GESTIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL

PROCEDIMIENTO DESARROLLO CURRICULAR

GUÍA DE APRENDIZAJE

1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUÍA DE APRENDIZAJE

Denominación del Programa de Formación: Técnico en Recursos Humanos

Código del Programa de Formación:
Nombre del Proyecto ( si es formación Titulada)
Fase del Proyecto ( si es formación Titulada)
Actividad de Proyecto(si es formación Titulada)
Competencia
122317
Apoyo en la formulación de estrategias a MiPymes de los
municipios de Puerto Salgar y La Dorada para la
orientación de la administración del Talento Humano.
Diagnostico
Proponer un mejoramiento continuo en la gestión del
talento humano, a través del diagnóstico organizacional,
el análisis y la descripción de puestos, la estandarización
de
Procesar la información de acuerdo con las necesidades
de la organización

Resultados de Aprendizaje Alcanzar: Identificar los diferentes modelos de Matrices

Estratégicas, usadas en las organizaciones de acuerdo
a sus objetivos y los propósitos particulares de las
mismas.

Duración de la Guía 12 horas

2. PRESENTACIÓN

Estimado aprendiz, esta guía de aprendizaje tiene por objetivo, que usted conozca y
desarrolle conocimientos y competencias con respecto a los diferentes modelos y
métodos de las Matrices de diagnóstico utilizadas por las organizaciones, con el fin de
sintetizar aquellos factores o características que permitirán seleccionar aquellas
estrategias más apropiadas en función de los objetivos propuestos por la organización.
Dentro de los modelos encontramos el EFE, EFI, MPC, FODA (DOFA), IE, Gran
Estrategia, PEYEA, MCPE.

Es importante que usted recuerde que esta guía permitirá que usted desarrolle
habilidades, destrezas y conocimientos acerca de los modelos más relevantes de las
matrices de diagnóstico utilizadas por las organizaciones, los fundamentos de dichos
modelos, sus ventajas, desventajas y aportes teóricos al progreso organizacional.

GFPI-F-019 V3
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Teniendo en cuenta lo anterior se espera que usted interiorice y coloque en práctica los
diferentes modelos estratégicos de diagnóstico en cualquier tipo de Organización.

3. FORMULACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

3.1 ACTIVIDADES DE REFLEXIÓN INICIAL:

Las matrices son muy usadas en diferentes ámbitos de la vida cotidiana, sin embargo
como no las conocemos con los diferentes nombres que reciben de acuerdo a sus
características particulares de aplicabilidad, creernos que no es necesario su uso.

Ahora para poder reflexionar en cuanto a la aplicabilidad de las matrices en la

cotidianidad, realizaran el siguiente análisis en cuanto a una situación particular: Usted se
postuló para un empleo y fue citado a un proceso de selección en la compañía
contratante, para lo cual usted ha decidido prepararse ya que desea obtener ese empleo;
ya que usted considera que cumple con sus expectativas laborales, sin embargo es bien
sabido que en los procesos de selección son varios los cuestionamientos o inquietudes
planteados por los entrevistadores.

3.2 ACTIVIDADES DE IDENTIFICACIÓN DE CONOCIMIENTOS:

¿Cuáles podrían ser mis debilidades a la hora

de presentar una entrevista de trabajo?

¿Cuáles son mis fortalezas?

¿Qué podría considerar como una amenaza,

para poder quedarme con el empleo?

Imagen: Entrevista de Trabajo. ¿Cómo puedo aprovechas las oportunidades?

Fuente: https://encrypted-
tbn0.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcQPDu1RrdoQnz2gQCOZ67wLcu- https://encrypted-
De respuesta a los anteriores interrogantes con respecto a cómo presentar una entrevista
de trabajo desde la identificación de sus Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y
Amenazas.
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Para esta actividad se requiere un ambiente dotado de sillas y mesas para una correcta
postura de los aprendices en el desarrollo de la actividad.

Los materiales que se requieren son cartulinas y/o hojas blancas, lapiceros o micro
puntas.

Teniendo en cuenta la anterior actividad construya una tabla donde contenga la siguiente
información.

DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

En cada columna responda desde el conocimiento de sí mismo y de los recursos con los
que cuenta (emocionales, de experiencia, conocimiento, competencias, etc) para realizar
la actividad, teniendo en cuenta que esto hace parte del proceso de entrevista de
selección a la que usted se presentara.

