INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCION DE EMPRESA

MEXICO

Autorizado para uso exclusivo del IPADE

Derechos reservados © 1997

Impreso en EDAC, S.A. de C.V.

Cairo No. 29

02080 México, D.F.

Prohibida su reproducción total o parcial

 (P)FE-19

DELTA AIR LINES

“¡Pues, que sea así!”

El 30 de mayo de 1997, el Wall Street Journal publicó en primera plana la

siguiente noticia:
“¿POR QUE DELTA AIR LINES DECIDIO QUE ERA EL MOMENTO DE
QUE SU DIRECTOR GENERAL Y PRESIDENTE SALIERA DE LA
COMPAÑÍA?”
“La causa fue la Moral de la empresa, no las utilidades, concluyó el Consejo,
que en un momento estuvo dividido pero que llegó a alcanzar un consenso”.
“¿Fue víctima de su propio éxito?”

Atlanta, Georgia, U.S.A.

En una época de Ejecutivos tercos, el Presidente de Delta Air Lines, Ronald W.
Allen, parece que fue demasiado terco.
En la primavera de 1996, con la moral y el espíritu de la compañía cayendo en
picada y las quejas de los clientes en aumento. Allen aceptó en una entrevista que
su drástica campaña de recorte de costo lanzada en 1994, había molestado a los
empleados. “Pero, ¡que sea así!” dijo. Para los empleados de Delta, esas palabras
sonaban a desafío y, repentinamente, aparecieron “botones metálicos” en el pecho
y en las solapas de los pilotos, sobrecargos y mecánicos, con la leyenda “¡Pues,
que sea así!”, como señal de protesta.
Mr. Allen sí tuvo éxito en sacar a la tercera línea aérea del país de una “caída en
barrena” financiera. Después de años de pesadas pérdidas a principio de los años
90’s. Delta ha logrado 8 trimestres consecutivos de utilidades de operación record.
Para los 9 meses fiscales que terminaron el pasado 31 de marzo de 1997, Delta
tuvo ingresos record de $10,500 millones de dólares y en el último trimestre final,
tuvo el margen de operación más elevado entre las líneas aéreas más grandes.
Los analistas de Wall Street están vigilando mucho su acción en la Bolsa. Sus
aviones vuelan llenos.
Pero para el Consejo de Delta, el costo de esta reconversión fue excesivo. Vieron
a los organizadores sindicales alentar, y hacer abrigar esperanzas, al descontento
de los empleados de bajo nivel, en una compañía que ha estado sin sindicatos la
mayor parte de su existencia. También pudieron constatar que la reputación de
Delta de soberbio servicio personalizado al cliente iba a dar al cubo de la basura.
Y también contemplaron un verdadero desfile de Directores senior hacia las
puertas de salida.

2
 (P)FE-19

Finalmente, acabaron por culpar a Allen de la caída en la moral de la empresa, y

por convertirse en un obstáculo entre la compañía y sus empleados. En abril, el
Consejo se negó a renovarle su contrato, según reveló una persona cercana a las
discusiones del Consejo.
Así, Mr. Allen, cuyo poder era tan grande que llegó a acumular los cargos de
Presidente del Consejo, Director General y Presidente de la Compañía, fue
autorizado a dar la sorpresa a la industria de la aviación anunciando el 12 de mayo
que el 31 de julio se retirará a la edad de 55 años.
Un espíritu roto.
Aunque los Consejeros de Delta están renuentes a admitirlo así, de hecho, su
decisión de negar a Mr. Allen una renovación del contrato está enviando un
mensaje en esta era de la post-reingeniería o de la post-reestructuración. Este
despido en Delta es un relato de cómo un Consejo que había estado como
adormilado tanto tiempo, se enfrentó al Director General, no porque la empresa
estuviera en quiebra, sino porque se había roto el espíritu interno.
Mr. Allen y su círculo de allegados justificaron el dolor de la reestructuración,
incluidos despidos masivos, como el precio que había que pagar por la
supervivencia. “Todas esas decisiones, que ahora son calificadas de rudas y
autocráticas, fueron tomadas en medio de un verdadera hemorragia de pérdidas”,
dice Thomas J. Slocum, Vicepresidente Senior de Comunicaciones Corporativas
de Delta. “Si usted va a analizar el etilo de Dirección de una persona, vea los
resultados a los que llevó a la compañía. Fue una transición difícil, y él la llevó a
cabo”.
No obstante, si se ve más allá de su estilo de Dirección cáustico (Mr. Allen es bien
conocido por reprender agriamente a sus subordinados enfrente de otros
empleados), los Consejeros encontraron muy poco para justificarlo. Según aquella
persona cercana a las decisiones del Consejo, algunos Directores estaban
preocupados por una carencia de “Dirección Estratégica” en Delta. Algunos vieron
cómo se perdió una oportunidad el verano de 1996 cuando Delta, con los ojos del
mundo puestos en la Olimpiada de Atlanta, arruinó su publicidad olímpica, con una
campaña sin inspiración que fue ampliamente difundida. Y muchos estaban
desilusionados porque la , hasta entonces, líder de la industria del transporte
aéreo en cuanto a servicio a los clientes estaba luchando por no volar con aviones
sucios y sobrecargos con el ánimo frustrado.
Un toque más delicado.
Al final, los Directores del Consejo de Delta empezaron a hacer caso a las
protestas de Gerald Grinstein, un elegante antiguo activista político Demócrata,
que había trabajado en un lucrativo despacho de abogados corporativos para
hacerse una carrera como líder de reestructuraciones corporativas. Nativo de
Seattle, Mr. Grinstein, de 61 años de edad, es una persona ajena en un Consejo
lleno de sureños, con fuertes lazos con Mr. Allen.

