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Antologc3ada de Disec3b1o Organizacional
Antologc3ada de Disec3b1o Organizacional
Organizacional
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Medellín - Colombia
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CONCEPTO E IMPORTANCIA
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de
los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el
mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
http://misapuntesdisenoorganizacional.blogspot.com/2009/04/generalidades-
del-diseno-organizacional.html
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere
del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.
1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
La teoría del caos. Una aproximación Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creación del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha
venido reflexionando desde varios años y muchos filósofos y científicos lo
consideran como algo indeseado. Los teóricos de la Administración, por
ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a
fondo de qué trata la teoría del caos y sus implicaciones en la conducción de
las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se está debilitando de cara a
las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la función gerencial
exige el conocimiento y aplicación de otras disciplinas que ayuden al dirigente a
buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administración y
ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fácil
ofrecer una definición, generalmente se entiende por caos una disciplina
científica que ofrece un instrumental teórico metodológico que ayuda a
comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores.
De hecho, la Administración exige el conocimiento de las leyes que rigen el
caos, puesto que éste mantiene la cohesión del universo, incluidas nuestras
vidas.
Para la teoría del caos la realidad no es sólo azar ni sólo determinismo, sino la
mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es
encontrar cuánto hay de determinismo y cuánto de probabilidad (azar) en los
fenómenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es
una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que
ambos elementos (incertidumbre y determinismo) están presentes en lo que
consideramos la “realidad”, las predicciones no pueden ser absolutas sino
probabilísticas. La “realidad”, entonces, tiene aspectos que son previsibles y
otros no. Esto es así, no porque no seamos capaces sino porque lo que
llamamos “realidad” tiene esa mezcla. ¿Cómo se explica lo anterior?. Para ello,
es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentación, en los que
están incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de
retroalimentación negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que
siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo
nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovación, el cambio.
De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clásica
defendía la estabilidad (retroalimentación negativa), la teoría del caos
promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentación positiva). La
retroalimentación positiva establece relaciones de covarianza: cuando una
variable aumenta, también lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma
lo hace la otra: la violencia genera más violencia, lo votos atraen más votos. Es
decir, a partir de pequeños cambios, se generan grandes cambios (efecto
mariposa), o grandes cambios producen pequeñas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin
embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinámico
es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el
siguiente… (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en
Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:”Si
quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeñas
sutilezas, espontáneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos
rulos de retroalimentación que como las alas de la mariposa van penetrando en
el corazón del poder y lo transforma”, haciendo referencia a aquello de que
condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado
por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en
las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicología sistémica, la
cual se apoya en la Teoría General de los Sistemas. De acuerdo a la psicología
sistémica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos
predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que
sobre ellas actúan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gödel.
Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teoría del caos). Supongamos que
una persona se encuentre en un punto de bifurcación, donde debe optar por
mantener su equilibrio homeostático original, con lo cual está postergando el
caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos,
acentuar la desestructuración que intenta evitar la persona, favorecer la
proliferación de circuito de retroalimentación positiva. Pero, si la persona se
encuentra ya en el caos, su labor será de contención. El gerente debe saber
que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que
conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y así sucesivamente:”(…)
Aquí es donde aparece la lógica, el secreto, el misterio de la complejidad y el
sentido profundo del término autoorganización. Una sociedad se autoproduce
sin cesar porque constantemente se está autodestruyendo” (Edgar Morin. El
Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropología, citado por Raiza Andrade y
Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas
fundamentales de la ciencia es la “realidad”. El paradigma de la complejidad se
mueve, ante todo, en torno de cómo conocemos la realidad más que como es.
