UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS

MARIÁTEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS, EMPRESARIALES Y

PEDAGÓGICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

MARKETING ESTRATÉGICO
CICLO: VII
ASIGNATURA: GESTION DE CALIDAD

“PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD”

SANTOS GERONIMO, Maximiliano

DOCENTE:

MOQUEGUA – 2019 I
 INDICE

INTRODUCCION--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

1.1 OBJETIVOS---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4

2 DEFINICON DE TERMINOS.------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6

2.1 CALIDAD------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
2.2 GESTION------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.3 GESTION DE CALIDAD-------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.4 MODELO------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7

3 GESTION DE CALIDAD------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

3.1 EVOLUCION--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9
3.1.1 Industrialización:-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
3.1.2 Control estadístico:--------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
3.1.3 Primeros sistemas:---------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
3.1.4 Estrategias:------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
3.1.5 Calidad total:----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
3.2 ENFOQUES DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS--------------------------------------------------11
3.2.1 Lenguaje---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
3.2.2 Análisis del contexto-------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
3.2.3 Pensamiento basado en riesgo.------------------------------------------------------------------------------------12
3.2.4 Acciones preventivas.------------------------------------------------------------------------------------------------ 12
3.2.5 Partes interesadas.--------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
3.2.6 Representante de la Dirección.-------------------------------------------------------------------------------------12
3.2.7 Gestión del conocimiento-------------------------------------------------------------------------------------------- 12
3.2.8 Procesos externalizados---------------------------------------------------------------------------------------------12
3.2.9 Competencia del personal------------------------------------------------------------------------------------------- 12
3.3 ALCANCES------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
3.4 MODELOS DE CALIDAD----------------------------------------------------------------------------------------------------13
3.4.1 EL MODELO DEMING PRIZE----------------------------------------------------------------------------------------- 14
3.4.2 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.-----------------------------------------15
3.4.3 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE---------------------------------------------------------------------------------16
3.4.4 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT.-------17
3.5 PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD---------------------------------------------------------------------------------19

CONCLUSIONES.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21

BIBLIOGRAFIA--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

2
CAPITULO I

3
 INTRODUCCION
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de
los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos
del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de
las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas
competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad.

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad ineludible

para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en
las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una
gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de
documentarlo e implementarlo.

La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se

plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que
permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para la
adecuada toma de decisiones.

En el presente trabajo de monografía abordaremos los diferentes aspectos de la gestión de

calidad, en el capítulo I podemos encontrar una introducción y los objetivos , en el cap. II
tocamos algunas definiciones básicas de acuerdo a algunos autores. En el capítulo III se
aborda el tema central como: evolución, enfoques, alcances, modelos y principios de
gestión de la calidad.

1.1 OBJETIVOS

 Indagar y analizar información de diferentes fuentes sobre temas de gestión

de calidad.
 Explicar la evolución, enfoque, alcances, modelos y principios de la gestión
de calidad.

4
CAPITULO II

5
 2 DEFINICON DE TERMINOS.
2.1 CALIDAD.
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de
cualidad.

Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las percepciones

de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y
diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las
expectativas influyen directamente en esta definición.

William Eduards Deming: desarrolló el Control Estadístico de la Calidad,

demostrando en el año 1940, que los controles estadísticos podrían ser utilizados
tanto en operaciones de oficina como en las industriales.

Joseph M. Juran: Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite
y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y
dijo que "para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si
sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo
que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos".

Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad

(CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos
grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los
clientes".

Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la

Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo "control de calidad en toda la
empresa", y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y
practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que lo que
cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan
de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la prevención.
Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los
dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección, desarrolló
como instrumento el "cuadro de madurez" que permite realizar un diagnóstico y
posibilita saber qué acciones desarrollar.

6
2.2 GESTION
El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar
o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias
que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo
cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situación.

