Manual para Instalar JDK

En esta página podrás encontrar la información relevante y necesaria para instalar

JDK en tu equipo de cómputo de manera gratuita y lo podrás realizar a través de
sencillos pasos redactados uno a uno.
JDK: Es el kit de desarrollo en java el cual nos permite generar aplicaciones desde
sencillas y simples hasta sistemas de información robustos y complejos.
Hay que recordar que jdk nos sirve para compilar nuestros archivos .java a archivos
.class, este proceso lo explicamos a continuación de manera sencilla:
 Cuando creamos nuestros archivos .java la computadora no es capaz de leer este
código, aquí es cuando entra la tarea de jdk.
 Si no existen errores de sintaxis en nuestra clase .java, jdk realiza una compilación la
cual no es más que una traducción del lenguaje java al lenguaje máquina, es decir
"ceros y unos" 01010101.
 Una vez que la compilación está hecha nos genera un archivo con extensión .class.
 Este archivo que genera la máquina virtual de java (jdk) lo podemos ejecutar mediante
comandos propios de la JVM.
Este manual y/o tutorial nos guiara paso a paso para instalar jdk de forma simple.

Descarga de JDK

Para poder instalar JDK en tu equipo deberás descargar el programa el cual es

totalmente gratuito y lo encontrarás en el siguiente link: Descarga JDK
Elige el archivo adecuado al sistema operativo de tu equipo, ya sea 32 o 64 bits, si
no conoces el sistema operativo de tu equipo da clic derecho en equipo y elige la
opción propiedades donde encontrarás la información de tu equipo.
No importa que versión quieres instalar los pasos son los mismos para todas las
versiones de java.

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Primer paso para instalar JDK:

El primer paso es ejecutar el archivo descargado, recuerde que no importa la versión
del JDK que haya descargado, puede ser una versión anterior o posterior.
Al ejecutar este archivo nos desplegará la siguiente ventana de bienvenidos al
instalador de actualización del JDK.

A los pocos segundos nos mostrara la imagen de bienvenida al instalador de JDK,

el procedimiento es verificar si existe en su equipo de cómputo una versión anterior
a instalar, si existe dicha versión de JDK solo actualizara su JDK de lo contrario será
una instalación desde cero, en la que deberemos dar clic en aceptar para que inicie
el proceso de instalación.
 Iniciar la instalación de JDK
Una vez leído el archivo nos desplegará la ventana inicial al instalar el JDK, donde
debemos elegir las opciones que queremos instalar en nuestro pc, regularmente se
instala todo pero usted puede elegir que instalar (JVM, Código, Ejemplos).

Al dar clic en siguiente nos muestra una pantalla del progreso de descarga según
a instalar Productos de Java que es la primer ventana del menú, lo cual desplegará
la siguiente ventana.

Posteriormente comenzará a instalarse la máquina virtual de java que habíamos

descargado en los pasos anteriores, este procedimiento puede tardar dependiendo
de los recursos de nuestro equipo de cómputo.
En el siguiente paso nos preguntará si deseamos instalar el JRE de la máquina
virtual, obviamente decimos que sí.

Comenzará a instalar los componentes del JDK, esto puede tardar varios minutos
así que no desesperen y vayan a preparase una taza de café.
 Configuración de la instalación de JDK
Hasta este momento tenemos instalado nuestro JDK, pero esto no es suficiente si
queremos que nuestro equipo de cómputo pueda realizar sistemas informáticos, por
esa razón tenemos que decirle a nuestro pc que pueda generar archivos .class de
la siguiente manera.
Primero damos clic derecho en equipo y elegimos propiedades, como en la siguiente
imagen:

Nos mostrara un cuadro de dialogo en el cual del lado izquierdo contiene un menú
donde nosotros seleccionaremos Configuración Avanzada del Sistema.
Nuevamente nos abrirá un cuadro de dialogo donde seleccionamos la pestaña
Opciones Avanzadas y elegimos el botón variables de entorno.
 Agregar JDK a las variables de entorno de nuestro equipo
En el siguiente cuadro de diálogo tenemos que tener mucho cuidado ya que cada
vez que iniciamos nuestro pc estas variables de entorno son las que se encargan
de cargar nuestro sistema operativo así es que si llegáramos a borrar una variable
de esta sección podría no cargar la próxima vez nuestro sistema operativo, pero no
se angustien si siguen estos pasos no habrá de que preocuparse:
Primero debemos de ubicar la variable Path, la seleccionamos y damos clic en el
botón Editar.
 Ubicar la ruta de instalación de Java JDK
Debemos de copiar la ruta donde se instaló nuestro JDK para poder agregarla a las
variables de entorno así que vamos a copiar la ruta.

En las variables de entorno vamos a agregar un punto y coma ";" pegamos la ruta
que copiamos en el paso anterior y agregamos nuevamente punto y coma ";" como
nota importante no debemos de borrar ninguna variable de entorno por lo explicado
anteriormente.

Aceptamos todas las ventanas que abrimos anteriormente.

Verificar la instalación de JDK

Una vez realizado los pasos descritos anteriormente es hora de verificar que los
hayamos realizado correctamente.
Abrimos una ventana de consola para ello vamos a inicio --> accesorios --> símbolo
de sistema y escribimos el comando java y damos enter. Nos debe de mostrar
muchas líneas describiendo el comando java como se muestra a continuación. Si
nos arrojara un error repetir los pasos anteriores hasta lograr el objetivo.
Ahora escribiremos el comando javac y de la misma manera que el comando
anterior nos debe de describir este comando.

Comentarios para Instalar JDK

 Muy buen manual para instalar JDK.

 Excelente Aporte.
 Justamente lo que estaba buscando, gracias.
 Excelente manual para instalar JDK, podrían por favor agregar algo
para instalar Eclipse y MySQL.
 Muy bien explicado había estado buscando algo así, además de que
sus cursos presenciales son de lo mejor. Los recomiendo
ampliamente.
 Metodología para elaborar planes de
capacitación en instituciones de
Educación superior

Methodology for developing training plans in institutions of higher

education

Metodologia para desenvolver planos de formação em instituições de

ensino superior

Mawency Vergel Ortega *

Héctor Miguel Parra López**

José Joaquín Martínez lozano ***

Universidad Francisco de Paula Santander

Fecha de recepción del artículo: 12 de enero de 2012

Fecha de aceptación del artículo: 5 de mayo de 2012

DOI: http://dx.doi.org/10.22335/rlct.v5i1.388

*El artículo es resultado del proyecto de Reingeniería en la planeación de la Universidad Francisco de Paula Santander 2011.

** Licenciado en Matemáticas y Física. Especialista en Estadística aplicada. Magister en gerencia educativa. Doctor en educación.

Filiación. Universidad Francisco de Paula Santander. Email: mawency@ufps.edu.co Orcid: http://orcid.org/0000-0003-4900-

5833

** Ingeniero de Sistemas. Master Scientarium en Administración educativa. Filiación: Universidad Francisco de Paula Santander.
Email: hectorparralopez@gmail.com Orcid: http://orcid.org/0000-0002-3392-3384

+++ Licenciado en Biología y Química. Especialista en Biomatemática. Magister en gerencia educativa. Doctor en educación.

Filiación. Universidad Francisco de Paula Santander. Email: checo.j.f@gmail.com

Resumen

El presente artículo presenta una metodología para identificar las necesidades de capacitación, fortalecimiento,
entrenamiento y desarrollo de cada uno de los cargos durante el ciclo laboral en la organización con el fin de
contribuir al plan de capacitación de la Universidad Francisco de Paula Santander y/o facilitar las decisiones
sobre ubicación laboral. Resultados: Su validez fue de 0,87 según evaluación de expertos. Conclusión: La
metodología es fiable y efectiva.

Palabras Clave: planeación educativa, gerencia, procesos, calidad.

