrece desde el

principio. Tratar a sus proveedores como a sus clientes, com-
prometiéndolos e integrándolos a su equipo de trabajo.

La transformación de cada uno de nosotros en una persona de

excelencia: la la brinda y exige, es la mejor inversión. cada cua l
debe deci dirse a luchar por una causa nob le: su persona, su
empresa y su país.

• • • La educación es el factor fundamental • • •

para cambiar nuestra realidad
económica, social y moral.
••••••• • ••••••••••• •• • • •• •• •••••••• •

C REATI V IDAD Y SO L UCION D E PRO BLEMAS

D EL SERV IC IO EN EQU IPO

El pensam iento tiene di ferentes enfoques en la so lución de

problemas. El pensamiento es el recurso máximo del ser humano.
Sin embargo, nunca estamos satisfechos con nuestra capacidad
más importante. No importa que tan buenos seamos, siempre
queremos ser mejores.
la dificultad principal para el pensamiento es la confusión.
Intentamos hacer demasiado al mismo tiempo. las emociones,
la información , la lógica, la esperanza y la creatividad nos
agobian, es como hacer malabarismo con demasiadas pelotas.

El pensamiento es una de las principales capaci dades de los

seres humanos que en ocasiones no utilizamos eficientemente,
por ejemplo: en una discusión siempre tratamos de convencer
al otro de que tenemos razón en lugar de anal izar la información
que se nos está presentando y así viene la confusión de ideas
que limita la capacidad de pensar y analizar objetivamente.

En ocasiones negamos nuestra parle emotiva y tratamos de

analizar un problema de una manera racional, teniendo como
resu ltado una confusión de respuestas en contraposición a
nuesl'ros valores.

La falta de un análisis adecuado de determinado problema de

relac ión interpersonal, nos lleva a una mayor compl icación del
mismo, como consecuencia de no contar con las herramientas
de solución de problemas. Por lo tanto y enfrentando esta
situación, el Dr. Edward Bono1 describe un camino sencillo pero
efectivo para convertirse en mejor pensador.

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Cuando se está pensando, se suele tratar de hacer mucho al

mismo tiempo y se termina siendo confuso e ineficaz. El Dr.
Edward de Bono describe un camino sencillo pero efectivo para
convertirse en mejor pensador. Separa el pensamiento de seis
maneras di ferentes que identifica como "Seis sombreros para
pensar".

Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color:

blanco, rojo, negro, amari llo, verde y azu l, y cada color está
relacionado con su función:
SOMBRERO BLANCO

El blanco es neutro y objetivo; el sombrero blanco se ocupa de

hechos objetivos y de cifras características. El pensa miento di
sombrero blanco es neutral y objetivo, no utiliza interpretaciones
ni da o piniones, se precisan las preguntas a fin de obtener
información y existe un sistema doble de información

El pensamiento del sombrero blanco es una manera conveniente

de pedir que las cifras y los hechos se expongan objetiva y
neutralmente. E• sombrero blanco da una especie de dirección
hacia la cual dirigirse para tratar la información. Se debe proponer
jugar el papel del sombrero blanco lo mejor posibl e, lo cual
quiere deci r intentar lograr los hechos puros. Es evidente que
desempeñar el rol de sombrero blanco requiere algo más de
habilidad, que seguramente otros sombreros.

l a opinión propia sencillamente, no es admisible en el pensa-

miento de sombrero blanco, pues destruiría por completo el
objetivo de este sombrero.

El propósito del pensamiento de sombrero blanco es ser práctico.

El pensamiento del sombrero blanco excluye elementos valiosos
como presentimientos, intuiciones, jui c ios basados en la
experiencia, sentimientos, impresiones y opiniones. Este es, po r
cierto, el propósito de ponerse el sombrero blanco: disponer de
un modo de solicitar solamente información.

SOMBRERO ROJO

El rojo sugiere ira, furia y emociones, el sombrero rojo da el

punto de vista emocional. El sombrero rojo considera las
emociones y los sentimientos como una parte importante del
pensamiento, provee al pensador de un método conveniente
para entrar y salir del modo emocional, permite al pensador
explorar los sentimientos de los demás cuando se le pide pero
no debe justificar los sentimientos.
El pensamiento dél sombrero rojo es casi exactamente opuesto
al sombrero blanco, que es neutral, objetivo y exrento de aroma
emocional.

El uso del sombrero rojo permite que el pensndor di ga la forma

como se siente respecto de cierto asunto. El sombrero rojo permite
que el pensador explore los sentimientos de los demás cuando
les solicita un pu nto de vista emitido con sombrero rojo.

El sombrero rojo cubre dos amplios tipo~ de sentimientos: las

emoc io nes comunes, que varían de.c;de las fuertes, tales como el
miedo y disgusto, hasta las más sutiles como la sospecha; y el
segu ndo tipo de sent im ie ntos son los juic ios compl ejos,
clasifícables en tipos tales somo presentimientos, intu iciones,
sensac:iones, preferencias, sentim ientos estétiCOs y otros tipos
no justificables de modo perceptible. Cuando una op inió n consta
en gran medida de este tipo de sentimientos, también se le puede
encajar bajo el sombrero rojo.

SOM BRERO NEGRO

El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos

negativos, porque algo no se puede hacer. Este sombrero se ocupa
especfficamente del juic io negativo. El pensador seña la lo que
está mal , lo incorrecto y lo erróneo, los riesgo y peligros. Puede
confrontar una idea con el pasado para verificarlo con lo ya
sa bido.
El pensador de sombrero negro seña la lo que está mal. lo
incorrecto y erróneo, c;eñala que algo no se aromada a la
experiencia o de conocimiento aceptado, se sospecha que algo
no va a funcionar. El pensador en este momento seña la los riesgos
y peligros y hará notar las imperfeccio nes de un diseño.

No obstante lo negativo, este pensamiento es una parte muy

importante del pensamiento. Este modo de pensar es siempre
lógico, es negativo pero no es emocional. Mira el lado oscuro
de las cosas, pero siempre se trata de neg.r ura lógica.
Al de sombrero negr o no le incumbre r esolver problem as, sólo
señalarlos.

El pe nsami ento negativo es atrayente porque su logro es

inmediato y completo. Probar que alguien esté equivocado da
satisfacción inmediata. Proponer una idea constructiva no ofrece
logro hasta que la idea le gusta a alguien o puede probar que
funcione, lo cual lleva tiempo.

SOMBRERO AMARILLO

El ama rillo es alegre y positivo por lo que el sombrero amarillo

es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo.

El pensador de sombrero amarillo se oc upa de la evaluación

postiva, se abar ca un aspecto postivo que va desde el aspecto
lógico y práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas. Indaga
y explora en busca de valor y beneficios, y procura encontrar un
respa ldo lógi co. Se caracteriza por tratar de manifestar con
optimismo bien fundado y de él surgen propuestas concretas y
sugerencias.

El pensamien·to de sombrero amarillo es positivo y constru ctivo.

Este color simboliza el brillo del so l, la luminos idad y el
optimismo, así que este pensamiento se ocupa de la eval uación
positiva del mismo modo que el negro se ocupa de la negativa.
Este tipo de pensamiento indaga y expresa su busca de valor y
beneficio. Después procura encontrar respaldo lógico para estas
características y trata de manifestar un optimismo bien infundado,
pero no se limita a esto a menos que se califique adecuadamente
otros tipos de optim ismo.

D el p en samiento p osit ivo surgen propu esta con cr etas y

sugerencias po r ser constructivo y generativo; la eficacia es su
principal objetivo.
SOMBRERO VERDE

El verde es natu raleza, vegatación y crecim iento fértil, abundante.

de manera que el sombrero verde indica creatividad e ideas
nuevas.

Su aspecto fundamental es buscar alternativas, procura avanzar

desde una idea para alcanzar otra nueva y cuenta con la
provocación como elemento importante, pues las utiliza para
saJir de pautas habituales del pensamiento.

El sombrero verde es para el pensamiento creativo y se debe

usar ese lenguaje. Las personas que se encuentren alrededor de
quienes piensan con este sombrero, deben considerar el produdo
como un produdo creativo. Pensador y oyente deberían usar
som brero verde.

En este pensamiento el lenguaje del movi mi ento reemplaza al

del juic io, de una idea pasa a alcanzar una nueva. Se ocupa de
id eas nuevas y d e nuevas form as d e en foca r las cosas,
desechando las viejas. Se ocupa del cambio en un esfL•erzo
deliberado y concentrado en esta dirección.

SOMBRERO AZUL

El azul es (río y tambienes el color del cielo, que está por encima
de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organización
del proceso del pensamiento, además de encargarse del uso de
otros sombreros.

Las característi cas del sombrero azul, es que organiza el pensa-

miento mismo. Propone o sugiere el uso de los otros sombreros
y define temas hacia los cuales debe sirigirse. El pensador de
este sombrero es responsable de la síntesi s, visión globa l y
conclusiones; debe detener las discusiones y aplicar la disciplina.

El pensador de sombrero azul es como el director de la orquesta,

monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas del
juego, detiene la discusión e insiste en pensamiento cartográfico,
refuerza y aplica la disciplina.

Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones

eventuales para pedir un sombrero. También puede utilizarse
p ara estab lecer una secuencia gradu al de operaciones de
pensamiento que deben respetarse tal como una danza respeta
la coreografía.

Aún cuando se asigne a una persona el rol específico del pensa-

miento de sombrero azula, este rol está abierto a cua lquiera que
quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azu l.
MOTIVACION Y SERVICIO

Tom Schaeffer (E.E.U.U.)

¿Cuál es su estado de motivación en esta época? ¿M ejor o peor?
Debe ser mejor, porque ya empiezan los festivos de Navidad.
Yo voy hoy, esta tarde, para Barranquilla, dos razones:

M añana, empiezan los festivos en Barranquill a, viernes, sábado,

domingo y segundo, tengo una novia, una costeña y por eso
estoy muy motivado!! !

La M otivación. es un concepto muy misterioso. Voy a explicar

con mis palabras lo que es motivadón:

El mundo en que vivimos requiere personas que obren con interés

en lo que hacen y no como simples pasapapeles. La globa lización
de los mercados ha creado nuevos desafíos y ahora ex ige mayor
competencia y mayor grado de compromiso con las tareas.

La M otivación en el trabajo establece cada vez más la diferencia

entre las empresas que tienen éxito y las que no lo tienen. Es por
eso un tema tan importa nte.

En este seminario exploraremos, el problema de la mo tivación

en el trabajo y anal izaremos también las diferencias que existen
entre los empl eados de la sociedad empresarial actu al. Se
considerarán las necesidades que el hombre y la mujer tienen,
como personJs y empleados, de manera que la empresa las tome
en cuenta para satisfacerlas.

A mayor motivación, mayor productividad

El futuro de una compañía depende de la habi l idad para motivar
y obtener el máxi mo de su personal. Por eso, es importante que
presten mucha atención y aprendan como preparar su empresa,
para los desafíos que vienen, enfati za ndo los beneficios del
concepto de motivac ión positiva.

El concepto de motivación es una fuerza misteriosa. Hay miles

de l ibros comercia les sobre una variedad de temas, pero yo
p ersonalmente no cono zco ningún libro que trate b ien y
claramente la Motivación. En consecuenci a, esta presentación
estará basada en mi comprensión, mis ideas, mi experiencia y
espero que to dos salgan hoy con una nueva r~ preciación y
entendlr'Tl lento de este asunto clave, para el progreso personal y
empresarial.

• • • La Motivación en el trabajo establece • • •

cada vez más la diferencia
entre las empresas que tienen éxito
y las que no lo tienen.
• • •• • • •• • • • • • • • • • ••• •• • • •• • • • • • • • • • •

Se toca rán cuatro puntos claves:

• ¿Por qué LA MOTIVACION es importante?

• ¿Cómo lograr éxito con MOTIVACION positiva?

• Los empleados requ1eren diferentes forma de MOTIVACION.

• Ideas para modelar el comportamiento.

Para comenzar es claro que la motivación es senci llamente una

necesid ad básica d el ser humano. El hombre siempre está en
búsqueda de la pertenencia, el reconocimiento, la seguridad, la
remuneración y el creci miento.

Porque como ser humano tiene c iertos instintos bás icos de

supervivencia y luego ciertos sentimientos que le son comunes
a los animales superiores: amar, odi ar, celar, envidiar, temer, son
temas comunes a todos los hombres. El amar es seguramente el
motor más importante y que mayor motivación produce.

La mo tivación es misteriosa, porque es una combinación, de

todos los elementos básicos, que al igual que los o tros son
absolutamente necesarios para crecer, desarrollarse, alcanzar
logros y mantenerse fel iz y productivo.

La empresa que no está apuntando a atender las neces idades

básicas de la motivación de sus empleados, no está logrando el
máximo de productividad y bienestar de éstos.