2.3 GESTION DE CALIDAD

Es la coordinación de procedimientos y recursos para mejorar la calidad de la oferta.
Un Sistema de Gestión de Calidad o también conocido como SGC, es una
herramienta perfecta para aquellas organizaciones que desean que sus productos y
servicios cumplan con los máximos estándares de calidad y así lograr y mantener la
satisfacción de sus clientes.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad se basan en la familia, actualmente la familia
de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por:
ISO 9000 “Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario”: contiene los
fundamentos de los SGC, términos y definiciones.
ISO 9001 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”: incluye los requisitos en los
que se debe basar y cumplir un Sistema de Gestión de Calidad.
ISO 9004 “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión
de la calidad”: comprende las directrices para mejorar el desempeño de una
organización y garantizar el éxito sostenido.
De las normas mencionadas hasta el momento, el estándar ISO 9001:2008 es el que
debe ser utilizado durante la implantación de los Sistemas de Gestión de Calidad y la
que permite obtener la certificación. Actualmente dicha norma se encuentra en un
periodo de revisión, ya podemos ver el borrador con los últimos cambios de la nueva
ISO 9001:2015.

2.4 MODELO
Una de las acepciones hace referencia a aquello que se toma como referencia para
tratar de producir algo igual. (RAE)

7
CAPITULO III

8
 3 GESTION DE CALIDAD
¿A qué nos referimos cuando hablamos de calidad?
Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de
acciones, medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos
internos de una organización, tomando como objetivo principal el aumento del nivel
de satisfacción de un grupo de clientes o consumidores.
La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concepto ha
sufrido importantes cambios a lo largo de las décadas, especialmente desde que se
asumió como una necesidad en el campo empresarial. Por lo tanto, la norma ISO
9001, que acaba de ser actualizada, no es otra cosa que el reflejo de todas aquellas
circunstancias.

3.1 EVOLUCION

En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede dividirse

en cinco etapas básicas:

3.1.1 Industrialización:
Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los
años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado
por el trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de
producción adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel
del inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad de
las acciones que los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de
calidad.

3.1.2 Control estadístico:

La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo
dejan ver su interés por la inspección, sino también por los controles
estadísticos. Estos procesos se vieron favorecidos por los avances
tecnológicos de la época. Se pasó de la inspección a un control más global.
Desde los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico.

3.1.3 Primeros sistemas:

Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es
suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de
observación, detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años

9
 surgen los primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad
a la cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.

3.1.4 Estrategias:
A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como
un proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos
que ha tenido el concepto, pues a partir de este momento se introducen los
procesos de mejora continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por
inspectores sino por la dirección, se contempla como una ventaja competitiva.
Además, toma como centro de acción las necesidades del cliente. Los
Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.

3.1.5 Calidad total:

A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio
desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden;
toda forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total,
es decir, el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente
adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el
artículo, que ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el
principal indicador de calidad.

3.2 ENFOQUES

3.2.1 Enfoque Basado En Procesos

10
 En la nueva versión, el enfoque basado en procesos se convierte en el “Sistema de
Gestión de la Calidad y sus procesos”. Si hay algo que destacar como principal
ventaja de este enfoque, hay que centrarse en el incremento de la gestión y control
de las interacciones existentes entre procesos y jerarquías funcionales de cada
organización.

3.2.2 Lenguaje
Aunque la norma siempre ha sido aplicable a cualquier sector, en esta nueva versión
ISO 9001 2015 se ha trabajado para que el lenguaje empleado sea simple y
comprensible por cualquier persona.

3.2.3 Análisis del contexto

En esta nueva ISO 9001:2015 existe un nuevo apartado, el Contexto de la
organización. En este capítulo, se trata la necesidad de tener en cuenta y analizar el
entorno socio-económico de la empresa y los vínculos existentes con los stakeholder
(internos y externos). Este análisis facilitará la identificación de problemas y
necesidades que puedan generar un impacto en la planificación del Sistema de
Gestión de la Calidad.

3.2.4 Pensamiento basado en riesgo.

Es uno de los cambios más importantes en la nueva ISO 9001, ya que este concepto
se introduce en la totalidad del sistema de gestión, es decir, durante el
establecimiento, implantación, mantenimiento y mejora. Para gestionar los riesgos se
pueden adoptar la metodología que más se ajuste a las necesidades de la empresa,
por ejemplo, la norma ISO 31000.

