DIPLOMADO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2019

“ENTRENAMIENTO DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL”

INTEGRANTES: DOCENTE:

- SONIA ASTUDILLO PARDO - MAX IRIATE SANTORO

- ÑUNG-YING BONDI HAFON
- VERONICA LEAL MENA
- CAROLINA MUÑOZ ROJA
- BETHSY PADRON ALVARADO
- MANUEL RUIZ
- DANIEL SILVA SALAZAR

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 Entrenamiento de Gestión del Cambio Organizacional

Supuesto 1

Son el Equipo Directivo de una Institución Pública

Supuesto 2

Deben implementar un importante cambio para la Institución; cambio de oficina donde se

desarrollan cambios tecnológicos, de procedimiento y de reestructuración de personal.

Supuesto 3

300 funcionarios

60% mujeres (180 mujeres)

35% profesionales (105 profesionales)

65% funcionarios con más de 10 años en la institución (195 funcionarios)

90% de los funcionarios participan en la asociación de funcionarios (270 sindicalizados)

Supuesto 4

Encuesta inicial

Según datos que entrega una consultora al Departamento de Personal

80% se siente orgulloso de trabajar en la Institución (240 funcionarios están orgullosos)

55% de los funcionarios no desea cambiarse de oficina (165 funcionarios no desean cambio de
oficina)

el 65 % no creen necesario el cambio (195 funcionarios no creen en el cambio)

el 60% no ha recibido noticias formales del cambio (180 funcionarios no tienen información formal
del cambio)

un 70%, (210 funcionarios) siente que no son tomados en cuenta en la toma de decisiones.

Un 55%, (165 funcionarios), quieren recompensa por las pérdidas que con lleva la cambio.

El 35 % (105 funcionarios), está dispuesto a ir a paralizaciones

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 Instrucciones

De acuerdo al diagnóstico se solicita:

I. Desarrollar y desagregar distintas estrategias de Gestión del Cambio

II. Elegir personas de interés para el proyecto
III. Identificar detalladamente las fases de su intervención

Presentación

I. Deberán presentar su propuesta de Gestión del Cambio

II. Utilicen herramientas creativas para su propuesta
III. Realice un plan con metas intermedias

DESARROLLO
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resulten
ser solamente teorías, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno institucional para
el bien de la organización, por ello, estas no solo deben ser flexibles, sino que sus directivos, deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar siempre a la
vanguardia.
De acuerdo con lo señalado: “Implementar un importante cambio para la Institución; cambio de
oficina donde se desarrollan cambios tecnológicos, de procedimiento y de reestructuración de
personal”, según lo que el diagnóstico indica:

I. Desarrollo y desagregación de distintas estrategias de Gestión del Cambio

➢ La gestión del cambio implica cambiar más allá de funcionarios o de nuevos

procedimientos, es “instalar” un cambio en la mentalidad de los funcionarios de la
organización.

➢ El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación

de los funcionarios, es decir desde las bases hasta la silla del jefe, debe existir la
retroalimentación y no solo de los dientes para afuera, sino que debe ser una realidad
aplicable.

➢ La manera más exitosa de generar una gestión del cambio es sumando personas y
adhesión al proyecto, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio
ocurra y aunque se presente resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta
puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

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 ➢ Quien dirija esta Gestión del Cambio debe ser líder, tener visión amplia, comunicación
fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender
que, aunque es el director, no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo
rodea la que finalmente hará efectivo un cambio exitoso.

➢ En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es

consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las
motivaciones como para sorprenderse cuando se presenta la resistencia, cabe señalar
que en nuestro caso:
• El 60% (180 funcionarios), no ha recibido noticias formales del cambio.
• El 65 % (195 funcionarios), no creen necesario el cambio.
• El 55% (165 funcionarios), no desea cambiarse de oficina.
• El 70%, (210 funcionarios) siente que no son tomados en cuenta en la toma de
decisiones.

II. Personas elegidas de interés para el proyecto

De acuerdo con lo señalado en nuestro caso, la importancia del inicio del proceso del cambio se
centra en el personal:

• Que no ha recibido información formal, el 60% (180 funcionarios).

• Que, no se siente tomado en cuenta en la toma de decisiones, no es consultado, ni
siquiera es informado de lo que se busca con él, el 70%, (210 funcionarios).
• El 55% (165 funcionarios), no desea cambiarse de oficina.
• El 65 % (195 funcionarios), no creen necesario el cambio.

III. Identificación detallada de las fases de intervención.

• Establecer el cambio en la cultura de la Organización.

• Asegurar triunfos a corto plazo
• Eliminar obstáculos.
• Comunicar y desarrollar una visión clara.
• Formar una coalición.
• Establecer un sentido de urgencia.

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 Presentación
I. Deberán presentar su propuesta de Gestión del Cambio:

En nuestro caso se utilizará el Modelo de Cambio de Kotter, que establece 8 pasos:

Paso 1: Cree sentido de urgencia.

Se desarrollará un sentido de urgencia, los funcionarios deben comprender lo urgente y prioritario

que es realizar el cambio.

Al igual que aumentan los cambios sociales y tecnológicos, los cambios de la organización, deben
también incrementarse, como institución sanitaria se debe continuar siendo sensibles a las
demandas de asistencia dentro de la comunidad, para lo cual:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría

suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente piense y
hable.

En otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en
la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.

Paso 2: Forme una poderosa coalición.

Convenza a la gente que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte
visible por parte de gente clave dentro de la organización.
Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Para el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de
una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, estatus, experiencia e importancia,
para lo cual seleccionaría lideres de ambos géneros en: los Profesionales, funcionarios con más de
10 años de experiencia, y miembros del sindicato.

Paso 3: Crear una visión para el cambio.