Empezaremos con el siguiente interrogante: ¿Está usted satisfecho

con el desempeño y la productividad de su personal?

(Pregúntese lo mismo respecto a su vida personal.)

¿Cuál es su expectativa con respecto a este desempeño?

¿Está su personal supermotivado7

¿Está usted supermotivado?

Cada persona siente de manera diferente cada circu nstancia de

la vida.

Cada persona tiene aspiraciones diferentes.

¿Cada empleado o persona puede sentirse bien o frustrado?

Es una cuestión puramente personal.

Pero en una compañía el jefe, el dueño1 el empresario, tiene

una responsabilidad con sus empleados, con su estado de ánimo
y nivel de motivación.

¿Están ellos, sus empleados apoyándolo y elogiándolo cuando

usted no está presente? Existe una gran diferencia entre los
empleados que sólo van a su trabajo por obligación y aquellos
que van porque aman su trabajo y a su empresa.
• • • • • Existe una gran diferencia entre • • • • •
los empleados que sólo van a su trabajo
por obligación y aquellos que van
porque aman su trabajo y a su empresa.
• • • • • • • • • • • , • • • • • • • 1 • • • • • • • • • • • • • • • •

Esto es clave aquí en Colombia, pagamos un aguinaldo cada

diciembre, pero este aguinaldo no es una forma de recono-
cimiento o de compensación. Todos los empleados reciben
exactamente el mísmo aguinaldo y no tiene relación con el
desempeño de trabajo. Es un requisito legal, por lo cual no
produce motivación, ni significa estímulo o reconocimiento.

En mi vida, la gente que conozco siempre rne comenta: ''Tom,

tu eres una persona muy motivada y alegre siempre, ¿Por qué
estás tan feliz?" . Yo respondo "Porque la vida es tan corta y en
esta vida tenemos que maximizar todas las oportunidades, por
que no vale nada ser infeliz. Piénsenlo!".

Cuando más deseo hacer algo, menos lo considero trabajo.

¿Cuántas personas pueden decir eso, con respecto a su trabajo o
a su vida? ¿O a su matrimonio?, ¿Porqué fallan tantos
matrimonios? Por que el esposo no está motivado o la mujer
tampoco, porqué les falta algo, ¿Por qué no comuni can? ¿Porqué
no hay más elogios?

Estos detalles son básicos en la vida.

¿En su empresa, están trabajando en favor o en contra de usted?

Es una tendencia humana la de buscar felicidad en la vida, de
estar satisfecho con su trabajo, con su vida.
Tener seguridad y ganar suficiente dinero para sostener la familia
es una de las premisas básicas y cuando no se está satisfecho, la
reacción es luchar y es más fácil y motivante luchar con grandes
expectativas.

Anoche, llegando aquf el taxista me dijo: "Yo le explico el

problema de motivación aquí, muchas veces nosotros trabajamos
solamente por obligación y necesidad, pero sin pensar ni en la
compañfa o empresa y sin que la empresa haga nada distinto
tampoco. La empresa paga, pero no piensa en nosotros, en lo
que puede ser el agrado por el trabajo, el compromiso con él y
el bien estar en las labores. "

Vamos a especu lar por un momento. Vamos a considerar una

organización de pocas personas, con mucha libertad de acción,
de tomar dec isiones y poco contacto supervisor y supervisado.
¿Si fuera posible, cómo cambiaría su empresa?

¿Qué está pasando en los Estados Unidos con ell/outsourci ng",

ahora? Las compañías como IBM están despidiendo a cincuenta
mil empleados, cuarenta y c inco mil empleados en el caso de
AT&T, y ¿cuál ha sido el efecto moral que se produce en la
compañía cuando, esto sucede? está afectada, claro que sí. La
preocupación y el desasosiego que se extiende como sentimiento
entre e l personal , molesta el ambiente de trabajo y la
productividad.

¿Pero cuál es el objetivo de eso? es ser más productivo y estar

listo para competir en el mundo de la globalización.

Pero pensando en su situación, ¿Cuá l sería su compañfa ideal?

Imagínese una empresa donde el desempeño por trabajador se
ha aumentado en un 80% en solo seis años, el ausentismo solo
llega al 2% y la rotación de empleados no excede al 1 %. La
razón es que a los empleados les gusta su trabajo y son miembros
de la familia.

En el caso de Wa lmark la rotación es muy baja, porque todo el

mundo quiere ser miembro de una compañ ía que cuida y atiende
a su persona l.

Piense en una compañía en la cual no haya relojes registradores,

supervisores, si n clasificaciones de trabajos o tareas, no existen
trabajadores contratados por horas, todo el mundo es remunerado
conforme a su capa cidad y desempeño. (En Colombia todavía
se esta pagando por hora y ese método no es eficiente.)

Evolución de las funciones

El mes pasado, en Pereira, estuve hablando frente a 150 personas
sobre lo que está pasando con las telecomun icaciones en el
mundo. Las secretarias ya no tienen el mismo oficio en las
compañfas, y quien sabe si pronto no tengan que cumplir ntnguna
de sus tareas tradicionales. Ya no tienen teléfono, ni oficina, y
existen ofici nas en las cual es ellas ya no existen.H an sido
sustitu idas por la secretaria de la compañía que trabaja en su
casa. Fue como un " shock" para la gente de Pereira pensar en
eso.

Esto también es una tendencia, en los Estados Unidos más de

cuarenta millones de habitantes están trabajando de una forma
u otra como telecomunicantes, donde la '::ompañía les está
pagando no por hora sino por trabajo completado exitosamente.

Pero, ¿que motiva a la persona pa ra hacer un trabajo así?

El empleado que trabaja en la casa tiene su propio horario, esta

es una diferencia importante y la motivación es parte de eso.
Imagínese una compañía donde todos los empl eados sea n
partícipes de las grandes decisiones que afectan el negocio: el
horario de producción, la resolu ción de problemas de ca lidad,
la evaluación de desempeño, las recomendaciones de nuevos
procedímientos en la compañía y el contrato de capacitación
de nuevos empleados.

Esto parecería una compañía de un mundo de fantasía, pero no

es, este es el resultado de una compañfa mo tivad a, co n
empleados que quieren producir, que no se están quejando de
su pago, del mal trato, de los jefes, de la gerencia, emp leados
que son parte integral del buen funcionamiento de la compañía.

Para algunas compañías este concepto pod ría parecer pura

fantasra, pero para los que aceptan la creencia de que el éxito
de sus negocios está en la alta motivación de sus trabajadores,
es una realidad y mientras está n sentados en esta conferencia,
háganse esta pregunta: ¿Soy una persona feliz?, ¿Estoy motivado
ahora? ¿Me gustan mi trabajo y mi vida? ¿Cómo responden?,
¿Qué carencia tienen en su vida?

En una compañfa el activo más importante, no es el dinero, ni

los inmuebles, ni la maquinaria, sino el personal que le da vida
y energía a la organ ización, es quien genera y mantiene su
productividad.

•••• Ganadores, son los comerciantes • • • •

que obtienen resultados positivos
como consecuencia de empleados
satisfechos y motivados .
••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Osear es un botones en un hotel de Buenos Aires, es la chispa
de la compañía, es la primera impresión, es la persona que saluda
a todos los huéspedes que llegan y sa len. Osear es un empleado
motivado y sin Oseares en las compañías, a éstas les falta mu cho.

Pero ¿qué es lo que motiva a Osear para ser una persona tan
feliz y contenta? Esa es la pregunta para hacerse esta mañana en
cada caso y traducirla a cada uno de sus empleados.

Ganadores, son los comerciantes que obt ienen resultados

positivos como consecuencia de emp leados satisfec hos y
motivados.

Es imposible tener una compañía y tener éxito con la maquinaría,

con los inmuebl es, sin tener empleados satisfechos. Hay casos
aquf en Bogotá, entre los que se caracterizan ACES o Avianca o
Me Donalds, ... ¿y cuál es el estado de áni mo de los emple-ados
de estas compañías? ¿Cuál es la diferencia?

Los ganadores saben como motivar a su personal , los prev isores

la desarrollan, los inteligentes la aprovechan y los incompetentes
son consumidos por la ausencia de motivación.

Ese es un concepto muy complejo, pero no es i mposible. Para

tener éxito se tienen que tener resultados y el empleado motivado
es la clave para eso. Pero piensen en su situación actual, como
estudia nte, como trabajador, como empresa rio. ¿Cuál es la
curiosidad qué tiene usted ahora en su vida?, ¿cu:íl es su interés,
sus valores básico s, su creencia, su propósito de existencia?,
¿qué le provoca, de dónde viene el entusiásmo y finalmente, la
acci ón? .

Para lograr éxito todo empieza con la curiosid ad. Por ejemplo,
la mujer que encuentra a un hombre, hay curiosidad y en el
hombre también.

O cuando se entra a un cargo nuevo, hay un sentido de curio-

Sidad, d e interés.

El sa ldo es resultados, significan éxitos, eso es todo un proceso.

El éxito es conseguir lo que se desea.

Felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido.
Pero, ¿en que punto está usted en su vida?

Pocos conceptos admi nistrativos están basados en la idea de

motivac ión positiva que quiere decir, " premie el comportamiento
que usted quiera que se repita" .
Es como el hijo en la casa, cuando el niño ayuda a la mama, los
padres siempre buscan métodos para que repita el mismo
comportamiento . Lo mismo sucede con los empleados.

Pero no es tan difícil, es fáci l: una música, un globo, una tarjeta

de saludo, una palabra sincera.

" Una cosa es llevar al caballo al agua, otra es hacerlo beber''.

Es lo mismo con los empleados, nosotros podemos tener un
bebedero y traer todos los empleados al bebedero, pero si no
tienen sed, no beben. Es lo mismo con la motivación. Lo que
moti va a una persona no los motiva a todos.

• • • • · La misteriosa fuerza que se llama • • • •

Motivación, es la esencia del liderazgo .
••••••••••••••••••••••••••••••••••••

La misteriosa fuerza que se llama Motivación, es la esencia del

liderazgo.

En el cl ima laboral hoy en día, el premio al buen desempeño ha

comenzado a ser más importante que nunca.
Tengo tres puntos muy i mportantes con respecto al concepto de
motivación y vamos a explorararlos:

1 . Todas las personas que trabajan con usted y para usted

requieren de diferentes formas de motivación.

2. Algunos requieren más carga emocional para sus pi las y para

mantenerse adivos.

3. O tros necesitan nuevas pilas, porque simplemente está muerto.

Patrón cooperativo: Con diferencias1 las compaiifas insisten en
que los emp leados siguen ciertos patrones cooperativos/ cuando
existen diferencias obvias entre empleados.
Ahora se reconoce en el mundo que todos somos diferentes.

No hay una formu la para el éxito, pero si hay una para el fracaso:
tratar de moti va r a todo el mundo de igual forma. Así se garantiza
el fracaso.

••• No hay una formula para el éxito, ••••

pero si hay una para el fracaso:
tratar de motivar a todo el mundo de
igual forma. Así se garantiza el fracaso.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ••• • ••• •• • • • • •

Conozca b ien las personalidades de sus clientes y empleados.

Cada persona tiene su propia personalidad. Algunas tienen dos.
Requieren una forma distinta de motivación.

¿Pued e adivinar usted el humor y el estado emocional de su

emp leado por la exp res ión de su cara ?

A veces es fáci l conocer el humor de sus emp lead os por la

expresión de su rostro. La mayoría del tiempo el estado emocional
está escond ido. Pa ra motivar a los emp leados tenemos que
veri ficar n u es tras id eas , c onocer a los em pl ea d os y sus
preocupac iones

Vamos a considerar cinco clases de personas:

1. Los muertos vivos.

2. Los desesperados
3. Los inestables
4. Los normales
5. Los altamente motivados.

1. Los muertos vivos:

Son apáticos, solitarios, rutinarios, nunca colaboran, nunca

se quejan y están opuestos al cambio. Es la personalidad más
difícil de motivar porque está acostumbrado a hacer siempre
lo mi smo, a no innovar y mucho menos a despertar su
creatividad para mejorar su trabajo y la productividad propia
y de su empresa o institución.

2. Los desesperados:

Son frági les de personalidad, dependientes y necesitan

constante estímulo y atención. Lo que quieren es recono-
cimiento, para este grupo hay necesidad co nstante de
reconocimiento y estímu lo. La mayorfa son jóvenes, tienen
cambios emocionales repentinos y pueden estar i nseguros
de sus acciones, por lo cual no se arriesgan mucho si n previa
consulta, ojalá en el mejor de los casos

3. Los normales:

Confiados, estables en su vida, mayores de edad, su ética

personal es trabajar duro y hay pocas distracciones en su vida.
Han pasado por experiencias diffci les.

