UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MCC EN PLANTA

CONCENTRADOS DE PEPSI-COLA VENEZUELA CA

Realizado por:
Naudy Javier Durango Vera

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico

Sartenejas, Septiembre 2012

 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MCC EN PLANTA

CONCENTRADOS DE PEPSI-COLA VENEZUELA CA

Realizado por:
Naudy Javier Durango Vera

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Yamilet Sánchez
Tutor Industrial: María Poleo

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico

Sartenejas, Septiembre 2012

 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MCC EN PLANTA
CONCENTRADOS DE PEPSI-COLA VENEZUELA CA
Realizado por:
Naudy Javier Durango Vera

RESUMEN

El presente trabajo tiene el objetivo de presentar los resultados obtenidos al aplicar la

metodología de M.C.C. (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) en servicios a planta y
PTAB (planta de tratamiento de aguas blancas) de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela,
con el propósito de crear y mejorar los planes de mantenimiento de los equipos enfocándose en
minimizar el riesgo de falla y sus consecuencias sobre la operación y seguridad aumentando la
confiabilidad de los mismos, permitiendo a los procesos productivos contar con la mayor
disponibilidad de los equipos y disminuir los tiempos de parada no programada. Se aplicó la
metodología a los equipos cumpliendo las actividades de cada una de las fases dando prioridad a
los equipos más críticos. Cumpliendo las actividades de la metodología, se generaron contextos
operacionales, diagramas EPS (entrada-proceso-salida), herramientas AMEF (análisis de modos y
efecto de fallas), catálogos de falla, hojas de ruta y planes de mantenimiento que se cargaron al
sistema SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos), así como también se realizo retroalimentación
a algunos planes de mantenimiento, todo esto con la intención administrar mejor los recursos que
se destinan al departamento de mantenimiento realizando actividades de mantenimiento que
realmente se requieren para disminuir costos por paradas forzadas (mantenimiento correctivo) y
trabajar en la medida de lo posible con mantenimiento preventivo y predictivo en algunos casos.

Palabras Claves: Mantenimiento, AMEF, MCC, criticidad.

iv
 AGRADECIMIENTOS

A mis padres Carmen Vera y José Durango, por su apoyo incondicional en todo momento a
lo largo de toda mi carrera universitaria.

A mis hermanos y familiares, por darme fuerzas y siempre creer en mí.

A mis amigos, por su compañía durante toda mi carrera en los buenos y malos momentos,
en especial a la Sra. Clara Hernández y mis compañeros de la residencia La Trinidad por ser
como una familia durante estos últimos años.

A mi equipo de trabajo FUNINDES-USB, en especial a la Prof. Yamilet Sánchez por darme

la oportunidad de formar parte de un gran proyecto.

A todas las personas de Planta Concentrados, por hacerme sentir como en una familia todos
los días.

v
 CONTENIDO

RESUMEN………………………………………………………………………………………..iv
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………...……….....v
CONTENIDO…….…………………………………………………………………….…………vi
ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………………..viii
ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………………...ix
LISTADO DE ABREVIATURAS………………………………………………………………...x
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………1
Objetivo General………………………………...………………………………………………...2
Objetivos específicos……………………………………………………………………………...2
CAPÍTULO I. LA EMPRESA…………………………………………………………………….4
1.1. FUNINDES-USB………………………………………………………………………..…..4
1.1.1. Misión, Visión y Objetivos………………….……………………………………………..4
1.1.1.1. Misión de FUNINDES-USB………………………………………………………..…..4
1.1.1.2. Visión……………………………………………………………………………………5
1.1.1.3. Objetivos………………………………………………………………………………...5
1.1.2. Estructura Organizativa……………………………………………………………………6
1.1.2.1. Presidencia………………………………………………………………………………6
1.1.2.2. Gerencia de Planificación y Desarrollo…...…………………………………………….8
1.1.2.3. Gerencia de Operaciones………………………………………………………………..9
1.2. Proyecto LOCTI, convenio Polar-FUNINDES-USB……………………………………….10
1.3. Pepsi-Cola Venezuela – Planta Concentrados………………………………………………12
1.3.1. Identidad Cultural………………………………………………………………………...13
1.3.1.1. Su Quehacer……………………………………………………………………………13
1.3.1.2. Sus Principios………………………………………………………………………….14
1.3.1.3. Sus Valores…………………………………………………………………………….14
1.3.1.4. Su Razón de Ser……………………………………………………………………….15
1.3.2. Estructura organizacional………………………………………………………………...15
1.3.2.1. Departamento de mantenimiento………………………………………………………16
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO……………………………………………….17
2.1. Filtro Carbón………….……………………………………………………………………..18
2.2. Filtro Pulidor………………………………………………………………………………...20
2.3. Filtro ultra violeta (UV)……………………………………………………………………..21
2.4. Sistema CIP…………………………………………………………………………………23
2.5. Caldera………………………………………………………………………………………24
CAPÍTULO III. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD…………………..27
3.1. Historia del mantenimiento…………………………………………………………………27
3.2. Conceptos básicos………………………………………………………………………..….28
3.3. Tipos de Mantenimientos…………………………………………………………………...29
3.4. Fallas………………………………………………………………………………………...30
3.4.1. Tipos de Fallas……………………………………………………………………………31
3.5. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) ………………………...………………32
3.5.1. Propósito del MCC………………………….……………………………………………34
3.5.2. Bases del MCC…………………………………………...………………………………35
3.5.3. Etapas……………………………..………………………………………………………35

vi
 3.5.3.1. Fase inicial……………………………………………………………………………..36
3.5.3.2. Fase de implementación………………………………………………………….……36
3.6. Sistema SAP…………………………………………...……………………………………43
3.6.1. Transacciones SAP usadas en el proyecto de pasantía……………………...……………44
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS……….……………………46
4.1. Contexto operacional………………………………………………………………………..48
4.2. Diagramas entradas proceso salida (EPS) ……………………………………………….…50
4.3. Herramienta AMEF…………………………………………………………………………52
CAPÍTULO V. METODOLOGÍA MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD………………………………...……………………………54
5.1. Estructura SAP……………………………………………………………………………...54
5.2. Jerarquización de activos……………………………………………………………………55
5.3. Metodología MCC…………………………………………………………………………..56
5.3.1. Contexto operacional……………………………...……………………………………...56
5.3.2. Diagrama EPS……………………………………………………….……………………58
5.3.3. Herramienta AMEF………………………………………………………………………58
5.3.4. Estrategias de mantenimiento y estrategias de mantenimiento adicionales……………...62
5.3.5. Análisis de repuestos……………………………………………………………………..65
5.3.6. Creación de catálogos de falla y planes de mantenimiento en SAP……...………………66
5.3.6.1. Catálogos de fallas……………………………………………..………………………66
5.3.6.2. Hojas de ruta…………………………………………………………………………...66
5.3.6.3. Planes de mantenimiento………………………………………………………………68
CAPÍTULO VI. RESULTADOS Y DISCUSIÓN……………………………………………….69
6.1. Aplicación de la metodología………………………………….……………………………69
6.1.1. Fase I: Inducción y Entrenamiento de la Metodología en la Planta……………………...69
6.1.2. Fase II: Revisar los datos históricos actuales de cada equipo a ser evaluado…………….69
6.1.3. Fase III: Desarrollo del AMEF de los equipos…………………………………………...71
6.1.4. Fase IV: Desarrollo de los planes de mantenimiento bajo el enfoque de la confiabilidad
para cada equipo………………………………………………………………………………….72
6.1.5. Fase V: Definición del tipo de repuesto y la cantidad de repuestos requeridos para cada
equipo…………………………………………………………………………………………….72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………………………….74
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………………………………...76

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 5.1. Conjuntos del filtro uv………………………………………………………………...59

Tabla 5.2. Cantidad de elementos en la lista de repuestos de los equipos………………………..65
Tabla 6.1. Equipos tratados bajo la metodología MCC con la cantidad de conjuntos y modos de
falla que se les definieron………………………………………………………………………...72

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1.Estructura Presidencia FUNINDES-USB……………………………………………...7

Figura 1.2. Estructura Gerencia de Planificación y Desarrollo FUNINDES-USB….………….....8
Figura 1.3. Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB...………………….…………9
Figura 1.4. Organigrama de Planta Concentrados, Pepsi-Cola Venezuela, C.A…………………15
Figura 2.1. Diagrama de bloques del proceso de PTAB y Servicios a Planta………………..…18
Figura 2.2. Filtro Carbón………………………………………………………………………....20
Figura 2.3. Filtro Pulidor…………………………………………………………………………21
Figura 2.4. Filtro Pulidor…………………………………………………………………………22
Figura 2.5. Sistema CIP………..…………………………………………………………………24
Figura 2.6. Caldera………..……………………………………………………………….……..26
Figura 3.1. Las siete preguntas claves del MCC…………………………………………………34
Figura 3.2. Matriz de Criticidad…………………………….……………………………………39
Figura 3.3. Identificación de las consecuencias de los modos de fallas………………………….42
Figura 4.1 Flujograma para el desarrollo del AMEF……………………………………………..47
Figura 4.2. Definición del contexto operacional…………………………………………………49
Figura 4.3. Diagrama entrada proceso salida…………………………………………………….50
Figura 4.4. Herramienta AMEF. …………………………………………………………………52
Figura 5.1. Estructura SAP de planta de tratamiento de aguas blancas……..……………………54
Figura 5.2. Estructura SAP de servicios a planta………………………………………………...55
Figura 5.3. Criticidad de los equipos de servicios a planta y PTAB…………………………..…55
Figura 5.4. Contexto operacional del filtro carbón. …………………………………………...…57
Figura 5.5. Diagrama entrada-proceso-salida del sistema CIP…………………...………………58
Figura 5.6. Panel de control del filtro carbón y tanque del filtro carbón……………………..…..59
Figura 5.7. Ubicación del panel de control y tanque del filtro uv………………………………..60
Figura 5.8. Fragmento de la herramienta AMEF de la caldera…………………………………..62
Figura 5.9. Herramienta de estrategias de mantenimiento……………………………………….65
Figura 5.10. Planilla de actualización de materiales……………………………………...………66
Figura 5.11. Catálogo de falla……………………………………………………………………66
Figura 5.12. Fragmento de la hoja de ruta del filtro uv…………………………………………..67
Figura 6.1. Historial de fallas de la caldera………………………………………………………70
Figura 6.2. Plan de mantenimiento de la caldera previo a la implementación de la metodología
MCC……………………………………………………………………………………………...71
Figura 6.3. Fragmento del plan de mantenimiento del filtro carbón. ……………………………72
Figura 6.4. Lista de repuestos del filtro carbón…………………………………………………..73

ix
 LISTADO DE ABREVIATURAS

ACCENTURE Compañía Global de Servicios de Consultoría, Tecnología y Outsourcing.

AMEF Análisis de Modo y Efectos de Fallas.

COVENIN Comisión Venezolana de Normas Industriales.

EPS Entrada-Procedo-Salida.

FUNINDES Fundación de Investigación y Desarrollo.

GO Gerencia de Operaciones.

GPD Gerencia de Planificación y Desarrollo.

LOCTI Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Investigación.

MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad..

R&CO Riesgo y Continuidad Operativa.

SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos.

SIGEMA Sistema de Gestión de Mantenimiento.

UEN Unidades Estratégicas de Negocios.

USB Universidad Simón Bolívar.

x
 INTRODUCCIÓN

Empresas Polar es la corporación privada más grande de Venezuela, sus marcas forman parte
de la tradición del venezolano. Para mantener la calidad en sus productos y un desempeño de alto
nivel de producción en sus plantas de Pepsi-Cola Venezuela, ve la necesidad de mejorar en la
planificación y ejecución de las labores de mantenimiento. Un mantenimiento eficiente
contribuye a reducir costos, minimizar el tiempo fuera de servicio de los equipos, asegurar la
calidad, incrementar la productividad y contar con equipos confiables.

El proyecto de M.C.C. (Mantenimiento Centrado en Confiablidad) en Pepsi-Cola Venezuela,

C.A. empieza en marzo de 2011 bajo el marco de la LOCTI (Ley Orgánica de Ciencia,
Tecnología e Innovación) en un convenio con FUNINDES-USB, para aplicar la metodología a
una cantidad determinada de equipos, utilizando una novedosa fórmula de integración Empresa-
Universidad basada en la capacitación y en el logro de los objetivos.