La teoría del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer
fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinámicos no
lineales, son muy útiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizás, el
ejemplo más conocido de este tipo de sistemas sea la ecuación logística,
puesto que presenta un comportamiento caótico: el paso de la estabilidad a la
turbulencia. También, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones
obliga al dirigente a utilizar otros marcos teóricos ofrecidos por la física
cuántica, las estructuras disipativas, la lógica difusa, los sistemas borrosos,
catástrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teoría gerencial
actual y obliga también a replantear lo principios del proceso administrativo y el
diseño de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye
un caso curioso, no sólo para la teoría del caos, sino además para la
Administración. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la
presencia de un atractor “extraño” y la existencia simultánea de una
dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de
puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas
en su vecindad convergen hacia él. Un atractor atrae hacia sí haces de
trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema
tiene uno o más atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los
cambios o la conducta del sistema en un espacio matemático, la gráfica
muestra que el sistema está repitiendo un modelo. El sistema es atraído hacia
ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el
sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo más rápido que
pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, únicamente
podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los
atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia sí las energías
de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores
también pueden ser algo intangible, como la misión, la visión, los valores que
existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno
a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeña
pérdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de
libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se
nos ha impuesto la idea de que aquellos que están arriba son mejores que los
que están abajo.
• Formalización
• Profesionalismo
• Proporciones de personal
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre
un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función
de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en
la organización.
Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de
las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una
buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura
organizaciónal es predecible a partir del tamaño organizaciónal, las grandes
organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas
y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de
responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al
responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de
actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se
involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían
agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores
los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.
LÍDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4
Figura 5
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego
el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se
desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o
“dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción
empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con
colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con
respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder”
pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo
creativo e imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros
cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían
acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del
líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no
podían o no sabían dársela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las
organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o
nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo,
responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.
Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita
disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos
homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea
el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos
ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se
preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan
complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide…
“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal
organizada”
Sobretodo…
“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran
pequeñas empresas”
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del “control por niveles” en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinación más eficaces.
EJEMPLO PRÁCTICO
Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a
miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza.
Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin
la aprobación unánime de todos ellos.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los
administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los
deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las
necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros
requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que
considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento
externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas
externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben
identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá
afecten sus operaciones.
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de
una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores
ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones.
Por ejemplo,
Incertidumbre ambiental.
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de
una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.
Ambiental
Primeras etapas:
Segundas etapas
· desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las
relaciones intergrupales.
1.-recoleccion de datos :
2.-diagnostico organizacional:
3.-accion de intervención:
Ø modelos de d.o. :
ø managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
desarrollo organizacional
· Si bien el d.o. no está exento de críticas, no cabe duda que es una alternativa
que hace énfasis en la participación de sus integrantes, permitiendo la
renovación y revitalización de las organizaciones, haciéndolas cada vez más
adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas
y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados
financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros,
sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes
vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso
neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma
trimestral o mensual.
Fuente de información
http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default
Fuente de información
http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/diseno-
organizacional_16.html (aquí está toda la unidad 2)
Concepto
Otros Conceptos
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.
Ventajas
Desventajas
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los
siguientes:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro
de este tipo tenemos los siguientes:
3.- General:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los
siguientes manuales:
4.- Especifico:
La cuarta sección contendrá la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es,
explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a
efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarán las piezas del
manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas
que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.
La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la
verdadera razón del manual.
Manual De Organización:
1.- Identificación.
2.- Índice
3.- Introducción
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ámbito de aplicación.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Históricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgánica.
Manual De Procedimientos:
1.- Índice.
2.- Introducción
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.
-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralización y centralización.
-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4.- Gráficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas
Como Se Prepara Un Manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr.
Para hacer esto, el interesado se deberá hacer las siguientes preguntas:
Ø ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas
normas y procedimientos de personal.
Ø ¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema
con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las
preguntas del personal.
Ø ¿Qué espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe ayudar
también a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendrá que
hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.
¿De Quién Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el
organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces
forman parte del área de servicios administrativos o de comunicaciones de la
corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la
organización y cada departamento genera sus propios manuales.
Cuando la producción del anual no esta centralizada, la organización termina
con una proliferación de manuales de todos los tamaños y formas.
Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseño y estilo y, lo que es
peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre sí. La solución de estos
problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de
producirlos.