Integrar en nuestra visión, el ser líderes en salud, entregando un servicio de la más alta calidad, y
esta reestructuración servirá para ayudarnos a cumplir estos objetivos.

Entregar una visión clara de los objetivos, para hacer entender a todos, el por qué se está pidiendo
que se realicen acciones en favor del cambio.

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¿Qué hacer?:
• Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.
• Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización.
• Crear una estrategia para ejecutar esa visión.
• Asegurarse que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos.
• Replicar la “declaración de la visión “a menudo.

Paso 4: Comunique la visión.

Comunicar la visión en cada oportunidad, con mesas técnicas de trabajo, facilitaremos la

comunicación mediante la creación del “Team del cambio”, es decir, un grupo compuesto por
miembros destacados de la comunidad funcionarios que resuelvan inquietudes y dudas respecto a
este cambio. También se diseñará un cronograma de actividades por día, que ayude a manejar la
ansiedad de estos, se dejaran horarios protegidos para la resolución de dudas y obtención de
información relevante y sugerencias del personal.

En resumen, se realizará lo siguiente:

• Hablar a menudo de la visión del cambio.

• Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
• Aplicar la visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la
evaluación de la performance. Relacione todo a la visión.
• Predicar con el ejemplo.

Paso 5: Elimine los obstáculos.

La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su
visión y puede ayudar a avanzar en el cambio. Se verá como recompensar a aquellos funcionarios
que adopten esta nueva mirada del cambio. Se identificará a quienes se resisten al cambio y se les
ayudará a disipar sus inquietudes.

Para lo cual se realizarán las siguientes acciones:

• Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones
principales estén orientadas a hacer efectivo el cambio.
• Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de
que están en consonancia con su visión.
• Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.
• Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarles a ver que lo necesitan.
• Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).

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Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo.

Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos,
pero, cada “victoria” de corto plazo puede ser muy motivadora para todo el personal.

¿Qué se va a hacer?:

• Buscar proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos
que sean críticos del cambio.
• No se elegirán metas tempranas que sean costosas. Se debe poder justificar la inversión
de cada proyecto.
• Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se tiene éxito en su
primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconocer el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los objetivos.

Se reconocerá el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los objetivos. Se instaurará el
premio “Pionero del Año” que destacará a aquellos funcionarios que lideren cambios
organizacionales que impacten positivamente en la gestión, calidad y demanda asistencial.

Paso 7: Construya sobre el cambio.

Cada logro proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se
puede mejorar. Se continuará con las mesas técnicas, quizás como círculos de calidad para analizar
junto con el personal que salió bien y qué se necesita mejorar. se aprovechará esta instancia para
reforzar el concepto de mejora continua, se seguirá sumando más agentes y líderes del cambio.

En resumen, se realizarán las siguientes acciones:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
• Aprender sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa.

Es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal
existente y los nuevos líderes que vayan sumando, si se pierde el apoyo de estas personas, podría
terminar donde empezó.

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 En resumen, se realizarán las siguientes acciones:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de
éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.
• Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original,
y asegúrese de que el resto del personal – nuevo y viejo – se acuerden de sus
contribuciones.
• Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se
vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

II. Utilicen herramientas creativas para su propuesta

➢ Realizar carta Gantt, con fechas concretas de cada una de las tareas a realizar, que
señale la ruta crítica de las etapas del proceso de cambio.
➢ Realizar reuniones quincenales, de donde se obtenga información de las expectativas,
aprensiones y dudas que tengan los funcionarios con respecto a este nuevo cambio que
se implementará, está información será utilizada para retroalimentar en las próximas
reuniones.
➢ Formar un equipo experimentado, conformado por equipo directivo y funcionarios
quienes serán los encargados de realizar las visitas guiadas en las nuevas dependencias
al resto de los funcionarios, como también entregar la inducción necesaria y los
beneficios de la nueva infraestructura.
➢ Campaña de difusión (afiches, videos, correos masivos etc.) con los beneficios del
cambio de dependencia en lugares de uso común como, por ejemplo: Casino, auditorio
y pasillos.
➢ “El día de la familia”, los funcionarios podrán invitar a sus hijos, nietos y parejas a
conocer las nuevas dependencias y realizar actividades recreativas.
➢ Realizar las capacitaciones de los nuevos procedimientos, nuevas tecnologías y su
autocuidado.

III. Realice un plan con metas intermedias

Se apreciará subjetivamente el optimismo y adhesión al proyecto de cambio de oficina, se

reconocerá interés real por mejorar el proyecto original.

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Se obtendrá el siguiente resultado en el sondeo:

➢ El 60% (180 funcionarios), no ha recibido noticias formales del cambio → el 100% de

los funcionarios recibió noticias formales.
➢ El 65 % (195 funcionarios), no creen necesario el cambio → el 75 % (225 funcionarios)
consideran que el cambio es necesario
➢ El 55% (165 funcionarios), no desea cambiarse de oficina → el 90 % (270 funcionarios)
consideran que deben cambiarse de oficina.
➢ El 70%, (210 funcionarios) siente que no son tomados en cuenta en la toma de
decisiones → el 85%, (255 funcionarios) sentirán que son tomados en cuenta en la
toma de decisiones.

Teniendo estos datos, como entidad se espera que mejoren las condiciones y para ello evaluamos
metas intermedias como:

➢ El 90% de cumplimiento de plazos y actividades establecidas en carta Gantt.

➢ El 80% asistencia tanto de jefaturas como del personal a las reuniones de trabajo y
actividades realizadas.

Para mejorar resultados de encuesta inicial, es necesario repetir nuevamente encuesta en la etapa
inicial para comparar los resultados iniciales con los actuales. De esta forma se determinará si las
reuniones de trabajo permitieron aclarar las dudas de manera de eliminar la mayoría de las
aprensiones al cambio.