5. Los Automotivados:

Independientes, con las pilas puestas, confianza en sí mismos,

no creen en elogios. Toda organización tiene una persona
automotivada, es una amenaza para la gerencia. Se mantienen
siempre "con las pilas puestas" , van avanzando velozmente
con ideas e iniciativas en beneficio de la organización y de
paso de su propio estfmu lo personal y profesional.
Una sola políti ca motivacional no func iona, neces itamos
reconocer que las personas son diferentes.

El gerente del futuro deberá ser practi camente un filósofo que

conozca el comportamiento humano y socia l.

El comportamiento humano, es sobre todo, imposible de predecir

y es un tema de un sin número de estudios, ante esta realidad ,
hay empresas que han implantado sistemas de evaluación
psicológicas y cuando contratan nuevos empleados les hacen
estas pruebas.

Es muy importante conocer y entender a sus empleados para

lograr motivarlos. La personalidad del empleado y la forma de
motivación empresarial son claves para el éxito,

••• No hay una formula para el éxito, • • • •

pero si hay una para el fracaso: tratar de
motivar a todo el mundo de igual forma.
Asf se garantiza el fracaso .
• • • •• •••• • • • • •• •• •• • • • •• • •• •• •• • • • ••

En el mundo, los gerentes tienen pocas maneras de influenciar a

sus empleados y modelar su comportamiento. A pesar de que
una de las necesidades básicas en la vida es el elogio, algunos
muc has veces quieren más. El problema es hoy cómo reconocer
y motivar a los diferentes grupos pues los métodos anteriores ya
no funcionan.

Pensar que el dinero es el único modo de compensar a una

persona por su trabajo, es un gran error. Investigaciones indican
que el reconocimiento de un buen desempeño motiva más que
el dinero.

Si bien es cierto que el factor dinero es importante para los

empleados, lo que verdaderamente los motiva para un buen
desempeño es cuando la persona se siente valorada y reconocida
por sus esfuerzos y desempeño al completar una carrera
eficientemente.

La coerción ya no es opción, ya no funciona más. El papel del

lfder es el de esti mular la motivación y definir cuál sería la forma
de lograr que esa motivación se manifieste 'y reproduzca en
beneficios de la persona y su productividad.

La respuesta a la motivación es el elogio y reconocimiento, una

palabra sincera. la reafirmación a una gestión, actitud o cualidad
y el reconocim iento motivan a una persona mucho más que
incentivos financieros. La gente prospera cuando es valorada.
Es importante que los reconoci mi entos se hagan en forma
oportu na, las tardan zas o motivaciones fuera de tiempo o
inoportunas, debilitan el impacto.

•••••• La creatividad, es una gran • •••••

responsabilidad de un gerente hoy en
día no es más que encontrar el balance
entre un poco de imaginación, un poco
de entusiásmo y mucha acción .

••••••••••••••• •••••••••••••••••••••
Las siguientes son las mejores formas de motivar a sus empleados

l. Reconocimiento
2. Tíempo l ibre.
3. Participación en la compañía.
4. Trabajo favorito.
5. Un ascenso o promoción.
6. Libertad para tornar decisiones.
7. Capacitación
8. Diversión
9. Premios

En el ejercicio de la gerencia se debe tener claridad sobre lo que

es compensación y lo que es reconocimiento:

La compensación es lo que se da a los empleados por hacer un

trabajo para el cual fueron contratados.

Reconocimiento es elogiar el esfuerzo detrás y adicionalmente

a lo que ll amamos obl igación o se encuentra dentro de las tareas
o fu nciones diarias.

Los programas de reconocimiento no tienen qve ser costosos,

necesitan ser efectivos, de hecho algunas de las formas más
efectivas no son nada costosas.

• • • El reajuste del salario no motiva, no es • • •

reconocimiento, ni compensación/ es
una obligación de la compañía.
• •• •• • •• • ••• • • •• • •••• • • •• •• • ••• • • •••

Desde otro punto de vista, los trabajadores critican la injusticia

de los programas de reconocimiento. Muy pocos reconocen lo
importante que es para el trabajador que se les reconozca lo
que ha hecho, una frase, una palabra, que se le de crédito por la
labor bien hecha y se le elogie por ella.

Ambos, patrones y empleados, tienen que trabajar juntos para

desarrollar buenos sistemas y métodos efecti vos que refuercen
el desempeño y estimulen la motivación.

Los gerentes deben ser como un entrenador, para influenciar

indirectamente, para lograr un objetivo, en vez de ordenar un
determinado comportamiento en forma imperativa y rfgida.

Para ayudar en este proceso vamos a considerar ci nco técnicas

de reconoci miento las cuales no impli can el gasto de un solo
peso.

1. El gerente empieza por felicitar personalmente a cada emplea-

do que hace un buen trabajo. Enfátizando el éxito, en vez del
fracaso .

2. Los jefes deben hacer rutinario y costumbre el escribir notas

personales para resaltar un buen desempeño.

3. La organización debe promover a sus empleados con base en

una buena ejecución del trabajo, eliminando la política de
popu laridad y reemplazándol a por la de resultados por
objetJvos.

4. Los jefes deben reconocer públicamente el buen desempeño

de sus suba lternos.

5. El administrador o gerente pu ede prog ramar eventos y

concursos para aumentar la moral de los empleados, elevar
el buen estado de ánimo y la mora l de los empl eados, así
como para celebrar los éxitos de la compañía. Considerando
que los logros y los aciertos en las tareas de cualquier
miembro de la empresa, lo son para roda la organización.
El reconoCimiento es tan fáci l y tan económico que simplemente
no hay excusa para no hacerlo.

• • • • · La gerencia esta demandando más • • • •

trabajo a menos empleados y se les está
dejando solos. No es justo que además
se les aumente el trabajo sin
reconocimiento.
••• • • ••• • • •• •••• ••• •• • ••••• •• •• • • •• •

La gerencia esta demandando más trabajo a menos empleados

y se les está dejando solos. No es justo que además se les aumente
el trabajo sin reconoci miento.

¿Hay varios obstáculos para la motivación?

Los hábitos, costumbres d1arias, la rutina, el aburrimiento, la

falta de reconoci miento, el maltrato y el hecho de que no hay
oportunidad para el ascenso.

Motivar a los empleados es una de las tareas fundamentales del

administrador moderno. Una actitud entusiásta y positiva puede
hacer mi lagros con su personal. El futuro no está en lo que
esperamos sino en lo que hacemos en dirección a ese futuro.

Quisiera terminar proponiéndoles se hi cieran la siguiente

pregunta :

¿Si llegara otra persona al cargo que usted ocupa actualmente,

que cree que haría él que usted no esté haciendo ahora?
Este interrogante debe ser una forma de "sacud irnos" -cada uno
en su puesto- para ser más creativos, eficientes y felices en nuestro
trabajo.

• •• ¿Si llegara otra persona al cargo que • • •

usted ocupa actualmente, que cree
que haría él que usted no esté
haciendo ahora?
••••••••••••••••••••••••••••••••••••
MARKETING CREATIVO
HACIA EL AÑO 2.000

Christian Betancu r Botero

Consultor de Marketing
 La conferencia titulada M arketing Creativo hacia el 2,000:
la conquista del nuevo "Comprador de Conocimientos",
fue presentada en las Jornadas de M otivación
y Liderazgo y el documento que se transcribe
a continuación fue redactado como complemento y ayuda
para la memoria en las exposiciones audiovisuales de
seminarios y conferencias.

l. UN OlA EN LA VIDA DE NUESTRA CUENTA

(Conociendo a la Señora Luisa de M .)

El propósito de esta conferencia es dar una mirada al cliente de

fi nales del Siglo XX, como centro de la actividad del marketing
(compras, ventas, promoción y servicio .. .) en las industrias
productoras de bienes y en l os almacenes tiendas y
supermercados.

¿Cómo deben complementarse hoy todas estas actividades, qué

compromisos se debe buscar, qué estrategias se pueden ap licar...
y cómo les ayudarán las nuevas tecnologfas?

Los invitados estaban por llegar, la atractiva y dinámica Señora

Luisa de M. puso el pastel de amnzana y las csotillas de cerdo
en el horno y, como un genera/listo para entrar en batalla, pasó
revista a sus "'tropas". La ensalada de repollo de Bruselas, el
arroz con pasas y almendras, y todos los demás platos, se vefan
deliciosos.

El champán estaba en el refrigerador; esperando la cela-bración.

Entonces, la señora de M. decoró con rosas rojas un bello florero
de cristal fran cés y colocó en el baño dos hermosas toallas
nuevass. Las extendió con cuidado y se reiró un poco atrás para
admirarlas mejor. " Todo preparado", sonrió satisfecha. En este
instante sonó el timbre y su esposo, Jorge M ., fue a abrir la puerta.
Los invitados habían llegado.
Nota: Esta historia ha sido tomada de un folleto de ímagen creado
por Christian Betancur para la Organización Cadena /ca de
Colombia.

El comercio es un puente. ¿Cómo llegan hoy las toa llas, las

manzanas, las costi ll as de cerdo, el florero y la cha mpaña desde
las fábricas y granjas del país y del exterior, hasta lñas estanterías
de un supermercado y de allí hasta las manos de una de las
clientes de finales del Siglo XX?

Al principio, cada fa mili a, cada tribu trabajaba para tratar de

abastecerse, mal que bien, de todo lo que necesitaban. Eran
tiempos de escasez y dificultades. luego surgió el trueque dentro
de la aldea y más tarde el comercio entre aldeas y regiones.

El camino recorrido por la tecnología comercial ha sido inmenso,

hasta ll egar a la s má s co mpl etas redes de d ístr i-bu cíón
contro ladas po r la info rmáti ca, a fi na les del Siglo XX. Sin
embargo, la esencia del comercio sigue siendo la misma: tanto
ayer como hoy, el comercio es un puente eficiente entre los que
producen las mercancfas y aquellos que las necesitan.

• • El comercio es un puente eficiente entre • •

los que producen las mercandas y
aquellos que las necesitan.

• • • •• •• • •• • • • • • • • • • • •• • • •• •• • •• • • •• •
11. DEL HOMBRE PRIM ITIVO AL N UEVO MARKETIN G DE
HO Y Y MAÑANA

Para comprender mejor el acelerado ritmo del cambio en la

naciente sociedad post industrial , se debe repasar la evolución
de las comunicaciones, la economía. la tecnología y el marketing.

1. Hombre primitivo: (" Horno habi lis", hace 2 millones de años

y "homo sapiens" hace 270,000 años) Se concibe la imagen
pura co mo elemento mág i co (cavernas) do minan l a
comunicación.

El ti po de economía estaba regido por la vida nómada.

recolección de frutos, caza y pesca, Transformación simple.

Los productos eran si lvestres y aparecían las pri meras

herramientas de hueso, piedra o pedernal. No existía el
concepto de compras, ventas, promoción y distribución, pues
no habra intercambio por no haber excedentes. El líder del
negocio o qui en orienta la actividad económica es el gufa de
la "banda" .

2. las primeras civilizaciones: (Prehistoria reciente hace 1O o

1S mil años) La imagen pura es sacralizada, templos y palacios
dominan la comunicación.

El ti po de eco nom ía se rige por la produ cción tri ba l

(agricultu ra, ganadería, minería ... ) que se convierte en
propiedad semicomún. Aparecen las primeras ciudades, la
vida es sedentaria y el trabajo se semiespeciali za. Comienza
el trueque entre familias y regiones y se hace una distribución
desigual de excedentes.

Como produclos nacen las artesanías, la agricu ltura, la

ganadería, el pastoreo, la mínerfa y la metalurgia. Dentro del
concepto de compras, ventas, promoción y distribución, nace
la plaza de mercado, que socia lmente es un punto de
encuentro, el intercambio y la venta interpersonal.
 Ellfder del negocio es el jefe de la tribu y orienta la actividad
económica.

3. El Surgimiento del comercio (del fin de 1(1 prehisroria hasta el

inicio de la edad contemporánea) La comuniccaión es domi-
nante desde la pnl ~bré'l y la lógi ca, hasta la imprenta.

El tipo de economía se ca racterizél por el trueque entre

regiones y comienza el comercio entre países. Nacen los
prímeros capitales. el feudalismo y los gremios artesana les
de maestros, oficiales y aprendices.

Se desa rrolla con mayor ímpetu la agricultura, la ganadería,

la minerío y la metalurgia, así como nuevos y mejores
productos artesanales, fabricados para distintas ocasiones.

En el aspecto de las venta s, co mpras, promoción y

distribución, hay relaciones más interpersonales, caravanas
y bl1ques mercantes.

( 1 lider del " negocio" , que es quien orienta la arttvidad

económica es el maestro artesano y el mercader le pide al
é1rtesano los productos que sus clien les esperan.

4 . la Revolución Industrial (la edad con temporánea. desde

final<.'s del sigl o XVI II). Predomina la palabra impresa
ma~i(ic ada en libros y diarios. imponiéndose la comun ic~'lción.