Indicadores De Planeación
He aquí algunos indicadores sobre como planear el manual.
v Disponga del tiempo suficiente para la plantación. A la larga esto representara
un ahorro de tiempo.
v haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe incluir
a su supervisor, cuya aprobación puede ser obligatoria, sino también a
personas que hayan participado directamente en la producción de manuales o
que tengan una relación estrecha con el que esta haciendo.
v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.
Muchas personas hacen estimaciones verbales “de momento”, y
posteriormente se olvidan de ellas.
v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara
revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su
distribución.
v Anticípese a los problemas. Descubrirá que reparar los problemas antes que
se presenten da como resultado un gran beneficio.
Como Planear La Redacción
El primer paso para planear la redacción es definir la materia de que se trata.
¿De que va a tratar el manual? Es fácil definir el tema si se hace una lista de
todos los grupos posibles de usuarios del manual, y después se determina que
información necesita cada uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos
alternativas básicas:
a) Usted mismo o su personal recabara los datos.
b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirán a los
redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribirá el manual. también en este caso
cuentan con dos alternativas:
a) Los departamentos que lo usaran escribirán su manual, y usted o su
personal la revisaran y redactaran.
b) Usted mismo o su personal redactaran el manual.
El último paso en la plantación de la redacción es establecer un programa
temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de
redacción.
Métodos De Recolección De Datos
La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de
estos métodos:
· Investigación.
· Observación.
· Cuestionarios escritos.
· Entrevistas.
Proceso De Redacción
· Principios de la redacción eficaz:
ü Uso de la voz activa.
ü Escriban en tiempo presente
ü Omita las palabras innecesarias.
ü Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
ü Evítese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
ü Evítese los participios mal situados y confusos.
ü Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
ü Exprésense con claridad.
ü Sean humanos.
· La gran controversia entre los géneros
ü Redacten las frases para que los nombres estén en plural.
ü Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
ü Omita los pronombres de tercera persona.
ü Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre
paréntesis.
ü Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos
géneros.
ü Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
· Obras de consulta sobre redacción.
· Técnicas de redacción.
ü Lista por pasos.
ü Guiones.
ü Lógicas de acción y condición.
Proceso De Revisión
¿Quién debe revisar el manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deberá revisar el texto, para
verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendrá necesariamente
autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin
embargo, tendrá que ser u experto en el campo y tener la capacidad de
suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.
En segundo lugar, también debe revisar el manual un miembro del personal
especializado en asuntos legales de la organización. Si su empresa no tiene
personal experimentado en leyes, se encargara de la revisión quien sirva como
asesor a ese respecto. La revisión asegura que el manual respete las leyes
pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que
tenga jurisdicción sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad
puede dar como resultado acciones judiciales importantes.
El tercer tipo de revisión se refiere a la calidad y a la claridad de la redacción.
La persona encargada de esta revisión debe estar muy familiarizada con los
principios de la buena redacción.
Responsabilidades de los revisores
· Revisión justa y objetiva de los materiales.
· Concentración en el tema o el campo que se le pide que revisen.
· Proporcionar críticas específicas y constructivas.
· Tienen que mostrarse positivos en sus críticas, indicando lo que esta bien
hecho, así como también los puntos que necesitan corrección.
· Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.
· Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos
personales.
· Revisión y devolución rápidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
· Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
· Negocien los programas de revisión en lugar de establecer fechas arbitrarias.
· Confirme por escrito el plazo acordado.
· Proporciones a los revisores un “recordatorio amistoso” unos días antes de la
fecha limite.
· Quizás convenga indicar en su memorando de confirmación que se
consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha límite.
Supervisión De La Producción Del Manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las
mecanógrafas:
· Revisen el formato y la composición del manual con la mecanógrafa o el
operador del sistema de procesamiento de palabras.
· Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecanógrafos, en
lugar de todo un centro.
· Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.
· Revisen su propio trabajo.
· Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito
todos los compromisos de tiempo del centro
· Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperación,
entregándole los cambios y los textos con prontitud.