3
 (P)FE-19

Ahora Mr. Grinstein encabeza la búsqueda del consejo para encontrar a un nuevo
Director General. Mr. Grinstein prefiere una Dirección más suave que la que salvó
a Delta. ¿Es su próximo estilo? Bueno, “usted no tiene que ser un malvado (SOB)
para actuar con fuerza”, dice Wayne Horvitz, consultor de relaciones laborales de
Washington, D.C., un amigo que trabajó como consultor para Mr. Grinstein durante
los esfuerzos por reestructurar a Western Airlines, Inc. y al ferrocarril Burlington
Northern, Inc.
Mr. Allen declinó hacer comentarios para este artículo en Wall Street Journal. “No
puedo comentar nada más allá de los límites del comunicado de prensa”, nos dijo
Mr. Allen en una nota manuscrita.
Su salida forzosa llegó en el momento en que él parecía estar, como dice el nuevo
“slogan” de la compañía aérea “en la cima del mundo”. En marzo, un Mr. Allen
visiblemente confiado, llevó a Delta a la adquisición de nueva flota de aviones
mediante un exclusivo plan a 20 años con Boeing Co. que puede llegar a ser por
15 mil millones de dólares. Pero ya en ese momento del anuncio sus días como
comandante de Delta estaban contados.
Que Mr. Allen tropezara en gran medida debido a asuntos “suaves” como la moral
de los ejecutivos y de los empleados, es un giro extraño para una persona que
había gozado dentro de la cultura amistosa de los trabajadores de la aerolínea.
Por generaciones los Directores de Delta, incluidos aquellos que formaron a Allen,
habían perseguido una atmósfera de familia en la compañía. La hospitalidad
sureña de alta calidad de los empleados de Delta ayudó a la compañía a generar
utilidades cada año, menos uno, en el periodo comprendido entre 1947 y 1991,
hazaña excepcional dentro del altamente cíclico negocio del transporte aéreo de
pasajeros.
Nativo de Atlanta, el alto e imponente Mr. Allen ingresó a Delta a tiempo parcial en
1963, todavía cuando estudiaban en Georgia Tech. Impulsado por la política de
Delta de promover a los que ya están dentro, él ascendió rápidamente bajo la
mano guía de Tom Besbee, ejecutivo senior que llegó a ser Presidente del
Consejo. Mr. Allen fue nombrado Vicepresidente de Personal en 1970, a los 28
años de edad. Para 1975, a los 33 años, resultó una de las personas más jóvenes
en ingresar al Consejo. En agosto de 1987, los Directores de Delta lo nombraron
Presidente del Consejo y Director General.
Mr. Allen tomó el timón cuando la industria de la aviación estaba pasando por la
desregulación y entrando a un periodo de consolidación brutal. Algunas personas
dentro de Delta murmuraron que el antiguo Director de Personal no se había
“ganado sus alas”. Sin embargo, muy pronto Mr. Allen demostró su determinación.
Su paso más audaz lo dio en 1991, cuando pagó 416 millones de dólares y
asumió pasivos por cerca de 166 millones, para comprar la mayor parte de lo que
quedaba de Pan American World Airways, la venerable compañía aérea que había
caído en una reorganización por quiebra dentro del Chapter 11. Mr. Allen buscaba
utilizar las extensas rutas europeas de Pan Am, para elevar a Delta de ser una