3.2.5 Acciones preventivas.

Se elimina las acciones preventivas en la nueva edición de la norma ISO9001, ya
que el propio Sistema de Gestión de la Calidad debe actuar como herramienta
preventiva.

3.2.6 Partes interesadas.

Ya no sólo se habla de clientes en la ISO 9001:2015, sino que en ella se determinan
los requerimientos necesarios para cumplir con las exigencias de las partes
interesadas y así lo podremos ver en el apartado 4.2, “Comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas”

3.2.7 Representante de la Dirección.

Esta figura deja de ser obligatoria en la ISO9001:2015, se le da más importancia a la
involucración dela alta dirección como vemos en el capítulo 5 “Liderazgo”.

11
3.2.8 Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento ocupa un nuevo numeral en la norma, en concreto es el
“Conocimiento organizacional”, en el que se indica que es la organización la
encargada de establecer qué conocimiento es requerido para que el Sistema de
Gestión de la Calidad opere correctamente para lograr productos y/o servicios que
satisfagan al cliente.

3.2.9 Procesos externalizados

“Control de los productos y servicios suministrados externamente” se habla sobre
que existe la posibilidad de subcontratar procesos o subprocesos a terceras
empresas.

3.2.10 Competencia del personal

La norma ISO 9001 en su versión 2015 trata en el apartado 7.2 “Competencia” de la
necesidad de establecer con criterio cada lugar de trabajo y elaborar criterios que
validen dicha competencia.

3.3 ALCANCES
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad cuando una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los
productos y servicios suministrados.

3.4 MODELOS DE CALIDAD

Son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa, Algunos de
estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e
instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las
empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia
para evaluar a los concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad.
Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un modelo de
excelencia con un premio a la calidad.
Hasta los años noventa los Modelos de Excelencia se contemplaban como un
referente utópico, orientado hacia los Premios de Excelencia, utilizables

12
 principalmente por grandes empresas y organizaciones con culturas empresariales
avanzadas.
Las metodologías y herramientas de mejora de la gestión tenían su campo de
aplicación pero había desconocimiento y desconexión entre su aplicación, utilización
y posibles beneficios.
Como se mencionó anteriormente, en el mundo existen más de un centenar de
organizaciones públicas y privadas encargadas de promover la Gestión de la
Calidad, como también en los diferentes continentes existen Modelos de Gestión de
la Calidad característicos de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a
continuación se realizará una descripción de los más importantes o más nombrados.

3.4.1 EL MODELO DEMING PRIZE

El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el
objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese
país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la
Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una
oportunidad de excelencia.
Criterios de evaluación
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su
condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo
logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo
que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la
convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad
Total.

13
 En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de
ejemplo de los alcances de este:
•Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.
•Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
•Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
•Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los
costos, la seguridad y el entorno.

3.4.2 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese
mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y constituida por
algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la
gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.
•Desarrollo de los recursos humanos

14
 Beneficios de la aplicación del modelo.
Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta
galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:
•Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.
•Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones.
•Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda
Iberoamérica.
•Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán
beneficiadas por lo siguiente:
•Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este
desafío que los involucra a todos.
•La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando
sus fortalezas y debilidades.
•El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad
en toda la organización.

3.4.3 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las
organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a
mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta
de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para
la gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés;
mejorando así la eficacia y capacidades de toda la organización.

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 Beneficios de la aplicación del modelo.
Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora
en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se
aumenta la participación de mercado y con esto los beneficios de la organización.
Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una
apreciación crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y
oportunidades de mejora.

3.4.4 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR

QUALITY MANAGEMENT.
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management
en el año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas
reconocidas por la excelencia a partir del año 1992.
El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados
se podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por
mejorar los procesos, recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia
Empresarial (Business Excellence Model). El año 1999 en modelo se modificó a uno
más avanzado donde los cambios más sustanciales recaían en la incorporación de la
innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva, acentuando la
orientación a los clientes y stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron
pequeñas modificaciones en alguno de sus criterios.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
• Autoevaluación de la organización.
• Autoevaluación realizada por un tercero.
• Realizar Benchmarking.
• Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
• Criterios de evaluación
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 El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las
organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación
entre su personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con
Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la
organización gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos
hacen referencia a lo que ha conseguido y está consiguiendo la organización en
relación a sus clientes, empleados y sociedad en que actúa.