3.3 ACTIVIDADES DE APROPIACIÓN DEL CONOCIMIENTO (CONCEPTOS Y

TEORIA)
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 1 Actividades (didácticas activas)
Reconocer los diferentes Modelos de matrices 1. Lectura
de diagnóstico utilizados por las organizaciones. 2. Representación Teatral

AMBIENTE REQUERIDO: Tiempo invertido en el desarrollo de la

actividad:
Aula Presencial Desescolarizada Virtual
12 horas 4 horas 0 horas
Elabore en grupo de máximo 4 integrantes para la realización de una
representación teatral de la aplicabilidad del modelo de matrices de diagnóstico en una
organización, esta representación debe ser lo más creativa posible y representar
claramente el uso del método dentro de la organización. Para cada grupo un modelo
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diagnostico relacionado en la guía.

El ambiente debe ser propicio para el desarrollo de la actividad usar todos aquellos
recursos con los que cuente el ambiente de aprendizaje y con los que cuente el grupo.

Los materiales disponibles para la realización de la tarea son (todos aquellos que
ejemplifiquen lo mejor posible cada uno de los modelos diagnósticos)

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 2 Actividades (didácticas activas)

Identificar los diferentes aportes teóricos de 1. Lectura
cada teoría administrativa 2. Taller

AMBIENTE REQUERIDO: Tiempo invertido en el desarrollo de la

actividad:
Aula Presencial Desescolarizada Virtual
12 horas 4 horas 0 horas

Desarrolle el siguiente taller en parejas consultando el material suministrado por la

Instructora.

1. ¿Cuál es la utilidad de una Matriz Diagnostica dentro de una organización?

2. Explique los 5 pasos en los que se desarrolla el modelo de la matriz de EFE.

3. ¿Cómo realizaría usted una matriz EFE? Explique su respuesta.

4. ¿Cuál es la funcionalidad de la matriz EFI?

5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la matriz EFI?

6. Explique a través de un cuadro conceptual los factores que son utilizados en la

matriz MPC, en una organización.

7. ¿Qué es y para qué sirve una matriz FODA (DOFA)? Justifique con un ejemplo su
respuesta, no utilizado en clase.

8. ¿Cuál es la utilidad práctica de la matriz FODA en la vida cotidiana y porque están

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utilizada?

9. ¿Cómo funciona la matriz EI? de un ejemplo.

10. Explique cómo funciona la Matriz de la Gran Estrategia y de un ejemplo.

11. Explique la utilidad de la matriz PYEA

12. ¿Cuáles son las variables, que intervienen en la matriz PYEA? Argumente su
respuesta.

13. Explique la matriz MPCE.

14. ¿De acuerdo al material de apoyo que usted leyó, cual considera usted que es la
matriz más efectiva dentro de una organización y porque?

15.De un ejemplo de cada uno de los modelos de matriz diagnosticas según la

organización a la que mejor se aplique

Las matrices o métodos estratégicos combinan factores internos del negocio con
otros externos del mismo o concernientes al sector o industria en el cual opera.

Estrategia de Chandler

Chandler propone el concepto de “estrategia” así: “determinación de objetivos y planes a

largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto”. Como se observa, esta concepción es básica y a la vez muy completa,
además, comprende varios aspectos interesantes como:

1. El concepto de largo plazo juega un papel importante, lo cual es aplicado desde

entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

2. Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados.

3. Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas

acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
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adelantadas.

4. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

¿QUE SON LAS MATRICES DE DIAGNOSTICO ESTRATEGICO?

Son las representaciones que sintetizan algunos de los factores, parámetros o

características más relevantes, para seleccionar el tipo de estrategia que la favorezca de
forma apropiada en función de los objetivos alcanzados, las circunstancias del entorno y
los recursos y capacidades de la empresa.

OBJETO DE ESTUDIO DE LAS MATRICES DE DIAGNOSTICO

La formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico,

tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando
las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus
objetivos declarados. Administración estratégica – Administración “orgánica”. Predominan
las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de la administración
“mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rígidas,
burocratizadas.

Administración eficiente. Responde a problemas operativos, con limitantes o recursos

actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien las cosas (como lo expresaría
Peter F. Drucker).