Este proyecto tiene como antecedente directo el Proyecto SIGEMA desarrollado por la empresa
consultora ACCENTURE, aplicado en Alimentos Polar Comercial desde 2007 y también con un
convenio con FUNINDES-USB enmarcado en la LOCTI, buscando la consolidación de esfuerzos
y unificación de criterios en la aplicación de la metodología en todas las Plantas de Alimentos
Polar. La aplicación de la metodología M.C.C. en Pepsi-Cola Venezuela, C.A. persigue objetivos
muy similares a los de SIGEMA en Alimentos Polar Comercial, como aumentar la confiabilidad
en los equipos involucrados en los procesos productivos y a su vez reduciendo costos por paradas
no programadas, además de la inclusión de jóvenes profesionales y pasantes de diferentes
universidades del país para llevar a cabo la tarea de aplicar la metodología horizontal y
coordinadamente en las siete plantas de Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

En Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A. las actividades de mantenimiento que

se llevan a cabo actualmente son de tipo correctivo, esta es una situación que por su naturaleza
trae paradas no programadas de producción, afectando el cumplimiento de la planta con sus
clientes que son las otras plantas de Pepsi-Cola Venezuela, ya que, Plantas Concentrados
suministra parte de la materia prima para la elaboración de jugos Yukery, refrescos Golden y

1
 2
agua saborizada Minalba en las otras seis plantas de Pepsi-Cola Venezuela. De los equipos del
área de servicios a planta y PTAB, solo la caldera y el filtro carbón cuentan con actividades de
mantenimiento programadas, realizadas anualmente por contratistas. Con la implementación de la
metodología M.C.C. se busca reducir las paradas no programadas, planificando las labores de
mantenimiento para los equipos que están involucrados en el proceso productivo.

En general las actividades del proyecto guiadas bajo la metodología M.C.C. tienen el objetivo
de lograr estabilidad y continuidad en los procesos productivos, asegurar la calidad de los
productos, la seguridad del personal y del medio ambiente, reducir costos de operaciones y
gestión de repuestos, y capacitar personal del departamento de mantenimiento para ejecutar las
labores.

Tras las premisas nombradas anteriormente se presentan a continuación los objetivos del
presente proyecto.

Objetivo General

Desarrollar, estructurar y aplicar la metodología M.C.C. para consolidar la planificación de

mantenimiento en servicios a planta y PTAB de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela,
C.A.

Objetivos Específicos

 Desarrollar las fases de la metodología M.C.C. en equipos de servicios a planta y PTAB

de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela

 Establecer la criticidad de los equipos a tratar bajo la metodología M.C.C.

 Documentar y recopilar información de los equipos y sus características presentes en el

área de servicios a planta y PTAB.

 Desarrollar el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) a los equipos de servicios a

 3
planta y PTAB, priorizando a los más críticos.

 Definir la lista de repuestos y la cantidad para cada equipo aplicando las políticas de
gestión de repuestos de la empresa.

 Realizar los planes de mantenimiento y catálogo de fallas a los equipos de servicios a

planta y PTAB y retroalimentar los que sean necesarios.

En los seis capítulos que se presentan en este trabajo encontraremos una descripción detallada
del lugar donde se realizo la aplicación de la metodología M.C.C., así como de las empresas
involucradas, el proceso productivo, presentación de la metodología M.C.C. sus herramientas
más importantes y su paso a paso con los resultados obtenidos. A continuación el Capitulo I,
donde encontraremos la descripción de FUNINDES-USB y Planta Concentrados de Pepsi-Cola
Venezuela.
 CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1.FUNINDES-USB.

En los primeros meses de 1967 surgió la idea en las instancias gubernamentales de crear una
nueva universidad, con el fin de contribuir a solucionar el problema universitario existente para la
época. Es así como el 15 de mayo de 1967 se creó la Comisión, que realizaría el estudio y el
informe sobre la creación de un Centro de educación Superior en aquellas ramas de la enseñanza
que convinieran al desarrollo económico y social del país. Así nace la USB (Universidad Simón
Bolívar), una institución pública, gratuita y experimental. Inicio sus actividades en 1970 en el
Valle de Sartenejas en Caracas y siete años más tarde en el Valle de Camurí Grande en Vargas.

En 1986, luego de varios años de experiencia y el surgimiento de nuevos grupos de

investigación y áreas de especialidad, la USB decide crear la Fundación de Investigación y
Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar (FUNINDES-USB), para que sirva de vinculo entre
las capacidades de la USB y las necesidades de desarrollo tecnológico de los distintos sectores
públicos y privados de nuestro país. [1]

1.1.1 Misión, Visión y Objetivos

FUNINDES-USB cuenta con una misión, visión y objetivos muy claros, estos son:

1.1.1.1. Misión de FUNINDES-USB.

 5

La misión de FUNINDES es la de promover la vinculación de las capacidades científicas,

humanísticas y tecnológicas de la USB hacia las necesidades y demandas de los diferentes
sectores productivos impulsando la investigación, el desarrollo y la innovación en el país y al
mismo tiempo generando recursos para mejorar y expandir la capacidad productiva de la USB
en las áreas de desarrollo.

1.1.1.2.Visión.

FUNINDES se consolida como un sistema de interacción tecnológica y socio humanística

entre los conocimientos académicos - científicos - tecnológicos y humanísticos de la
Universidad y el saber, las experiencias y los problemas y demandas de los diversos sectores
productivos y las diferentes comunidades del país, con miras a incrementar, cada vez más la
pertinencia del acervo científico y tecnológico nacional en cuanto soporte de la calidad de vida
de las comunidades locales y regionales del país.

1.1.1.3.Objetivos.

 Fomentar la transferencia tecnológica de la universidad al país y desarrollar proyectos

con este propósito.

 Procurar la creación de mecanismos que permitan la prestación de servicios en el área de:

 Evaluación, selección y control de tecnología.

 Adaptación y asimilación de tecnologías extranjeras.

 Sustitución de tecnología importada por otras de origen nacional.

 Buscar, obtener y difundir información acerca de las tecnologías disponibles y de las

condiciones de su comercialización y transferencia.

 Recuperar y procurar un uso adecuado del acervo científico-tecnológico de la USB.

 Gestionar la concepción y ejecución de planes y programas dirigidos a la

actualización, el mejoramiento profesional y formación de recursos humanos.

 Realizar labores de consultoría, asesoría, estudios e investigación aplicada en

 6

cualquier área del conocimiento que posean las distintas dependencias académicas de
la USB.

 Dictado de cursos, seminarios, talleres de perfeccionamiento, capacitación y

actualización profesional en distintas áreas del conocimiento.

1.1.2. Estructura Organizativa.

La estructura organizativa de la Fundación está constituida por la “Presidencia”, la “Gerencia

de planificación y desarrollo” y la “Gerencia de Operaciones”, las cuales se describen a
continuación.

1.1.2.1.Presidencia.

Es la máxima autoridad ejecutiva y tiene a su cargo la dirección, supervisión y control de las

funciones asignadas a las gerencias y demás instancias y órganos de la Fundación. La Presidencia
cuenta con cuatro unidades de trabajo, las cuales se encargan de brindar apoyo a toda la
Fundación en aspectos prioritarios para su funcionamiento. Estas son:

Consultoría Jurídica.

Tiene como función velar por la aplicación de las normativas legales que estén relacionadas con
cada uno de los actos y negocios de FUNINDES, a fin de asegurar la absoluta legalidad de la
organización, en sus vinculaciones tanto internas como externas.

Coordinador de Recursos Humanos.

Ejecuta los procesos concernientes a la administración de los Recursos Humanos y asesora a

gerentes y supervisores en la selección, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo del
 7

personal a fin de asegurar las mejores condiciones de trabajo con base a la misión, visión y
valores de la Fundación.

Oficina de Atención Ciudadana.

Está encargada de atender todas las inquietudes de quienes interactúan con la fundación,
orientándolos y ayudándolos a canalizarlas y resolverlas a la brevedad posible.

Coordinación de Gestión de Calidad

Desarrolla un sistema de gestión de calidad para asegurar y controlar los procesos y productos
desarrollados por FUNINDES.

Consultoria Jurídica

Coordinación de
Recursos Humanos

Presidencia

Oficina de Atención
Ciudadana

Coordinación de
gestión de la Calidad

Figura 1.1. Estructura Presidencia FUNINDES-USB

 8

1.1.2.2.Gerencia de Planificación y Desarrollo.

La Gerencia de Planificación y Desarrollo (GPD) tiene como misión, según los Estatutos de
FUNINDES: Gestionar la vinculación entre la oferta real o potencial de las capacidades
concentradas en la Universidad Simón Bolívar y la demanda de las mismas, atendiendo a las
políticas y lineamientos dictados por la Universidad Simón Bolívar y dentro del alcance y objeto
de la Fundación. Para cumplir con esta misión la Gerencia de Planificación y Desarrollo cuenta
con tres coordinaciones: (Ver Figura 1.2)

Coordinación de Mercadeo y
Promoción

Gerencia de Planificación y
Coordinación de Ofertas
Desarrollo

Coordinación de Enlaces con

Laboratorios

Figura 1.2. Estructura Gerencia de Planificación y Desarrollo FUNINDES-USB.

 Coordinación de Mercadeo y Promoción: esta coordinación realiza las actividades pertinentes

a la vinculación de la Universidad con su entorno. Para ello detecta las necesidades de los
clientes, establece los alcances del servicio solicitado, ubica el equipo de trabajo más idóneo
dentro de la USB, propicia convenios y contratos, coordina las relaciones cliente-profesor
para esbozar la oferta de servicio, coordina la actualización de los canales de comunicación
existentes e implementa nuevos instrumentos de promoción.
 9

 Coordinación de Ofertas: Una vez culminado el proceso de mercadeo, esta coordinación

prepara el ensamblaje de las ofertas de servicio de FUNINDES (proyectos, cursos y servicios
de laboratorios) y asesora a las Unidades Operativas y profesores a elaborar la propuesta que
mejor satisfaga las expectativas del cliente y produzca los mejores beneficios a los objetivos
tanto de la Fundación como de la Universidad Simón Bolívar.

 Coordinación de Enlace con Laboratorios: se encarga de articular las acciones logísticas,

operativas y administrativas que facilitan la prestación de los Servicios de Laboratorio,
mediante la vinculación eficiente entre la universidad, FUNINDES y el mercado, asegurando
la entrega de los servicios contratados de manera oportuna y satisfactoria a los clientes.

1.1.2.3.Gerencia de Operaciones

La Gerencia de Operaciones (GO) tiene como misión, según los Estatutos de FUNINDES: La
gestión de políticas financieras, administrativas y de control administrativo, requerida para los
fines y cumplimiento de las funciones de sus funciones. Su principal actividad es administrar
eficientemente el capital humano y financiero, establecer controles correspondientes para la
utilización eficiente y productiva de dichos recursos y ofrecer así un adecuado soporte a los
productos de FUNINDES, asegurando la rentabilidad y satisfacción de todos sus clientes. La
Gerencia de Operaciones se compone de cinco coordinaciones: (Ver Figura 1.3)

Coordinacion
de
Administración
Coordinación
de
Contabilidad
Coordinación
Gerencia de
de Seguimiento
Operaciones
Ejecutivo
Coordinación
de Servicios
Generales
Coordinación
de Informática

Figura 1.3. Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB.

 10

 Coordinación de Administración: tiene como misión ejecutar los procesos administrativos de

la Fundación, aplicando para ello las normas y procedimientos establecidos por la
organización y velando por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y la
legislación tributaria, a fin de asegurar el uso y aprovechamiento óptimo de los recursos.

 Coordinación de Contabilidad: tiene la responsabilidad de crear y mantener los registros

contables de las transacciones financieras de la Fundación de tal manera que se facilite la
elaboración de los estados financieros, de acuerdo con las normas contables y los parámetros
del sistema de información establecidos.

 Coordinación de Seguimiento Ejecutivo: Esta Coordinación es el pilar fundamental en el

control del buen desarrollo del proyecto, desde la contratación hasta la entrega de los
productos previstos, asegurando para ello los requerimientos logísticos administrativos, el
cumplimiento de los tiempos estipulados, el control de los ingresos y egresos de acuerdo con
lo presupuestado y facilitando la relación armónica y productiva entre los profesores de la
USB y los clientes.