4
 (P)FE-19

aerolínea predominantemente interna dentro de Estados Unidos, a ser un fuerte

jugador en el mercado internacional.
La aerolínea entra en barrena.
Fue un riesgo grande y el tiro salió por la culata. El convenio se cerró justo en
medio de una severa recesión en la Economía de Estados Unidos y dentro de la
invasión de Kuwait por Saddam Hussein, que provocaron una severa caída en el
transporte aéreo. En el año fiscal de 1991, Delta declaró 343 millones de pérdida
neta, lo que aumentó a más de 500 millones en cada uno de los tres años
siguientes. Las deudas se acumularon. Las agencias calificadoras de crédito
abatieron las clasificaciones de la compañía, desde niveles de buena solidez, a
niveles de bonos “chatarra”.
En retrospectiva, antiguos ejecutivos de Delta han dicho que es notable que Allen
no haya perdido su puesto en aquellas fechas. Pero la presión si cobró un precio
en la vida personal de Allen. Desapareció de la escena cívica de Atlanta y se
divorció de su esposa, con la que duró 28 años casado, sus colegas dicen que
siempre tuvo los labios cerrados respecto a esta separación.
Pero él se aferró a Delta. En una época en que los Consejos de empresas “Blue
Chip”1, como IBM, GM y American Express, estaban despidiendo a sus más altos
ejecutivos, el Consejo de Delta permaneció asombrosamente dando apoyo a Mr.
Allen.
“Yo pienso que no hubo un reconocimiento suficientemente rápido de qué tan
profundas iban a ser las pérdidas” dice una persona cercana a las deliberaciones
del Consejo. “Cuando ellos se percataron, fue aterrador”.
En 1994, cuarto año de la crisis financiera de Delta, el Consejo se dividió
duramente en dos grupos. Había Consejeros que llegaron en los buenos años de
Delta, y caras más recientes, que subieron a bordo después de 1990, que incluían
varios pesos pesados corporativos. Dentro de este segundo grupo, que fueron
elegidos al retirarse otros consejeros, en busca de reforzar el Consejo con
prominentes líderes empresariales, y de reducir el número de Consejeros
provenientes de dentro de la compañía, estaban el anterior Director General de
Procter & Gamble; Edwin L. Artzt y James L. Broadhead, Director General y
Presidente del Consejo respectivamente de FPL Group, Inc., la gran empresa de
electricidad de Florida; y R. Eugene Cartledge, Presidente y Director General de
Union Camp Corp., una fábrica de papel, empaque y materiales de construcción
de Wayne, N.J.
Mr. Grinstein quedaba dentro de ambos campos. Había sido un Director de Delta
desde 1987, pero tenía mucho más en común con los Ejecutivos que entraron
después al Consejo. De hecho Grinstein ya se había enfrentado a algunos de los
mismos problemas con los que se iba a enfrentar Allen dentro de Delta al inicio de