La economía se basa en producción masiva, la especialización

del traba1o y el desarrollo del capitalismo. Crece el sector
secundnrio, las manufacturas y productos estandarizados ~on
masivos y se desarroll an los servicios.

En cuanto a ventas, compras promoción y distribución, se

desarrollan los canales de distribución, nace la publicidad
con las ventas multiplicadas como respuesta del marketing
a la producción masiva.
 Los ingenieros comienzan a ser los líderes del negocio y luego
lo son los financistas, que reunen los capitales y orientan la
actividad económica.

5. El complejo mundo de hoy (Segunda mitad del siglo XX). La

imagen habl ada, es deci r, los medios electrónicos dominan
la comunicación.

El tipo de economía ha llegado a que el cliente es prioritario

con sus necesidades y deseos y no el producto o su tecnología.
Debido a que se trabaja con el cliente, predomina la segmen-
tación de mercados y se exige su conocimiento para atender
neces idades y gustos de cada grupo.

Los productos manufacturados predominan según normas de

ca lidad y el auge es de los servicios. La economra del sector
secundario o manufacturas superan en importancia a los
productos básicos.

Las compras, ventas y distribución se basan en publicidad,

distribución y ventas masivas, sea e• autoservicio, ventas
puerta a puerta y máquinas vendedoras.

Quien orienta la actividad económica y lidera los negocios

es el experto en marketing operativo que es el manejo de la
mezcla de marketing.

6. la Sociedad Post-Industrial ( en los albores del siglo XXI), la

tecnología y la comunicación es interactiva, mediante la
informáti ca y los medios personalizados.

En el tipo de economía tiene primacía la información, la

" robotización " y la producción flexible. La economía SP
caracteriza por la "superespedalización", la fragmentación
de mercados y el marketing global.

La economfa del 11secror terci ario'' de comercio y servicios

comienza a superar en importancia al "sector secundario"
de las manufacturas. Los productos y servicios se desmasifícan
para adaptar e a las necesidades y gustos de cada segmento
o fragmento del mercado.

La tendencia en compras, ventas, promoción y distri bución

es el marketing directo, la publi cidad selectiva y entregas
fragmen-tadas por egmentos geográficos, demográficos o
sicográficos. La tecnología de la televistón po r cable y satélite,
e l código d e barras y el man ejo electrón ico de d ineros,
inventarios y docu mentos dominan el mercadeo.

Los mcdtos interactivos de las internets y superautopistas d e

la información hacen que la cibernética abosrbJ el tiempo
lihre y genere un ambiente de alta competitivid ad.

Ellrder de los negocios es el experto en markettng estratégico,

quien deftna con visión las oportunidades y la competitividad
y se hace cada vez más certera la afirmación de que "quien
domine la información, dominará el mundo"

Ento nces el mun'*> cambia ace lerad amente: tecno logía,

información. gerencia, mercados mundiales alde,1o; globa les,
estilO!> de vidfl universales ... atomizados. hasta cri~i ~ de va lores
y cambio de cultu ras.

Nadie se puede dormir porque la LUCHA POR COMPETIR

ES CAUA VEZ MAS FUERTE.

"Debemos luchar en un mercado estanc ado.

con competidores más eficientes...
o al meno.~; tan buenos como nosotros.
Lo lograremos sólo si nos preparamos palmo a palrno:
e tamos todos comprometidos".

J,m Carlzon
111. EL C IRCU LO DEL MARKETIN G CREATIVO

Cómo se unen el proveedor, el comprador, el venedor y sus

productos para conquistar a la señora Luisa de M .

Podemos visualizar la actividad del Marketing Creativo en la

sociedad posto industrial como un círculo. El centro de este
círculo está constituido por EL CLIENTE, con sus necesidades,
deseos, hábitos, temores, y dudas. A su alrededor, formando
contornos se encuentran tres componentes:

El primer segmento del círculo en el marketing creativo son los

productos o servicios y su precio, de lo cual nace la relac ión
costo/beneficio.

El segundo segm ento del círculo está co nformado por el

comprador y sus proveedores en el comercio que complementa
la actividad de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
en la industria.

El tercer segmento que completa el círculo alrededor del cliente

en el marketing creativo, son la venta, la promoción y los
servicios qu e incluyen la distribu c ió n, la publi c idad, los
vendedores, las exhibiciones, promociones y merchandising.

A. EL CLIENTE

En la defini c ión del cliente como centro del círc ulo en el

Marketing Creativo se desarrolla la idea del Resurgimiento del
Consumidor como " los compradores de conocimientos''

En marketing el cliente siempre será lo fundamental. Es alrededor

de lo cua l se encuentra el " ni cho", se define el segmento del
mercado y se desarrollan los productos y serv icios: la oferta justa,
en el lugar j usto, en el momento justo y al precio justo, para
ga narse al cliente y tener garantizada su fidelidad.
Sin embargo, ésto no es láol. El ambiente de la c-()mpetilrvrdad,
hace que cada persona sea excluisva cuando ~e trata de orientar
hacia ella productos o servicios. Por lo tanlo el pensamiento de
Jan Carlzon se convierte en premisa para la ac ti vi d;~d comercial
diaria:

"Ayer vctJmos Llfl cliente en cada individuo.

Hoy vemos l/11 individuo en cadJ cliente.
Oebemns pues orientarnos hacia lo.~ dientes
en forma individual. como wwc~riO!>,
eliminando lo múti/"

jan Carlzon

El cliente hoy busca todo lo que le ayude a mejorar su vida,

necesita mformación, asesoría, orientación, servicios. Es cauto
y desconfiado, busra nuevos valores que lo guren: poder, riqueza,
ecología, ocu ltismo o Dios ...

El cliente vive bombardeado por exceso de estimulas, genera l-

mente está esca o de presupuesto y de tiempo y no está dispuesto
a escuchar al vendedor que solamente "empuja"' su producto.
sino que pre(iere er llel a quien le sirve y lo hace sentir bien.

El cliente es un ~er humnno complejo, recílw c-ada vez más

iniormación, de diversas fuente y en iorma velo..c. Desea obtener
in formación, pero también exige opcioneo;, sol uciones y
conocimien tos. Partiendo de esta realidad es que se encuentra
el desafio como proveedores de soluciones: el cliente va a
"consumir conocimientos" y eso es e"actamente lo que se le
debe suministrar.

Hoy está naciendo el nuevo "comprador de conocimientos"

como sinónimo de poder: el poder de ser muchos clientes en
uno en distintos momentos, lugares y con distinto humor; y un
resurgimiento permanente de costumbres, humor y compor-
tamiento siempre cambian1e .
Esto hace que los comerciantes. distribuidores y productores
deban investíga r permanentemente a sus clientes uno a uno.

La capacidad de entender las necesidades

y deseos del cliente, se pueden resumir en una
simple frase:
"estar siempre aprendiendo''

Karl Albretch y Ron Zemke

8. LOS PRO D UCTOS Y SERVICIOS EX ITOSOS

los productos y servicios son el primer segmento alrededor de l

cliente en el círculo del matketing c reativo.

l a pregunta es entonces, Dentro de l círculo, ¿qué papel tie ne e l

producto?

A fi na les del siglo XX, los servicios pesan cada vez más, pasando
por enci ma de los bienes tangibles y conformando la nueva
canasta de compras del comprado r de conocimientos.

Mientras tanto, los bienes tangibles buscan "crear \'alo r" con
dos armas: la diferenciación fís ica y el servicio agregado a l
producto, que so n su forma de competir po r el nuevo cliente.

Los productos y servicios son bienes tangibles o in tangibles:

objetos, físi cos. servicios, personas, lugares, organizaciones,
ideas, que se ofrecen a un mercado con la intención de que los
clientes los adquieran para satisfacer sus necesidades o deseos.

Un producto exitoso debe presentar ventajas significati vas en -

precio o re ndimie nto, diferencia signifi cativa con las marcas
existentes e ideas no probadas anteriormente. De tal manera
que lo ideal es vender ideas, soluciones y satisfacciones, má.s
que simples productos. Mirando no el aspecto externo del
producto como sus ingredientes o tecnología, sino el benefi cio
que el cliente encontrará en él.
C. EL COMPRADOR Y SUS PROVEEDORES

Como segundo segmento del círculo en el Marketmg Creativo,

vale considerar si la actividad de compras se está convirtiendo
en un cuello de botella en el comercio.

Para deterr1'1inar si esta hipótesi s ti ene validez, conviene

comenzar despejando una serie de pregunta · drrigrdas al
comprador, comerciante en este caso, frente a sus pmveedores:

* ¿Las compras de hacen un poco "a ojo'' sin información

precisa y confiable de qué existencias hay? (sólo se sabe
dos veces al año con los inventarios)

• ¿la trami i'Oiogía y el papeleo son complejos, engorrosos y

poco eficientes?

• ~ El vendedor que lo visita pierde a veces horas esperando

una orden de compra ... que si por un valor alto neces ita hasta
tres firmas?

• ¿las tiendas o almacenes y los supermercados carecen de

fa cil idades para recibrr merca ncía direc tamente d el
proveedor... sin pasar por las bodegas?

• ¿Se encuentran con frecuencia productos en las bodegas ...

r¡ue están agotados en los puntos de venta?

* Cuando la mercancía se recibe en bodegas centrales o

regionales ¿les falta capacidad y agilidad?

Las nuevas tecnologías en la compra y en la venta

He aquí las sol ucrones que en Colombia, al igual que en muchos

países, se han venido aplicando para responder a la eficiencia
de relaciones entre proveedores y compradores. Medidas
impulsadas por el Instituto Colombiano de AutOmati zación y
Codificación Comercial, IAC, con perspectivas a mejorar el
comercio desde ambos puntos.

El Cód igo de Barras en la bandeja o caja plegad iza ... y hasta en

el producto suelto, ayuda a manejar la información.

Para ellos se apoya en la tecnología EDI (Intercambio Electrónico

de Documentos) por lrnea directa o por red satélital con buzón
de información.

Esto permite entregas más frecuentes (dos veces por sem ana)

El inventario del comerciante baja 1O o 12 días a sólo cuatro

dias.

Los pedidos se hacen con base en la oferta y la demanda rea les

Se libera hasta el 40% del tiempo del vendedor y del comprador.

Asf pueden ser más creativos para dedicarse a visitar puntos de
venta, a conocer mejor a sus cl ientes y a observar a sus com-
petidores.

A mbos pueden trabajar en más estrecha colaboración: preparar

estrategias promocionales, manejar los cambios de precios, etc.

Proveedores y comerciantes unidos para mejo rar su

eficiencia y su rentabilidad

La aplicación del programa DPP (Oirect Producl Profir) se inició

en Co lo mbi a c omo un proyec to d e " b en c hm arkin g"
("benchretailing") en conjunto con importantes organizaciones
chilenas y con asesorfa observación de entidades líderes en
muchos países.

Este programa permite, entre otras cosas, conocer la rentabilidad

real de cada línea. Productos que antes parecían rentables pueden
inclusive arrojar pérdidas por causa de empaques y proce-
dimientos poco eficientes.

Lo que se espera, entonces, del comprador comercia l de fines

del siglo XX, es que cumpla su misión de ser agente de compras
del cliente final. Su compromiso es cuidar, con el apoyo de sus
proveedores, que las operaciones sean altamente eficientes, en
forma tal, que gane el cliente, gane el proveedor y gane la
empresa en utilidades, solidez y cr ecimiento. Cumpliendo esta
misión ganan la comunidad, el país y el mundo.

O. LA VENTA, LA PROMOCION Y LOS SERVICIOS

ADICIONALES

La nueva tecnologiJ EDI1 permite liberar hasta el 40% del tiempo

del vendedo r y del comprador, para que ambos trabajen en más
estrecha colaboración en beneficio de sus clientes finales y de
sus respectivas empresas.

El vendedor y la activid ad promociona!, tienen un papel y una

m isión específicas dentro del círculo del marketing.

Para determinar cómo debe ser realmente un buen vendedor, es

importante interpretar alguno comportamientos para lo cual es
significatiVO el ejemplo de Bilf Gardner, veterano vendedor de
fa empresa IBM, quien decía:

"Yo le vendí sistemas a gente que no los deseaba, no los

necesitaba y no podfa costearlos."

A lrededor de esta afirmación se pueden considerar varias

inquietudes:

• Entregarle el mercado más difícil a este vendedor

• ascenderlo a supervisor
• someterlo a reentrenam iento
• despedirlo
• ponerlo como ejemplo a otros

Sin embargo, también surgen otras preguntas como ¿sabe usted

exactamente lo que sus cl ientes quieren comprarles? y ¿está
dispuesto a entregárselos ,ás allá de sus expectativas?

Definiendo polfticas de ventas hay que sopesar ¿Qué cuesta más?:

• Mantener satisfechos a sus cl ientes actuales
• Conseguir clientes nuevos
• Cuánto gana o pierde su empresa en ci nco años, si la satis-
facción de sus clientes aumenta o disminuye en sólo un 1%?