 Coordinación de Servicios Generales: tiene como misión primordial formular e implementar

las estrategias y el sistema de información que soporten la operación de todos los procesos
de FUNINDES, así como asegurar la prestación de servicios de apoyo logístico y servicios
generales que satisfagan los requerimientos de clientes internos y externos.

 Coordinación de Informática: Se encarga de articular acciones que garanticen el

funcionamiento de redes sistemas y equipos de tecnología de información, con el objetivo de
proveer una infraestructura tecnológica acorde con las necesidades de FUNINDES, de
acuerdo a las normas y procedimientos establecidos de manera eficaz y eficiente.

1.2.Proyecto LOCTI, convenio Polar-FUNINDES-USB

El 16 de diciembre de 2010 fue publicada en la Gaceta Oficial Nro. 39.575, la Reforma LOCTI
2010. La misma enfatiza la necesidad de expresar los proyectos en el marco del Plan Nacional de
CTI (2005-2030) y del Plan Nacional Simón Bolívar-Primer Plan Socialista de la Nación.
 11

Durante 25 años FUNINDES-USB se ha dedicado a promover estas capacidades a través del

desarrollo de proyectos de naturaleza científica, humanística y gerencial.

La principal ventaja que tiene la Fundación es que posee estructura organizativa y personalidad
jurídica propia, lo que le facilita los procesos de contratación y adicionalmente tiene una visión
sistémica de la Universidad.

En los últimos cinco años FUNINDES ha contratado alrededor de 2000 proyectos por un monto
de aproximadamente Bs. 35 millardos de bolívares (35 millones de Bs. F), lo que representa unas
500.000 horas-hombre de trabajo. Todos los proyectos ejecutados cuentan con el respaldo
financiero de empresas u organizaciones, lo que permite la generación de ingresos a la USB y el
autofinanciamiento de la Fundación.

Hoy FUNINDES representa la mejor y más estructurada opción que tiene el empresariado
venezolano para atender las exigencias de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Por estas razones Pepsi-Cola Venezuela y Empresas Polar escogen a FUNINDES-USB como la
institución encargada de desarrollar el Proyecto M.C.C. en las 7 plantas de Pepsi-Cola Venezuela
sujeto a un convenio entre ambos entes y bajo el marco de la LOCTI, y tomando como
antecedente al proyecto SIGEMA.

De esta manera el equipo POLAR-FUNINDES-USB se conforma por personal especialista de

Pepsi-Cola Venezuela, y profesores de la USB, asesores externos en el área de Ingeniería de
Mantenimiento, analistas y pasantes contratados por FUNINDES-USB, distribuidos en las
siguientes plantas de Pepsi-Cola Venezuela:

 Planta Concentrados
 Planta Villa de Cura
 Planta Caucagua
 Planta San Pedro
 Planta Valencia
 12

 Planta Maracaibo
 Planta Barcelona

En este sentido, el presente proyecto de pasantías se desarrolla en Planta Concentrado, ubicada

en Caracas en el sector de los Ruices como parte del Proyecto LOCTI del convenio POLAR-
FUNINDES-USB.

1.3.Pepsi-Cola Venezuela -- Planta Concentrados.

La sede principal de Pepsi-Cola Venezuela, C.A., está ubicada en la 4ta transversal Los Cortijos
de Lourdes, Centro Empresarial Polar, PH, Caracas, donde funciona el área corporativa.

Los concentrados Golden, Yukery y Minalba Flavor se producen en Planta de Concentrados de

Pepsi-Cola Venezuela, C.A., Calle Toledo con calle A, Edificio Golden, Los Cortijos de Lourdes,
Edo Miranda, Venezuela.

Pepsi-Cola de Venezuela, C.A., forma parte de las Empresas Polar, en fecha 13 de noviembre
de 1996 PepsiCo, Inc., Pepsi-Cola Canadá Ltd., Sopresa, Cervecería Polar, C.A., hoy Bebidas
Polar, C.A. y Polar Uno, C.A. hoy Inversiones Polar, S.A., suscribieron un acuerdo de empresas
conjuntas para la explotación del negocio de bebidas refrescantes carbonatadas en Venezuela.

En fecha 13 de noviembre de 1996 PepsiCo, Inc y Sopresa suscribieron un Contrato de

Embotellador exclusivo. En fecha 1 de octubre de 1998 Sopresa absorbe a Golden Cup, Sabores y
Marcas, C.A. a través de una fusión por adsorción. En agosto de 2000 Sopresa adquiere de la
empresa Mavesa S.A. el negocio de aguas minerales representado bajo la marca Minalba ®. En
fecha 26 de septiembre de 2000 Sociedad Productora de Refrescos y Sabores, Sopresa, C.A.
cambia su denominación a Pepsi-Cola Venezuela, C.A. En fecha 4 de junio de 2002 Pepsi-Cola
Venezuela, C.A. adquiere el negocio de Bebidas Deportivas representado bajo la marca Gatorade
® de la empresa Productos Quaker C.A. En fecha 4 de junio de 2002 Mavesa S.A. aporta el
 13

negocio de jugos representados bajo la marca Yukery ® al portafolio de negocios de la UEN de

Refrescos. Al incorporarse ambos rubros a la Unidad Estratégica de Negocios de Refrescos, ésta
pasa a denominarse “Unidad Estratégica de Negocios de Refrescos y Bebidas Funcionales”. A
partir del 1ro de octubre de 2005 la “Unidad Estratégica de Negocios de Refrescos y Bebidas
Funcionales” pasa a denominarse “Dirección General Negocio Refresco y Bebidas No
Carbonatadas”.

1.3.1. Identidad Cultural.

A comienzos de 1999, Empresas Polar adoptó un nuevo esquema de organización, producto de

un cuidadoso análisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la
transformación que experimenta hoy la organización son profundos y a largo plazo, porque
involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Estos
lineamientos pasan a ser pilar fundamental de la identidad cultural de la organización, y orientan
a tener una actuación coherente y consistente por parte de su capital humano [2].

A continuación se presentan los aspectos esenciales de la identidad cultural de la organización.

1.3.1.1.Su Quehacer.

La actividad cotidiana de Empresas Polar es producir, distribuir y ofertar marcas de alimentos y

bebidas que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores con la mejor calidad y
relación precio-valor. Los productos de Empresas Polar satisfacen necesidades básicas y gustos
de personas; para ello, exigen resultados con excelencia como estándar de calidad. Saben la
importancia de utilizar tecnología de avanzada para lograrlo.

Compiten en el mercado por la preferencia de los consumidores, lo que estimula la constante

búsqueda de mejores y más efectivas formas de alcanzar el éxito. Buscan continuamente la
eficiencia y competitividad en todos sus procesos. Comparten con el consumidor las mejoras en
 14

costos en el precio final de los productos, especialmente en los que satisfacen las necesidades
básicas.

En Empresas Polar, abordan su quehacer como un reto. Transforman las dificultades en

oportunidades, buscando contribuir a la calidad de la vida diaria de todas y cada una de las
personas con las que se relacionan, enfocados en su Razón de Ser, Valores y Principios.

1.3.1.2.Sus Principios.

Son las creencias consideradas como verdades. Los fundamentos relacionados con la filosofía,
valores y razón de ser de la empresa.

 Respeto mutuo.

 Libertad Responsable.

 Justicia.

 Solidaridad.

1.3.1.3.Sus Valores.

Son la guía para la toma de decisiones, dilemas y actuaciones en la vida cotidiana. Las
cualidades que los guían hacia su razón de ser.

 Integridad: Hacer lo correcto.

 Excelencia: Elegir lo mejor.

 Alegría: con una sonrisa.

 Pasión por el bien: de corazón.

 15

1.3.1.4.Su Razón de Ser

Es el fin que da sentido a su labor y los orienta hacia el futuro que desean. En Empresas Polar
el sentido de su trabajo es contribuir a la calidad de la vida cotidiana de las personas, y sus
familias, por medio de una amplia y accesible oferta de excelentes productos y marcas de
alimentos y bebidas, con la mejor relación precio-valor.

Aspiran que todos y cada uno de ellos trabaje con pasión aportando al bien de las personas, de
las comunidades y el país.

1.3.2. Estructura organizacional

La estructura organizacional de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A. es de tipo

lineal, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas; está
constituida por un Gerente de Planta, Jefe de Logística, Supervisor de Logística, un Supervisor de
Mantenimiento, Jefe de Producción, Supervisor de Calidad, Analista de Mejora Continua,
Analista de Riesgo y Continuidad Operativa, y Jefe de Administración, tal como se observa en la
Figura 1.5 suministrada por la gerencia de la planta.

Gerente centro
producción
Concentrados

Supervisor Analista de Analista de Jefe de

Supervisor de Jefe de
Jefe de logística aseguramiento Mejora Continua Riesgo&CO Administración
mantenimiento producción
Calidad

Supervisor de Técnico Técnico de Analista de

logística servicios (1) producción (6) calidad (2)

Auxiliar de
Técnico Operario de
Almacenista mantenimiento
mecánico (1) producción (11)
(limpieza)

Operario de
Técnico
equipos móviles
electricista
y transporte (3)

Operario de
producción (4)

Figura 1.4. Organigrama de Planta Concentrados, Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

 16

1.3.2.1.Departamento de mantenimiento

Este departamento tiene como función principal mantener las líneas de producción en óptimas
condiciones operativas, a través de la coordinación del supervisor de mantenimiento, al
desarrollar y ejecutar las actividades de mantenimiento. A continuación se describen las labores y
responsabilidades de algunos de los integrantes del departamento:

 Supervisor de mantenimiento: Es el responsable de administrar y tomar decisiones en el

departamento, coordina y monitorea la ejecución de los planes de mantenimiento preventivo.
Coordina y monitorea todas las operaciones de mantenimiento que se van a ejecutar, tomando
todas las precauciones e indicaciones para su realización. Programa y planifica los planes de
mantenimiento y las operaciones que se tengan que ejecutar, le reporta directamente al
Gerente de Planta.

 Electricista: es el encargado de ejecutar las reparaciones eléctricas, tomando en cuenta todas

las precauciones y normas de seguridad en la realización de las actividades, le reporta
directamente al Supervisor de mantenimiento.

 Mecánico: es el encargado de realizar las reparaciones de los sistemas mecánicos, tomando

todas las precauciones y normas de seguridad en la realización de cualquier actividad, le
reporta directamente al Supervisor de mantenimiento.

Ya conociendo acerca de FUNINDES-USB y de Pepsi-Cola Venezuela, se puede entrar más en

detalle en el proceso productivo que se lleva en Planta Concentrados. Es por eso que en el
capítulo siguiente se detalla el proceso que se realiza en el área de servicios a planta y PTAB, y
más específicamente el proceso de los equipos de estas áreas que se trataron bajo la metodología
M.C.C.
 17

CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

En la Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela se elabora y se envasa el concentrado de

los cinco sabores Golden, uva, manzana, colita, piña y naranja, así como también se envasan
esencias de sabores artificiales y empaquetamiento de los sólidos para la posterior elaboración en
otras plantas embotelladoras de jugos Yukery, Yuky-Pak, Minalba Flavor y refrescos Golden. De
Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela no sale ningún producto directamente al
consumidor, todo lo que se produce en la planta va a las otras seis plantas de Pepsi-Cola
Venezuela, para ser diluido, mezclado y carbonatado según sea el caso.

El concentrado de los sabores Golden elaborado y envasado en la línea 1 de líquidos, es llevado

a cinco de las otras plantas de Pepsi-Cola para ser diluido, mezclado con otros componentes y
carbonatado. En la línea de líquidos 2 de esencias se envasan sabores artificiales que se usan para
la posterior elaboración en otras dos plantas de jugos Yukery y agua saborizada Minalba. En las
líneas de sólidos 3, 4 y 5, se empaquetan los sólidos que se usan para la elaboración de jugos
Yukery, Yuky-Pak, sabores Golden y Minalba Flavor.

Para la correcta elaboración del concentrado son necesarios servicios que aseguren condiciones
de higiene y operacionales. Es así como los servicios a planta se encargan de proveer la limpieza
de los equipos de la sala de elaboración con el sistema CIP (limpieza en el lugar) y de suministrar
el vapor para la limpieza de las áreas productivas y para ser usado en los procesos de
calentamiento en la preparación de los concentrados y limpieza con el sistema CIP.