1
Las empresas mejor cotizadas en Wall Street.

5
 (P)FE-19

la década de los 90’s. Pero su experiencia vivida le había dado una perspectiva
muy diferente sobre cómo reaccionar.
A diferencia de Mr. Allen, Grinstein no había pasado su entera carrera profesional
dentro de una sola compañía. Después de graduarse en la Universidad de Yale y
en la Escuela de Derecho de Harvard. Mr. Grinstein trabajó más de una década
dentro de los años 60’s y 70’s como ayudante “top” del poderoso Senador
Demócrata del Estado de Washington, Warren Magnuson. El ya fallecido Senador
Magnuson tenía una sucia reputación como político y Mr. Grinstein convenció a su
jefe de que necesitaba cambiarla.
“El contrató gente joven y rehízo la imagen del Senador. Lo involucró en la
protección al consumidor, y con la legislación que promovió la seguridad en los
automóviles, así como otros asuntos a favor del consumidor”; recuerda el
Representante demócrata de Washington State, Norman Dicks, que trabajó bajo
las órdenes de Mr. Grinstein, y ahora lo ve como amigo y apoyo en política, “El
logra que la gente haga las cosas”.
Los poderes de persuasión de Mr. Grinstein, serían un activo clave cuando, en
1993 dejó su asociación en una prominente firma de abogados de Seattle, para
hacerse cargo de un cliente que estaba muriendo: Western Airlines. La estrategia
de Grinstein para la reestructuración de Western se apoyaba fuertemente en
convencer a los empleados de aceptar concesiones en reducción de sueldos y en
algunas cláusulas del contrato laboral, con la promesa de darles una mayor
participación en el capital de la compañía.
Gregario y ágil para hacer chistes, Mr. Grinstein reanimó a los empleados que
trabajan en las cabinas de piloto y a los que operan en las zonas de manejo de
equipaje. Para la época en que desarrolló la ingeniería para vender Estern a Delta
en 1987, la aerolínea tenía utilidades de nuevo, y consiguió un precio de compra
de 860 millones de dólares. Tres años más tarde, llevó el mismo estilo de
liderazgo al hacerse cargo de la Dirección General de Burlington Northern,
viajando con las tripulaciones de los trenes y recorriendo los patios de
mantenimiento, para venderles sus planes de cortar costos.
En contraste, al enfrentarse con problemas similares en Delta, Mr. Allen, en 1994,
develó un programa draconiano bajo la poco atractiva bandera de “Liderazgo 7.5”.
el título aludía al objetivo central de la cruzada: Recortar 20% los costos de
operación, o cerca de 2,000 millones de dólares, hasta el nivel de 7.5 centavos por
milla-asiento disponible, desde el nivel de 9.5 centavos en esa época. (El costo
por asiento es una “bench mark” de eficiencia de las líneas aéreas, y se refiere al
costo de volar un asiento de pasajero una milla).
Cortando músculo.

Mr. Allen desechó las advertencias de que su objetivo era poco realista e impulsó
adelante planes para recortar 12,000 puestos de trabajo, del total del personal en

6
 (P)FE-19

esa época de 69,000 empleados. Algunos empleados recibieron paquetes de

jubilación anticipada y recompra de acciones. Pero Mr. Allen también ordenó
despidos masivos, afectando a empleados que nunca habían visto tácticas tan
duras en Delta.
Desafortunadamente alguna de la “grasa” que Mr. Allen cortó, resultó ser músculo.
A medida que eran despedidos empleados muy experimentados, los registros de
servicio a los clientes empezaron a desplomarse. La puntualidad de los vuelos
llegó a su nivel más bajo de la historia. Los pasajeros bromeaban con la palabra
Delta, que significaba. “Doesn´t Ever Leave The Airport” (nunca despega). Las
quejas por mal manejo de equipaje subieron a las nubes, lo mismo que las quejas
por aviones sucios.
Durante años, Delta había desinflado los esfuerzos de los sindicatos para
organizar sindicalmente a sus sobrecargos, mecánicos y equipo de tierra, y eso
dio a la aerolínea una ventaja significativa para competir con rivales más
pesadamente sindicalizados, que daban servicios completos como Delta. Pero la
aplicación de “Leadership 7.5” atrajo como moscas a los sindicatos. La Asociación
de Sobrecargos, el Sindicato de Transportistas y otros sindicatos, lanzaron
campañas para organizar a los desalentados trabajadores de Delta. Y la dirección
de la compañía se encontró de repente enfrentándose a asuntos tales como si los
empleados podían portar en su ropa durante horas de trabajo, distintivos a favor
del Sindicato de Transportistas. Las oficinas generales se hicieron eco del lamento
de que la tan cacareada “Familia Delta” había muerto.
Para los Consejeros que habían dirigido todo el tiempo a la aerolínea, y eran
altamente protectores de su reluciente reputación, el caos tan repentino fue un
choque: ellos habían apoyado la necesidad de cortar costos, pero el modo como
llevó a cabo el plan de Mr. Allen les pareció excesivo.
Estableciendo nuevas metas.
A medida que el panorama financiero de Delta se hacía más brillante, Mr Allen
impulsó los esfuerzos para revertir la caída en el servicio a los clientes y en las
operaciones, y para mejorar la moral de los empleados. Para fines de 1995,
anunció que los recortes involuntarios habían terminado. Se contrató staff
adicional y se compró nuevo equipo, para disminuir los retrasos en los vuelos y los
cuellos de botella en las operaciones. También las antiguas operaciones de Pan
Am habían dado la vuelta finalmente: en los 12 meses terminados el 31 de marzo
de 1995, el negocio transatlántico de Delta tuvo una utilidad de operación de 192
millones de dólares.
El pasado junio de 1996, en medio de un ambiente muy mejorado, Mr Allen echó
marcha atrás en el meollo de su plan Liderazgo 7.5. Declaró que si bien la meta de
7.5 centavos de costo permanecía como un objetivo de largo plazo, ya no se
esperaba que se alcanzara antes de la fecha límite de julio de 1997. Allen
estableció entonces un nuevo curso, al decir que aumentar los ingresos es tan
importante como controlar los costos. Y a principios de 1997, planteó un paquete