Para comprender la verdadera misión del equipo de ventas es

oportuno vo lver al caso de Bill Gardner. Antes era posible
escuchar comentarios como "Bi/1 ha llevado su j uego hasta la
cumbre" o "Es tan hábil que puede persuadir a la gente a comprar
contra sus intereses. "

Hoy en día los vendedores excelentes opinan: "Las hazañas de

Gardner son dusosas y contraprodu centes" o " Tal vez merece
una reducción en su bonificacíón".

En el marketing de hoy y de mañana, el primer ingrediente es: la

venta convertida en un servicio excelente.

Para definir el verdadero éxi to de un equipo de ventas, es

importante definir con el cl iente si cuando compra algo, ¿le cree
más al vendedor que habla maravillas y a la publ icidad que
alaba al producto ..• o a su amigo que ya compró y comenta sus
experiencias buenas o malas?

Entonces, para vender con éxito:

1 . Quítese el sombrero de vendedor y póngase el sombrero de

amigo.

2. Ayúdele al cl iente a comprar lo que él rea lmente necesita y

desea.

3. Asegúrese de que lo obtenga realmente.

4. Así, haga que él se convierta en su am igo y su "mejor
publicista".

VENDEDOR - CONSU LTOR

El vendedor de fianles del siglo XX es un consultor que necesita

habilidades mucho más sofisticadas que el vendedor antíguo.
No es un " lobo solitario", trabaja en equipo con su cliente, con
los demás vendedores y con toda la empresa.

l a filosofía hoy es " no trate de venderle a su cliente, asociese

con él en la compra.

El perfil del nuevo vendedor se define con los siguientes puntos:

Comprometido y entusiásta

Orientado al servicio del cliente

No orientado a la comisión, ni siquiera a la tecnología,pero ...

Habla el lenguaje técnico con claridad

Conoce a fondo su producto, pero lo mira y estudia con los

"ojos de su cl iente".

Es humanizado, éti co, si ncero

Es sicólogo, antropólogo y sociólogo

Vende ''como moviendo el alma del cl iente", llegando al fondo

de él.

Eficiente, apoyado en bases de datos: m formación relevante pero

suficiente.

Asf pues, los vendedores excelentes comienzan por descubrir

las verdaderas NECESIDADES Y DESEOS del cliente, conquista n
su confianza y se orientan a su SATISFACCION total. De esta
manera ganan e l vendedor, el cliente, la empresa y el país.

Algunos se preguntarán si tanta base e n bienestar y satisfacción,

si será rentable, en contraposición a otros sistemas, métodos y
perfiles de ventas más prácti cos, ta l vez. Pues sí, se ha deter-
minado que un incremento o disminución del 1 % en la satis-
facción del cliente, produce una ganancia o pérdida en las ventas
de $500 millones de dólares durante 5 años.

Por otro lado, el desarroll ar nuevos cl ientes nos cuesta de tres a

cinco veces más que conservar a los clientes antiguos. (Robert
LaBant, de Big Blue)

Entonces, la empresa excelente debe aplicar la regla del 70%,

que consiste en dedicarle un 30% de su tiempo y de su esfuerzo
a ganar clientes... y un 70 % a conservarlos

Lo que han descubierto los vendedores excelentes es que si

cuidan a sus clientes, observando anticipadamente lo que
necesitan y entregándoselos más allá de sus expectativas ... el
fluj o de pedidos se cuidará de sí mismo.

GANANDO LA FI DELI DAD DE LA SEÑORA

LUISA DE M.

Bajo este trtulo veremos cómo se il ustra el concepto de toda la

empresa centrada en sus clientes. La nueva empresa ante el nuevo
consumidor.

El gran reto es centrali zar la información, la comunicación y las

mediciones, pero descentralizar las respuestas al complejo
"comprador de conocimientos''.

Se deben organizar las empresas preparándolas para el futuro,

obteniendo Información del comprador de conocimientos para
hacerle "ofertas ''de conocimiento.

Las empresas que hacen buenos

negocios no añaden valor: lo reinventan.

Esta nueva lógica del valor borra la di ferencia entre productos y

servicios, un iéndolos en "ofertas" de actividades en las que los
clientes generan valor para sí mismos.

Todas estas estrategias, con el apoyo de la informática están

orientadas a:

1 . Satisfacer las necesidades, deseos y gustos de .:;egmentos cad a

vez más pequ ~ños del mercado (fragmentos).

2. Llegar a la comunicación interpersonal con cada individuo.

3. Ofrecer! ~ exactamente los productos y servicios que él desea,

cuando y donde él los necesita. al precio que él pueda pagar.
según su partíe'ular estilo de vida y sus hábitos de compra...

4. Darle además toda la mformación que él requiere para tomar

d ecisiones y utilizar adecuadamente el producto o servitio que
compra.

EL M ODELO " NAIC DASE" : LA ESCAL ERA D E LA

COMPRA Y DE LA VENTA

El modelo " Naicdase" tal como se trabajan en los seminarios

con equipos de ventas, muestran cómo el vendedor, apoyado
por su!- proveedores y por toda su empresa, debe partir de las
necesidades, gustos, deseos. dudas. temores, angustias y hábitos
de la señora Luí de M . y de todos sus demás clientes.

Esta teoría se ap lica no sólo a la venta personal, sino tambi én

aunque de m anera distinta, a la venta masiva y al autoservicio.
Así, es fácil que ella (el cliente) atienda y escuche y se interese
por el mensaje. Así se despierta el deseo e interés del cliente
para orientarlo hacia la acción de compra. Sin embargo, es impor-
tante tener claro que la meta del vendedor y de su empresa no
es vender, sino algo mucho más importante, que es, ganar dientes
satisfechos. Si ésto se dá, el cliente compra una y otra vez.

Y como al fin de cuentas se le cree más al amigo que al vendedor,

lo que se logrará si se trabaja profesionalmente desde compras,
ventas y en toda la empresa, es que nuestros clientes satsifechos
nos recomienden con gusto y entusiásmo a sus amigos para
que también ellos nos compren y obtengan su satisfacción.

Así se estará ga nando, conservando y creciendo a cientos o a

miles de clientes fieles, permanentes, que nos comprarán cada
vez más, por años y años. Ese es, entonces, el justo premio a la
empresa excel ente. El camino exitoso hacia la excelencia
comercial.

REQU ISITOS PARA EL EXITO DE UN

PROGRAMA DE MARKETI NG

A manera ~e resúmen se presentan a continuación tres guías

fundam entales, como conclusiones, que en el proceso de
mejoramiento jamás se deben olvidar como pilares para el éxito
de cualquier programa -tanto hacia adentro como hacia afuera
de la empresa-, tal como los enuncia Jay Conrad Levinson en su
libro " Guerri lla Marketing".

1. El éxito de un programa de marketing requiere compromiso

total, sin éste el marketing se hace practicamente impotente.
 Seleccione un programa sensato y no lo inicie tímidamente
para probar a ver si funciona, apéguese a él sin importar las
dudas y vacilaciones ante los primeros resu ltados. Se le debe
dedicar tiempo y entusiásmo a cada acción importante... o
delega r la ejecución en una persona con crea tividad y
liderazgo. Duran te el proceso se debe supervisar, dirigir y
apoyar, para ver crecer los frutos lentamente. Al comienzo
habrá difi cultades y retrocesos leves, pero poco a poco, el
programa comenza rá a funcionar.

2. El éxito del programa también requiere Inversión y se debe

reconocer que el marketing es una inversión no un gasto,
para lograr comprometerse con un programa de marketing.

El marketing, la publicidad, la capacitac ión y la motivación

no son ayudantes milagrosos, ni fórmu las mágicas, como
tampoco gratifictJdores instantáneos.

3. Finalmente, el éxito del programa también exige consistencia.

N o se deben cambi ar las estrategias con mucha frecuencia,
atendiendo sugerencias o consejos de amigos y colaboradores,
por no ver resultados inmediatos. La persona y el equipo de
quienes parte la nueva estrategia de marketing pueden estar
cansados e impacien tes, mientras los clientes int ernos y
externos apenas empiezan a percibir los nuevos planes, así
que la paciencia también es un secreto.

•
 EL EXITO
EN LAS EMPRESAS
FAMILIARES 1

Pedro Morales Satizabal

Me gustaría comenzar preguntando: ¿Cuántos de ustedes tienen
una empresa de fami lia?

Lo importante es tener éxi to en cualquier clase de empresa,

indistintamente si es de familia o no. Comencemos hablando
del factor de éxito más importante de las empresas de hoy, una
economía de servicio, donde quizá el valor agregado más
importante que una compañía puede ofrecerle a su público es
excelente servicio al cliente.

Los que estamos en el asunto de m.mejar un negocio, tenemos

en mente la idea de ganar mucho dinero. Al remontarnos a la
hi storia económica de l hombre, de donde provenimos,
identificamos cuatro olas, en la gran ola del siglo pasado, se
encuentra la agricultura, la explotación agrícola.

• • • El valor agregado más importante que • ••

una compañía puede ofrecerle a su
público es excelente servicio al cliente.
•• •••• • • • ••• • • •• ••••• • •• ••••••• •••••

En la Segunda O la: la era industrial comi enza a principios de

este siglo y se extiende hasta mediados, el hombre comienza a
abandonar los campos y a concentrarse en las ciudades para
trabajar en fabri cas, compañías manu factureras, trueque y
compañías industriales. Se abren nuevos puestos industriales
para tipos de labores manuales, que indi can destreza y habilidad
manual, pasando la actividad de campesinos a obreros.

Las dos Guerras Mundiales fueron un acelerador del proceso de

creatividad del hombre. Se constituye un mundo tecnócrata, un
mundo frío 1 orientado hacia la industria 1 hacia la producción de
cosas elementos.

Posteriormente aparece un nuevo hito y la Tercera O la en la

historia económ i ca/ que es la necesidad de vende r, de
comercia lizar la producción de las fábricas que estaban llegando
a su máximo punto de optimización, producto de la tecnología.
En ese momento aparece la necesidad de vender en masa, lo
que se produce en cantidades grandes. Comienzan los años
sesenta y hasta los ochenta, pasan tres décadas de excelencia
en desarrollo comercial.

De campesi nos a obreros y de obreros a empleados de oficina y

a labores de servicio fundamentalmente. Se abandona el centro
y se intentan establecer negocios en otros lugares, tratando de
romper ese cuello de la economía que era el comercio, para
este momento empiezan a surgir la mayoría de las empresas,
representadas en los grupos de asociaciones y mucho
movimiento económico en este sector.

Comienza entonces el furor de las ventas, el inicio de la venta

masiva actual, del consumismo y aparece el concepto de
marketing de los años setenta. Comienzan a desarrollarse teorías,
conceptos y toda suerte de análisis que corren hasta la actualidad
cuando comienza una nueva ola, llamada la ERA DEL SERVICIO
al cliente. Hablándo en un sentldo netamente empresarial, lo
más importante es el nuevo valor agregado del mercado.

Hace pocos días estuvo en Colombia, lean Carlson, quien venía

de realizar una excelente labor en una Línea Aérea Escandinava,
compañía de treinta mil empleados, que gracias a una estrategia
de Servicio al Cl iente del Sr. Carlson llegó al primer lugar de
ventas en Europa.

El Sr. Carlson para comenzar su seminario expresó un concepto

muy importante, dijo, 11 Señores bienvenidos a la nueva economía
de los servicios, máxima preocupación de las empresas con-
temporáneas, especialmente de aquellas que están pensando
en continuar existiendo en los próximos años".

Se trata de un asunto de competitividad empresarial y el servicio

al cliente es considerado el nuevo estándar de excelencia
empresarial.

Las empresas comienzan a pensar en el cl iente como el personaje

más impo rtante, a pensar en darle excelente servic io, a jugarse
su posición en el mercado a través de valores agregados, como
estrategia fundamental de los negocios y el servicio al cliente no
es tanto un asunto de técnicas empresariales, sino de actitudes,
comportamientos y conductas de los trabajadores.

Carlson decía, " trate usted bien a sus empleados, especialmente

si usted qu iere que ellos traten b ien a sus cl ientes", ésta es la
LEY DEL ECO.

•••• El servicio al cliente no es tanto • • • •

un asunto de técnicas empresariales,
sino de actitudes, comportamientos y
conductas de los trabajadores .
••••••••••••••••••• • ••••••••••••••••

Recorrimos ráp idamente la historia económica del ho mbre y

ll egamos a la co ncl usión que el servic io al cl iente es lo más
importante, y para comprender ésto es oportuno un pequeño
paréntesis de reflexión :

Crece la economra, la econom ía mundial es globalizante, la

econom ía mundial está en apertura, se estimu la la competencia,
la tecnologfa avanza avasalladoramente, el progreso anora por
to das partes, las empresas crecen, las ciudades se desarrollan,
pero el único que no crece y progresa es el ho mbre. Es una gran
paradoja de estos tiempos, el hombre no crece al ritmo que crece
la ciencia, la tecnología, las empresas. En su intímidad el hombre
aparece incapaz de propiciar motivació n, actitud positiva, senti -
mientos positivos¡ cada dfa la nota más tlpica es la deshuma-
nizació nT cada día es no toria la incapacidad de tratar bien no
solam ente a los empleados de la empresa sino también a los
clientes m ás importantes de nuestra v ida, como son los miembros
de nuestra fami lia.