Beneficios de la aplicación del modelo.

Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relación que existe entre la
adopción del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin
embargo también pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:
•Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora,
así como una medición periódica de su progreso.
•Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la
organización.
•Que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus
responsabilidades.
•La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la
organización.
•Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones.
•Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una
publicación en la que se muestran todas sus buenas prácticas.
•Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a
través de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.

3.5 PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD

17
La familia de normas ISO 9000 está fundamentada en ocho principios de gestión de
calidad, su finalidad es dirigir a las organizaciones al éxito. Para ello se enfocan
principalmente al cliente y a la mejora continua.
Los ocho principios de gestión de la calidad son:
A. Enfoque al cliente. Una organización logra obtener el enfoque hacia el cliente
cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, así
también como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos
de clientes.
Westcott, Russell T. (2003). Stepping Up To ISO
9004: 2000 : A Practical Guide For Creating A
World-class Oraganization. Paton Press. p. 17.
El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:
• Incrementa el número de clientes y con ello los beneficios económicos.
• Productividad del esfuerzo. Al estar correctamente dirigido y enfocado a datos
fiables, los esfuerzos reciben la contraprestación debida.
• Perfecciona la fidelización de clientes. Los clientes confían en la empresa.
• Incremento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Para comprender lo importante y necesario que es el cliente en una empresa, se

pueden observar los siguientes principios que Karl Albert presenta a continuación:
• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.
• Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
• Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
• Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor
atendiéndolo.
• Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
• Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos
y merece un tratamiento respetuoso.
• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de
todo negocio.
B. Liderazgo. Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado
y una dirección hacia el mismo. Deben apuntar a la creación y al mantenimiento
de un ambiente interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los
objetivos de la calidad de la organización, teniendo en cuenta de que si no existe
disciplina no habrá coordinación ni orden en una empresa.
C. Participación del personal. Las personas en todos los niveles de la
organización son esenciales a la misma. Su total involucramiento permite que sus
habilidades se aprovechen en beneficio de la organización.
D. Enfoque basado en procesos. El resultado deseado puede lograrse cuando las
tareas y los recursos relacionados son administrados como un proceso.
E. Mejora continua. Uno de los objetivos permanentes de una organización debe
ser la mejora continua de su total desempeño. La mejora continua supone aplicar
los resultados de las distintas evaluaciones hechas en la organización a fin de
perseguir un continuo progreso en la calidad. Existen hasta tres niveles de
mejora continua:
18
  Mejoras en el propio producto o servicio que se adapten a las
necesidades de los clientes
 Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricación,
almacén, etc.)
 Mejoras en el desempeño del sistema en términos generales que
implican la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de la política y los
objetivos de la organización.
F. Toma de decisiones basado en evidencias. Las decisiones efectivas deben
siempre estar fundamentadas con análisis de datos e información.
G. Gestión de relaciones. Como una organización y sus proveedores son
interdependientes, debe existir una relación de mutuo beneficio para ambos, de
tal manera de brindarse valor agregado.
Cianfrani, Charles A.; West, John E. (2009).
Cracking the Case of ISO 9001:2008 for Service: A
Simple Guide to Implementing Quality Management
to Service Organizations (2nd edición). Milwaukee:
American Society for Quality. pp. 5-7

CONCLUSIONES.

 La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la

satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la
gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad más consistente.

 El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y

que incluye planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de una
organización, que de alguna manera afectan o influyen en la satisfacción del
cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

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 BIBLIOGRAFIA

Cianfrani, Charles A.; West, John E. (2009). Cracking the Case of ISO 9001:2008 for Service:
A Simple Guide to Implementing Quality Management to Service Organizations (2nd edición).
Milwaukee: American Society for Quality. pp. 5-7

Westcott, Russell T. (2003). Stepping Up To ISO 9004: 2000 : A Practical Guide For Creating
A World-class Oraganization. Paton Press. p. 17.

20
21