Abstract

This article presents a methodology for the identification of training needs, strengthening, training and
development of each of the expenses during the work cycle in the organization, in order to contribute to the
Francisco de Paula Santander training plan and / or facilitate decisions On job placement University. Results:
Their validity was 0.87 as assessed by specialists. Conclusion: The method is reliable and effective.

Keywords:

Educational planning, management, processes, quality.

Resumo

Este artigo apresenta uma metodologia para a identificação de necessidades de formação, fortalecimento,
capacitação e desenvolvimento de cada um dos encargos durante o ciclo de trabalho na organização, a fim de
contribuir para o plano de formação Francisco de Paula Santander e / ou facilitar as decisões sobre a colocação
de trabalho Universidade. Resultados: A sua validade foi de 0,87 conforme avaliado por especialistas. Conclusão:
O método é fiável e eficaz.

Palavras-chave: Planeamento educativa, gerencia, procesos, calidad.

Introducción

La capacitación a todos los niveles de una organización constituye una de las principales inversiones en recursos
humanos y una de las vitales fuentes de bienestar para el personal de toda una organización (Ramírez, Agrado,
2012). En ese contexto, la Universidad Francisco de Paula Santander, como institución pública, cuenta con unos
propósitos, políticas y estrategias enmarcadas en el PEI para el alcance de sus objetivos institucionales y de la
Misión y la Visión en el cumplimiento de sus procesos misionales como Institución de Educación Superior con
miras a la acreditación de alta calidad.

Para el logro de tales objetivos es primordial que a todos los funcionarios de planta de la Universidad se les
brinde la atención y los recursos necesarios para que puedan desempeñar sus funciones de manera eficaz,
eficiente y efectiva y así garantizar la calidad en la prestación de los servicios de la Universidad.

Hoy en día, en un entorno más globalizado y competitivo, es trascendental para la Universidad propiciar el
desarrollo integral de las potencialidades de su personal para contar así, con colaboradores que posean un alto
nivel de dominio personal, que brinde servicios de responsabilidad y calidad.

El plan de capacitación es una inversión que beneficia a la Universidad y a los grupos de interés que la conforman,
dado que el acceso a la información actualizada a través de cursos, talleres, seminarios, diplomados,
especializaciones, maestrías o doctorados, nos permitiría ser más competitivos en el ámbito laboral y profesional.

Por ello la capacitación y desarrollo del talento humano de la Universidad son las acciones claves para el cambio,
que adaptados como políticas institucionales marcaría los derroteros al alcance de un personal de planta
competente, idóneo y con sentido de pertenencia, capaz de proporcionar los medios y servicios que respondan
a las exigencias de los grupos de interés así como la solución de conflictos que emanan de las relaciones
laborales y sociales del entorno de trabajo.

La capacitación se convierte así, en la herramienta esencial para el alcance de estos objetivos institucionales y
en la estrategia educativa y de cambio que permitiría fortalecer las competencias del personal, generando
diversos espacios de aprendizaje individual y colectivo, dirigido a mejorar y optimizar las habilidades, actitudes,
aptitudes y conocimientos asociadas al buen desempeño de las funciones que se les establecen.

Justificación

Definir las necesidades de capacitación por cargo, va de la mano con las respuestas organizacionales de la
Universidad a los cambios en el entorno. Esto implica revisar constantemente los nuevos requisitos de formación
del talento humano (Rodriguez, et.al, 2011), requisitos que surgen como resultado de la innovación tecnológica
y de las nuevas formas en que el trabajo se organiza.

En general, los nuevos modelos productivos y educativos giran alrededor de la importancia y valoración del
trabajo humano, y se basa no sólo en la capacidad física de los individuos, sino en todo su potencial, inteligencia,
conocimiento, habilidades y creatividad, proyección, sentido de pertenencia institucional, valores, que implica,
además, su adaptación a los cambios y su capacidad de aprendizaje.

De esta forma, hoy no es suficiente con que un trabajador domine las tareas específicas de su puesto de trabajo,
sino que además, tenga capacidad para trabajar en equipo y que tenga los conocimientos y habilidades para
desempeñarse con calidad en diferentes áreas o diferentes momentos de los procesos productivos, incluso, que
tenga las aptitudes para desempeñarse con éxito en otros sectores económicos y desarrollarse en forma
permanente y aprender durante toda su vida.

Las organizaciones modernas centran su crecimiento en el desarrollo del capital humano, y orientan sus
programas de capacitación al aprendizaje a lo largo de la vida y para todos los individuos. La sociedad del
conocimiento se caracteriza por reconocer que el aprendizaje tiene lugar en muy diversas condiciones, tanto
formales como informales, por el énfasis en el “aprender a aprender”, por la relevancia que se da a los valores
fundamentales y por la visión de largo plazo, basándose en los pilares de la educación por competencias:
“aprender a conocer”, “aprender a hacer”, “aprender a convivir” y “aprender a ser”.

En este siglo, el capital intelectual de las organizaciones, se define como la suma de conocimientos que poseen
todos los integrantes de una empresa, que se traduce en una ventaja competitiva. Este capital intelectual, incluye
los conocimientos, la información, la propiedad intelectual, la experiencia y las habilidades con que cuentan los
individuos, y que las organizaciones aprovechan para crear riqueza.

En la era del capital intelectual, los elementos del trabajo más valiosos son las labores esencialmente humanas,
es decir, detectar situaciones críticas que imposibilitan el logro de la misión, solucionar problemas, emitir juicios,
crear relaciones. De esta forma, uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones del siglo XXI, es la
transformación de los sistemas de formación y capacitación, dada su importancia en la generación de
conocimientos. La forma en que se propicia el desarrollo de los recursos humanos, es la forma en que éste se
involucra con la transformación de su entorno. La mayor parte de su vida está en su trabajo, que se constituye
en el elemento en el que se integran todas las condiciones del individuo, su pasado, su concepción educativa,
su condición social, productiva y económica, es decir, el ser humano es un hombre íntegro, integral, por lo que
se afirma que el trabajo es la actividad fundamental del individuo.

Para lograr la transformación en el esquema de educación organizacional, debe estar enfocado en el individuo
y diseñado desde la lógica del trabajo y las necesidades de la organización y del cliente. Por lo tanto, los
programas deben ser flexibles y modulares (Acevedo, Florez, vergel, 2012), no sólo basado en especialidades o
disciplinas, sino vinculados con lo que realmente se da en el mundo del trabajo. No sólo debe facilitar la
formación de los individuos, sino que también debe estimularlos a lo largo de toda su vida, alternando la
capacitación con el trabajo y permitiendo la acumulación de su capital intelectual, el desarrollo de estándares
comparables, y la generación de información oportuna y confiable para el mercado de trabajo sobre lo que los
individuos saben hacer.

Por lo anterior, resulta vital para la supervivencia de las organizaciones, el identificar claramente las necesidades
de educación organizacional de cada cargo. Es decir, las necesidades de capacitación, fortalecimiento,
entrenamiento y desarrollo dentro de cada cargo, de forma tal que la organización pueda garantizar que su
personal siempre será competente y competitivo durante todo el ciclo laboral. Este diagnóstico alimenta los
planes de capacitación de las organizaciones, facilita las decisiones que la organización deba tomar respecto a
su capital humano y de rediseño de perfiles ocupaciones, y sirve como insumo para la definición de los planes
de carrera y promoción laboral.
El ciclo laboral referido, es el conjunto de fases por las que pasan las personas en un cargo durante su tiempo
de permanencia en la organización. Gráficamente se puede ver de la siguiente manera:

La capacitación se entiende como la renovación de los conocimientos para actualizar el desempeño en el trabajo
(Alarcón, et.al, 2012). Está relacionada con las habilidades funcionales y técnicas asociadas a cada cargo.

El fortalecimiento es la creación o refuerzo de un comportamiento requerido para desempeñar un cargo, es

decir, está relacionado con las habilidades de tipo conductual, organizacionales y funcionales asociadas a cada
cargo. El entrenamiento es la información específica de cómo ejecutar las actividades que se realizan en el
espacio de trabajo (Reyes, Castañeda & Pabón, 2012). Está asociado con las habilidades técnicas de cada cargo.
Así mismo, el desarrollo, se refiere a los conocimientos, comportamiento y desarrollo de actividades que debe
fortalecer una persona para enriquecer su evolución profesional. Está asociado con las habilidades técnicas.

Concluyendo, mejorar las habilidades va más allá de asistir a cursos o talleres, en realidad, abarca todos los
ambientes de aprendizaje organizacional, incluye, también, el aprendizaje en el propio puesto de trabajo, el
participar en proyectos o equipos específicos, los programas de rotación y los sistemas de evaluación, que deben
estar orientados al mejoramiento continuo.

Alcance

El documento es un apoyo para las capacitaciones y/o formaciones del personal Administrativo de planta de la
Universidad.

Políticas y condiciones de operación

Para propósitos de este procedimiento, deberán cumplirse las siguientes condiciones:

•Las capacitaciones deben estar enmarcadas dentro del Plan de Capacitación Institucional fundamentado en la
Constitución Política de Colombia y demás normas vigentes que sistematice los procesos de capacitación en las
Entidades Públicas.

•La recolección de necesidades de capacitación se realizará fundamentalmente por medio de encuestas a los
diferentes procesos de la Universidad, con el fin de identificar las áreas temáticas sobre las cuales se requiere
capacitar a los servidores durante un tiempo determinado.

•El marco de referencia para la formulación e implementación de los contenidos de capacitación está constituido
por las áreas temáticas contempladas en el Plan Nacional de Formación y Capacitación de Empleados Públicos
para el Desarrollo de Competencias, y por los temas que juzgue la Universidad de acuerdo con sus procesos
estratégicos, misionales y de apoyo.

•En la escogencia de las modalidades de capacitación debe primar el interés colectivo sobre el individual.

•Se debe considerar la eficiencia en recursos para facilitar los costos de los procesos de capacitación.

•Se debe llevar registro de las capacitaciones realizadas así como de las evaluaciones a las mismas en los
formatos que se diseñen para tal fin.

Metodología

Para el diagnóstico de las necesidades de capacitación por cargo, se utiliza una estrategia combinada de
levantamiento y análisis de información.

En primer lugar, a partir de la información contenida en los descriptivos y perfiles de cargo desarrollados en
etapas anteriores. Con esta información se elaboraron los instrumentos cargo por cargo en cada uno de los
procesos de la Universidad Francisco de Paula Santander. Con estos instrumentos se levanta la información
durante las reuniones realizadas con el personal administrativo de la Universidad Francisco de Paula Santander.
La información contenida en los instrumentos, se revisa teniendo en cuenta los criterios de definición de
necesidades de capacitación, fortalecimiento, entrenamiento y desarrollo (Gallardo & Vergel, 2005), es decir, la
base conceptual con la que se diseña y dirige el taller con los directivos. Esta información revisada es remitida a
todos los jefes, para su validación. En los instrumentos donde existen modificaciones, se revisa nuevamente, para
garantizar la coherencia de la metodología.

Es importante anotar que la gran mayoría de los espacios diligenciados, contienen el mismo nombre de la
habilidad así como una relación con la interacción social en el contexto en el cual se ubica la institución (García,
2010). Esto quiere decir, que es necesario desarrollar la temática que se trabajará en los momentos en que los
jefes definieron como fundamental, dentro del ciclo laboral de cada funcionario. Esta temática deberá partir de
la definición de cada habilidad, que se encuentra en el Inventario de Habilidades de la universidad (Parra, Toloza,
Vergel, 2011).

Para facilitar la planeación de las capacitaciones en períodos posteriores, se crea una guía de colores que indica
el grado de urgencia y prioridad de los diferentes temas de capacitación, así:

Prioridad Prioridad Prioridad Prioridad

1 3 5 7

Prioridad Prioridad Prioridad Sin

2 4 6 prioridad

DEFINICIÓN DE DIAGNÓSTICO DE LAS

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN,
FORTALECIMIENTO, ENTRENAMIENTO,
DESARROLLO

Definición del diagnóstico

Análisis de las necesidades de capacitación, fortalecimiento, entrenamiento y desarrollo requeridas por cada cargo
durante el ciclo laboral.

Funcionalidad

Para tomar decisiones respecto a:

Plan de capacitación

Rediseño de perfiles

Plan de carrera

Ciclo laboral

Conjunto de fases por las que pasan las personas en un cargo durante el tiempo de permanencia en la organización
(López, 2000).

Figura 1. Ciclo de vida laboral de una persona

Figura 2. Esquema de capacitación, fortalecimiento, entrenamiento y desarrollo

Capacitación. Renovación de conocimientos brindada por un tercero para actualizar el desempeño del trabajo (Achury,
2012).

Fortalecimiento. Creación o refuerzo de un comportamiento requerido para desempeñar un cargo.

Entrenamiento. Información de cómo ejecutar las actividades que realiza una persona que desempeña un cargo específico

Desarrollo. Conocimientos, comportamiento y desarrollo de actividades que debe fortalecer una persona para enriquecer
su evolución profesional.

Proceso

Tabla 1 Indicadores de seguimiento del Plan de Capacitación

INDICADORES

Proyectos de aprendizaje ejecutados/

Proyectos de aprendizaje
QUE SE formulados*100.
EVALÚA?
No. de funcionarios capacitados/ No. de
funcionarios inscritos en proyectos de
aprendizaje priorizados *100

No. de funcionarios capacitados/ No. de

funcionarios de la Universidad*100

Métodos internos de aprendizaje

ejecutados /métodos planeados *100

Implementación Métodos externos de aprendizaje

del Plan de ejecutados /métodos planeados *100
Capacitación No. de funcionarios satisfechos con la
capacitación recibida/ No. de
funcionarios atendidos*100

Porcentaje de ejecución presupuestal

según programación

Para establecer los costos de invertir en la capacitación y formación del personal, se estudiaron las entidades
más calificadas para formar al personal administrativo de la UFPS desde cursos, hasta maestrías, pasando por
talleres, diplomados, seminarios y especializaciones.

La formación de los empleados de la universidad, depende de su modalidad de contratación siendo:

+

Tabla 2. Tipos de Formación

INSTRUCCIÓN O ENTRENAMIENTO Para empleados de modalidad de contrato

provisional

INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN Para todo el personal Universitario, pero esta plan

se hizo para que esta modalidad la tomara el
personal de contrato

CAPACITACIÓN FORMAL Para el personal de carrera y/o Nombrados

FORMACIÓN Para el personal de carrera administrativa

Seguimiento

Para evaluar la Gestión del Plan de Capacitación, se recomienda diseñar principalmente indicadores de eficiencia,
de eficacia y de efectividad.[1]

El indicador de Eficiencia refleja el uso racional de los recursos disponibles en la consecución de un producto o
resultado; permite valorar cumplimiento de actividades previstas, tiempo de ejecución, presupuesto ejecutado y
costos, insumos y tiempos utilizados en el diseño y desarrollo del plan. A través de indicadores de eficiencia se
le hace seguimiento a la formulación y ejecución del Plan de Capacitación.

El indicador de Eficacia refleja el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades (Unikel &
Gómez, 2011), deseos y demandas de los usuarios. La eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los
objetivos planteados. Permite valorar si los objetivos programados se cumplieron y la cobertura (López, 2012).
Los indicadores de eficacia permiten medir los resultados del Plan de Capacitación y de los proyectos de
aprendizaje en equipo.

Validez

El indicador de Efectividad refleja la medida del impacto de los productos o los servicios en el objetivo; por lo
tanto mide los cambios que se producen en la situación inicial existente luego de la entrega del producto o
servicio. La ruta crítica muestra tiempos de máximo 13 meses. El indicador de efectividad mide los cambios que
se generan en la organización, como consecuencia del uso de las competencias que los participantes han
adquirido a través de la Capacitación.
K=0,9

El gráfico muestra la interacción entre necesidades de formación, siendo la formación profesional lo manifiesto
para crecer individual y para mejorar calidad del sistema educativo. Actividades de inducción y reinducción son
manifiestas en escala baja, realizadas por obligación y sin impacto. Índice de kappa de evaluadores externos
muestra validez de contenido de 0,9 alta.

Conclusiones

Tipos de formación requerido en instituciones de educación superior por parte de personal administrativo se
ubica en instrucción y entrenamiento, inducción y reinducción, capacitación formal y formación en pregrados y
postgrados.

Los siguientes aspectos se pueden tener en cuenta para que la capacitación tenga el impacto deseado:

Concretar el grupo al que se dirigirá la capacitación. Lo aconsejable es tener en los mismos grupos niveles iguales
organizacionales, así se atenderán los propósitos del programa o curso que se realice.

Definir el presupuesto que será utilizado para realizarla. Así se podrán unificar en toda la Universidad los dineros
que se utilizarán en temas de capacitación y desarrollo.

Saber el tiempo con el que se dispondrá para realizarla y difundir en la organización cuál será su duración con
el objeto de establecer un orden en las tareas que se están desarrollando.

Referencias bibliográficas

Acevedo, C., Flórez, E., Vergel, M. (2012). Teoría de contacto aplicada al mecanismo leva-palpador cilíndrico: ley
de desplazamiento diseñada por curvas de Bézier. Bogotá: UNAL
Achury Saldaña, D. M., Sepúlveda Carrillo, G. J., Rodríguez Colmenares, S. M., & Giraldo, I. C. (2012). Validity and
reliability of an instrument to evaluate adherence in patients with heart failure. Enfermeria Global, 11(2), 1-9.
Retrieved from www.scopus.com

Alarcón, P., Wenger, L., Chesta, S., & Salvo, S. (2012). Predictive validity at the instrument risk and resources (fer-
r) for intervention assessment with young offenders: Preliminary study. Universitas Psychologica, 11(4), 1183-
1195.

Gallardo, H., & Vergel, M. (2005). De una Experiencia en Formación de Orientadores y Diseñadores a la Proyección
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García Cívico, J. (2010). La integración social de la persona inmigrante en España: Norma y realidad. Revista Logos
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López-Carmona, J. M., Rodríguez-Moctezuma, R., Munguía-Miranda, C., Hernández-Santiago, J. L., & Casas de la
Torre, E. (2000). Validity and reliability of FANTASTIC an instrument for measuring the life style in mexican
patients with arterial hypertension. Atencion Primaria, 26(8), 542-549.

Departamento administrativo de la función pública. Guía para la formulación del Plan de Capacitación. Escuela
Superior de Administración Pública. Departamento de capacitación. Bogotá: -PIC 2008, 46 p.

López, F. H. (2012). Thinking philosophically from within a global mindset: The dialogue between discourse ethics
(apel) and the ethics of liberation (dussel). [Pensar filosóficamente desde un horizonte mundial: El diálogo entre
la ética del discurso (APEL) y la ética de la liberación (Dussel)] Pensamiento, 68(257), 477-500.

Parra-Cabrera, H., Toloza, C., Vergel, M. (2011). Imaginario de nación en estudiantes universitarios de la ciudad
de San José de Cúcuta. Ecomatematico. 2(1). 47-59.

Ramírez-Vélez, R., & Agredo, R. A. (2012). [The fantastic instrument's validity and reliability for measuring
colombian adults' life-style]. [Fiabilidad y validez del instrumento "Fantástico" para medir el estilo de vida en
adultos colombianos.] Revista De Salud Pública (Bogotá, Colombia), 14(2), 226-237.

Reyes Ruiz, L., Castañeda Carranza, E., & Pabón Castro, D. (2012). “Causas psicosociales de la deserción
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Rodríguez-Molina, J. M., Asenjo-Araque, N., Lucio-Pérez, M. J., & Becerra-Fernández, A. (2011). Elaboración de un
instrumento de diagnóstico y diagnóstico diferencial en transexualidad. Semergen, 37(2), 61-68.
doi:10.1016/j.semerg.2010.10.005

Roncancio Parra, N., & Espinosa, H. (2010). Un breve acercamiento a la formación de los semilleros de
investigación. Precisiones acerca de algunas diferencias entre la formación investigativa y la investigación
formativa. Revista Logos Ciencia & Tecnología, 2(1), 152-157. doi: http://dx.doi.org/10.22335/rlct.v2i1.75

Unikel, C., & Gómez-Peresmitré, G. (2004). Validez de constructo de un instrumento para la detección de factores
de riesgo en los trastornos de la conducta alimentaria en mujeres mexicanas. Salud Mental, 27(1), 38-49.
Al desarrollar la estrategia general y los planes detallados de cada sesión de la capacitación, con base en los
objetivos determinados, es esencial que se elija una estructura y una metodología que tenga la mayor
efectividad para el ambiente en que se realice, tomando en consideración factores tales como:

 El entorno cultural;
 Los recursos disponibles para la capacitación;
 El tiempo disponible;
 Los recursos económicos;
 La eficiencia con respecto al costo.

Enfoque de la capacitación.

La capacitación de los funcionarios de las mesas de votación, deberá tener como propósito transmitir las
habilidades para que realicen sus funciones adecuadamente y con integridad, aunque sea en situaciones
de presión. Las metodologías adecuadas derivan de este principio básico.

Es bien conocido que el aprendizaje que se basa en el estudio de un libro no genera tan buenos resultados
como el que está basado en elaboración de tareas y en sesiones de capacitación personales. Por lo tanto, los
programas de capacitación para los funcionarios de las mesas de votación deben tratar de ofrecer capacitación
personal, al menos parcialmente. En áreas remotas, o en lugares donde la capacitación en persona no es
costeable para todo el personal, todos los funcionarios de las mesas de votación deberían recibir por lo menos
los materiales de referencia, con el requisito de que los funcionarios que se auto capaciten, tomen alguna
forma de examen de conocimientos mediante el uso de cuadernos de trabajo o de ejercicios incluidos en los
materiales de referencia.

Además de estos métodos de capacitación formal, no debe subestimarse la importancia de las actividades
informales usadas como refuerzo. Que podrían incluir el contacto a través de gacetas o de actividades
sociales.

Cuestiones específicas que deberían considerarse

Para determinar la estructura y la metodología de la capacitación, existen una cantidad de cuestiones

interrelacionadas que requieren solución:

 Cuál será la mejor estructura para el programa de capacitación y cuándo se debe instrumentar;
 A quién se deberá recurrir para que imparta la capacitación de los funcionarios de las mesas
de votación y qué necesitará para llevar a cabo una presentación exitosa;
 Qué temas deberán cubrir las sesiones de capacitación y cómo deberán organizarse;
 Qué instalaciones y recursos adicionales se necesitarán;
 Cómo se medirán los resultados de la capacitación.

Pruebas

La capacitación de los oficiales de mesa para una elección general representa un ejercicio inmenso. Mientras
que los simulacros durante la capacitación pueden incrementar el aprendizaje de los oficiales de mesa, es
casi imposible que se pueda evaluar completamente el grado de éxito que tiene la metodol ogía de
capacitación elegida, sin la presión real de la elección.

Cuando sea posible, las metodologías seleccionadas deberán probarse en un ambiente real, de ser posible en
elecciones parciales u otras elecciones locales, antes de instrumentarlas a gran escala.

Estructura de la capacitación

Para determinar la estructura de la capacitación es necesario hacer una evaluación sobre la necesidad de
recursos, contrastándola con la disponibilidad de los mismos. Con frecuencia habrá necesidad de hacer
sacrificios con respecto a los niveles ideales en lo que concierne a:

 El tiempo necesario para completar la capacitación de los oficiales de las mesas de votación;
 La cantidad de capacitadores requeridos;
 La capacidad para contratar capacitadores profesionales
 El tamaño de los grupos a capacitar.
Será necesario que se tomen decisiones iniciales, sobre la posibilidad de proporcionar sesiones de
capacitación en persona para todo el personal de logística electoral. Existen tres modelos estructurales
básicos para capacitar en persona a los oficiales de mesa de votación:

 El modelo de cascada, onda o pirámide;

 El modelo de equipo móvil;
 El modelo de capacitación simultánea.

Cada uno tiene aspectos positivos que pueden determinar su idoneidad dentro de cierto entorno específico.
Los elementos de cada uno podrían combinarse para brindar la estructura más eficiente en cierto entorno.
Vale la pena examinar los factores positivos y negativos de cada uno en detalle.

Modelo de cascada
El modelo de cascada, onda o pirámide consiste en impartir capacitación a grupos pequeños de
personas, referentes a habilidades funcionales de logística y sobre técnicas de capacitación. A su vez, los
integrantes de cada grupo capacitarán a pequeños grupos de personas sobre los mismos métodos que
recibieron y así sucesivamente, hasta que las habilidades funcionales se transmitan al personal de menor
nivel. En un ambiente de elecciones, el modelo podría progresar de la siguiente forma:

 Los especialistas del organismo electoral y los capacitadores profesionales capacitarían al

personal del organismo electoral;
 El personal del organismo electoral capacitaría a los administradores electorales locales o
regionales;
 Los administradores electorales locales o regionales capacitarían a los presidentes de las
mesas de votación;
 Los presidentes de las mesas de votación capacitan al personal de su mesa.

El número de niveles en la cascada se puede adaptar a las condiciones geográficas, logísticas y de tiempo,
así como a los tamaños óptimos para los grupos de capacitación. La siguiente tabla indica algunas ventajas
y desventajas significativas de este modelo.

MODELO DE CAPACITACION EN CASCADA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Es flexible

Requiere que un gran número de capacitadores no

Se delega la autoridad y permite aumentar la capacidad
profesionales, adquieran la habilidad de capacitar a
para la enseñanza de técnicas de capacitación a un gran
otros - y que tengan confianza en su habilidad - en
número de personas.
una sesión de capacitación relativamente corta.

Requiere la elaboración detallada de manuales,

Es sustentable ya que las demandas de recursos
planes para lecciones y recursos de presentación
profesionales de capacitación son moderadas.
para el capacitador.

El uso de grupos pequeños permite la capacitación Es posible que los capacitadores no profesionales
participativa integral. no hagan uso adecuado de las actividades grupales.
 Puede ser difícil revisar el contenido de la sesión de
Requiere pocos recursos logísticos, ya que la mayor
capacitación, o el estilo de la presentación de
parte de la capacitación se realiza en cada localidad.
acuerdo con los resultados de la evaluación.

Requiere pocos recursos organizacionales centrales, Requiere monitoreo central para asegurar que las
aunque gran parte de la carga de trabajo organizacional sesiones se organicen y se lleven a cabo según lo
llega a gran cantidad de localidades. planeado.

Puede ser eficiente con respecto al costo, ya que puede Los miembros seleccionados del personal que
emplear personal que ya está empleado para otras tienen otras habilidades, podrían resultar
funciones de capacitación. presentadores o capacitadores ineficientes.

Se puede capacitar a gran cantidad de personas en un

Las limitaciones de tiempo pueden comprimir los
lapso relativamente corto: aunque se requiere cierto
niveles, al grado de que se pierda la ventaja de
periodo de asimilación entre el momento de recibir la
trabajar en grupos pequeños.
capacitación y el momento de impartirla.

Es descentralizado, lo cual permite la rendición de

cuentas local.

Requiere una sesión más larga de capacitación que

cubra las habilidades tanto de logística electoral,
El refuerzo, mediante sesiones de capacitación para
como para impartir capacitación para una cantidad
otras personas, incrementará los niveles de habilidad.
significativa de personal (a excepción de una
minoría), que a su vez, capacitará a otros.

Donde existe la confianza de que los niveles más bajos de capacitadores podrán llevar a cabo sesiones de
capacitación a un nivel adecuado (a lo que contribuye el hecho de tener una estructura muy simple de
actividades participativas), pudiendo instrumentar una función de monitoreo eficaz sobre la calidad, este
modelo, o una combinación del mismo con algunas características del equipo de capacitación móvil,
resulta una estructura de capacitación muy eficiente.

Modelo de capacitación móvil

El modelo de equipo móvil consiste en equipos de dos o más capacitadores, que visitan distintas localidades
geográficas y que llevan a cabo una o varias sesiones de capacitación ahí. Las variaciones podrían darse en
que el equipo capacitador capacite a todo el personal en la localidad, o solamente al personal ejecutivo de
capacitación, en cuyo caso estos últimos capacitarán posteriormente al personal subordinado, a manera de
cascada.
La siguiente tabla indica algunas ventajas y desventajas significativas de este modelo:

MODELO DE EQUIPO MÓVIL DE CAPACITACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

Emplea a capacitadores profesionales para

Requiere la disponibilidad de capacitadores
capacitar a todo el personal, o al menos al nivel
profesionales durante un periodo prolongado.
superior en distintas localidades.

El empleo de capacitadores profesionales puede No imparte habilidad para capacitar y puede no ser una
estimular la actividad de aprendizaje. vía de desarrollo sustentable.

Tiene controles de calidad y eficiencia inherentes,

mediante el uso de equipos de personal
profesional reducidos.

Dependiendo de la cantidad de equipos que sean

Proporciona presentadores que manejan la
costeables, podría ser imposible contar con grupos de
capacitación participativa y el desarrollo de
capacitación participativa, cuando los equipos móviles
habilidades.
deben cubrir a todo el personal en el tiempo disponible.

Tiene costos de logística bajos, la mayoría de los Los problemas de logística, a través de circunstancias
cuales se relaciona con el transporte de los ineludibles, tales como mal clima, podrían detener todo
capacitadores. el programa de capacitación.

Requiere relativamente pocos recursos

organizacionales centrales. La mayor parte de la Requiere planeación de los circuitos de capacitación por
carga organizacional puede recaer en los niveles parte de la autoridad central.
locales.

Proporciona un caudal uniforme de datos para

El periodo requerido para la capacitación podría ser más
la evaluación, que pueden usarse para mejorar el
largo que el que se dispone en la realidad.
contenido y la presentación de las sesiones.

Reduce la dependencia hacia un manual altamente

estructurado para los capacitadores. El uso de
No se distribuyen manuales de capacitación entre el
capacitadores profesionales puede permitir
personal electoral para referencia futura.
flexibilidad en la presentación para las
condiciones locales.
 La duración de las sesiones de capacitación debe
No hay transferencia de habilidades de capacitación al
ser suficiente para cubrir las cuestiones técnicas de
personal de logística en los niveles regionales y locales.
la logística electoral.

Es eficiente con respecto al costo, ya que

Representa costos a largo plazo para pagar los servicios
minimiza el transporte y acorta las sesiones de
y viáticos de los capacitadores profesionales.
capacitación.

El mayor problema de este modelo en su forma pura, es el plazo necesario para que los equipos móviles
capaciten a todo el personal. Esto podría ser imposible debido a los calendarios electorales, pudiendo
implicar que la capacitación se inicie con tanta anticipación en algunas áreas, que la retención de la
información para el momento de la elección haya disminuido. De manera inversa, emplear suficientes
equipos de capacitación móviles para instruir a todo el personal en un periodo corto, podría resultar imposible
debido a los presupuestos o a la escasez de personal profesional.

Aplicar un modelo de equipo móvil para el personal local de mayor nivel y para los administradores
distritales, junto con un estilo de cascada en donde los administradores distritales capaciten a los
presidentes de mesa, quienes a su vez capacitarán a su propio personal, podría proporcionar un equilibrio
razonable entre uniformidad, disponibilidad de tiempo y profesionalismo.

Modelo simultáneo

Bajo este modelo se capacita a todo el personal simultáneamente, en uno o varios días y en el área donde hay
elecciones. La siguiente tabla indica algunas de las ventajas y desventajas más significativas de este modelo.

MODELO DE CAPACITACIÓN SIMULTANEA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ofrece un evento de capacitación de alto nivel, que

puede estimular el reclutamiento y la participación de Requiere que gran cantidad de capacitadores estén
la comunidad en la elección, así como su interés en el disponibles simultáneamente.
aprendizaje.

Hay pocas oportunidades de hacer evaluaciones o

Puede realizarse en un periodo de tiempo corto.
modificaciones a las sesiones de capacitación.

Puede tener como consecuencia un incremento en las Ya que es probable que el personal de capacitación
habilidades de capacitación, cuando se capacita participe en el evento, habrá pocas oportunidades
 personal exclusivamente para este evento, en lugar de para monitorear la calidad en las presentaciones de
usar solamente capacitadores profesionales. capacitación.

Depende de que los planes de logística funcionen

efectivamente

Requiere planeación centralizada y una

organización de logística.

Podría requerir grupos de capacitación.

mayores, para que sea posible llevar a cabo toda la
capacitación en un solo día.

Podría necesitar la producción de un mayor

volumen de materiales que otros métodos.

Puede exceder la capacidad de los capacitadores

profesionales disponibles, para que capaciten a
tiempo a todos las personas requeridas.

En donde la capacitación electoral se promueve como un evento nacional para fomentar el interés en la
educación electoral en general, o en una elección que está próxima, utilizar un modelo simultáneo tal como
una jornada de capacitación electoral nacional, podría contribuir a construir una imagen y una educación
cívica de los electores. Para tener éxito, será necesario elaborar materiales publicitarios adecuados. También
podría ser un modelo apropiado para situaciones en donde se convoca a elecciones inesperadas en muy poco
tiempo. Sin embargo, sus desventajas generalmente implican que a menos que existan factores ambientales
especiales, los otros modelos ofrezcan soluciones más eficientes con respecto al costo.

Responsabilidad para impartir la capacitación

Al determinar la metodología adecuada que se aplicará para capacitar al personal de logística electoral, es
necesario que durante la evaluación de necesidades y la planeación de la capacitación, se identifiquen los
recursos necesarios para desarrollar y para impartir los programas de capacitación.

Los factores que tendrán que considerarse incluyen la capacidad interna del organismo electoral para
capacitar, la estructura adoptada y la existencia y calidad de recursos externos. La disponibilidad de recursos
para impartir la capacitación será el mayor determinante de la estructura.

Existe un número de recursos alternativos para impartir la capacitación que podrían ayudar a su efectividad,
sin embargo, cada uno requiere de modelos distintos para administrar la calidad y para garantizar su entrega
oportuna. Debido al extenso número de personal que debe capacitarse en un período de tiempo reducido y a
las consecuencias que podría ocasionar su fracaso, obtener los recursos necesarios para desarrollar la
capacitación constituye una cuestión clave que debe ser atendida de forma oportuna durante la planeación de
la elección.

Uso de recursos internos

Es probable que los organismos electorales de carácter permanente, puedan mantener profesionales para
impartir la capacitación, aunque la capacitación en sí misma, no sea una de sus tareas esenciales. En contextos
que tienen menor dependencia hacia el sector público, se afirma que resulta mejor dejar la capitación
en manos de organizaciones profesionales.

Cuando se tienen unidades de capacitación interna, es probable que estas se enfoquen en el desarrollo de
programas y en la instrucción de los oficiales permanentes. Sin embargo, mantener un equipo permanente
con la cantidad de personal suficiente para capacitar a todo el personal de logística electoral, podría implicar
un gasto excesivo.

Debido a su conocimiento sobre técnicas de capacitación y a su manejo de los procedimientos de votación,

los capacitadores internos tienen un papel de supervisión importante sobre la instrucción de los oficiales de
mesa de votación. Pudiendo ser usados de forma efectiva para suministrar:

 Sesiones de primer nivel para capacitar a los que instruirán a otro tipo de personal del
organismo electoral, o a otras personas reclutadas para fungir como capacitadores;
 Calidad al monitorear los programas de capacitación de las mesas de votación, mediante
muestras de las sesiones y revisión de las evaluaciones.

Este modelo de capacitadores internos, permite que los expertos tengan mayor influencia en las actividades
de instrucción, que cuando únicamente imparten las presentaciones. El problema básico es la disponibilidad
de tiempo. Para una mayor efectividad, la carga de capacitar a los oficiales de mesa debería comprimirse en
un período corto antes de la votación. Generalmente, las capacidades internas no pueden lidiar con el número
de sesiones necesarias en períodos de tiempo específicos.

Cuando el organismo electoral o sus agentes (como la administración del gobierno local) tienen presencia
regional o local, podrían utilizarse como instructores para los oficiales de mesa de votación, consiguiendo
que éstos a su vez actúen como capacitadores (para este tipo de personal permanente, la instrucción como
capacitador podría ser más efectiva cuando se trata de un programa continuo).

Generalmente, es preferible que se utilicen capacitadores que tienen experiencia con elecciones, en lugar de
profesionales externos, siempre y cuando demuestren que su capacidad para impartir la instrucción y sus
otros deberes electorales no se ven afectadas por su nuevo compromiso.
Capacitación impartida por otras fuentes

Cuando recursos ajenos al organismo electoral se involucran en la capacitación, que normalmente sucede
cuando la autoridad electoral no tiene presencia permanente en los niveles regional o local, se tiene que tomar
una decisión básica sobre la administración que tendrá la capacitación. Ya sea que:

 Se contrate como un paquete completo con una institución de capacitación profesional;

 Esté administrada por el organismo electoral, pero usando recursos adicionales contratados
para efectos de capacitación;
 Se use una combinación de los enfoques mencionados anteriormente, con funciones de
capacitación contratadas en regiones con fuerza institucional, cuestión que permite que el
organismo electoral concentre la administración de la capacitación en otras áreas.

Cuando personas u organizaciones externas se comprometan a dirigir la capacitación de la logística electoral,

debe dejarse en claro que también ellos están sometidos al código de conducta oficial y que todas las personas
involucradas en la capacitación deberían prepararse para que se adhieran a dicho código.

Si la capacitación careciera de neutralidad, se podrían generar sospechas sobre falta de imparcialidad en los
oficiales de logística, o peor aún, se les podría suministrar información maliciosa que podría afectar la
instrumentación de los procedimientos de votación.

Subcontratación para funciones de capacitación

Existen ciertas ventajas al contratar la capacitación como un paquete. Ya que se eliminan los periodos
abarrotados del calendario electoral, distribuyéndolos en funciones de administración diaria, suministrando
también una fuerza completa de capacitación profesional.

Además, este método podría ser la única forma factible para movilizar y administrar recursos suficientes para
la capacitación, particularmente en estructuras con capacitación simultánea. En las estructuras de cascada,
puede ser el método más adecuado para capacitar a los niveles de personal más elevado. Sin embargo,
también existen ciertas desventajas que deberían considerarse cuidadosamente antes de adoptarlo. Dejar todo
el proceso de capacitación en manos de otras organizaciones podría amenazar la percepción sobre la
integridad de la elección, especialmente en contextos en donde no se confía en la neutralidad de las
instituciones estatales y los subcontratistas son instituciones educativas relacionadas con el Estado.

En este caso también se necesitará un monitoreo riguroso sobre el desempeño, para garantizar que la
capacitación se desarrolle de la forma necesaria.

Posibles contratistas para la capacitación

El tipo de organismos que podrían considerarse para dirigir la capacitación de los oficiales de logística
electoral son:

 Instituciones gubernamentales, tales como comités, instituciones de capacitación técnica y

otras autoridades educativas;
 Grupos profesionales del sector privado;
 Grupos comunitarios, tales como Organizaciones No Gubernamentales, con interés y
experiencia en educación cívica y cuestiones de derechos humanos.

Cuando dichas organizaciones son comunitarias o cuando se basan en regiones, podría ser útil utilizar un
enfoque basado en consorcios conjuntos, que incluyan a diferentes organizaciones bajo una sola base que se
encargue de coordinar la capacitación de la logística electoral. Aunque este método podría ayudar a que se
alcance el nivel de cobertura necesario, aumentaría la necesidad de monitorear la consistencia y la calidad
de los servicios suministrados.

Ayuda internacional

El desarrollo de la capacitación y su instrumentación, pueden verse como una prioridad que tiene la ayuda
proporcionada por la comunidad internacional para realizar las elecciones en los países menos desarrollados.

Sin embargo, dicha asistencia podría tener escasa contribución para construir una capacidad sustentable, a
menos que se enfoque en instruir al personal local para que actúen como capacitadores, para que apoyen su
desempeño, de manera que el personal internacional no sea el encargado de conducir toda la capacitación.

Empleo de personal adicional para propósitos de capacitación

Cuando el organismo electoral contrata de forma directa a personal adicional, tiene mejor control sobre los
procesos de capacitación.

Sin embargo, dicho personal podría tener menor experiencia al conducir la instrucción de adultos, además,
aún los capacitadores profesionales o provenientes del organismo electoral tienen que poseer ciertas
habilidades para instruir.

Los diferentes grados de experiencia que tiene el personal, demanda que las presentaciones de la capacitación
tengan que estar estrictamente monitoreadas. Los grupos de donde se pueden reclutar capacitadores incluyen:

 Maestros de escuela y otros educadores;

 Trabajadores de educación cívica o de educación electoral;
 Miembros de la comunidad educacional y profesionistas;
 Oficiales de logística electoral de alto rango, especialmente los presidentes de mesa.
El uso de educadores y de profesionistas sería más adecuado para estructuras basadas en equipos regionales
o móviles y para modelos de capacitación simultánea.

El uso de oficiales de alto rango es un método efectivo y barato para capacitar a la mayoría de los oficiales
de mesa cuando se usan estructuras de cascada. Además, sus deberes de capacitación también ayudaría n a
incrementar su nivel de conocimiento, aumentando su conciencia acerca de las funciones que deben
desempeñar dentro del entorno de la mesa.

Cantidad de capacitadores para dirigir cada sesión de capacitación

Aunque se trabaje con grupos de capacitación relativamente pequeños, es preferible que cuando sea posible,
se designen un mínimo de dos instructores para cada sesión. Esto podría contribuir para ciertos propósitos:

 Suministrar mejores guías y una organización más rápida para actividades grupales y de
simulación;
 Las distintas personalidades ayudan a que se tengan distintos estilos para las presentaciones,
lo que a su vez incrementa los lapsos de atención de la audiencia;
 Contribuyen a respaldar al personal en caso de enfermedad, particularmente cuando los
equipos de capacitación móvil visitan varios lugares;
 Ayudan a mantener la energía del capacitador y a que las sesiones se terminen a la hora
indicada.

Cuando se tiene como objetivo el desarrollar la habilidad para capacitar, resulta benéfico que los equipos
de instructores incluyan a un recluta, por ejemplo, un oficial de votación destacado, para que en un futuro
pueda asumir las responsabilidades de capacitador.

Los presentadores que son expertos en su campo también podrían resultar útiles para ayud ar con las
exposiciones de la capacitación. Los oficiales electorales de alto rango podrían encargarse de dar la
introducción de la sesión de capacitación para reforzar su importancia entre los participantes.

La información presentada se puede enriquecer, cuando los segmentos importantes se acompañan con la
comparecencia de expertos en seguridad, con administradores con facilidad de palabra y con expertos en
procedimientos. Aunque esto contribuye a proporcionar una capacitación efectiva, sobre todo por la variación
en el estilo de las exposiciones, no es un componente esencial.

Capacitación de los observadores, de los representantes de partidos y de las fuerzas de seguridad

La capacitación de los observadores y de los representantes de partidos y candidatos es responsabilidad de

sus organizaciones. Sin embargo, podría ser de mucha utilidad que el organismo electoral participe en la
preparación de materiales de referencia, proporcionando también presentadores expertos, para que ayuden
en la capacitación de los observadores y de los representantes de partidos y candidatos.

Estas medidas ayudan a garantizar que dichas organizaciones impartan en su capacitación los
procedimientos, las leyes y la información operativa indicada.

Así mismo, con respecto a las fuerzas de seguridad, el organismo electoral debería desarrollar programas y
materiales; dar capacitación a sus instructores sobre cuestiones de procedimiento; impartir sesiones y
monitorear la capacitación electoral que reciben.

Sin embargo, es preferible que la administración de las fuerzas de seguridad tenga la responsabilidad de
conducir la capacitación electoral del personal de seguridad.
Investigación Descriptiva: Tipos y
Características
Por

Catherine Martinez

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La investigación descriptiva o método descriptivo de investigación es el

procedimiento usado en ciencia para describir las características del
fenómeno, sujeto o población a estudiar. Al contrario que el método analítico,
no describe por qué ocurre un fenómeno, sino que se limita a observar lo
que ocurre sin buscar una explicación.

Junto con la investigación comparativa y la experimental, es uno de los tres

modelos de investigación empleados en el área de la ciencia. Este tipo de
investigación no comprende el empleo de hipótesis ni predicciones, sino la
búsqueda de las características del fenómeno estudiado que le interesan al
investigador.
 

Tampoco da respuesta a preguntas sobre por qué, cómo o cuándo ocurre el

fenómeno. En cambio, se limita a responder “¿qué es el fenómeno y cuáles
son sus propiedades?”.

Índice [Ocultar]
 1 ¿Cuándo se utiliza?
 2 Diferencias entre el método descriptivo y el analítico
 3 Tipos de investigación descriptiva
o 3.1 Método observacional
o 3.2 Estudio de casos
o 3.3 Encuestas
 4 Características
 5 Referencias
¿Cuándo se utiliza?
Este modelo de investigación se emplea cuando se tiene poca información
del fenómeno. Por este motivo, la investigación descriptiva suele ser un
trabajo previo a la investigación expositiva, ya que el conocimiento de las
propiedades de un fenómeno determinado permite dar explicaciones a otros
asuntos que guardan relación.

Es un tipo de investigación que se utiliza para estudiar a fenómenos o sujetos

de forma cualitativa, antes de hacerlo de forma cuantitativa. Los
investigadores que lo utilizan suelen ser sociólogos, antropólogos,
psicólogos, pedagogos, biólogos… Ejemplos:

-Un biólogo que observa y describe el comportamiento de una manada de

lobos.

-Un psicólogo que observa y describe el comportamiento de un grupo de

personas.

En general, este modelo se utiliza para categorizar a la población en las

llamadas “categorías descriptivas”. Este tipo de investigación suele realizarse
previamente a cualquier tipo de investigación analítica, ya que la creación de
diferentes categorías ayuda a los científicos a comprender mejor el fenómeno
que deben estudiar.

En general, el método descriptivo está encuadrado dentro de lo que se

conoce como investigación cualitativa. En este tipo de investigaciones, lo más
importante es entender en profundidad la población estudiada, en lugar de
descubrir distintas relaciones de causa y efecto (al contrario de lo que ocurre
en la investigación cuantitativa).

Para describir y comprender el fenómeno, el investigador se puede

acompañar de técnicas cuantitativas como la encuesta.
Diferencias entre el método descriptivo y el analítico
La principal diferencia entre ambos estilos de investigación es que los
estudios descriptivos tan sólo tratan de comprender el fenómeno estudiado
sin tratar de explicar por qué ocurre. Por el contrario, los estudios analíticos
se centran en entender las variables que provocan que el fenómeno se
produzca.

Los métodos de investigación difieren totalmente entre los estudios

descriptivos y los analíticos. A pesar de que hay varias formas de llevar a
cabo cada uno de los dos tipos de investigación, podemos decir que en los
estudios analíticos el investigador trata de influir de alguna manera en lo que
está observando. Por el contrario, en los estudios descriptivos, tan sólo se
limita a observar.

Tipos de investigación descriptiva

Básicamente, podemos encontrar tres maneras de llevar a cabo una
investigación descriptiva:

 Método observacional
 Estudio de casos
 Encuestas

Cada una de estas formas de hacer investigación descriptiva están indicadas

para estudiar un tipo diferente de fenómeno. Por ejemplo, las encuestas son
muy útiles para aprender más sobre distintas conductas humanas, mientras
que la observación es el método preferido para estudiar distintas poblaciones
animales.

A continuación hablaremos en profundidad de cada uno de los tres métodos.

Método observacional

Este tipo de investigación descriptiva también es conocido como “observación

naturalista”. Se usa principalmente para observar distintos eventos que se
dan de forma natural en la vida de animales o personas.

La observación naturalista es muy utilizada por los biólogos y etólogos que

estudian el comportamiento animal para comprender a las diferentes
especies. Una de las investigadoras más famosas, especializada en este
método, es la doctora Jane Goodall.

Goodall ha estado observando a una comunidad de chimpancés en su entorno

natural en Tanzania, durante más de 50 años. Su trabajo consistió en
integrarse en la vida rutinaria de los simios, de tal manera que pudo observar
fenómenos desconocidos hasta entonces de su manera de vivir.

Algunos de los descubrimientos de sus investigaciones han permitido que la

ciencia del comportamiento animal avance muchísimo. Por ejemplo, esta
investigadora comprobó que los chimpancés son capaces de usar
herramientas, algo que hasta hace no mucho se creía que era una capacidad
exclusivamente humana.

En cuanto al trabajo con personas, los estudios más relevantes son los
llevados a cabo por los psicólogos del desarrollo. Estos investigadores
observan a niños en sus entornos naturales (por ejemplo, en una sala de
juegos en presencia de sus padres).

Mediante las observaciones realizadas por estos psicólogos, hoy en día

sabemos mucho más sobre cómo se produce el desarrollo intelectual y
emocional de los bebés. Esto nos permite también intervenir sobre problemas
que se produzcan en la adultez de forma más eficaz.
Una de las medidas más importantes del método observacional es la
“fiabilidad interjueces”. Básicamente, esto significa que los resultados de una
investigación observacional deben poder ser replicados por otro científico que
se dedicase a observar los mismos fenómenos.

Tipos de observación

La observación puede ser de dos tipos: indirecta y directa. La observación

indirecta se da cuando el investigador estudia el fenómeno a partir de
registros escritos o audiovisuales: documentos, libros, fotografías, videos,
entre otros.

Este método tiene límites, ya que los registros sobre el fenómeno pueden no
ser tan abundantes como el investigador quisiera.

Por lo general, se recurre a este instrumento de recolección cuando resulta

peligroso observar el fenómeno directamente, no se disponen de los fondos
necesarios para hacerlo o el fenómeno se presentó en el pasado y ya no
existe en el presente.

Por su parte, la observación directa se da cuando el investigador se introduce

en el ambiente en el que se desenvuelve el fenómeno o viceversa. En este
sentido, el investigador no depende de fuentes secundarias, sino que puede
observar el objeto de estudio por sí mismo.

Siempre y cuando sea posible, los investigadores prefieren el empleo de la

observación directa, ya que se confía más en los datos que se obtienen de la
experiencia propia.

Con este tipo de instrumento, se debe tener cuidado de que la mera

presencia del observador no altere el comportamiento del fenómeno. Si esto
ocurriese, los datos no serían válidos.
Estudio de casos

Este tipo de investigación observacional se basa en el estudio de un individuo

o de un pequeño grupo de ellos. En este caso, se investiga en profundidad
sobre las diferentes experiencias y comportamientos de los sujetos de
estudio.

En función del fenómeno sobre el que se quiera saber más, los estudios de
casos pueden llevarse a cabo con individuos normales, o con individuos con
algún tipo de problema. Estos últimos estudios de casos suelen ser más
interesantes, ya que nos permiten comprender mejor las diferencias de las
personas normales y las que tienen algún tipo de trastorno.

Por otra parte, estudiando las experiencias de personas que se desvían de la

media, también podemos aprender más sobre la naturaleza humana en
general. Este método fue el preferido de Sigmun Freud, uno de los primeros
y más famosos psicólogos de la historia.

Probablemente uno de los casos de estudio más conocidos e impactantes sea

el de Phineas Gage, un obrero del siglo XIX que sufrió un accidente en el
trabajo que le provocó graves daños cerebrales. Su cráneo fue atravesado
completamente por una barra de metal, recibiendo heridas muy graves en el
lóbulo frontal.

Como consecuencia de su accidente, los estudios del caso de la época

reportaban que el obrero sufrió un brusco cambio de personalidad. Los
investigadores lo describieron como que “sus impulsos animales eran más
fuertes que su racionalidad”.

Este caso ayudó a la neurociencia a descubrir el papel que el lóbulo frontal

juega a la hora de moderar los instintos.
Encuestas

El último tipo de investigación descriptiva es la que se realiza mediante

encuestas. Las encuestas son una serie de preguntas estandarizadas que se
le plantea a un grupo de individuos, ya sea cara a cara, de forma telefónica,
escrita o por Internet.

Las encuestas sirven para entender mejor las creencias, comportamientos y

pensamientos del grupo de personas entrevistadas. De esta forma, se elige
a un número determinado de participantes, que se supone que son
representativos de toda la población relevante para el investigador.

Dentro del campo de la psicología, por ejemplo, las encuestas sirven para
entender mejor la prevalencia de ciertos fenómenos, como los trastornos
mentales, la homosexualidad, o ciertos rasgos de personalidad.

Sin embargo, como todas las formas de investigación en las que los
participantes son conscientes de su papel, las encuestas tienen un problema:
no se puede asegurar que las respuestas sean verdaderas. Por eso, los
resultados obtenidos con este método de investigación deben ser
contrastados con otros más fiables.

Características
– La información suministrada por la investigación descriptiva debe ser
verídica, precisa y sistemática.

– Se debe evitar hacer inferencias en torno al fenómeno. Lo que importa son

las características observables y verificables.

– El trabajo descriptivo se enfoca en dar respuesta al “¿qué?” y al “¿cuál?”.

Las demás preguntas (cómo, cuándo y por qué) no son de interés en este
tipo de investigación. Las preguntas básicas de este tipo de investigación
son: “¿qué es el fenómeno?” y “¿cuáles son sus características?”.

– La pregunta de investigación debe ser original y creativa. No tiene sentido

llevar a cabo un estudio descriptivo sobre un tema que ya ha sido trabajado
desde todas las perspectivas posibles.

– Los métodos de recolección de datos empleados son la observación,

encuesta y estudio de casos. A partir de la observación, se suelen extraer
datos cualitativos, mientras que la encuesta suele proporcionar datos
cuantitativos.

– La investigación descriptiva no incluye variables. Esto quiere decir que no

depende de factores o condiciones que pueden modificar los resultados
obtenidos.

– Como no existen variables, el investigador no tiene control sobre el

fenómeno estudiado. Simplemente se limita a recoger la información que
suministran los instrumentos de recolección de datos.

– No basta con presentar las características del fenómeno que se obtuvieron

a través de los métodos de recolección de datos. También es necesario que
estas sean organizadas y analizadas a la luz de un marco teórico apropiado,
el cual servirá de sustento a la investigación.

– En la investigación descriptiva no se hacen comparaciones entre el

fenómeno estudiado y otros fenómenos. Ese es el objeto de la investigación
comparativa.

– Se pueden establecer relaciones entre los datos obtenidos, con el fin de

clasificarlos en categorías (denominadas categorías descriptivas). Sin
embargo, estas relaciones no pueden ser de causa y efecto, ya que sería
imposible obtener este tipo de información al no disponer de variables.
Referencias
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wikipedia.org
2. What is descriptive research? Recuperado el 21 de septiembre de
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