Ffj ense que gran paradoja, un mundo en desarro llo económico,

pero un hombre estacionario, cada dfa hay m ás injusti cias, más
preocupaciones, m ás convulsiones sociales, en los barrios hay
pandillas peligrosas, los muchachos han perdido sus directri ces,
el mundo parece q ue se o rientara, m ás bien hacia cosas que
nos preocupan: los antiva lores.

Po r eso una de las m ás grandes megatendencias, es la rehu-

m anizac ión de la gest·ió n empresarial , desarro ll o de habi lidades
en liderazgo y crecimiento del hombre antes que darle tanta
importancia a las m aquinas. Esa es la era del servicio.

Anali cemos algunos otros conceptos: ¿Qué ha sido el cambio?

¿Q u é es lo qu e h a ca mbi ado? Pu es e l con cept o d e la
administración de la produción Vs. la administración de los
servicios.

Veamos algunas ideas:

La administración de la producción, es hacer y mover cosa.s, la

administració n de los servicios, es prom over, enrriquecer y
m antener excelentes relaciones humanas.

La pregunta, ento nces sería: ¿con quiénes?

Con nuestros clientes, el cl iente externo y el cl iente interno.
El concepto de cl iente como algo que trasciende el entorno
com ercia l y monetario.
• • • • · Por eso una de las más grandes • • • •
megatendencias, es la rehu-manización
de la gestión empresarial, desarrollo de
habilidades en liderazgo y crecimiento
del hombre antes que darle tanta
importancia a las maquinas.
Esa es la era del servicio .
••••••••••••••••••••••••••••••••••••

EN FOQUE T ECN IC O VS ENFOQUE HUMANO

= REHUMAN IZACION

La habilidad es lo más importante en una economía de pro-

ducción.

La.s actitudes y los valores, acerca de cómo nos sentimos y cuáles

son las relaciones que estamos ten iendo con nuestros clientes
internos y externos.

Antiguamente, el trabajo era operativo, hoy día el trabajo es

intelectual, se habla de la productividad intelectual, del arte de
pensar, del arte y la habilidad de identificar las necesidades de
los otros, lo cual es un trabajo inteleclUal y de servicios, difícil
de cuantificar, diffcil de ponderar, diHcil en muchos sentidos,
pero que es todo un reto a la creatividad.

Organización vertical, los famosos monolitos verticales, jerar-

quías, culturas, memorandos, ritual es, "el doctor", "el li cen-
ciado", son casi que una apología a la soberbia.
Ahora tenemos en contraste la organización horizontal, Drucker
habla de organizaciones y empresas de igua les, Hewlen Packard
habla de la compañía del nombre propio.

Conceptos que revolucionan nuestras costumbres, nuestra cultura

corporat iva, nuestrQs va.lores. Toda la vida hemos aprendido lo
contrario.

Hace unos días Drucker decía: "E l mundo está avanzando muy
rápido y tenemos que estar preparados para ABANDONAR todo
lo que sabemos."

Poder por posición, anteriormente el individuo era importanre

si tenia una posición tmportante dentro de la organización.
Que contraste!, ahora habl amos del poder persona l o del poder
por liderazgo. la habilidad del individuo para hacer relaciones
humanas, para mantener equipos de trabajo motivados, para
entender las necesidades del cl iente, etc.

El famoso emperador romano Ca lígul a, ese hombre que se

enamoró de su caballo y un buen día decidió nombrarlo Primer
Ministro, es un ejemplo de un caba llo con un gran poder por la
posición, poder organ izacional. El único problema era que segura
siendo un caba llo.

A veces se encuentran situaciones similares, caballos con poder

orga ni zacional.

lo importante es el poder personal.

H ace unos días sa lió en el Wall Street Journal, un concepto de

Peter Drucker que resume los análisis de cómo triunfar con la
empresa.

Se refiere a la Gerencia del Servicio y veamos que hoy la gerencia

es el servicio.

Drucker dice: " El producto primordial del mercado actua l se

denomi na Servicio al Cliente, en el cual el individuo, las personas
o dientes son lo más importante."

Se neces ita de procesos de ad ministración definidos que

invo l uc ren la total i dad de l a o rganiza ción. Las palabras
compromiso, sentido de pertenencia, sentido de filiación, a
veces nos parecen utópicos y en realidad cuando lo analizamos
a la luz de estos conceptos, comienza a tener mucho sentido.

La gente es lo importante. Claro que todo administrador aprende

que su mayor activo es la gente, pero eso no pasa de ser una
simple recitación.

Conclusión, servicio al cliente es la manera de hacer una empresa

competitiva y exitosa aoualmente.

¿Qué hacer para que mi compañfa, piense en el servicio al

cliente?

La redefi nición del concepto de empresas, es un poco revolu-

cionario, pero para nada imposible y vale la pena el intento
cuando la experiencia nos señala el éxito en un cambio del
trad icional esti lo de administración y gerencia.

La antigua definición de empresa la contemplaba como la

"Unidad económica para la generación de riquezas. Todo un
paradigma".

Pero, ¿será que el objetivo de una empresa es estrictamente hacer

dinero? Claro que la plata es importante, pero si no se piensa en
la empresa con otros objetivos anexos o pri mordia les éste sólo
es más difícil de lograr.

Los japoneses nos dan un concepto moderno al definir la empresa

que dice: "Una empresa no es una unidad de generación de
riquezas, una empresa debe ser un centro de crecimiento y
desarrol lo humano" .
• • • · Los japoneses nos dan un concepto • • •
moderno al definir la empresa que dice:
"Una empresa no es una unidad de
generación de riquezas, una empresa
debe ser un centro de crecimiento y
desarrollo humano".

La única forma de garantizar hacia el

futuro la generación de riquezas
económicas es desarrollando la gente.
Es imposible construir una empresa de
éxito con colaboradores mediocres .

•••••••••••••••••••••• ••••••••••••••

Ustedes dirán que eso parte del altruismo de los japoneses y si

nos vamos al fondo vemos que los japoneses no son tontos y
harto que han logrado a nivel empresarial. Lo que ellos aseguran
y comprenden con est a máxima es qu e la única form a de
garantizar hacia el futuro la generación de riquezas económicas
es desa rrollando la gente. Es imposible construir una empresa
de éxito con colaboradores medio\res. La capacitación y la
edu cació n, la motivació n de la gente son circunstancias
vitales.Sin embargo hace 25 años eran conceptos absurdos.
• • • El primero que necesita capacitación y •••
su propio desarrollo humano es
el faro guía de la organización:
el gerente, el líder.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••

EL H OR IZONTE EMPRESARIAL ACTUAL

Veamos un perfi l de un ejecutivo moderno:

¿Cómo trabaja un ejecutivo moderno, qué hace) de qué se va le,
qué elementos util iza?

Definir la misión y los objetivos del equipo es tal vez la primera

y más signi ficativa tarea a desempeñar. A part ir de ahf se irradia
la visión que determ ina H para donde vamos".

El líder, gerente, presidente o como se le quiera llamar es el que

establece las metas.

Provee visión y construye el futuro.

Fija los plazos de las rea lizaciones, establece las metas.

El líder se co mun ica constantemen te en form a posi tiva,

constructiva.

M antiene motivadas a las personas.

Coordina el esfuerzo y la energía del equipo.
Ejerce su liderazgo mediante el ejemplo.
En este camino, el gerente y sus subaletrnos deben definir tambien
el tipo de cliente que desean atrae y mantener y qué es lo que
significa un cliente para cada caso empresa rial particular.

Veamos cinco verdades básicas sobre nuestros clientes externos:

El cliente es el que tiene el poder de decidir qué negocios

perm anecen o desaparecen del mercado, eso incluye al cliente
interno y externo.

El cl iente es la única fuente de bienestar y ganancias de una

empresa.

El dinero solo proviene de los demás. La única forma en que los

demás entregan su plata con gusto, es cuando a cambio les damos
servicio.

Las preferencias del cliente se quedan donde encuentra servicio

y excelente trato.

El cl iente compra lo que el producto significa o representa para

él, en términos de beneficios.

Si embargo y aún con l a defini ción d e c liente externo

perfectamente cla ra, se puede asegurar que el 85 % de los
problemas que hay en una empresa son culpa del líder.

Sumándose a las caracterfsti cas del cliente, la definición de esta

importante persona puede ser:

Cliente es toda persona cuya necesidad la e mpresa pueda

satisfacer, rentablemente.

Y en este orden de ideas y de factores de éxito empresarial, se

reafirma que la empresa más importante de la existencia es
nuestra familia.

Se deben satisfacer sus necesidades, investigar que necesita la

famil ia. Se deben l levar las ideas de admin istrador al hogar y así
el hogar empieza a florecer. Tienes que ser vendedor, gerente y
cuidar la cl ientela en casa.

El éxito en una empresa familiar está en ese equilibrio entre

vida familiar y la vida profesional. Si queremos éxito hay que
nivelar las cargas.
 EL EXITO
EN LAS EMPRESAS
FAMILIARES 11

Pedro Morales Satizabal

Las empresas familiares se hacen desde la cuna de nuestros hijos,
yo provengo de cinco generaciones de comerciantes, mi
bisabuelo Nicolás fue comerciante, era mayorista de venta de
víveres en la plaza mayor de Bogotá.

Mi abuela era tendera en el Barrio 20 de julio. Por eso cuando

mi hijo Pedro fue invitado por Fenalco para dictar el cu rso de
tenderos, tuvo un éxito arroll ador porque habló de su bisabuela.
Mi madre fue vendedora de mostrador; la tienda de mi abuela
era la tienda del barrio donde todo el mundo se surtía, mi abuela
me gradúo en ventas, me enseño antes de 50 años lo que hoy
pregonan magos y gurus que traen de Norteamérica, para ofr lo
que me dijo mi abuela hace cincuenta años "El diente es lo
importante chinito". Mi abuela hace años, me enseño lo que
era el Servicio al Cliente.

les voy a dar un dato, el 97% de las empresas más grandes

empezaron siendo empresas fam iliares, de padre a hijo.

Veamos la empresa de diversión más grande del mundo Walt

Disney Corp. Disney trabajó durante muchísimos años con su
fam ilia su hermano fue el administrador del negocio y contralor
general, su novia lo acompañó durante muchísimos años como
an imadora de d ibujos, después se convi rtió en su esposa y
alrededor de todo ésto creció la familia.

••• ~1 97°/o de las empresas más grandes • ••

empezaron siendo empresas familiares,
de padre a hijo .
••••• ••••••••••• ••••••••••••••••••••
K. Wilson es el desarrollador de la empresa más grande y
poderosa de hoteles, se llama Holiday lnn, la cual nació con su
fami lia. Antes de ser hotelero, Wilson era piloto y tenfa una
avioneta. Por un dolar, paseaba por el cielo a los campesinos de
la ciudad de M emph is en el Estado deTen nessee. Quien vendfa
las boletas era su novia, luego se casó con ella y su madre pasó
a vender palomitas de maíz y luego también diseño los uniformes
del Holiday lnn. Hoy dfa los cuatro Vicepresidentes de la cadena
son sus hijos y sus nietos tambien trabajan en la cadena.

Muchas empresas exitosas del mundo han sido empresas de

familia. Pero es necesario hacer muchos esfuerzos para mantener
la familia consolidada para el éxito; pues igual si se desbarata
una se puede desbaratar la otra.

Du rante muchos años he tratado de inculcarle a la gente que el

éxito no es un destino, el éxito es un camino que se recorre
diariamente. Somos el resultado de un conjunto de esencias y
educaciones de la fami l ia.

• • • El éxito no es un destino, el éxito es un • • •

camino que se recorre diariamente.
• • • • • • • • • • • • • • • • • •• • •• • • • • • • • • • • • • • •

En este final de siglo hay que hacer enormes Cil mbios en la

gerencia y dirección de las empresas. Hay que regresar a los
valores humanos rápido, antes qu e nos atrope ll en l as
convul siones sociales, antes de que seamos vfctimas de las
fuerzas de choque, de las revoluciones, de protestas.
• • • · Lo que necesita nuestro mundo es • • •
una carga de motivación para enfrentar
los problemas, y para vivir de nuevo
una existencia agradable, donde
los valores humanos recuperen
su posición en el mundo.
••••••••••• •• ••••••••••••• •••• ••••••

Estos eventos son el pan nuestro de cada día, tenemos que revisar
todos nuestros valores, volver a nuestra célula social básica, la
famil ia.