Adicionalmente para la elaboración del concentrado es necesaria agua con condiciones de

 18

higiene adecuadas, esta agua es suministrada por la planta de tratamiento de aguas blancas, y es
usada para la limpieza con el sistema CIP, así como también después de un proceso de filtrado
previo en la caldera para ser transformada en vapor.

El agua llega a la PTAB al primer filtro pulidor de 5 µm desde los tanques de almacenamiento
de 100 mil y 50 mil litros, luego pasa al tanque de agua de procesos para posteriormente ir al
filtro de carbón, después pasa al segundo filtro pulidor y finalmente al filtro uv. Luego de esta
última etapa de filtrado el agua ya se considera agua de procesos, lo suficientemente esterilizada
para usarse en la preparación de los concentrados de los sabores Golden y por el sistema CIP.
Otra parte del agua de procesos pasa a un filtro suavizador antes de entrar a la caldera. El
siguiente diagrama (Figura 2.1.) muestra gráficamente el proceso antes descrito para PTAB y
servicios a planta.

Figura2.1. Diagrama de bloques del proceso de Planta de Tratamiento de Aguas Blancas y Servicios a Planta

Ahora se hará una descripción más detallada de los equipos más importantes de servicios a
planta y PTAB, y que más adelante en el Capitulo V. se les aplicará la metodología MCC.
 19

2.1. Filtro Carbón

El propósito del filtro de carbón es eliminar los compuestos orgánicos presentes en el agua de
procesos, responsables del olor, sabor y/o color no admisible mediante el fenómeno de absorción.
También está en capacidad de eliminar el cloro residual mediante una reacción química que se
lleva a cabo entre dicho compuesto y la superficie del carbón activado.

El agua de procesos hiperclorada proveniente del tanque de agua de procesos pasa por el filtro
de carbón con la finalidad de eliminar compuestos orgánicos y el residual de cloro presente en
ésta, para posterior tratamiento con el filtro pulidor.

En la operación del filtro carbón se pueden distinguir tres tipos de procesos:

- En el servicio, el agua de procesos hiperclorada (6 a 8 ppm) proveniente del tanque de

agua de procesos pasa posteriormente por el filtro carbón.

- El lavado, proceso que restituye la capacidad de filtración del equipo, mediante la

fluidización del lecho filtrante para desprender y eliminar todos aquellos sólidos o
flóculos retenidos durante el servicio.

- La esterilización, proceso que reduce la carga bacteriana contenida en el lecho de carbón,

mediante la recirculación con agua caliente a 85-90°C. El equipo es esterilizado
semanalmente, de acuerdo a norma establecida por PepsiCo.
 20

Figura 2.2. Filtro carbón

2.2. Filtro Pulidor

El propósito del filtro pulidor es filtrar el agua reteniendo pequeñas partículas, para ser llevada
al filtro uv. El filtro está compuesto por una carcasa, contiene 12 cartuchos encargados de filtrar
el agua reteniendo partículas hasta 5 micras, y están adheridos por medio de un resorte que hace
presión en la parte superior y un roscado en la parte inferior.
 21

Figura 2.3. Filtro pulidor

2.3. Filtro ultra violeta (Filtro UV)

El propósito del filtro uv es purificar el agua en la planta de tratamiento de aguas blancas, y está
conformado por tres cámaras de irradiación en serie de 320 mm de diámetro, donde entra el agua
y es filtrada con radiación creada por lámparas de baja presión de mercurio. Dicho proceso y sus
parámetros son controlados por un tablero electrónico.

El filtro uv recibe el agua proveniente del filtro purificador. El principio activo del filtro uv está
 22

basado en dos propiedades:

1. Una lámpara de baja presión de mercurio produce radiación uv-c artificial, a una longitud
de onda de 254 nm, esto representa aproximadamente el 80 % de la radiación total de la
lámpara uv.

2. La curva de absorción de ADN(ácido desoxirribonucleico) está en el máximo a 260nm

Combinando estas dos propiedades, la irradiación a 265nm es absorbida por los

microorganismos y su sistema reproductivo es destruido, además los mismos son eliminados.
Luego el agua sale para ser utilizada como agua de procesos.

Figura 2.4. Filtro uv

 23

2.4. Sistema CIP

El sistema CIP es una unidad completa de limpieza automatizada diseñada para la limpiar los
equipos y las tuberías de alimentación de los mismos.

Este equipo cuenta con un panel de control donde se controlan las funciones principales del
equipo. Por otro lado, está conformado por una bomba dosificadora que se encarga de bombear
detergente y desinfectante concentrados, además cuenta con una bomba centrifuga para bombear
agua y solución limpiadora. Por último, un intercambiador de calor de tubos y coraza se usa para
calentar agua y solución de limpieza con el uso de vapor proveniente de la caldera.

Esta unidad automática comienza precalentando agua haciéndola correr a través de un

intercambiador de calor de tubo y coraza que la calienta con vapor hasta una temperatura entre
40 - 50 °C, llevándola a cada equipo o vías para ser enjuagados, luego toma soda caustica
(hidróxido de sodio, NaOH) de un tanque contenedor haciéndola pasar por el mismo
intercambiador de calor para calentarla hasta 70 °C y enjuagar el mismo equipo o vías en
cuestión; este proceso dura aproximadamente 20 minutos, después vuelve a enjuagar con agua
caliente para que terminado este proceso, comience a limpiar con oxonia activo, la cual es
succionada por una bomba dosificadora desde un tanque, durando 10 minutos aproximadamente
el proceso, y por ultimo enjuaga con agua caliente para retirar el desinfectante.
 24

Figura 2.5. Sistema CIP

2.5. Caldera

El propósito de la caldera es generar vapor de agua saturado para servicios en la planta y

producción.

La caldera es de tipo pirotubular, consta de un tanque de alimentación de 500 litros a donde

llega el agua suavizada, los condensados de los procesos de calentamiento, chemaqua 300 y
attach w-10, estos dos últimos son aditivos que se usan para evitar la corrosión e incrustaciones
en la caldera y las tuberías que transportan el vapor, llegan al tanque mediante una bomba
dosificadora de diafragma. El tanque de alimentación tiene un flotante de nivel que se encarga de
regular la entrada de agua suave. Un interruptor de nivel ubicado en la caldera envía una señal a
 25

la bomba de 4.8 hp conectada al tanque de alimentación cuando el nivel de agua alrededor de los
tubos de fuego cae por debajo del mínimo establecido en el visor y la apaga cuando está por
encima del máximo establecido.

El sistema de generación de la llama cuenta con un tanque de gasoil de 600 litros, una bomba
dosifica el gasoil, la cual luego de la descarga lleva el gasoil a unos inyectores que se encargan de
esparcirlo para pasar a través de unos electrodos e iniciar la llama. Un motor de 6 hp acciona un
ventilador para hacer llegar la llama hasta el final del tubo principal de la caldera donde choca
con un material refractario y regresa por el interior de un conjunto de tubos de menor diámetro.

Un panel de control maneja el encendido y apagado de la caldera, además se encarga de

mostrar si existe alguna falla en el sistema.

El agua suave, chemaqua 300 y attach w-10 llegan al tanque de alimentación para ser
precalentados por los condensados de los procesos de calentamiento, estos condensados deben
mantener un pH entre 8 y 9 para evitar daños en las chaquetas de los tanques de la sala de
elaboración. Los químicos son dosificados por una bomba diafragma a razón de 0,0315 l/h,
durante 45 min diarios divididos en tres sesiones de 15 minutos cada uno, necesarios para
prevenir incrustaciones en el banco de tubos de la caldera.

Antes de encender la caldera se hace una recirculación de gasoil entre el filtro y la bomba,
mientras el motor acciona el ventilador para retirar cualquier residuo de combustible acumulado
en el tubo principal de la caldera, este proceso tarda 1 minuto aproximadamente. Para generar la
llama se bombea gasoil desde un tanque a razón de 26gph, con un filtrado previo a la entrada de
la bomba. Luego que el gasoil es quemado en la caldera, los gases producto de la combustión se
descargan a la atmosfera.
 26

Figura 2.6. Caldera

Una vez conocidos los equipos que se trabajaron bajo la metodología M.C.C. toca conocer
ahora sobre el mantenimiento y sus aspectos, como su evolución en la historia, los tipos de
mantenimiento y los tipos de falla, así como también los pasos de la metodología y sus detalles.
Todos estos aspectos se definen a continuación en el Capítulo III. Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.
 27

CAPÍTULO III

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

3.1. Historia del mantenimiento

La palabra mantenimiento se emplea para designar las técnicas utilizadas para asegurar el
correcto y continuo uso de equipos, maquinarias, instalaciones y servicios.

Durante la revolución industrial el mantenimiento era correctivo (de urgencia), los accidentes y
pérdidas que ocasionaron las primeras calderas y la apremiante intervención de las aseguradoras
exigiendo mayores y mejores cuidados, proporcionaron la aparición de talleres mecánicos.

A partir de 1925, se hace patente en la industria americana la necesidad de organizar el

mantenimiento con una base científica. Se empieza a pensar en la conveniencia de reparar antes
de que se produzca el desgaste o la rotura, para evitar interrupciones en el proceso productivo,
con lo que surge el concepto de mantenimiento preventivo.

A partir de los años sesenta, con el desarrollo de las industrias electrónica, espacial y
aeronáutica, aparece en el mundo anglosajón el mantenimiento predictivo, por el cual la
intervención no depende ya del tiempo de funcionamiento sino del estado o condición efectiva
del equipo o sus elementos de la fiabilidad determinada del sistema.

Actualmente el mantenimiento afronta lo que se podría denominar como su tercera generación,

con la disponibilidad de equipos electrónicos de inspección y de control, sumamente fiables, para
conocer el estado real de los equipos mediante mediciones periódicas o continuas de
determinados parámetros: vibraciones, ruidos, temperaturas, análisis físico-químicos, tecnografía,
ultrasonidos, endoscopia, etc., y la aplicación al mantenimiento de sistemas de información
 28

basados en ordenadores que permiten la acumulación de experiencia empírica y el desarrollo de

los sistemas de tratamiento de datos[3].

3.2. Conceptos básicos

Según la norma venezolana COVEIN 3049-93 vinculada a las normas de mantenimiento se

establecen las siguientes definiciones:

 Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema

productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.

 Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,

económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.

 Objetivo del mantenimiento: es mantener un sistema productivo en forma adecuada de

manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global
óptimo.

 Políticas de mantenimiento: son los lineamientos para lograr los objetivos de mantenimiento

 Objetos de mantenimiento: los sistemas productivos que deben ser mantenidos de forma tal
que la producción o servicio obtenido sea el deseado.

 Confiabilidad: es la probabilidad de que un sistema productivo no falle en un momento dado

bajo condiciones establecidas.

En lo referente a la Norma SAE JA 1011, se dice que esta no presenta un proceso MCC
estándar. Su título es: “Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad”. Este estándar muestra criterios con los cuales se puede comparar un proceso. Si
el proceso satisface dichos criterios, se lo considera un “proceso MCC”, caso contrario no lo es.
(Esto no significa necesariamente que los procesos que no cumplan con el estándar SAE MCC no
resulten válidos para la formulación de estrategias de mantenimiento. Sólo quiere decir que no se
le debe aplicar el término MCC a los mismos.)
 29

Por su parte, en la norma SAE JA 1012, se establece que es una guía para la norma del MCC,
pero no intenta ser un manual ni una guía de procedimientos para realizar el MCC [4].

3.3. Tipos de Mantenimientos

A continuación se presentas los tipos de mantenimientos más comunes utilizados en la

industria.

 Mantenimiento correctivo.

Este tipo de mantenimiento sólo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir operando.
No hay elemento de planeación para este tipo de mantenimiento. Este es el caso que se
presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no puede justificarse.
Este tipo de estrategia a veces se conoce como estrategia de “operación hasta que falle”. Se
aplica principalmente a los componentes electrónicos [5].

 Mantenimiento Preventivo con base en el tiempo o en el uso.

El mantenimiento preventivo es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo

para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el uso o las condiciones
del equipo. El mantenimiento preventivo con base en el uso o en el tiempo se lleva a cabo de
acuerdo con las horas de funcionamiento o un calendario establecido. Requiere un alto nivel
de planeación. Las rutinas específicas que se realizan son conocidas, así como sus
frecuencias. En la determinación de la frecuencia generalmente se necesitan conocimientos
acerca de la distribución de las fallas o la confiabilidad del equipo [5].