LAS MATRICES ESTRATÉGICAS

La creación de procesos estratégicos en el desarrollo organizacional aunque con una

aplicabilidad anterior a los años sesentas, es hasta esta década que tiene una influencia
relevante dadas las teorías planteadas por los académicos y estudiosos de la
administración de la época con el objeto de alcanzar el éxito empresarial.
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1. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:

a. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y
su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en
la medida de lo posible.

b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar
el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más
altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.

c. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan
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en la industria.

d. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.

e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36

producto

Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
Fuente. http://www.joseacontreras.net/direstr/index.html

2. Matriz de evaluación de los factores externos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
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resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

a. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después
las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.

b. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

c. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

d. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

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determinar una calificación ponderada para cada variable.

e. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.

3. Matriz Perfil Competitivo MPC

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y

debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos
o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos
o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

3.4 TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Consulte sobre el modelo administrativo de una empresa en Colombia, analice que

influencias teóricas tiene y descríbalas.

4. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN

Evidencias de Aprendizaje Criterios de Evaluación Técnicas e Instrumentos de

Evaluación

Evidencias de Conocimiento: Ejecuta procedimientos y Técnica: Formulación de

Taller de consulta
funciones acorde con lo preguntas.
establecido en los manuales y el Instrumento:
direccionamiento estratégico de Cuestionario.

la organización.
Evidencias de Desempeño: Ejecuta procedimientos y Técnica: Valoración de producto
Participación activa en cada funciones acorde con lo
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actividad haciendo uso del trabajo establecido en los manuales y el Instrumento: Lista de chequeo
colaborativo direccionamiento estratégico de
la organización.

Evidencias de Producto: Ejecuta procedimientos y

Carteleras del mapa mental de cada
teoría.
Documento físico a mano con las
preguntas del taller resueltas.
funciones acorde con lo Técnica: Valoración de
establecido en los manuales y el producto
Instrumento: Lista de
direccionamiento estratégico de
chequeo
la organización.

5. GLOSARIO DE TÉRMINOS

Administración: La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,

mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry). La Administración es una ciencia social
que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado. (José A. Fernández Arenas).
Teoría: Conjunto organizado de ideas que explican un fenómeno, deducidas a partir de
la observación, la experiencia o el razonamiento lógico
Postulado: es aquella expresión que presenta una verdad sin demostraciones ni
evidencias, pero que es admitida aún pese a la falta de pruebas. La aceptación del
postulado está dada por la inexistencia de otras expresiones a las que pueda referirse y
por la necesidad de emplearlo en un razonamiento posterior.
Relaciones humanas: Todo acto en el que intervengan dos o más personas es una
relación humana. Se considera que las relaciones humanas son el contacto de un ser
humano con otro respetando su cultura y normas, compartiendo y conviviendo como
seres de un mismo género en una sociedad.
El hombre se relaciona con los demás, ya sea de manera familiar, colectiva o laboral.
Éste intercambia con otras ideas, opiniones, anécdotas, experiencias, inclusive cosas más
personales.

6. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS
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Thompson & Strickland (1999), Strategic Management 11a edición, Editorial McGraw Hill.
Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, Editorial Prentice
Hall.
Thompson & Stappenbeck (1999), The Bussines Strategic Game 6a edición, Editorial
Irwin McGraw Hill.
Stanton, Etzel & Walker (1997), Fundaments de Marketing 10a edición o superior,
Editorial McGraw Hill.
Rusell I. Ackoff (1984), Rediseñando el Futuro, Editorial Limusa, México.
Procedimiento de diagnóstico para gestionar integralmente el cambio organizacional
García Gómez, Juan, et al. "Procedimiento de diagnóstico para gestionar integralmente el
cambio organizacional." Folletos Gerenciales, vol. 9, no. 1, 2005, p. 4+. Informe
Académico, Accessed 8 May 2019.
La Matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de
intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e Investigación en Psicología, vol. 12,
núm. 1, enero-junio, 2007, pp. 113-130
Matrices evolutivas, Fernando Galindo Soria, 1 de marzo del 2017.
https://es.slideshare.net/lcsanmartin1970/matriz-de-diagnostico-estrategico
https://www.primerempleo.com/blogs/blog.asp?id=542
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm

7. CONTROL DEL DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Autor María del Pilar Pardo Instruct Coordinación de Formación Mayo 2019
Martínez, Adriana
(es) ores profesional integral CDAE
Pulido.
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8. CONTROL DE CAMBIOS

Nombre Cargo Dependencia Fecha Razón del

Cambio

Autor María del Pilar Instructoras Coordinación Mayo Actualización

(es) Pardo Martínez, de Formación 2019 formato y
Adriana Pulido profesional cambio de las
integral CDAE actividades de
aprendizaje.