El éxito de las empresas familiares solo tiene una estrategia, la

educación, hay que educar para el éxito.

Las empresas de familia son complejas porque empiezan cuando

los hijos son muy pequeños y hay que convencerlos de que se
queden trabajando con uno cuando ya se hacen profesio nales,
y eso no es fáci l.

... ' El éxito de las empresas familiares •••

solo tiene una estrategia, la educación,
hay que educar para el éxito .

••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Es muy importante empezar a trabajar desde muy pequeños,
incul car una motivación a los chicos y a las chicas para que
trabajen aliado nuestro. Que sientan la satisfacción del progreso
unidos y de la protección de lo propio.

Estamos en un momento crucial de la historia, el reto de este

tiempo es ser extraordinario y no solamente nosotros tenemos
que hacer enormes esfuerzos para hacer extraordinaria a la gente
a nuestro alrededor, tenemos que logra por encima de lodo, que
nuestra propia fami lia sea extraordinaria.

¿Cómo es ser una persona extraordinaria?

Es una persona ordinaria que hace algo extra.

lo que necesitamos en este momento de la histori a es el

desarrollo de seres humanos extraordinarios.

Necesitamos la c onciencia del éxito, la c on c iencia del

crecimiento interior, necesit amos salvaguardar nuestras fami lías
y compactarlas para que al cabo de muchos años puedan ver lo
que hoy vieron. lo que en un mismo escenario compartieron
padre e hijo: sus experiencias, sus conocimientos, su enorme
entusiásmo y su deseo por hacer un país y una humanidad mejor.
Hay una empresa más grande que los almacenes, las fábricas,
los depósitos, que es la empresa de su familia .
COMPROMISO A LA
COMPETITIVIDAD

Lic. Alfonso lara Castilla

Creo que es necesario estar en este pafs con hombres deseosos
de encontrar nuevos derroteros no solo para rescatar su fortaleza
personal y familíar, sino para que nos orientemos juntos a otros
espacios, a otros mercados.

Esta experienci a está orientada hacia la acción. Deb em os

demostrarnos que estamos viviendo conscientem ente este
cambio, un cambio que no solamente es po lítico, económico y
social, sí no lo más importante, es que se está viviendo un cambio
hacia una nueva ética, hacia nuevos valores, en otras pa labras,
estamos viviendo una crisis de identidad en nuestros países.

Pero también estamos viviendo esta crisis como personas. Como

profesionales de nuestras organizaciones vemos a veces que
estamos conscientes, pero que desearíamos participar abier-
tamente en la transformación de nuestros países.

Es un cambio que demanda mucho conocimiento y reflexión.

Estam os expuestos a que organizaciones extranjeras llenen
nuestros espacios, nuestro mercado, porque no llevamos el ritmo
del cambio que está llevando el resto del mundo. No damos el
servicio, la calidad, el precio competitivo y no tenemos la
velocidad de reacción para podernos adaptar a estos cambios.

Este fenómeno no es excl usivo de un pafs, estamos a un salto de

la humanidad. El mundo está pidiendo más el cambio individual,
el cambio interior, que el cambio exterior.

Veremos dos aspectos:

l . El hacer conciencia de nuestra rea lidad, de nuestro entorno

para buscar y retomar nuevos caminos, y

2. Volver a adquirir la fuerza para que nuevamente salga mos

como auténticos hombres de negocios a dignifi car nuestras
organizaciones.

La primera, es una etapa de concientización. de sensibilización

y es oportuno analizar el caso de una organización que está
viviendo la transición.

¿Hacia donde va mos? ¿Hacia el caos?

No. Creo que lo que está sucediendo es que nos están invitando
a formar parte de una sociedad nueva, diferente, de un nuevo
hombre. De hecho, nos están permitiendo vivir estos momentos
de transición, tan interesantes.

En nuestra condición interior la mayorra queremos que se geste

algo nuevo, queremos vivir de manera muy diferente, como
personas, como pareja, como fami lia, como organizaciones y
no estamos de acuerdo con muchas cosas.

• • • Estamos contemplando un atardecer, •••

el ocaso de un milenio, el fin de un
siglo, el paso de una década.

Pero es un ocaso que marca un futuro,

una nueva etapa en la humanidad, plena
de esperanza en el corazón e
inteligencia del hombre.

• • • • • ••• • • • • • • •• • • ••• • • • •• •••• •••• ••

Estamos contemplando un atardecer, el ocaso de un milenio, el

fin de un siglo, el paso de una década.
Pero es un ocaso que marca un futuro, una nueva etapa en la
humanidad, plena de esperanza en el corazón e intel igencia del
hombre.

Este increíble fenómeno signifi ca el paso hacia el siglo XXI, es-

tamos viendo la carda poco a poco de todas las estructuras, para
entrar en las nuevas estructuras del mi lenio que nos esperan.

Algunos astrólogos hablan de que cambiamos la época de Piscis

por la época de Acuario, que es la entrada del sol central, que
estamos dejando la etapa de la oscuridad para entrar a la etapa
de la espir itualidad y l a luz. H ay muchos conceptos. Lo
importante es que estamos por vivir ese fenómeno tan increíble
de ver la entrada del nuevo milenio.

Ese camQ.io, nos está trayendo un cambio en las mentes, en las

concepciones, en la forma de sentirnos. en las maneras de ser, y
también en las demandas en su conciencia.

Vivimos un momento muy histórko, es muy semejante a lo

ocurrido dentro del Renacimien to. una nueva educación,
polftica, social, religiosa y en todas las concepciones.

Es muy interesante que profu ndicemos. Los que nos dedica mos
a ver un poco más allá, a veces nos sentimos admirados de todas
las corrientes silenciosas que se están dando en el mundo. Hay
muchos corazones humanos que están trabajando para que est'a
transformación l legue a algo más valioso.

Este cambio es un ideal muy buscado y esperado por todos.

Representa la decisión del hombre de buscar esa nueva relación
consigo mismo, con el planeta y con lo Divino , es el momento
para que nos detengamos, que tengamos más objetividad, un
pensamiento más posi tivo, más constructi vo, vale la pena
detenernos a reflexionar, a entender este momento.

Los invito para que haya un cambio de fondo, el mundo va a

seguir evolucionando, los sistemas comercia les y econom1 cos
seguirán influenciando en el mundo, debemos aprender a vivir
bajo el agua, esa es la nueva concepción quf> dehemO$ tener.
Estamos ante f etos muy interesantes, o ganamo' o perdemos, y
no debemos permitir que nuestras o rganizaciones mueran.

Uno de los problemas grandes de las organizaciones que mueren

día a día es la falta de compromiso del líder.

N o se co mprom e te a da r l a din ámic11 qlJ e necesi ta su

organización, a dar fortaleza. a entenderla.

Es importante el compromiso, llevar a la gente de la organización

a otros niveles de esfuerzo, a otros niveles de deseos, a cosechar
otras ilusiones.

Si como líder no se cambia, la organización no< ,tmbía. Se tienen

q ue bu car y fijar unos compromi sos. hay que volar alto. Todos
deseamos illc-anzar altos niveles de realización, de trascendencia.

Nuestra o rganización debe ser muy digna, debe tener contenido

que verdaderamente esté aportando algo valioso a nuestro país,
a nuestro mundo.

l o importante e que p rimero se adquiera un compromiso

consigo m ismo, una decisión más intima. Además, se debe buscar
una nueva mi.,u1n de la organización, no vE>rla a corro plazo. se
debe ver ~1 otrw. niveles.

Nadie pucd<> r<..-- emplazar el líder, hasta c1erto punto ~.., el único
que pued a din;'lrnizar la empresa. El l íder tiene que asumir su
cornpro m1:;o, con la responsabilidad de los demás miembros de
la o rga nizarión . Ese compromiso debe desencadenar digo en el
interior dr l lfder.

ORGAN IZAC IONES DIN AM ICAS

Se puede cambiar la manera de ver la vída y dt• corKcptualizar

lo que se está haciendo. Cambiar la forma de ver la organización.

Son va ri os los eleme ntos pa ra hacer m ás compet i tiva la

organización:

1. Dirección: Comenzar a cambiar la manera como se está

dirigiendo la organización.

2. Compromiso de todos: Todos debemos estar comprometidos

en este momento de transición.

3. Vivir del servicio: La capacidad de sobrevivir de mi empresa

está en el servicio.

4. Trabajar la energía latente:

5. Sentir preocupación y sensibilidad por t.odas las condiciones

humanas, sociales, laborales financieras, que nos lleven a
niveles de eficienc ia y productividad .

6. Motivación por querer aprender.

7. Unidad: N uestra organización debe trabajar como un orga-

nismo humano.

8. Competitividad: Tenemos que buscar una posición compe-

titiva, con estándares internacionales.

9. Metas elevadas: Apuntar al estado de realización profesional

de cada uno.

1 O. Desarrollo: Enriquecer las visiones .

J 1 . Trascendencia: Proyectarse hacia futuros deseable y nece-

sarios.

12. Administración adecuada: Selección de estrategias fi nan-

cieras, d e operación y de mercadeo.
Lo importante es que en este enfrentam iento que se va a dar
cuando se haga su propio diagnostico, se van a comenzar a en-
contrar cosas que ahf mismo serán d etedadas para al inear y
solucionar en 1ínea de los objetivos comunes. Sin embargo, exis-
ten algunos principios que se deben implementar para llegar a
esos niveles internacionales. Uno de los p rioritarios es que mien-
tras los empleados sigan aduando como empleados asalariados
y los lrderes sigan actua ndo como empleados, no hay nada que
hacer y no será mucha la dinámica y el avance.

N eces itamos i nvertir en nuestro pensam iento, en nu es tra

creatividad, en como vivir para otro mundo. Esto nos lleva a
una serie de búsquedas.

¿Cómo deben ser las estructuras de dirección?

l as organizaciones deben ser de pocos niveles, deben ser ligeras,

deben ser capace de adaptarse fáci lmente. l as cosas a veces
son tan cambiantes que nos lleva n de un extremo al otro.

Necesitamos una perspectiva rápida, orientada a corto y a media-

no plazo. Necesitamos gente que sea capaz de ser flexible. l as
organizaciones requieren gran capacidad de adaptabilidad.

• • • Estamos viviendo la era del servicio y • • •

de la información, es importante
entender que la organización nace para
satisfacer necesidades del el iente,
del personal, de los accionistas,
de la comunidad.
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La concepción de la empresa ha cambiado. ya no es para que
gane el accionista o el dueño, hoy, todos debemos ganar.
Necesitamos persona l pensante, creati vo, com prometido,
participativo, educado.

Debemos tener una vocación profunda de servicio en todos los

campos del comercio en que nos movamos. El comercio
internacional, por ejemplo, está basado en el servicio, en tiempo,
en calidad de respuesta y también en atención.

Necesitamos alto rendimiento, más aportes.

• • • • • las organizaciones tienen un • • • • • •

compromiso social, ya no es la
organización aislada. Debe haber mayor
relación con su medio ambiente. Se
tienen que buscar caminos de
participación estratégicos y diversos para
todo el personal.
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Antes no se enseñaba a participar, ahora es necesario buscar
formas como la gente se puede comprometer y eso es a través
de la participación y el conocimiento de la misión de l a
organización. No hay negocio que no esté orientado y deba
propender por el continuo mejoramiento de su producción,
atención y desarrollo personal de sus integrantes en todos los
niveles.

Necesitamos tener la capacidad para aprovechar toda esta infor-

mación, todas estas decisiones, conocimientos, para que fluyan
más las ideas como lideres.
..... ' La eficiencia, la calidad y •••••
el rendimiento, son los tres elementos
claves de nuestro negocio y debemos
rescatarlos.
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CU LTURA Y COMPROMISO

Bajo este concepto general de nuestras organizaciones, quisiera

plantearles lo que son los principios de cultura y compromiso.
Planteamiento:

¿Es realmente nuestro negocio el mismo que tenía mos hace

quince o vei nte años?

¿Es el mismo comercio?

Hoy es diferente, hay que hacer un giro en nuestro negocio y

lka forma de manejarlo, asf se dedique a lo mismo. Vale la pena
enfrentarnos a nuestros clientes.

¿Cómo consideramos que podemos lograr el compromiso en

nuestras organizaciones?

Es muy importante enfrentar a la gente con la realidad. La gente

debe entender los momentos que se están viviendo. De o tra parte
tenemos que formar lfderes, personas que le lleguen a la gente.
A veces cada quien hace lo que quiere hacer, actúa como quiere
actuar y no como la organización requiere que se desempeñe
en función del éxito .

Si realmente tenemos deseos de ser grandes, pongámonos altos

estándares y aportaciones significativas. Necesitamos desarrollar
nuevas actitudes. Debemos abrir canales de participación. No
puede haber compromiso sin participación.