Definición
En Cuanto a Dibujo:
La redacción del contenido del símbolo de actividad debe ser mediante frases
breves y sencillas, de tal modo que su comprensión sea clara.
Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe
contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iníciales para
identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la
hoja del diagrama.
El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte
en cuestión.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica
con la letra “ 0 ” y las copias mediante dígitos “ 1 ”, “ 2 ”, “ 3 ”, etc. Se
recomienda anotar esta identificación en el extremo inferior derecho del
símbolo.
El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, teniendo
presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser
iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un
color al símbolo o a su contenido, lo cual facilitará su localización. En empresa.
E
C
S
E: Procesos Estratégicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Símbolos En Los Diagramas De Procesos
Decisión
Inicio o fin de un proceso
Actividad
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el
destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un
conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si
bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas
(opciones)
Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se
ejecutan las actividades.
Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la
existencia de un documento relevante.
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción
o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)
Nuestra tarea será realizar las fichas de los procesos más importantes
mediante la simbología.
La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de información que
recoge todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
Información a Incluir En La Ficha De Proceso
Ø Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la
razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La misión u objeto
debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Ø Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad
del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados
(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el
proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Ø Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas
y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los
clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones
con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo
definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La
exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la
importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Ø Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama
de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la
última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las
actividades en la propia ficha.
Ø Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de
su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las
tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los
mismos.
Ø Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se
tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el
propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores
establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso
para controlarlo.
Ø Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el
ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones
finales o inspecciones en el propio proceso.
Ø Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso
aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los
registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con
los requisitos.
Ø Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización
puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
Formato
Para la Recepción del Reporte Breve, este deberá acompañarse del Formato
de Inscripción, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la
Unidad.
Una vez llenados correctamente los formatos, deberán ser enviados junto con
el Reporte Breve en medio magnético y en cuatro tantos a la Comisión Técnica,
en la dirección antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus
hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para
evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad será la responsable de
verificar su recepción dentro del período señalado en la convocatoria.
El Reporte Breve deberá ser elaborado en tinta color negra con formato de
texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresión de texto.
Los márgenes laterales, superior e inferior, deberán ser de 1.5 cm. como
mínimo.
Recomendaciones:
Contenido:
Enfoque:
Implantación:
Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan cada
vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos decir sobre el diseño de los
trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeño de los
integrantes?
Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que para
grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de
asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un
fenómeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el
campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.
En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los
grupos como lo son en el plano individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
masproductos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus
propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos,
el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el
tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño
cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de
nivel relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias
significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir
cómo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentación constante y confiable
sobre el desempeño del grupo.
1. Programa De Implantación
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las
actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa
se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se
muestra en la siguiente figura.
Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios
para realizar la implantación.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y
terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente
la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se
informarán los avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se
considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnológico de la organización.
e) Nivel técnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisión.
g) Ambiente.
Métodos De Implantación
Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en
contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan
los siguientes:
Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas
del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas
u operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más
aceptados en la práctica.
Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados
del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus
efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones
de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización. Su principal
utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida,
llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible
desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido
para una parte de la organización lo es también para el resto.
Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran
envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información
estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este método representa
la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones
tradicionales como de las que se van a implantar. Así se efectúan
modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas
condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que
significa cometer errores de efectos irreversibles.
Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este
método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de
gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo
e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y
controlado.
Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para
realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan
generar en la organización.
Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual
como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico
de la implantación del estudio.
2. Integración De Recursos
Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer
lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados
para ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar
técnica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y
todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del
trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación
permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de
garantizar la fluidez de sus acciones.
Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones,
haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su
ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le
corresponda desarrollar.
3. Ejecución Del Programa De Implantación
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el
método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin
apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con
este propósito.
Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las
áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la
información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el
estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus
avances.