7
 (P)FE-19

de aumentos de sueldos, que estremeció los movimientos laborales de la

organización, aunque los dirigentes sindicales declararon que se proponían
continuar sus esfuerzos.
También se suavizó el tono de los mensajes de la Dirección a los empleados. Mr
Allen agradeció repetidamente a los trabajadores, en memorándums y discursos,
por hacer los sacrificios que llevaron a la reconversión financiera. Habló incluso de
“reconstrucción” financiera.
Sin embargo, los empleados permanecieron en una actitud escéptica y asustados.
Se quedaron desconcertados cuando Delta coqueteó brevemente a finales de
1996, con una propuesta sorpresiva del Director General de Continental Airlines,
Gordon Bethune, referente a la fusión de ambas compañías, aún cuando las
conversaciones no llegaron a nada.
Una encuesta entre todos los 62,000 empleados, llevada a cabo el otoño de 1996,
la primera de su tipo, preguntaba: “¿Cómo calificarían a su empresa respecto a
tener un liderazgo efectivo?”. Entre las 29,000 respuestas, 48% fueron
desfavorable, 30 # fueron neutral, y 22% fueron favorable.
Mientras que Mr. Allen buscaba proyectar la imagen de un afable caballero sureño
–puede tomar una guitarra y conducir un coro en el himno “Amazing Grace”
(Gracia Sorprendente) en la iglesia Presbiteriana en la que es un “elder” (mayor)-,
algunos antiguos colegas suyos se quejaban de que en el trabajo él era a menudo
autocrático, intolerante y cruel, abrasivo.
Algunos testigos relatan que, cuando Hollis Harris le comunicó a Mr. Allen que
dejaba su puesto de Director en Delta, para encabezar a Continental Airlines, Mr.
Allen le exigió que allí mismo entregara las llaves del coche de la compañía que
había usado hasta ese momento, diciéndole que buscara cómo volver a su casa lo
mejor que pudiera.
Mr. Allen también aisló al Director de Finanzas, Thomas J. Roeck Jr. Mr. Roeck,
un hombre serio y rígido, fue apartado de los niveles ejecutivos de Delta porque
estuvo siempre dispuesto a mostrar su desacuerdo con Mr. Allen, y a comunicarle
malas noticias. Así, cuando Mr. Allen estaba empujando a fondo el acelerador
para la compra de Pan Am, Mr. Roeck izó las banderas rojas respecto a
potenciales riesgos financieros. Mr. Roeck también fue apartado porque había
venido a Delta de la Western Airlines de Mr. Grinstein.
Expulsado de su puesto.
En un reajuste de Directores en 1995, Mr. Allen nombró a un “círculo interno” de
tres Vicepresidentes Ejecutivos. Conspicuamente ausente de esta nueva “Oficina
del Presidente” quedó Mr. Roeck. En febrero de 1997, Mr. Allen tomó medidas
ulteriores, contratando a un “headhunter” de Ejecutivos para encontrar a un
sustituto de Mr. Roeck, aunque éste todavía era el Director de Finanzas; medida
que sorprendió a varios Consejeros.

8
 (P)FE-19

Estas medidas para sustituir a Mr. Roeck, que no tuvieron éxito, llegaron en
momentos en que un Comité de Consejeros clave –Mr. Grinstein, Mr. Broadhead,
Mr. Cartledge y Mary Johnston Evans- se estaban preparando para empezar a
negociar un nuevo contrato personal con Mr. Allen, pues el vigente expiraba el 31
de julio de 1997.
Como se acercaba una reunión del Consejo el 24 de abril, estos Consejeros
empezaron a ponderar lo que uno de ellos calificó de “una acumulación de roces a
lo largo del tiempo”, que había minado la confianza en el liderazgo de Mr. Allen.
“El factor confianza fue la pieza definitiva” dijo una persona enterada de esas
conversaciones de los Consejeros.
En una reunión del Comité el día anterior a la reunión de todo el Consejo, los
Consejeros se inclinaron por rehusar la firma de un nuevo contrato con Allen.
Llamaron a todos los demás Consejeros, excepto Mr. Allen y dejaron el tema a
una discusión abierta.
Los once Consejeros acordaron unánimemente que Mr. Allen no debía recibir más
plazo. Entonces lo llamaron y le dieron la mala noticia.
El anuncio
Lo que quedaba era programar el momento y decidir el tono de la comunicación
de su salida. Cuando el Consejo no oyó nada de Mr. Allen las siguientes semanas,
algunos Consejeros le sugirieron que él diera el siguiente paso. Mr. Allen convocó
a una reunión de Consejo telefónica para el 9 de mayo.
En la sesión, Mr. Allen dijo a los Consejeros que pensaba que le había llegado el
momento de retirarse. “No dio razones del por qué. No hubo discusiones al
respecto. Fue una reunión muy formal”.
Poco después se comunicó la noticia a un manojo de altos Ejecutivos de Delta. El
Vicepresidente Ejecutivo, Maurice Worth, recibió la comunicación de que sería
Director General interino. A Mr. Allen le fue ofrecida una salida que protegiera su
imagen. Podía, por ejemplo, decir a sus Ejecutivos y al mundo que, habiéndole
dado la vuelta a la situación de la compañía, creía que era un buen momento para
retirarse. Mr. Allen se rehusó a hacerlo. Finalmente la compañía no dio ninguna
razón de su retiro.
Los Consejeros planean buscar fuera de la industria de aviación su reemplazo; se
iban a reunir con el “headhunter” de Delta el 4 de junio. En un memorándum, Delta
dijo a sus empleados que el Consejo sitúa “en un alto valor la cultura de Delta de
respeto, de la unidad, y de profunda apreciación por su herencia. Los Consejeros
se proponen escoger a una persona que llegue a ser su siguiente líder y que
quiera trabajar dentro de esta cultura, que tienen en tan alta estimación”.

9
 (P)FE-19

Anexo 1
CONSEJO DE DIRECCIÓN DE DELTA

Ronald W. Allen
Presidente y Director General de Delta
Se retira en julio
Consejero desde 1975

Edwin L. Artzt
Antiguo Presidente y Director General de Procter & Gamble
Consejero desde 1991

Henry A. Biedenharn III

Antiguo Presidente y Director General de la Cía. Embotelladora
de Coca Cola Ouachita
Consejero desde 1986

James L. Broadhead
Presidente y Director General de FPL Group, Inc. Y
su Cía. de Luz y Fuerza de Florida
Consejero desde 1991

Edward H. Budd
Presidente del Comité Ejecutivo del Consejo de Travelers Group
Consejero desde 1985

George D. Busbee
Antiguo Gobernador de Georgia y miembro del Consejo del
Bufete de Abogados de Atlanta, King and Spalding
Consejero desde 1983

R. Eugene Cartledge
Presidente de Savannah Foods & Industries, Inc. y antiguo
Presidente y Director General de Union Camp. Corp.
Consejero desde 1990

Mary Johnston Evans

Director de Baxter International, Inc., de Dun & Bradstreet Corp.,
de Household International Inc. y de Sun Co.
Consejero desde 1982

10
 (P)FE-19

Gerald Grinstein
Antiguo Presidente de Burlington Northern Santa Fe, Corp. y antiguo
Presidente y Director General de Burlington Northern Inc. y de
Burlington Northern Railroad Co. También fue Director General de
Western Airlines
Consejero desde 1987

Jesse Hill Jr.

Antiguo Presidente y Director General de Atlanta Life Insurance Co.
Consejero desde 1975

Peter D. Sutherland
Presidente y Director de Goldman Sachs International, Inc.
Consejero desde 1995

Andrew J. Young
Antiguo Vicepresidente de Law Cos. Group. Fue Embajador de
Estados Unidos ante las Naciones Unidas y es un antiguo Alcalde de Atlanta
Consejero desde 1994

11
 (P)FE-19

12
 (P)FE-19

13