Necesitamos tener una filosofía muy vigorosa y estimulante.<;

No podemos mantener esas fi losoffas paternalistas1 protectoras,

se debe asumir una cullura que nos lleve a crecer juntos.

Necesitamos remuneraciones y compensaciones más accesibles

al hombre, en relación con su capacidad de aportación, su
productividad y rentabilidad.

Necesitamos cambiar el ambiente psicosocial y hacerlo más

esti mulante. Debe haber seguridad en el empleo. Desarrollo y
conocimiento de habi lidades.

Los líderes se olvidan de clarificar los roles, y las misiones de

cada quien.

Se debe tener muy clara la misión de cada uno en la or-

ganización.

Y es clave del éxi to tener una retroalimentación continua de los

logros.

¿Cuáles son los pasos para fijar est rategias competitivas en

nuestras orga nizaciones?

• Hay que comprometernos como líderes.

• Comprometer a nuestros líderes.
• Definir nuestro negocio.
• Comprometer nuestra posición competitiva.
• Escuchar la voz de nuestro cliente
• Implementar un plan para minimizar los problemas que
tenemos de servicio.
• Reconquistar nuestros clientes.
• El ti empo es servicio.
• Implementar una cultura de servicio en la organización.
• O rientar todos los objetivos e indicadores a nivel de contexto
internacional.
• Rediseñar la o rganizac ión.
• Efectúar el diagnóstico estratégico.
• Implementar equi pos de compromiso departamentales, para
mejorar.
• Implementar una cultura de calidad y produd ividad.
• Infundir en los lfderes una cultura de rentabi lidad.
• Formar grupos inteligentes de planeación proyediva.
• Conv iertir las estrategias en principios y sistemas normativos.

Uno de los aspectos del éxito es el SERVICIO:

Cump lir en niveles de excelencia con las necesidades1 prio-

ridades y expectativas del cliente, en un tiempo y lugar deter-
minado.

Para lograr esto hay cosas muy sencillas que tenemos que hacer.
Para que rea lmente demos un servicio, necesitamos compro-
meternos para vender.

Necesitamos que nuestros vendedores tengan unas metas muy

retadoras y desafiantes, necesitamos una actitud y un compromiso
de servicio. Unos equipos de ventas vigorosos e inteligentes.
Tenemos que ofrecer un valor agregado en el servicio y debemos
mo tiva r y estimular la venta, necesitamos da rl e oxigeno al
negocio. Grandes ofertas "poner ganchos" , mantener un costo
competitivo:

Hay que desecha r las umulas y cria r las vacas gordas". Tenemos
muc hos productos que se venden muy bien pero que d ejan un
margen muy pequeño y otros que se venden muy poco y nos
dejan gran margen, pero otros que ni se venden, ni dejan margen:
las mulas.

M ientras no haya convicción, compromiso, y deseos de actuar,

hay miles de maneras y de alternativas para enfrentar el negocio.
Los invito a que amemos nuestro negocio.

El reto del líder es leer y convencerse de este pensamiento:

Yo soy un ser humano con espíritu de líder, comprometido,

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vivo, consciente de la responsabilidad que implica participar

activa y creativamente en estos momentos de transición, en la
transformación y enriquecimiento de la cultura, del hombre y
sus organizaciones, edificando nuevas estructuras, estrategias
y caminos en ese entorno creado realmente y de esperanza.
Una dirección firme, humana y trascendente, aceptando el
compromiso de desarrollar y dirigir los esfuerzos y los recursos
hasta convertirlos en actos productivos. Ygozando al descubrir
que el día a día emerge en mi un nuevo hombre en un país
transformado, en el que me entrego con convicción, visión,
apertura y coraje en el azaroso camino hacia el nuevo milenio".
Atentamente,

N. N .....

Uno de los grandes problemas que tenemos que solucionar( es

que tenemos que despertar nosotros para que nuest ras
organizaciones puedan ser más competitivas.

Podemos tener grandes cambios, pero lo importante es que cada

uno de nosotros nos comprometamos a cambiar.

• • • • • • • Lo importante es que nazca • • • • • •

en cada uno de nosotros ese hombre
comprometido, ese Líder que realmente
quiera transformar sus organizaciones,
su país y el mundo
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LOS FUNDAMENTOS
E INGREDIENTES
DEL EXITO

Eduardo Zabal a jiménez

En mercados competitivos el nombre del juego es confianza.
Hoy por hoy los mercados son competitivos, mi conferenci a es
sobre el éxito, el buen éxito. El objetivo del juego es hacer que
las cosas sucedan. El éxito es algo predeterminado.

Los seres humanos tenemos el instinto del éxito, está en nosotros,

hablamos y repetimos la palabra, pero en el momento de los
hechos, el que no cae, resba la. Se requiere algo más que la teoría,
se requiere la práctica.

El que únicamente acapara, y más por medi os ilícitos, va a estar

consc iente de que puede perder lo que tiene,. vive preocupado
permanentemente y no cuida lo más importante que es su ser
interior.

La fuente de la seguridad no está sujeta a las fluctuaciones del

mercado, todo lo contrario, ''no va lgo por lo que tengo si no por
lo que soy".

• • • La gente, los adultos tenemos miedo, • ••

miedo a los que tienen más, también
a los que no tienen, desconfiamos
de todo, nuestra actitud es hostil. Así es
la gente que no ha construído una escala
sólida de valores.
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La gente, los adultos tenemos miedo, mi edo a los que tienen

más, tambi én a los que no tienen, desconfiamos de todo, nuestra
actitud es hostil. Así es la gente que no ha construido una escala
sólida de valores.

• • • La verdadera riqueza no consiste en el • • •

acaparamiento de los bienes, sino en el
descubrimiento de nuestro verdadero yo.
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Una de las tragedias más importantes de nuestro tiempo es que

la gente se va sin descubrirse. Todos traemos una cajita de música
dentro de nosotros y no nos atrevemos a descubrirla porque
tenemos miedo, vivimos para los demás, " porque tanto tengo,
tanto doy'', y caigo en la trampa.

COMO SE PU EDE DEFIN IR EL EX ITO

Defin ición de éxito: (No sobra recomendar la lectura de "Una

llamada al amor" de Anthony de Mello)

El primer mgrediente del éxito es paz mental.

La paz mental es estar libre de emociones negativas, libre de

tensiones, libre de stress.

Todos podemos tener paz mental y no se reqUiere dinero para

eso, es parte de nuestros va lores.

La mejor manera de librarnos de las emociones negati vas es

responsabilizarnos y perdonar. El culpable real de tus tragedias
eres tú .
•••• La mejor manera de librarnos de las • ••
emociones negativas es
responsabi 1izarnos y perdonar.
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Un segundo ingrediente es mantener y agradecer la saJud y la

energía.

El tercer ingrediente del éxito,son las relaciones amorosas, ama.

El 85% de cosas que logras en la vida suceden en relación directa

con como te llevas con los demás.

El cuarto ingredi ente del éxito es la libertad financiera, esto es ,

no preocuparse por el dinero y esto se logra teniendo discipl ina.
Quinto ingrediente y muy importante: tener ideales y sentido
de vida.

Sexto ingredien te del éxito, conocimiento de uno mismo.

Séptimo, sentido de reaJización, de avance, de logro.

Debemos vivir en equilibrio, tener un plan de acción, trabajar

en nosotros mi smos, con compromi so y convicción.

A veces no tenemos resu ltados en dinero, porq ue muy

seguramente andamos mal en las otras áreas. A veces tenemos
el dinero pero seguimos mal en las otras áreas.

No hay nada casual, se cosecha lo sembrado, y esa es una de

las leyes poderosas, cuánto siembro, cuánto cosecho.
No tenemos el valor de ver dentro de nosotros y trabajar con
esto. Esto es el éxito.

PR IN C IPIOS DEL EX ITO

En esto de l éxito tenemos que ir en cont-ra de la corrie nte. Y

tener en cuenta varios principios.

El primer principio es el deseo inflex ible de ser el mejor. Un

deseo que te haga vivi r.

Un segu ndo principio. son metas dignas y exigentes, grandes

que te emocionen. Del 3 al 5% de los Américanos tienen metas.

•• Cuando se trazan metas, se trabaja con • •

las leyes mentales, se logran alianzas
con la mente.
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Cuando no tenemos metas, no somos más que animales.

Hagamos un alto en el camino y real icemos un plan de acción .

Otro principio, "Juega con tu éxito''.

Intenta cosas nuevas y diferentes. Abraza el cambio. Todo esta

por hacerse, por: descubrirse, por conquistarse.

Princip io número cuatro, tener una visión clara de hacia donde

se quie re llegar. la visión debe ser amplia. No hay competencia.
Al mundo le fa ltan Hderes.
Otro principio, desarrollar hábitos de éxito.

El precio que se ha de pagar por tener éxito es mucho menor

que el precio que paga mos por no tenerlo, por sufrir.

Crear hábitos como leer, hacer ejercicios, comer bien, compartir,

son igualmente im 2portante que el hábito de crear éxitos.

Ot.ro principio, identificar los principales obstáculos.

Identifica cual es la roca y donde están las debil idades, trabajar

sobre ellos para identíficar: ¿Dónde se está fa llando?.

Otro prin cipio importante, maximizar tu fue rza: D escubrir

nuestros talentos, ol vidar debilidades.

O tro princi pio, Optimizar el tiempo: El ser humano pierde mucho

tiempo en cosas que no llevan a nada. Hay veces que crees que
haces demasiado y sólo el 20% de los quehaceres, ll evan al
80% de los resu ltados. Se deben hacer las cosas que no lleven
solo a lo urgente.

• • • • • • Que no sea urgente ser feliz. • • • • • •

Que sea importante más no urgente.
Eso se logra con planeación. Un minuto
de planeación puede producir cuatro
minutos de ejecución efectiva.

Una hora de planeación, da cuatro horas

de planeación efectiva .
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Que no sea urgente ser fel tz. Que sea importante más no urgente.
Eso se logra con planeación. Un minuto de planeación puede
produnr cuatro mtnutos de ejecución efecti va.

Una hora de planeación, da cuatro horas de pl aneación eiectiva.

O tro princ1pio, construye tu autoestima. El85% de los resultados

en la vida van di rectamente proporciona l con la forma como
uno se lleva con los demás y la forma como uno se lleva con los
demás es la forma como uno se lleva consigo m1smo. " Que tanto
te amas a ti mi smo": EL AUTOCONCEPTO.

Amor a sí mismo. Ahí empieza todo lo que es el éxito.

El último princ tpio es proteger la integridad personal. Ser

coherente c:on lo que se piensa, con lo que se dice, con lo que
se hace.

Nosotros como empresarios, comerciantes, podemos cambiar

las empresas y los empresarios pueden y deben cambiar sus
valores y sus actitudes.

Somos parte de un supuesto mundo en desarrollo y creo que la

manera de salir de ese subdesarrollo es a través de este tipo de
consensos que nos llevan a la importancia de los valores de los
seres humanos.

Es importante un nuevo enfoque una revolución intelectual,

cultural. Es importante que asumamos nuestro papel de liderazgo.
Los latinos tenemos algo que no tienen los anglosajones y los
ori enta les, como son las cua l idades de la ca li dez, la nobleza, y
esto no se estudi a1 ni se consigue en los universidades, lo traemos
en 1a sangre.

Una de mis publicaciones en México es :"RETA TU GRANDEZA",

el cual dedique a mi padre:
••• "Quiero ser el hombre que mi padre • ••
nunca fue, para que mi hijo llegue a ser
el hombre que yo no llegare a ser".
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Esa frase me la pidi ó Selecciones y fue la frase del mes de

Noviembre de 1994.

Mi ideal es que mis hijos me superen.

l o importante es que cada quien descubra su todo y su misión

en la vida.

Escogí de Fac undo Cabra! eo;ta última frase:

"'Bienaventurado el que agradece a Dios, pero que exige al

hombre, bienaventurado el misterio, porque en lo que aún no
sabemos seguimos siendo niños, bienaventurado el que sabe
que compartir un dolor es dividirlo y compartir una alegría es
multiplicarla, bienaventurado el arte que es el más inteligente
y generosa manera de amar, bienaventurado Mahadma Gandhi
que le demostró al mundo que no hay arma más poderosa que
el amor, por eso es que hace casi dos mil años que celebramos
el cumpleaños de Jesús y no el de Herodes, bienaventurado
John Kennedy que pensó más en los hombres que en los países,
bienaventurado John Lennon que imaginó un mundo que
nosotros también soñamos y que nuestros hijos concretarán si
no se distraen en los perjuicios que separan a los hombres,
bienaventurado el sol, el amado sol que enciende toda la vida
esa fiesta pe rmanent e por la que mi alma camina,
bienaventurado este lugar, ustedes y este momento, amigo mío
porque la vida es aquí, ahora y contigo, Bienaventurados!".