 Mantenimiento preventivo con base en las condiciones.

 30

Este mantenimiento preventivo se lleva a cabo con base en las condiciones conocidas del
equipo. La condición del equipo se determina vigilando los parámetros claves del equipo
cuyos valores se ven afectados por la condición de éste. A esta estrategia también se le
conoce como mantenimiento predictivo [5].

 Mantenimiento de Oportunidad.

Este tipo de mantenimiento como su nombre lo indica, se lleva a cabo cuando surge la
oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse durante los períodos de paros generales
programados de un sistema en particular, y puede utilizarse para efectuar tareas conocidas de
mantenimiento [5].

 Modificación de Diseño.

La modificación del diseño se lleva a cabo para hacer que un equipo alcance una condición
que sea aceptable en ese momento. Esta estrategia implica mejoras y, ocasionalmente,
expansión de fabricación y capacidad. La modificación del diseño por lo general requiere
una coordinación con la función de Ingeniería y otros departamentos dentro de la
organización [5].

3.4.Fallas

El concepto actual de gestión de mantenimiento no está enfocado a la reparación de un equipo

en el menor tiempo posible, sino más bien a mantener los equipos en operación en los niveles
especificados. En consecuencia, el buen mantenimiento tiene como prioridad prevenir las fallas,
de modo que se reduzcan las paradas imprevistas en los equipos. [6]
 31

La norma COVENIN 3049-93[7] define una falla como “un evento no previsible, inherente a los
sistemas productivos que impide que estos funcionen bajo condiciones establecidas o que no las
cumplan”. Hay distintos tipos de fallas por lo que se clasifican según su alcance, su velocidad de
aparición, por su impacto o por su dependencia.

3.4.1. Tipos de Fallas

A continuación se definen los distintos tipos de fallas encontrados en la norma:

 Por su Alcance

 Parcial: es aquella que origina desviaciones en las características de funcionamiento de un

sistema productivo, fuera de lo límites especificados, pero no la incapacidad total para
cumplir su función.

 Total: Es aquella que origina desviaciones o pérdidas de las características de

funcionamiento de un sistema productivo, tal que produce incapacidad para cumplir su
función.

 Por su velocidad de aparición

 Progresiva: es aquella en la que se observa la degradación de funcionamiento de un

sistema productivo y puede ser determinada por un examen anterior de las características
del mismo.
 Intermitente: es aquella que se presenta alternativamente por lapsos limitados.
 Súbita: es la que ocurre instantáneamente y no puede ser prevista por un examen anterior
de las características del sistema productivo.
 32

 Por su impacto

 Menor: es aquella que no afecta los objetivos de producción o de servicio.

 Mayor: es aquella que afecta parcialmente los objetivos de producción o de servicios.
 Crítica: es aquella que afecta totalmente los objetivos de producción o de servicios.

 Por su dependencia

 Independiente: son fallas del sistema productivo cuyas causas son inherentes al mismo.
 Dependiente: son fallas del sistema productivo cuyo origen es atribuible a una causa
externa.

3.5.Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)

El Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) fue desarrollado por la industria de la

aviación civil en Estados Unidos. La Administración Federal de Aviación de Estados Unidos
comisionó a la empresa “United Airlines” para emprender un estudio de la eficacia de las
reparaciones generales, basadas en el tiempo, de componentes complejos en los sistemas de los
equipos de las aeronaves civiles [5].

Existía la creencia de que estas reparaciones generales basadas en el tiempo no contribuían

mucho para reducir la frecuencia de las fallas y no eran económicas. La conclusión clave fue que
estas reparaciones generales, no afectaban de manera significativa, ni positiva ni negativamente
la frecuencia de las fallas. En algunos equipos, en realidad la frecuencia de fallas era mayor
inmediatamente después de una reparación general por la llamada “mortalidad infantil”, donde la
máxima probabilidad condicional de falla ocurre en los primeros períodos de la edad del equipo.
Las reparaciones generales programadas, basadas en el tiempo, “restablecen” la edad de nuevo a
cero, incrementando de esta forma la probabilidad de falla.
 33

El mantenimiento centrado en la confiabilidad es una metodología lógica derivada esta

investigación en el sector de la aviación, y se basa en las siguientes premisas: [5,6]

 Analizar cada tipo de falla de la forma más estricta y profunda, el modo y forma en que
se producen dichos fallas y cómo estos se traducen en costes y repercusiones.

 La productividad Global del departamento de mantenimiento debe mejorarse mediante

una forma de trabajo más avanzada, proactiva y planificada; de manera de asegurar que
se emprendan las acciones correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y
eliminar aquellas tareas que no producen ningún impacto en la frecuencia de fallas.

 Tener un mejor conocimiento del activo, definir sus funciones, normas, mecanismos de
falla, efecto y grado crítico.

El resultado de cada estudio del MCC del sistema de un equipo es una lista de acciones de
mantenimiento, programas y responsabilidades. Éstas, a su vez, dan por resultado una mejor
disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, y eficacia de costos. Aún
cuando el MCC favorece las tácticas del mantenimiento centrado en las condiciones, si la falla no
da motivo a una preocupación en cuanto a la seguridad y no tiene impacto económicamente
significativo en la producción, una de las opciones presentadas en el árbol lógico de MCC es
operar el equipo hasta que falle [5].

La metodología MCC, propone un procedimiento que permite identificar las necesidades reales
de mantenimiento de los activos en su contexto operacional, a partir del análisis de las siguientes
siete preguntas:
 34

Figura 3.1. Las siete preguntas claves del MCC [9].

3.5.1. Propósito del MCC

El objetivo básico de cualquier gestión de Mantenimiento, consiste en incrementar la

disponibilidad de los activos, a bajos costes, permitiendo que dichos activos funcionen de forma
eficiente y confiable dentro de un contexto operacional. Es decir, deben estar centrados en la
confiabilidad operacional.

En la actualidad, esta meta puede ser alcanzada de forma óptima, con la metodología de gestión
del mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. En términos generales,
permite distribuir de forma efectiva los recursos asignados a la gestión de mantenimiento,
tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional y los posibles
efectos o consecuencias de los modos de fallos de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y
las operaciones.

El MCC sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias a los activos más importantes de un contexto operacional. Esta no es una fórmula
matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los activos de un
determinado contexto operacional realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El
equipo desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las
necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la seguridad
personal, el ambiente, las operaciones y la razón coste/beneficio.
 35

En otras palabras el MCC es una metodología que permite identificar las políticas de
mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los
procesos de producción.

Esta metodología demanda una revisión sistemática de las funciones que conforman un proceso
determinado, sus entradas y salidas, las formas en que pueden dejar de cumplirse tales funciones
y sus causas, las consecuencias de los fallos funcionales y las tareas de mantenimiento óptimas
para cada situación (predictivo, preventivo, etc.) en función del impacto global (seguridad,
ambiente, unidades de producción) [8].

3.5.2. Bases del MCC

La idea central de MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a mantener
la función que realizan los equipos más que los equipos mismos.

Es la función que desempeñada por una máquina lo que interesa desde el punto vista
productivo. Esto sugiere que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en
condiciones suficientes para realizar bien su función.

También implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza esta
función y, sobre todo, las condiciones que la interrumpen o dificultan, éstas últimas son las fallas.

De lo anterior, se puede establecer que esta metodología se basa en las siguientes premisas:

• Análisis enfocados en funciones.

• Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones, mantenimiento, especialidad)
conducidos por un facilitador, experto en la aplicación del proceso.

3.5.3. Etapas

A continuación se presentan las etapas para la aplicación de la metodología MCC, estas están
compuesta por dos fases: la fase inicial y la fase de implantación del MCC:
 36

3.5.3.1. Fase inicial

En esta fase inicial se conforma el equipo natural de trabajo, como un conjunto de personas de
diferentes funciones de la organización que trabajan juntas por un periodo de tiempo
determinado, para analizar problemas comunes, apuntando al logro de un objetivo común [9].

El equipo natural de trabajo está compuesto por los siguientes integrantes: operador,
mantenedor, programador, especialistas, facilitador e ingeniero de procesos.

Las características que debe tener el equipo natural de trabajo son:

Alineación: Cada miembro está comprometido con los acuerdos del equipo. Esto demanda que la
misión y visión sea compartida por todos.

Coordinación: Esta característica, implica que cada miembro del equipo teniendo roles y
responsabilidades claras se apropia de los compromisos del equipo como si fueran los suyos
individuales. De esta forma el trabajo individual se orienta al desempeño común del equipo.

Comprensión: La comprensión es un compromiso compartido. Esto requiere habilidad para

distinguir entre puntos de vista, interpretaciones y los hechos, para así coordinar y divulgar el
propio punto de vista y ayudar a los otros a considerarlo y considerar el punto de vista del otro.

Respeto: Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver las cosas, como lo ve la otra
persona, pero sin perder la perspectiva de la objetividad de la realidad operacional.

Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus responsabilidades de manera
optima.

3.5.3.2. Fase de implementación

 Selección del sistema y definición del contexto operacional

 37

Cuando ya se conoce de la importancia de cada una de las áreas de la organización y se ha

seleccionado el área donde se trabajara, el grupo de trabajo natural debe tener bien definidas las
respuestas a las siguientes interrogantes:

- ¿Qué nivel de detalle se requiere para realizar el análisis de modos y efecto de fallas en el
área seleccionada?
- ¿Debe ser analizada toda el área seleccionada, si no es necesario, como se seleccionaría la
parte del área y con qué prioridad deben analizarse cada una de las partes del área
elegida?

Es necesario que los grupos de trabajo definan los distintos niveles de ensamblaje que presenta
una determinada organización. Este nivel de ensamblaje se refiere al grado de división existente
en la organización: corporación, filiales, departamentos, plantas, sistemas, equipos, componentes
son ejemplos de división de una organización. A continuación se definen algunos términos
necesarios para entender el nivel de ensamblaje o detalle:

- Parte: representa el más bajo nivel de detalle al cual un equipo puede ser desensamblado
sin que sea dañado. Engranajes, bolas de cojinetes, ejes, resistores, chips son ejemplos de
partes
- Equipo: nivel de detalle constituido por un grupo o colección de partes ubicadas dentro de
un paquete identificable, el cual cumple al menos una función de relevancia como ítem
independiente.
- Sistema: nivel de detalle constituido por un grupo lógico de equipos los cuales cumplen
una serie de funciones requeridas por una planta. La mayoría de los sistemas están
agrupados en función de los procesos más importantes de una planta. Por lo general, las
plantas están compuestas por varios sistemas mayores tales como: generación de vapor,
tratamiento de aguas, compresión, generación de aire, condensado, protección de fuego,
etc.
- Planta: nivel de detalle constituido por un grupo lógico de sistemas que funcionan en
conjunto para proveer una salida o un producto por procesamiento y manipulación de
varias entradas como materiales o recursos.
 38

La experiencia de analistas expertos en MCC, ha demostrado que la mayor eficiencia y

significancia de los resultados obtenidos por el MCC, es partir del análisis a los distintos sistemas
como nivel de detalle de una organización. En la mayoría de las plantas, los sistemas son
usualmente identificados, y estos son usados para: realizar los bloques lógicos funcionales e
identificar los procesos asociados al sistema, para los esquemáticos de plantas y tuberías y para
los diagramas de instrumentación, razones por las cuales el nivel de detalle referido al análisis de
los sistemas, ofrece la información más detallada y precisa [9].

 Análisis de criticidad:

Es un estudio que permite identificar las áreas sobre las cuales se tendrá una mayor atención del
mantenimiento en función del proceso que se realiza.

La información recolectada en este estudio podrá ser utilizada para:

- Priorizar ordenes de trabajo bajo operaciones y mantenimiento.

- Priorizar proyectos de inversión.
- Diseñar políticas de mantenimiento.
- Seleccionar una política de manejo de repuesto y materiales.
- Dirigir las políticas de mantenimiento hacia las áreas o sistemas más críticos.

Para realizar un análisis de criticidad se debe tomar en cuenta lo siguiente:

- Definir un alcance y propósito para el análisis.

- Establecer criterios de importancia.
- Seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de sistemas objeto del
análisis.

Los parámetros empleados para realizar el cálculo de los resultados del análisis en donde se
definirá el nivel de criticidad son los siguientes:
 39

- Frecuencia de Fallas: representa las veces que falla cualquier componente del sistema que
produzca la pérdida de su función, o sea, que implica una parada, en un periodo de año.
- Consecuencia o Impacto en Producción: representa la producción aproximada
porcentualmente que se deja obtener, debido a las fallas ocurridas. Se define como la
consecuencia inmediata de la ocurrencia de la falla, que puede representar un paro total o
parcial de los equipos del sistema estudiado y al mismo tiempo el paro del proceso
productivo de la unidad.

Para evaluar cada uno de estos parámetros se utiliza una guía de ponderación, para obtener una
puntuación de cada parámetro y luego se utiliza la matriz de criticidad que viene dada de la
siguiente forma:

Figura 3.2. Matriz de Criticidad

 40

A través de los factores antes mencionados, se observa la gran utilidad del Análisis de
Criticidad, de allí su importancia. Este análisis permite obtener una jerarquización valida de todos
los procesos/sistemas lo cual permitirá:

- La utilización optima del recurso humano y económico dirigido hacia sistemas claves de
alto impacto.
- Potencializar adiestramientos y desarrollo de habilidades en el personal, basado en la
criticidad de sus procesos y sistemas.
- Priorizar la ejecución / detención de oportunidades perdidas, MCC y Análisis Causa Raíz.
- Facilitar / centralizar la implantación de un programa de inspección basada en riesgos.

 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Constituye la herramienta principal del MCC que permite identificar los problemas antes que
estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos.

Está compuesto por:

- Contexto Operacional
- Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)
- Herramienta AMEF

Debido a la importancia dentro de la metodología MCC del AMEF, se le dedica un capítulo

completo (Capítulo IV. AMEF), donde se entrará en mucho más detalle acerca de los pasos para
la elaboración del mismo.

 Estrategias de mantenimiento

En este paso se define las Actividades de Mantenimiento que deseamos aplicar a cada modo de
falla.

Se definen:
 41

- Clase de orden
- Clase de actividad
- Acción de mantenimiento a ejecutar
- Actividad de mantenimiento
- Frecuencia de aplicación (en semanas)
- Duración (en horas)
- Cantidad de personas
- Estado de instalación
- Puesto de trabajo

Una vez realizado el AMEF, el equipo natural de trabajo MCC, deberá seleccionar el tipo de
actividad de mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada modo de falla previamente
identificado, a partir del árbol lógico de decisión (herramienta diseñada por el MCC, que permite
seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento más adecuada para evitar la ocurrencia de cada
modo de falla o disminuir sus posibles efectos). Luego de seleccionar el tipo de actividad de
mantenimiento a partir del árbol lógico de decisión, se tiene que especificar la acción de
mantenimiento a ejecutar asociada al tipo de actividad de mantenimiento seleccionada, con su
respectiva frecuencia de ejecución, teniendo en cuenta que uno de los objetivos principales del
MCC, es evitar o al menos reducir posibles consecuencias a la seguridad humana, al ambiente y a
las operaciones, que traerán consigo la aparición de los distintos modos de fallas.

El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento, consiste en identificar las
consecuencias que generan los modos de fallas:
 42

Figura 3.3. Identificación de las consecuencias de los modos de fallas [9].

Una vez, identificadas las consecuencias por cada modo de falla, el equipo natural de trabajo
debe identificar el tipo de actividad de mantenimiento, apoyándose en el árbol lógico de decisión
del MCC.

El MCC clasifica las actividades de mantenimiento a ejecutar en dos grandes grupos, las
actividades preventivas y las actividades correctivas, estas últimas, se ejecutaran solo en el caso
de no encontrar una actividad efectiva de mantenimiento preventivo. Cada grupo de actividades
de mantenimiento, tiene sus respectivos tipos de tareas de mantenimiento.

 Estrategias adicionales de mantenimiento

Consiste en definir las actividades de mantenimiento de modos de fallas adicionales como de

calidad, limpieza, lubricación entre otros pertenecientes al equipo donde aplique.

 Análisis de repuestos
 43

Es necesario identificar las partes que conforman cada conjunto (modos de falla del mismo)
para asegurarnos que vamos a tomar en cuenta todos los modos de falla posibles cuando
realicemos el Análisis de Modos y Efecto de Falla.

Después de identificar todos los modos de falla y su cantidad instalada, se revisa su consumo
promedio mensual, esto con la finalidad de saber con qué nivel de estos repuestos de debe contar
en el almacén.

 Creación de catálogos de falla y planes de mantenimiento en SAP

Para la elaboración de los planes de mantenimiento se realiza la agrupación de Actividades de

Mantenimiento según Puesto de Trabajo, Estado de la Instalación, Tipo de mantenimiento y
Frecuencia, partiendo como base de las estrategias de mantenimiento y estrategias adicionales de
mantenimiento, tomando en cuenta que la duración del plan no exceda la duración de la jornada
laboral. Esto finalmente llevara a la creación de las hojas de ruta. En la hoja de ruta se
documentan las actividades de mantenimiento a realizar en cada plan, identificando el conjunto a
ser mantenido, el elemento y la actividad, agregando N° de Tag y cantidad de elementos. En caso
de recambios es indispensable agregar el código SAP del material. El especialista de
mantenimiento realiza la validación de los planes de mantenimiento a ser creados.

Los catálogos de falla se elaboran tomando como base el AMEF. Forma parte de la carga batch
y contiene de manera organizada los modos de falla de los conjuntos de los equipos.

3.6. Sistema SAP

A efectos del presente proyecto, el sistema SAP es una herramienta fundamental para la gestión
del mantenimiento, debido a que representa la base de datos para la planificación y seguimiento
de actividades del departamento al igual que la gestión de repuestos. En 1999 cuando Empresas
Polar decidió unificar sus tres unidades estratégicas de negocios bajo un sistema gerencial de alto
nivel, nace la necesidad de instaurar una plataforma de información integrada que abarcara todos
los negocios. Es así como, actualmente, en Empresas Polar usa el sistema de gestión SAP.
 44

SAP “Es un sistema totalmente configurable y personalizable, que ofrece la posibilidad de crear
una plataforma adecuada para responder a las necesidades específicas de cada industria y de cada
[10]
compañía” . Este sistema permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una
empresa, desde un seguimiento detallado del negocio, hasta la toma de decisiones a un nivel
gerencial, ya que se posee acceso instantáneo a información clave del mantenimiento,
producción, calidad, contabilidad, etc.

El sistema SAP está compuesto por una serie de áreas funcionales o módulos que responden de
forma completa y en tiempo real a los procesos operativos de las compañías. Aunque pueden ser
agrupados en tres grandes áreas (financiera, logística y recursos humanos), funcionan de un modo
integrado, dado que existen conexiones naturales entre los distintos procesos [11]. Para estos fines
se utilizan los módulos PM y MM respectivamente.

 Módulo de Mantenimiento de Planta (PM): Este módulo permite la planificación, el

procesamiento y la terminación de las tareas para el mantenimiento de una planta. En el se
maneja el procesamiento de tareas no planificadas, gestión de servicios, notificación de
mantenimiento por fecha y/o indicadores, planificación de mantenimiento y el sistema de
información.

 Módulo de Gestión de Material (MM): Este módulo apoya las funciones de

aprovisionamiento de materiales y servicios, además de las funciones de almacén necesarias
para la operación diaria de la empresa. Cubre las compras externas de materiales y servicios,
planificación basada en consumo histórico, manejo de inventario físico actual y verificación
de pedidos de compras para la recepción de mercancías en almacén.[12]

3.6.1. Transacciones SAP usadas en el proyecto de pasantía

 IH01: permite visualizar de forma ordenada todas las ubicaciones técnicas, equipos,
conjuntos, materiales, instrumentos de medición y su ubicación dentro de la planta.
 45

 MMBE: esta transacción muestra el resumen del stock de un material, identificando en

cuantas plantas se utiliza el material y la cantidad en almacén que posee cada una de ellas.
También muestra la descripción técnica del material, número de parte y fabricante

 ME2M: permite visualizar la gestión de compra de un material, identificando los

proveedores que se tiene asignado para la procura del mismo

 IW32: esta transacción permite visualizar las órdenes de trabajo pendientes, en

tratamiento o concluidas. Además muestra los materiales y recursos que se necesitan para
llevar a cabo la tarea.
 46

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS

El análisis de modo y efecto de fallas es una técnica que se basa en hacer un proceso
sistemático y documentado de análisis, básicamente cualitativo, de la fiabilidad de un sistema y
sus sub-sistemas. El AMEF en primer lugar, identifica el componente susceptible a averiarse,
luego el modo de falla dominante y a continuación sus efectos, tanto en el propio sistema como
en la instalación, en el área de trabajo de que se trate, etc.

El Análisis de los Modos y Efectos de Fallas, constituye la herramienta principal del MCC,
para la optimización de la gestión de mantenimiento en una organización determinada. El AMEF
es un método sistemático que permite identificar los problemas antes que estos ocurran y pueden
afectar o impactar a los procesos y productos en un área determinada, bajo un contexto
operacional dado. Hay que tener presente que la realización del AMEF, constituye la parte más
importante del proceso de la implantación de MCC, ya que a partir del análisis por los grupos de
trabajo MCC, a los distintos activos en su contexto operacional, se obtendrá la información para
poder prevenir las consecuencias o efectos de las posibles fallas, a partir de la selección adecuada
de actividades de mantenimiento, las cuales actuaran sobre cada modo de falla y sus posibles
consecuencias. La figura 4.1 muestra el flujograma para el desarrollo del AMEF.
 47

Figura 4.1. Flujograma para el desarrollo del AMEF [9].

Un AMEF busca identificar las potenciales fallas que se pueden producir en un sistema para
evaluar sus efectos, y de esta manera determinar las labores de mantenimiento a aplicar. El
AMEF es muy similar al principio utilizado en MCC, pero tiene dos consideraciones importantes
que los diferencian: [9]

1. El método AMEF considera las averías que pueden producirse en los componentes
de un determinado sistema, pero, salvo excepciones a aportar por los que realizan el
estudio, en sí mismo no toma en cuenta la combinación de fallos cuya aparición
simultánea puede pasar de ser una avería leve a un fallo catastrófico que impidiera al
sistema dejar de cumplir su función.

2. Considera a aquellos modos de falla que pueden impedir el cumplimiento de dicha

función, pero no aquellos otros que degradan el sistema y que puede ser objeto de un
tratamiento estadístico o de seguimiento preventivo de variables.

En resumen, la metodología AMEF es un paso fundamental para la elaboración de

 48

estrategias y planes de mantenimientos no basados en la concepción histórica de los preventivos

definidos por el fabricante o por un departamento ajeno a mantenimiento, sino en la definición de
planes de mantenimiento partiendo de las propias averías. [9]

Por lo expresado anteriormente, se deduce que el objetivo básico del AMEF, es encontrar todas
las formas o modos en los cuales puede fallar un activo dentro de un proceso, e identificar las
posibles consecuencias o efectos de las fallas en función de tres criterios básicos para el MCC:
seguridad humana, ambiente y operaciones. Para poder cumplir con ese objetivo, los grupos de
trabajo MCC, deben realizar el AMEF siguiendo la siguiente secuencia:

- Explicar las funciones de los activos del área seleccionada y sus respectivos estándares de
ejecución.

- Definir las fallas funcionales asociadas a cada función del activo.

- Definir los modos de fallas asociados a cada falla funcional.

- Establecer los efectos o las consecuencias asociadas a cada modo de falla

4.1. Contexto operacional

A continuación se presentan aspectos generales del proceso de definición del contexto

operacional:
 49

Figura 4.2. Definición del contexto operacional [9].

Información a ser recopilada para el desarrollo del contexto operacional:

- Perfil de operación.

- Ambiente de operación.

- Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (combustible, aire, etc.)

- Alarmas, monitoreo de primera línea.

- Políticas de repuestos, recursos y logística.

 50

- P&ID’s (diagrama de tuberías e instrumentación) del sistema.

- Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos son desarrollados
a partir de los P&ID’s.

- Manuales de diseño y operación de los sistemas. Estos proveerán información de la

función esperada de los sistemas, como se relacionan con otros sistemas y que limites
operacionales y reglas básicas son utilizadas.

4.2. Diagramas entradas proceso salida (EPS)

Es una herramienta grafica que facilita la visualización del contexto operacional, en el se

identifican: las entradas, los procesos y las salidas principales:

Figura 4.3. Diagrama entrada proceso salida [9].

A continuación se detallan los factores más importantes del diagrama EPS:

 Entradas: están divididos en tres clases:

 51

- Materia prima: recursos tomados directamente por el proceso (sistema/equipo) para

transformarlos o convertirlos

- Servicios: recursos utilizados por el proceso (sistema/equipo), necesarios para la

transformación de la materia prima (electricidad, agua, vapor).

- Controles: estos constituyen un tipo especial de entradas, referidos a los sistemas de

control y sus efectos sobre los equipos o procesos pertenecientes al área en cuestión. Este
tipo de entradas, generalmente no necesitan ser registrados como una función separada ya
que su falla siempre está asociada a una pérdida de salida en alguna parte del proceso.

 Salidas: las salidas de un área van a estar asociadas a las funciones inherentes a cada
sistema, equipo o parte. Las salidas pueden ser clasificadas en cuatro tipos de funciones:

- Productos primarios: estos constituyen los principales propósitos del sistema/equipo/parte

(dependiendo del nivel de detalle), es decir su razón de existencia. Los productos
primarios son generalmente especificados por la tasa de producción y los estándares de
calidad aplicados a las salidas.

- Productos secundarios: estos productos se derivan de funciones principales que cumple el

sistema/equipo/parte dentro del proceso, la perdida de los productos secundarios puede
causar, en la mayoría de los casos la perdida de las funciones primarias y sus
consecuencias pueden ser catastróficas

- Funciones de protección: son un especial grupo de funciones las cuales protegen tanto al
personal como a los procesos.

- Funciones de control: es realizada por equipos de control especial y su objetivo básico es

prevenir las posibles fallas que puedan ocurrir en el proceso a partir del control de
variables específicas.

 Los procesos: estos deben ser registrados como una descripción de una función a ejecutar
por el sistema/equipo (dependiendo del nivel de detalle seleccionado) en un lugar
especifico, con el fin de concentrar los esfuerzos de mantenimiento sobre la función que
 52

este siendo analizada.

4.3. Herramienta AMEF

La información suministrada en la elaboración del AMEF es vaciada en la herramienta AMEF

(Figura 4.4.)

Figura 4.4. Herramienta AMEF

La herramienta AMEF cuenta con los siguientes campos a completar:

- Los conjuntos o sistema general: lo primero que se debe hacer es definir los conjuntos.
Los conjuntos son la forma en la que se divide el equipo, según funciones y posibilidad de
hacer mantenimiento de forma aislada, sin afectar otras partes del equipo

- Modo de Falla: Se refiere a los elementos físicos pertenecientes al equipo o sistema que
originan la parada no programada de un equipo (mantenimiento correctivo). Se debe
 53

enfocar en el “qué”, no en “quién” causó la falla, orienta al mantenimiento a planificarse

para evitar cada modo de falla.

- Efecto de Falla: Serie de eventos secuenciales que ocurren cuando un modo de falla
provoca la pérdida de la función.

- Tiempo Promedio Para Reparar: Tiempo necesario para reparar la función del equipo
afectada por la falla

Una vez completada la herramienta AMEF, el siguiente paso es definir las estrategias de
mantenimiento a aplicar.

Con las bases teóricas de los últimos dos capítulos (III y IV) se puede continuar con la
aplicación de la metodología directamente a los equipos descritos en el Capítulo II. En el
siguiente Capitulo V. Metodología Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se explica con
detalle cómo se aplicaron los pasos de la metodología para obtener los resultados que se
presentan en el último capítulo de este trabajo.
 54

CAPÍTULO V

METODOLOGÍA MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

En el siguiente capítulo, se presenta la metodología empleada a dos equipos del área de

servicios a planta y tres de la planta de tratamiento de aguas blancas, junto a una descripción
detallada de las actividades para llevar a cabo el proyecto. Se describe los procedimientos para
elaborar y analizar cada una de las fases de la metodología MCC.

5.1. Estructura SAP

La estructura SAP de Planta Concentrados y sus áreas servicios a planta y PTAB se definió
previamente a la implementación de la metodología MCC por especialistas en planificación de
mantenimiento de la empresa y personal con experiencia en el área. La estructura SAP donde se
ubican los equipos se crea dividiendo el centro o planta en ubicaciones técnicas o áreas que luego
se subdividirán en líneas o sub-áreas la cantidad de veces necesarias para que la estructura sea lo
más lógica posible según las función o proceso que lleven a cabo. A continuación se presenta la
estructura SAP (Figura 5.1. y 5.2.) de los equipos a los que se les aplico la metodología MCC,
estos son filtro carbón, filtro pulidor, filtro uv, sistema CIP y caldera.

Figura 5.1. Estructura SAP de planta de tratamiento de aguas blancas

 55

Figura 5.2. Estructura SAP de servicios a planta

5.2. Jerarquización de activos

Para jerarquizar los equipos del área de trabajo en cuestión, se realizo el análisis de criticidad,
como se menciona en el Capítulo III en la sección 3.5.3.2., que arrojo como resultado diferentes
niveles de criticidad para los equipos, resultando como equipos críticos la Caldera y el Sistema
CIP, por ser equipos críticos tienen prioridad para la aplicación de la metodología MCC. El filtro
carbón, filtro pulidor y filtro uv, después de realizárseles el análisis de criticidad dieron como
resultado ser equipos semi-criticos pero siendo los equipos con más alto nivel de criticidad dentro
de esta categoría, por esto se les seleccionó para la aplicación de la metodología MCC. En la
figura 5.3. vemos las criticidad de los equipos de servicios a planta y PTAB.
 56

Figura 5.3. Criticidad de los equipos de servicios a planta y PTAB

5.3. Metodología MCC

5.3.1. Contexto operacional

En esta fase se especifica el propósito de los equipos en estudio, así como la descripción del
proceso y la entrada-proceso-salida, de acuerdo a la tarea que lleve a cabo cada uno de ellos. Se
recopilo y se resumió información del proceso detallando la función principal que cumple cada
equipo. Dicha información para la elaboración del contexto operacional se obtuvo de los
manuales de los equipos tratados, los recorridos guiados por la planta y el conocimiento y
experiencia de los especialistas de la planta con los equipos. En la figura 5.1 vemos el ejemplo
del contexto operacional del filtro carbón, en este se explica el propósito, descripción general del
sistema y descripción especifica del proceso.
 57

Figura 5.4. Contexto operacional del filtro carbón

El contexto operacional sirve de rápida guía para saber bajo qué condiciones opera el equipo en
la planta, su capacidad de operación, su papel dentro del proceso productivo de la planta y sus
parámetros de funcionamiento.
 58

5.3.2. Diagrama EPS

El diagrama EPS resume de una manera visual el proceso que ejecuta un equipo. Se requiere
conocer bien los servicios e insumos que usa el equipo en la planta porque esto bien puede variar
de la información presente en los manuales de los equipos, debido a la necesidad de operación
que se tenga del equipo en la planta, es por esto fue muy importante la participación del personal
especialista de la planta en la elaboración de estos diagramas. La información que se vacía en el
diagrama EPS se hace una manera ordenada para que rápidamente se pueda saber lo que requiere
el equipo y lo que entrega el equipo. En la figura 5.5. podemos ver el ejemplo del diagrama EPS
del sistema CIP.

Figura 5.5. Diagrama entrada-proceso-salida del sistema CIP

5.3.3. Herramienta AMEF

Suministrar la información para la herramienta es un proceso importante dentro de la

metodología, se debe hacer de manera meticulosa, cuidando los detalles.
 59

La primera columna en llenar en la herramienta AMEF es la de sistema general. En este paso se

hace la definición de conjuntos. Esto se hace dividiendo a los equipos en sistemas, de acuerdo a
las funciones que cumplen y a la posibilidad de hacerles mantenimiento por separado, sin tener
que intervenir todo el equipo, muy importante es tenerlo en claro para cuando se desee planificar
mantenimiento a un conjunto de manera aislada. En el caso del Filtro UV, un equipo que se
encarga de purificar el agua de procesos de la planta usando radiación creada por lámparas de
mercurio de baja presión, se dividió en cuatro conjuntos bien definidos y diferenciados (tabla 5.1.
Conjuntos del filtro uv).

Tabla 5.1. Conjuntos del filtro uv

TUBERIAS Y ACCESORIOS
TANQUE
SISTEMA ELECTRICO
SISTEMA CONTROL

Los componentes de cada conjunto tienen un propósito bien definido y separado de los otros.
También la ubicación física de los sistemas facilita la tarea de definir conjuntos en caso de que
estos se encuentren bien diferenciados, como en este caso que se encuentran con una ubicación
física conveniente para definir los conjuntos (ver figura 5.6. y 5.7.)
 60

Figura 5.6. Panel de control del filtro carbón y tanque del filtro carbón

Figura 5.7. Ubicación del panel de control y tanque del filtro uv.

Siguiendo el mismo razonamiento lógico se definieron los conjuntos de los otros cuatro
equipos, resultando para la caldera seis conjuntos, para el sistema CIP siete conjuntos, para el
filtro carbón dos conjuntos, para el filtro pulidor dos conjuntos y para el filtro uv resultaron
cuatro conjuntos (Figura 5.2. Conjuntos del Filtro UV).

Los modos de falla son aquellos elementos del equipo susceptibles a presentar fallas, estos
modos están asociados a un conjunto (aunque un mismo de modo de falla puede estar en más de
un conjunto). En los modos de falla se debe descartar aquellas partes del equipo que sean
estructurales. Algunos ejemplos de modos de falla pueden ser las válvulas, motores,
interruptores, sensores, piñones, filtros, etc.. La necesidad de definir los modos de falla es
 61

planificar el mantenimiento para prevenir precisamente la falla, es por esto que son susceptibles a
mantenimiento o recambio en el caso que se sea necesario.

En cuanto al efecto de falla, este paso resume lo que debería ocurrir en caso de que un modo de
falla se presente la falla. Se deben responder cuatro preguntas para completar este paso, esta son:

- ¿Es evidente la falla?

- ¿La falla afecta a la seguridad del personal, la higiene en la planta o al ambiente?

- ¿Cuál es el efecto operacional de la falla (síntomas)?

- ¿Cuáles son las acciones que se toman para corregir la falla?

Estas preguntas solo deben ser respondidas por el personal capacitado. Hay que prestar especial
atención a la respuesta a la primera pregunta, ya que, en caso de ser negativa se estaría hablando
de un modo de falla oculto, es decir, en caso de que falle podría no detectarse bajo condiciones
normales de operación.

Después de definir los conjuntos, los modos de falla y los efectos de falla, solo queda definir el
tiempo promedio para reparar la. Es el tiempo que se estima que tomará reparar la falla de
acuerdo a la respuesta de pregunta: ¿Cuáles son las acciones que se toman para corregir la falla?.
Una vez que se completa esta información ya está terminada la herramienta AMEF. En la figura
5.8. vemos un ejemplo de la herramienta AMEF para la caldera.
 62

Figura 5.8. Fragmento de la herramienta AMEF de la caldera.

5.3.4. Estrategias de mantenimiento y estrategias de mantenimiento adicionales.

En las estrategias de mantenimiento se definen completando nueve parámetros: su clase de

orden, su clase de actividad, actividad de mantenimiento a ejecutar, actividad de mantenimiento,
frecuencia de aplicación, duración, cantidad de personas, estado de instalación y puesto de
trabajo.

Según su clase de orden las estrategias de mantenimiento se definen en:

- En planificadas (PM03): cuando están incluidas en un plan de mantenimiento rutinario

con una frecuencia determinada

- Programadas (PM01): cuando surgen producto de una inspección

- Correctivas (PM02): se les asigna a los modos de falla que no justifican que se les
 63

planifique mantenimiento, es decir que operan hasta que fallen

Según la clase de actividad de mantenimiento los planes pueden ser:

- 001 (INSP/CAL): actividades rutinarias de inspección y calibración. Se encuentran

planificadas bajo una orden PM03. A partir de una inspección se puede programar otra
actividad de mantenimiento como lubricación y/o recambio

- 002 (MTTO): son las actividades que se encuentran planificadas bajo una orden de
mantenimiento PM03 para realizar sustitución de componentes.

- 020 (LUB) : son estrategias de mantenimiento adicionales, corresponde a ordenes

planificadas bajo una orden PM03, para realizar actividades de lubricación definidas por
mantenimiento

- 021 (LIMP): corresponde a actividades de mantenimiento adicionales. Son actividades

para realizar actividades de limpieza exclusivamente para mantenimiento. Se encuentran
planificadas bajo una orden de mantenimiento PM03.

En las acciones de mantenimiento a ejecutar se especifica claramente, paso a paso, como se va

a ejecutar la actividad de mantenimiento, separando para el mismo modo de falla las actividades
que sean que sean de mantenimiento por sustitución, lubricación, inspección calibración y
limpieza, así como también se separan las actividades por su frecuencia y si es de tipo eléctrica o
mecánica.

En este paso solo se especifica si la actividad de mantenimiento de acuerdo a la clase de

actividad y la acción de mantenimiento a ejecutar.
 64

La frecuencia de aplicación se define en semanas, en este paso se define la frecuencia de los

planes de mantenimiento, estos pueden ser semanales, quincenales, bimestrales, trimestrales,
semestrales, anuales, cada 1,5 años, cada 2 años, cada 3 años, cada 4 años o cada 5 años.

En duración, se especifica el tiempo en horas que tomará realizar la acción de mantenimiento,

teniendo en cuanta el número de elementos a los que se le hará la misma acción de
mantenimiento y la cantidad de personas que se dedicara a ello.

En la cantidad de personas se establece el número de personas que se harán cargo de la acción

de mantenimiento.

En cuanto a el estado de instalación es importante que se defina correctamente si la acción se de

mantenimiento de va a llevar en funcionamiento (en producción) o fuera de servicio (fuera de
producción). Por ejemplo una inspección se puede llevar en funcionamiento, pero un
mantenimiento de recambio se tiene que hacer fuera de producción.

Lo último que se define en las estrategias de mantenimiento es el puesto, este puede ser
mecánico, eléctrico u otro personal especializado del que se disponga en la planta.

En la figura 5.9. se observa un ejemplo de la herramienta que se debe llenar con las estrategias
de mantenimiento.
 65

Figura 5.9. Herramienta de estrategias de mantenimiento

5.3.5. Análisis de repuestos

La lista de materiales o lista de repuestos se elabora a partir de tres fuentes de información

como son los manuales de los equipos, información suministrada por los especialistas de los
equipos y por el levantamiento de la información en el campo observando y tomando nota de los
repuestos que están a la vista. La longitud de la lista de repuestos puede variar mucho de un
equipo a otro (tabla 5.2.). A los repuestos de esta lista se les realiza la gestión para ampliarlos,
crearlos, modificarlos y solicitar petición de borrado en SAP mediante la planilla de actualización
de materiales (figura 5.10). Es importante que los materiales que están incluidos en planes de
mantenimiento de recambio estén en la lista de repuestos.

Tabla 5.2. Cantidad de elementos en la lista de repuestos de los equipos

Equipo N° de repuestos
Filtro Carbón 15
Filtro Pulidor 8
Filtro UV 27
Sistema CIP 146
Caldera 62
 66

Figura 5.10. Planilla de actualización de materiales

5.3.6. Creación de catálogos de falla y planes de mantenimiento en SAP

5.3.6.1. Catálogos de fallas

Con la información recogida en la herramienta AMEF se crea el catálogo de falla (figura 5.11).

Figura 5.11. Catálogo de falla

En la primera columna se coloca el nombre técnico del equipo y sus conjuntos, luego en las
siguientes columnas de código se van completando de acuerdo a la cantidad de conjuntos que
tenga el equipo y la cantidad de materiales que tenga los conjuntos. Cada código que se asigne en
esas columnas tendrá una descripción correspondiente en las columnas de texto breve. Este
formato se usa para su posterior carga en el sistema SAP.

5.3.6.2. Hojas de ruta

En las hojas de ruta se encuentra la información de las actividades a realizar por el personal de
 67

mantenimiento. La información para la creación de las hojas de ruta se obtiene de la herramienta

AMEF y las estrategias de mantenimiento, agrupando las acciones por puesto de trabajo, estado
de instalación, frecuencia y clase de actividad, dejando en claro el número de modos de falla a los
que se les realizara una actividad de mantenimiento. En la figura 5.12 se puede ver un ejemplo
de un fragmento de hoja de ruta del filtro uv.

Figura 5.12. Fragmento de hoja de ruta del filtro uv.

 68

5.3.6.3. Planes de mantenimiento

Después de elaborada la hoja de ruta ya se tiene casi toda la información para la creación de los
planes de mantenimiento. Cuando se crean los planes de mantenimiento se les asigna una fecha
de ejecución en SAP, en plan de mantenimiento las actividades vienen ordenadas como en la hoja
de ruta, se debe cuidar que las actividades que se lleven a cabo en un plan no sobrepase la
duración de la jornada laboral.
 69

CAPÍTULO VI

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1. Aplicación de la metodología

En este Capítulo se discutirán los resultados de cada una de las fases de la aplicación da la
metodología MCC en el proyecto de pasantía en Planta Concentrados y en los cinco equipos
escogidos.

6.1.1. Fase I: Inducción y Entrenamiento de la Metodología en la Planta

Esta fase se cumplió en su totalidad, ya que la metodología se asimilo por todo el equipo de
trabajo conformado por personal de FUNINDES-USB y Pepsi-Cola Venezuela, C.A.
colaborando, aportando ideas y soluciones a lo largo de la implantación de la metodología MCC.

6.1.2. Fase II: Revisar los datos históricos actuales de cada equipo a ser evaluado

La información para completar esta fase se recabó desde datos que se llevaban manualmente (la
mayoría) y algunos ordenados digitalmente. Después de pasar toda la información a digital se
pudo clasificar los históricos de falla para cada uno de los cinco equipos a los que se les aplico la
metodología, en la figura 6.1. vemos el ejemplo de los datos del historial de falla da la caldera.
 70

Figura 6.1. Historial de fallas de la caldera

En cuanto a recopilar información directamente de los manuales, en planta solo se contaba con
manuales en físico o digital del sistema CIP y filtro uv, para recopilar información de los otros
equipos se recurrió a la experiencia y conocimiento de los especialistas de planta y búsquedas en
internet. Los planes de mantenimiento existentes en la planta eran escasos, casi todas las
actividades de mantenimiento que se llevaban eran mantenimientos correctivos, solo en para la
caldera y el filtro uv existían planes de mantenimiento (ver figura 6.2.), y las actividades de
mantenimiento preventivo que llevan a cabo personal externo a la planta para el mantenimiento
 71

anual de la caldera y filtro carbón. De la misma el histórico de consumo de repuestos en la planta

era escaso.

Figura 6.2. Plan de mantenimiento de la caldera previo a la implementación de la metodología MCC

6.1.3. Fase III: Desarrollo del AMEF de los equipos

Para los cinco equipos se desarrollo el AMEF con sus respectivos componentes (contexto
operacional, Diagrama EPS y herramienta AMEF) según lo visto en los Capítulos IV y V,
quedando definidos para todos sus parámetros operacionales, su papel dentro del proceso
productivo, sus insumos, sus productos, sus conjuntos, sus modos de falla y sus efectos de falla.
En la tabla 6.1 vemos la cantidad de conjuntos y modos de falla que se definieron para cada
equipo.
 72

Tabla 6.1. Equipos tratados bajo la metodología MCC con la cantidad de conjuntos y modos de falla que se les
definieron
Equipos N° Conjuntos N° Modos de falla
Filtro Carbón 2 9
Filtro Pulidor 2 8
Filtro UV 4 18
Sistema CIP 5 47
Caldera 6 47

Los equipos con sus conjuntos y modos de falla fueron cargados a la estructura SAP de la
planta.

6.1.4. Fase IV: Desarrollo de planes de mantenimiento bajo el enfoque de la confiabilidad

para cada equipo

Se realizaron los planes de mantenimiento aplicando el árbol lógico de decisión del MCC
integrando las políticas de Pepsi-Cola Venezuela para generar planes de mantenimiento que
atienden a los modos de falla identificados y priorizados en el AMEF. En ninguno de los planes
de mantenimiento de los cinco equipos la frecuencia es mayor a 104 semanas (2 años) ni menor a
1 semana. Evidentemente todas las clases de orden son PM03 por ser mantenimiento planificado.
En la figura 6.3. vemos el ejemplo de un fragmento del plan de mantenimiento del filtro carbón.

Figura 6.3. Fragmento del plan de mantenimiento del filtro carbón

6.1.5. Fase V: Definición del tipo de repuesto y la cantidad de repuestos requeridos para
cada equipo
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En esta fase es muy importante tomar en cuenta en consumo promedio de los repuestos de los
equipos, ya que a partir de esta información se establecen los niveles de repuestos a tener en el
almacén. También es importante saber la procedencia de los repuestos, si son nacionales o
importados, ya que esto influye directamente en el tiempo. La cantidad instalada de un repuesto
es otro punto que a tener claro cuando se definen la cantidad de repuestos, porque si estos son
varios y están sujetos a una clase de actividad de mantenimiento de sustitución es importante
contar con suficiente en el almacén. En la figura 6.4 vemos el ejemplo de la lista de repuestos del
filtro carbón.

Figura 6.4. Lista de repuestos del filtro carbón.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Se llevaron a cabo todas las fases de la metodología MCC, dejando como resultado planes de
mantenimiento, catálogos de fallas y lista de repuestos de los equipos de Planta Concentrados
tratados bajo la metodología, entre ellos los del área de PTAB y Servicios a Planta, aumentando
la confiabilidad de los mismos.

La metodología MCC es una manera organizada y eficiente de crear planes de mantenimiento

que se centran en mantener a los equipos de una planta cumpliendo su función durante el mayor
tiempo posible.

Para el desarrollo de la metodología MCC es necesario que se involucren personal de distintas

áreas o departamentos, no solo el personal de mantenimiento.

Es imprescindible conocer el proceso productivo que se lleva en la planta para poder estructurar
la planta en áreas y ubicaciones técnicas que faciliten aplicar la metodología MCC.

La implementación de la metodología MCC aumenta la confiabilidad de los equipos, ya que

genera actividades de mantenimiento como inspección lubricación y limpieza que los mantienen
bajo constante monitoreo y permite anticipar las fallas

Es importante jerarquizar los equipos para aplicar la metodología MCC primero a los equipos
más críticos, bien sea por su frecuente falla o por la consecuencia de esta.

En caso de mantenimiento correctivo hay menos riesgo de largas paradas por falta de repuestos,
ya que con la aplicación de la metodología se debe garantizar la disponibilidad de los repuestos.
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El AMEF es muy importante ya que este permite observar cuales son los componentes de los
equipos con mas tendencia a fallar, por ende, los que necesitan una eficiente labor en cuanto
reposición en almacén y una análisis más profundo en el AMEF
El sistema SAP es un gran soporte para la aplicación de la metodología, ya que mantiene
centrada mucha información como todos los repuestos creados en las demás plantas, la estructura
de la planta, crear órdenes de mantenimiento y planificar el mantenimiento.

La metodología MCC permite migrar en lo posible las actividades de mantenimiento de

correctivas a preventivas, disminuyendo las paradas no programadas de producción, aumentando
la confiabilidad de los equipos.

Recomendaciones

Se recomienda continuar aplicando la metodología MCC al resto de los equipos en planta, ya

que los resultados de esta se ven a mediano y largo plazo.

Se recomienda seguir alimentando los historiales de falla de los equipos antes del comienzo de
la aplicación de la metodología MCC, ya que esta información es muy importante para la
elaboración del AMEF y para los niveles de repuestos en almacén.

Se recomienda la retroalimentación de los planes de mantenimiento, más aun en Planta

Concentrados donde la implementación de la metodología MCC no tiene el tiempo suficiente
para haber madurado y depurado los planes de mantenimiento.

Se recomienda codificar en SAP todos los repuestos de los equipos más críticos.

Se recomienda reforzar rutinariamente la metodología MCC al personal de planta.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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[12] Introducción a SAP, SAP en Pipa Blog. Disponible en

http://sapenpipa.wordpress.com/2010/01/16/13/, consultado en Septiembre de 2012.