4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT
¿Qué Es Empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
¿Qué Es Un Equipo Con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características De Equipos Con Empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Empowerment Es Total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y
compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha
hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria
la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
¿Qué Motiva A Sus Empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa económica.
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validación:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas.
Información:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre
esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer
un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización
va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las
cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Organización De Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso
esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de
grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del círculo:
El clienteesta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
Capacitación Integral
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten en:
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compañeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.
Desarrollar el liderazgo
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso
para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:
Mantenga e incremente la autoestima.
Escuche y responda con empatia.
Pida ayuda y aliente la participación.
Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
Diseñar adecuadamente puestos.
Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
Selección cuidadosa del personal.
Dar entrenamiento.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el
único que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el
personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos,
expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están
paralizados ni por miedo ni por preocupación.
Empowerment Y Calidad
La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.
Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los
gerentes. Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los
problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El
empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y
servicios, en la satisfacción del cliente, en la reducción de costos y de tiempo,
trayendo economías para la organización y satisfacción de las personas
involucradas.
De Vertical A Horizontal
[ La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente
comienzan a los niveles más bajos de la organización.
[ Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos
tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de
los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperación con la
tarea total.
[ Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un
proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto,
filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.
Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura,
cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el
desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado
hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles
inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los
errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el
sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero
a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las
funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.
Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir
la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño
del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,
distribución del producto.
Etapas De Desarrollo Internacional
1. Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los
directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una
participación inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en
el país sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes,
problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y
comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona
con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con
otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,
el potencial de mercado es grande y multidomestico.
3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y
producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va
fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su
estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy
grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su
potencial en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales. Las alianzas más comunes
incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado
por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares
y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los
valores culturales y antecedentes de los demás
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento
común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja
independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División
internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades
internacionales, empiezan por un departamento de exploración.
Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que
tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control
funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las
siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporación.
3. La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa,
la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la
jerarquía vertical.
4. Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras
4. 3. 3. REINGENIERÍA
La reingeniería fue una reacción al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de
ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad
de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de
aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva
ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no
sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer
reparaciones rápidas o cambios cosméticos en la ingeniería actual, pero si de
hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniería se
basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben
fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya
existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos.
Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo
mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente
de hacer las cosas equivocadas.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería
también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas
de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer
1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2.
Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos
pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los
procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del
énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y
una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos y de valor agregado.
La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear un
proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento
gradual y lento del proceso actual.
Para algunos autores, la reingeniería es el reproyecto de los procesos de
trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el
repensar fundamental y la reestructuración radical de los procesos
empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño
de costos, calidad, atención y velocidad.
La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las
preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa
manera?
Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo. No
aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y
ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o ha cia la
estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo"
del proceso.
La reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus
tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniería
enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de
actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el
cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios,
personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los
procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos
fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como
si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la
solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus
órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a
cabeza, o tirarlo. La reingeniería trata sobre los procesos.
Cambio Incremental Versus Cambio Radical
4. 3. 4. BENCHMARKING
La comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una
compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podría concentrarse
en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de
procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos,
métodos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos.
Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio
de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de
investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra"
para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos
equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda
conseguir externamente sobre competidores específicos.
Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días
de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de
Xerox Corporation).
Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define
benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante
el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que
benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades.
Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Lo Que Es, Lo Que No Es
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades
de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administración que requiere una actualización constante la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones
en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología
estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible
para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
4. 3. 5. OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Algunas Definiciones De Outsourcing:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
4. 3. 6 DOWNSIZING
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una
práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la
reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las
organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg,
constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de
trabajo.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing
masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha
dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces
en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive
organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de
reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que
abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que
entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin
embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos
previos con tanta información como sea posible.
Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones Para Un Downsizing Estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
4. 3. 7. REDES DE TRABAJO
La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de
tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así
que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los
tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del
momento.Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo,
llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el
cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor
esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas
difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al
desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran,
muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que
tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la
comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida
que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y
la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de
administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración
burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización
a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o
gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los
especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que
permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente
con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de
la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de
especialización.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y
del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso
más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de áreas/línea de mando.
Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de
información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los
propósitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y
área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito
unificador y el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o
actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y características
propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de
trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más abundantes y
multidireccionales que otros tipos de organización.
D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para
contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.
Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión,
sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de
nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el
que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades que forman una red.
4. 3. 8. TELETRABAJO
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de
manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele
referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el
cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios
informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para
el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la
actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del
teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas
como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se
reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una
replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a
"horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en
su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un
auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por
personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente
a su área de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio
Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia),
etc.
Ventajas:
Para el trabajador:
Mayor autonomía y movilidad
Aumento de la productividad
Más oportunidades laborales
Mayor especialización
Más vida familiar
Mejor integración laboral de personas con discapacidad
Más unificación familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domésticas
Menor estrés
Menos desplazamientos
Elección personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la
ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la
especialización en el trabajo autónomo e independiente.
Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y
compromiso.
Para la empresa:
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos
Menor coste por producción
Menor infraestructura necesaria
Más acceso a profesionales de alto nivel
Eliminación de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminación del ausentismo laboral
Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la
empresa que contrata Teletrabajadores está obligada a disponer de equipos
adecuados para poder realizar un trabajo ágil.
Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50%
más barato que un puesto presencial.
Desventajas:
Para el trabajador:
Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta
de contacto directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no
ser el más apto para la realización de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y
movimientos.
Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.
Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su
área.
Para la empresa:
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde
el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos
teletrabajadores aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es
menor.
Suele haber pérdida de jerarquías.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador
a tiempo completo en la oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores
cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.
Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.
El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del
trabajador.
Fuente de información:
http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-de-
organizacion.html
2; a saber:
Fuente de información:
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/42/Sahui.pdf
Características:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Fuente de información:
http://www.scribd.com/doc/28104849/Empleados-Con-Empowerment
Corporación horizontal
Ventajadesventaja:
Ventajas Desventajas
Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios.
Una organización regional mundial divide al mundo en areas cada una de las
cuales reportan al director general. Pose líneas de productos maduros y
tecnología estable.
4.3.3Reingeniería
Introducción
Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente
facultados para ello.
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
El Líder
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Equipo de reingeniería.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
Comité directivo.
Zar de la reingeniería.
Bibliografía.
Lic. Manuel López Yañez, Universidad del Valle de México, campus Lomas
verdes
4.3.4 Benchmarking
Qué es el Benchmarking
Definición de Benchmarking
Tipos de Benchmarking
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
4.3.5 Outsourcing
Que es el Outsourcing?
- Los costos.
4.3.6 Downsizing
Concepto de Downsizing:
Tipos de downsizing:
Bibliografía:
Jessica Cuero
Los Facilitadores:
· Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión,
sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de
nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el
que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades que forman una red.
Fuente de información:
www.comibam.org
http://www.comimex.org/articulos/0017.htm
Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario,
muebles fácilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las
sociales (la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automáticos (por
ejemplo, puertas y ventanas automáticas) en caso necesario.
Todo trabajo comporta una serie de actividades prácticas (por ejemplo, usar un
teclado, manejar libros o hablar por teléfono). Siempre y cuando el lugar de
trabajo sea accesible, la mayoría de personas discapacitadas pueden utilizar
sin problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin
embargo, podría darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso
imposibilitase al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con
equipos estándar o con las modalidades de trabajo normales.
5.1 concepto
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte
de las veces son observables, pero en realidad son la representación de
valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos
elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más
profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el
incosciente organizacional.
Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la
cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.
Fuente de información:
Biblioteca virtual de derecho, economía y ciencias sociales
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura
%20organizacional.htm
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por
procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que
debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados
como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de
la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores;
apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo
de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.
http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm
Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían
de la conducta y actividades aceptadas.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las
crisis organizacionales.
3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de
equipos.
Fuente de información:
http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm