DISEÑO DE UN PROCESO EFECTIVO

DE SELECCIÓN DE PERSONAL

DIANA CATALINA VEGA LOPEZ

SONIA PEREZ OSORIO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN

FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
 DISEÑO DE UN PROCESO EFECTIVO

DE SELECCIÓN DE PERSONAL

DIANA CATALINA VEGA LOPEZ

SONIA PEREZ OSORIO

Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las

Organizaciones y del Trabajo

Asesor: Silvia Morales Tobón, Psicóloga, Especialista (Esp) en Gestión del talento Humano y la
Productividad. Estudiante de Doctorado en Psicología.

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN

FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
 Tabla de Contenido

Resumen…………………………………………………………………………...........................7

Introducción………………………………………………………………………………………..9

1. Planteamiento del Problema…………………………………………....…………………….10

2. Justificación…………………………………………………………………………………..13
3. Pregunta de Investigación…………………………………………….....................................15
4. Objetivos……………………………………………………………………………………...16
4.1 Objetivo General………………………………………………….....................................16
4.2 Objetivos Específicos…………………………………………………………………….16

5. Estructura del Marco Teórico………………………………………………………………….17

6. Marco Teórico……………………………………………………………………………...….18

6.1 Misión……………………………………………………………………………………..18

6.2 Valores Corporativos…………………………………………………………………...…18

6.3 Constructos Teóricos………………………………………………………………...……21

7. Metodología……………………………………………………………………………………53

8. Análisis de la Información…………………………………………………………………......58

9. Conclusiones…………………………………………………………………………………...59

10. Recomendaciones…………………………………………………………………………….60

Referencia Bibliográfica………………………………………………………………………….62
 Lista de Tablas

Tabla 1. Ventajas y desventajas del Reclutamiento Interno…………………………………….34

 Lista de Figuras

Figura I. Organigrama de La Organización S.A…………………………………………...……..11

Figura II. Figuras para la elaboración de Flujogramas………………………………………….55
 Lista de Anexos

Anexo 1…………………………………………………………………………………………...64
Anexo 2…………………………………………………………………………………………...67
 Resumen

El siguiente trabajo está basado en una consulta teórica de diversos autores, de los cuales
tomamos conceptos y definiciones para usarlos como base en el logro del objetivo de estructurar
de un Proceso de Selección que busca ser eficiente para La organización S.A. Se tuvieron en
cuenta autores reconocidos en el campo de la selección como Ansorena, Alles, Saracho,
Chiavenato, Mcgregor, entre otros, tomando aspectos de cada uno que permitieran una adecuada
documentación que guiara el desarrollo del objetivo; McGregor y Chiavenato son usados de apoyo
para entender la importancia de un buen proceso de selección y los efectos que esta tiene en
diferentes procesos organizacionales; De Ansorena y Alles nos proponen una serie de pasos que
hacen que un proceso de selección sea completo y tenga mayores probabilidades de éxito; también
fue preciso remitirnos a las conceptualizaciones hechas por Saracho como autor que desarrolla
nociones fundamentales para la comprensión de la gestión por competencias.
Para poder elaborar la propuesta final presentada y alcanzar el objetivo de este trabajo, se
usó como metodología el Levantamiento de procesos al considerarla como la más apropiada para
el acercamiento y cumplimiento de la meta.
Entre las conclusiones a las que se llegaron están: que la empresa actualmente realiza un proceso
de selección donde interviene el gerente en cada uno de sus pasos, lo cual eleva el costo en el
mismo; la empresa no tiene diseñado un proceso completo en la gestión por competencias que
permita que la selección se haga por competencias.

Palabras clave: Proceso de selección, competencias, gestión por competencias, levantamiento de

proceso, rotación, perfil, puesto de trabajo.
 Abstract

This investigation work is done on based on a theoric query of different authors, of whom
we take concepts and definitions to use them like a support to reach our main objective: Structure
a efficient Selection Process for La Organización S.A. For this were taken in account some of
recognized authors in the topic like Ansorena, Alles, Saracho, Chiavenato, Mcgregor, among
others. Of each of them were taken different aspects for to have a complete documentation and a
guide to develop the objective. McGregor and Chiavenato were taken as the basis to understand
the importance of a good Selection Process and the effects that it have on the other organizational
processes. Ansorena and Alles suggest a serie of consecutive steps to do a complete Selection
Process and to have more probability of success. Also was necessary to refer to the
conceptualizations of Saracho, who development fundamental ideas to the understanding of the
Competency-based management.

For making the final proposal presented and reach the objective of this work, was used like
metdology the gathering of processes because we consider it like the more appropiate for the
approaching and fulfillment of our objective

Among the conclusions reached are the following: currently into the company the the
General Manager is involved in each of one of the steps of the Selection Process, whereupon the
costs of the process have increasing. The Company does not have designed a complete process in
the Competency-based management that will permit that the selection be done for competencies.

Keywords: Selection Process, Competencies, Competency-based management, Gathering of

Processes Rotation, Profile, Workplace.
 Introducción

Este trabajo hace referencia en si a los Procesos de Selección de Personal, que lo podemos
definir de la forma mas sencilla como el proceso que busca seleccionar al candidato más idóneo
para desempeñar las actividades de un puesto en especifico.
Estos Procesos de selección esta conformado por una serie de actividades organizadas y
estructuradas que buscan que las organizaciones tengan a su interior el personal mas idóneo tanto
para el desarrollo de actividades, como para el mantenimiento y la mejora de sus culturas
organizacionales.
El interés que nos lleva a realizar este trabajo, viene desde la solicitud de la Gerencia de La
organización S.A. quien a partir de los niveles de rotación del personal al poco y corto plazo de
ingreso a la organización se retiran, ve que se tienen falencias en el proceso de selección que tiene
implementado en la actualidad y requiere que este sea evaluado y se realicen criticas constructivas
para mejorarlo.
La metodología del trabajo, nos permite acceder a información de la empresa y a
entrevistarnos con personal líder del proceso con el fin de conocer la forma de desarrollo actual del
procedimiento y los resultados que este genera a la organización.
Luego de conocer la realidad de la organización, decidimos realizar investigaciones teóricas
de autores especializados en el tema de los cuales entramos a tomar las etapas mas relevantes,
elaborando así un procedimiento adecuado a la organización.
 1. Planteamiento del Problema

Para efectos de proteger la identidad de la organización para la cual se desarrolla el presente trabajo
la llamaremos dentro del desarrollo del presente trabajo: La organización S.A.
La organización S.A, es una empresa familiar fundada en 1980 dedicada a la producción,
comercialización y distribución de Pinturas industriales y domésticas, entre las cuales tiene amplia
variedad de sublineas y productos que llegan a diferentes sectores, siendo su principal mercado la
zona costa y su línea más posicionada la de las maderas.
En la actualidad la empresa cuenta con dos plantas de producción, una ubicada en Itagüi
con 5 empleados y otra en el poblado, la sede principal, con 52 empleados, 20 administrativos y 32
operativos. Recientemente la empresa logro su certificación bajo la Norma NTC ISO 9001:2008 lo
que la ha llevado a la creación e implementación de procedimientos y controles para cumplir con
los requisitos de la norma.
Dentro de la organización se tienen diferentes departamentos establecidos entre los cuales
están Mercadeo & Ventas, Investigación & Desarrollo, Suministros, Producción, Almacenamiento
& Despachos, SGC y Gestión Humana, siendo este último el de mayor interés para el trabajo a
realizar. (Figura 1.)
 11

Figura 1. Organigrama de La organización S.A.

Fuente: figura tomada de planeación estratégica de La Organización S.A.

En La Organización S.A, es común y constante encontrar personal nuevo que más allá de
ocupar nuevos cargos o ser una ayuda para disminuir la carga laboral de los colaboradores, no son
más que un reemplazo de quienes salen de la organización. Esta fluctuación del personal se
evidencia principalmente en el área operativa donde la desvinculación suele acontecer en un corto
periodo de tiempo, incluso, lo más común es al día siguiente de su ingreso.
El proceso de selección de las personas a desempeñarse en el área operativa está tercerizado,
sin embargo a veces la selección inicia en La Organización S.A. por la falta de disponibilidad de
candidatos por parte de la empresa temporal, donde se inicia el proceso y quienes pasan se envían
a la temporal para que continúen el proceso. En ambos casos, tanto cuando se hace puntualmente
con la temporal desde el inicio o posterior, se presenta el abandono de puesto de trabajo.
 12

El proceso de selección en La Organización S.A, está a cargo de la Presidencia quien

finalmente avala o no el candidato. Para la selección del personal operativo, participan la Gerencia
de Operaciones y Gestión Humana y cuando es personal administrativo, la presidencia es el
encargado y de considerarse necesario, el jefe inmediato.
Es de aclarar que las personas que participan en el proceso de selección no tienen formación
en este tema y lo hacen basados en experiencias propias en procesos de selección y lo estructuran
en algunas preguntas sobre la vida personal y experiencia laboral de los candidatos, no se plantea
un procedimiento ni se saben leer otros aspectos que se dan en el proceso.
La inducción y el entrenamiento se pueden considerar como otras causales del alto nivel
de rotación, sin que sea interés para efectos del presente trabajo ahondar en estas causas, se
evidencia como estas pueden estar incidiendo en la problemática actual de la empresa, por lo que
es recomendable que la misma tome medidas en el asunto y establezca planes de mejora para la
misma, lo anterior argumentado en que el proceso de inducción suele ser máximo de 1 hora en el
cual se incluyen temas del sistema de gestión de calidad, salud ocupacional y normatividad general
de la empresa, por lo cual es muy rápido y superficial. De otro lado, el proceso de entrenamiento,
en especial para el personal operativo se da en la marcha.
Basados en esta situación, se evidencia la necesidad de estructurar un proceso de selección
que beneficie tanto a la organización como al talento humano que se lleve a esta, y que se
incrementen las posibilidades de retención exitosa de personal, lo cual se traduce en procesos
rentables para La Organización S.A. y personal más motivado.
Se plantea a la Presidencia de la empresa la posibilidad de que sea diseñado un proceso de
selección para su aplicación a futuro, el cual será desarrollado buscando que las personas
contratadas se ajusten al perfil y logren adaptarse a la organización y que los costos en los que se
está incurriendo sean mejor aprovechados para optimizar los resultados del proceso.
 13

2. Justificación

En la empresa La Organización S.A. se evidencia alta rotación del personal nuevo, en

especial del área de producción, el cual es seleccionado por empresas de tercerización o
directamente por la empresa, pero quienes finalmente ingresan como temporales, no como
personal vinculado.
Las personas que hacen el proceso de entrevista en La Organización S.A, lo hacen a partir
de algunas preguntas que han definido, sin embargo no se tiene un modelo estructurado ni se rige
por patrones establecidos, por lo cual en ocasiones no se indaga sobre aspectos importantes tanto
para el cargo, como para el personal y se basa el proceso en apreciaciones muy personales, donde
no se saben leer o interpretar comportamientos del aspirante.
Dentro del proceso, no suelen involucrarse a los Jefes de área o a quienes tendrán a cargo
el personal, ni se realizan pruebas técnicas o de conocimiento, por lo cual al momento de ingreso
se observan deficiencias en las competencias o habilidades del personal.
Debido a lo anterior se observa que el proceso de selección carece de bases y fundamentos
y que el personal que lo realiza no tiene los conocimientos y habilidades para llevarlo a cabo
eficientemente, es por esto que se ve la necesidad de estructurar un procedimiento que oriente y
guie a las personas que llevan a cabo el proceso de tal forma que sé tenga mayor control en cada
una de la etapas que se deben desarrollar y que pueda a futuro, minimizar la rotación de personal
y que la retención sea más alta al igual que la satisfacción del personal.
Aunque en algunas ocasiones no sea tan evidente el alto costo que tiene para las
organizaciones las fluctuaciones del personal, tal como lo afirma Hirschfeld (2006) citado por
Castellanos (2006):

Las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá

de los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su
sucesor… esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las
sólidas relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y
traducirse en la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una
larga experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa.
 14

He aquí la que podría considerarse entonces como la mayor pérdida dentro de una
organización, ya que no solo es una persona la que se va, sino que con ella se fuga un conocimiento,
una forma particular de hacer y tiempo invertido en el entrenamiento en quien se va y en quien se
convertirá en su sucesor, además de que pueden verse afectadas otras dinámicas al interior de la
organización.
Uno de los principales formas de disminuir los niveles de rotación es mediante el diseño y
aplicación de un adecuado proceso de selección el cual no se reduce a cubrir una vacante, sino que
es, como su nombre lo indica un proceso que debe estar orientado a escoger no sólo quien pueda
desempeñar un cargo determinado, sino que debe verificar que la persona además de poder, quiere
hacerlo y tenga las competencias para ello.
El principal interés con este trabajo será entonces como ya se mencionó, estructurar el
proceso de selección haciendo con ello una apuesta a gestionar la retención de las personas,
disminuyendo la brecha que hay entre el costo y el beneficio tanto para el empleador como los
empleados, causados por la constante fluctuación del talento humano.
Para el desarrollo de este proyecto, se llevaran a cabo revisiones teóricas existentes, al igual
que aplicación de trabajo de campo para conocer la realidad y percepción de los directivos y así
estructurarlo con base en las necesidades organizacionales.
 15

3. Pregunta de Investigación

¿Cuáles son las características y etapas que debe tener un proceso efectivo de selección de
personal para la empresa La Organización S.A?
 16

4. Objetivos

4.1. Objetivo General

Diseñar un proceso de selección de personal para La Organización S.A. que permita hacer un
mayor control en todas las etapas que lo conforman, en búsqueda de vincular personal más
competente, disminuir la rotación del personal y lograr mayor éxito en la retención del personal.

4.2. Objetivos Específicos

 Identificar las etapas y describir las actividades que hacen parte de un proceso de selección de
personal.
 Determinar las actividades y secuencias que se llevaran a cabo en el proceso de selección de
personal en La Organización S.A, incluyendo participes y definiendo responsabilidades en el
proceso.
 17

5. Estructura del marco teórico

Para la estructuración del proceso de selección de La Organización S.A acudiremos a la

revisión teórica de diferentes fuentes documentadas que nos permitan identificar las etapas que
hacen parte de un proceso de selección y conocer el contenido y la forma de desarrollar cada una
de ellas, lo que se convertirá en una guía para estructurar un proceso basado en teorías justificadas,
evaluadas y aplicadas con resultados positivos evidenciados.
Es así como presentamos en el siguiente apartado el marco teórico que da soporte al
presente trabajo, el cual contiene inicialmente una descripción general de la organización objeto de
estudio, su respectiva misión, valores corporativos y de donde surge la necesidad de replantear el
proceso de selección; posteriormente se abordan teóricos como Chiavenato y McGregor en un
intento por entender la importancia que tiene para la organización una selección adecuada de su
personal y la retención del mismo, donde además presentamos cifras del nivel de rotación del
personal atribuibles principalmente a una mala gestión en el proceso de selección.
Siguiendo a Chiavenato se explica el proceso de selección como un proceso de
corresponsabilidad donde tanto gestión humana, el jefe directo y la gerencia deben ser participes
de dicho proceso y como tal cada uno tiene responsabilidad en los resultados; se continua con De
Ansorena para precisar la connotación que se le da al termino proceso de selección y se a borda
con Schein la importancia de buscar a un candidato en el que se encuentre un equilibrio entre sus
propias expectativas y lo que le ofrece y espera la organización de él. Para entrar más en materia
se citan autores como De Ansorena Y Alles haciendo un recorrido por los diferentes pasos que
cada uno propone como parte de la selección, donde de alguna forma dejan claro que lo que se
busca es un sujeto en el que se perciban mayores probabilidades de adaptación a la organización.
La gestión por competencias es también de interés para este trabajo, por lo cual acudimos a la
propuesta de Saracho a través de sus tres modelos de dicha gestión, entrando al detalle de cada
uno. Finalmente se retoman algunas propuestas encontradas para llevar a cabo la selección de
personal.
 18

6. Marco Teórico

La empresa seleccionada para llevar a cabo la propuesta de Diseño de un Proceso Efectivo

de Selección de Personal pertenece al segundo nivel de la economía, dedicada a la producción,
comercialización y distribución de Pinturas industriales y domésticas, fundada en Medellín en el
mes de Junio de 1990.
En la actualidad la empresa cuenta con dos plantas de producción, una ubicada en Itagüí
con 5 empleados y otra en el poblado, la sede principal, con 52 empleados, 20 administrativos y 32
operativos. Recientemente la empresa logró su certificación bajo la Norma NTC ISO 9001:2008 lo
que la ha llevado a la creación e implementación de procedimientos y controles para cumplir con
los requisitos de la norma y lograr mejoras en sus procesos.
A continuación se mencionan aspectos misionales tomados del plan estratégico de la
organización objeto de estudio, los cuales no citamos por confiabilidad de la empresa.

6.1 Misión.

Crear, desarrollar, innovar, fabricar, impulsar, comercializar recubrimientos con los más
altos estándares de calidad para la industria aeronáutica, automotriz, naval, militar, petrolera, de la
construcción en general, metalmecánica, de la madera, el sector de la salud y de especialidades,
con sus respectivos servicios de preventa, venta, postventa y asistencia técnica.

6.2 Valores Coorporativos.

Honestidad. es una cualidad humana que consiste en comportarse y expresarse con

coherencia y sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y justicia. La honestidad puede
entenderse como el simple respeto a la verdad en relación con el mundo, los hechos y las personas
se aplica tanto en la relación entre el sujeto y los demás, como sujeto consigo mismo.
 19

Creatividad se refiere a que las personas siempre tienen nuevas ideas en su mente, son
capaces de crear estrategias para caminar en busca de nuevas metas y de estructurar planes
correctos. La creatividad aporta a los procesos un toque de personalidad, una manera original de
hacer las cosas, de sentirse bien con lo que hace y puede hacer.
Por medio de la creatividad, resuelven problemas y encuentra soluciones, se visiona en
grande, se motiva a seguir y se ayudar a otros.
Agilidad es la rapidez para tomar decisiones correctas, para actuar teniendo en cuenta lo
que es Importante y lo que es Urgente. Una persona ágil, es aquella que no pospone decisiones,
que no deja las cosas para lo último, que no se conforma con lo que hace y con lo que tiene
actualmente porque de manera inteligente busca mejorar.
La Agilidad contiene velocidad para moverse por el logro de las metas, para cumplir los
estándares de calidad y actuar en consecuencia de los objetivos.
Sinceridad es la capacidad de ser verdadero y único, no sólo significa decir la verdad, es
tener una actitud adecuada como persona, actuar según nuestra manera de ser y de pensar. Ser
sincero es ser honesto con los demás y con nosotros mismos. Por lo tanto, una persona sincera es
una persona digna de confianza, una persona que consigue que los demás puedan confiar en él, es
una persona buena y transparente. La sinceridad debe tener el don del tacto, de la oportunidad y de
la discreción, no implica ser hostiles ni desagradables. Es sin duda el pilar que provee solidez a
toda relación interpersonal, provee confianza y firmeza a lo largo del tiempo.
Fidelidad y lealtad son la facultad activa de no traicionar la fe y la confianza en las diversas
relaciones contractuales adquiridas, está estrechamente relacionada a la lealtad la cual consiste en
hacer aquello con lo que se ha adquirido un compromiso aun teniendo circunstancias cambiantes y
solucionar los problemas con prudencia y directamente con las partes interesadas.

Productividad es sinónimo de rendimiento, alguien es productivo cuando con una cantidad

de recursos (Insumos), en un periodo de tiempo dado, obtiene el máximo de rendimiento y logra
los objetivos planteados.

Responsabilidad es un valor que está en la conciencia de cada persona, que le permite

reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de
lo moral. La persona responsable es aquella que actúa conscientemente siendo él la causa directa o
 20

indirecta de un hecho ocurrido, es quien responde y asume las consecuencias positivas o negativas
de una acción ejecutada.

Integridad implica un buen grado de madurez en el nivel ético y espiritual, que conducen
a la persona a actuar lo mejor posible en todas las circunstancias, pues este valor afecta
positivamente a todo su entorno. Las personas íntegras son confiables, delegables, irradian y
comparten sabiduría, y son además facilitadoras de las relaciones interpersonales y siempre están
orientadas hacia el bien y la construcción de la familia y la sociedad donde participa.
Seguridad debe ser un valor, no una prioridad. Las seguridad es integrarla como valor
cuando se cumplen una serie de acciones como la observación de los procedimientos y estándares,
el cumplimiento de normas, el control de los factores de riesgo y la no generación de situaciones
que generen peligro para si mismo y los demás, cuando se participa en el análisis de la seguridad
en el trabajo, las inspecciones y auditorías, la estandarización en los sistemas de seguridad, la
comunicación y la difusión de una cultura basada en la acción, que incentive la participación, es
decir “vive una pasión por la excelencia en seguridad”.

Asertividad se observa cuando no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino

que se manifiestan convicciones y se defienden derechos. La asertividad es también una forma de
expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras
ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar.

Confidencialidad es la capacidad de ser reservado y no divulgar la información que se

llega a conocer tanto de la empresa en general como de los procesos y las personas.

Perseverancia quien tiene este valor, tiene claro un objetivo. Tras identificarlo diseña un
plan para alcanzarlo e inicia un camino de esfuerzo hasta que lo consigue, aunque en ese camino
encuentre obstáculos externos (como la oposición de algunas personas, la dificultad de las
circunstancias) y obstáculos internos (como el desgano, la desilusión, la impaciencia o la
frustración por las derrotas pasajeras) mantiene su esfuerzo al mismo nivel o incluso lo incrementa.
Cuando llega a la meta final la toma como punto de partida para buscar, con el mismo método,
nuevos objetivos.

Coraje es tener fuerza interna para luchar por lo que se quiere a pesar de lo que se presente
en contra de ello. Es la fuerza interior que permite estar bien, lograr el éxito y contribuir a quienes
 21

están cerca de manera positiva. Una persona con coraje, es la que asume retos sin miedo, con la
seguridad de que puede llegar a sus metas y el autocontrol en su interior para superar situaciones
difíciles a las que pueda llegar.

Flexibilidad es la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y

las personas, rectificando oportunamente actitudes y puntos de vista para lograr una mejor
convivencia y entendimiento con los demás, ser flexibles no significa dejarse llevar y ser
condescendientes con todo y con todos. La flexibilidad, es tener la mente abierta para conocer
cosas nuevas, para escuchar a otros, para entender lo que otros piensan y creen, es la capacidad de
relacionarse con personas diferentes sin dejar de ser lo que realmente se es.

6.3 Constructos Teóricos

Dentro de la organización se tienen diferentes departamentos establecidos entre los cuales

están Mercadeo & Ventas, Investigación & Desarrollo, Suministros, Producción, Almacenamiento
& Despachos, Sistema de Gestión de Calidad y Gestión Humana, siendo este último el de mayor
interés para el trabajo a realizar.
La necesidad de realizar el Diseño de un Proceso Efectivo de Selección de Personal surge
desde la Presidencia de la empresa, quien considera que se tienen falencias en dicho proceso debido
a que el personal que lo realiza, incluido él, no tienen conocimientos claros sobre el contenido y
forma de realizar un proceso eficiente de selección, además de no contar con procedimientos ni
políticas estructuradas, lo cual se refleja desde el momento del análisis de las hojas de vida, el
proceso de la entrevista en el cual se pasa por alto información fundamental para un mayor
conocimiento del evaluado, no se aplican pruebas técnicas o de conocimiento por lo que se llega
en repetidas ocasiones a la vinculación de personal con un perfil poco o nada ajustado al cargo
vacante, lo que resulta en la desvinculación casi inmediata, por iniciativa del empleado. Esto
coincide con el concepto de Chiavenato:
 22

Ocurre cuando el empleado decide por motivos personales o profesionales terminar

la relación de trabajo. La decisión de desvinculación depende de dos percepciones,
la primera es el nivel de insatisfacción del empleado en el trabajo y la segunda el
numero de alternativas atractivas que ve afuera de la organización. El empleado
puede estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el ambiente o con ambos (2002,
p.74).

La contratación de personal que resulta no ser apto para el puesto, ya sea por no adaptarse
a él o a la empresa como tal, tiene un desenlace que afecta los procesos organizacionales, en este
caso la poca efectividad que han tenido, en su mayoría, los procesos de selección de personal
operativo se torna como uno de los factores que favorece el aumento en el nivel de rotación de
personal.

La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la

entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La organización experimenta un
proceso continuo y dinámico en entropía, es decir, entropía negativa para mantener
su integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre están perdiendo energía y
recursos y requieren alimentarse de más energía y recursos para garantizar su
equilibrio (Chiavenato, 2002, p.74).

Para el año 2014 el promedio de rotación en la empresa objeto de estudio fue del 9.3% y en
el primer semestre de 2015 fue del 11.4% medido sobre una meta del 5% que equivale a una
rotación de 4 personas en el mes. Esta información es tomada del indicador mensual de rotación,
el cual se mide al sumar el número de personas que ingresa en reemplazo de aquellas que salen
más el número de personas que salen, divido el promedio de empleados del periodo.
En la Actualidad, el proceso de selección se desarrolla de diferente forma de acuerdo al
cargo vacante. Para el caso de las personas que se requieren para desempeñarse en el área
operativa, el proceso es tercerizado con empresas de servicio temporal, donde la empresa realiza
el ultimo filtro a los candidatos, sin embargo a veces la selección inicia en la empresa por la falta
 23

de disponibilidad de la empresa temporal, donde se buscan hojas de vida en algunos banco de datos,
se programan a entrevista y aquellos que parecen tener el perfil son enviados a la temporal para
que realice el proceso de pruebas psicológicas y exámenes médicos.
Cuando el proceso de selección se hace en la empresa este está a cargo de Gestión Humana
quien inicialmente hace la convocatoria de hojas de vida de candidatos basado en el perfil de cargo
vacante por medio de páginas de búsqueda, o por medio de empresas de selección a quienes se les
solicita personas según el perfil requerido, Gestión Humana realiza un filtro de esos candidatos y
finalmente pasa a la Presidencia los que considere con mejor perfil para que este haga un nuevo
filtro y determine a cuales les realizará proceso de entrevista; la presidencia es quien finalmente
avala o no el candidato, proceso que se da básicamente por la empatía.
Para la selección del personal operativo, el proceso de entrevista es llevado a cabo por la
Presidencia y Gestión Humana; cuando es personal administrativo, la presidencia es el encargado
directo de la entrevista y de considerarse necesario se hace partícipe a Gestión Humana y en muy
pocas ocasiones se involucra el jefe inmediato, esto es más común solo con personal requerido por
el área de Mercadeo y ventas donde suele hacerse presencia de la gerencia de dicha área, en el
proceso.
Como se mencionó con anterioridad, las personas que participan en el proceso de selección
no tienen formación en este tema. El presidente es una persona administradora que se ha ido
formando a través del tiempo, la auxiliar de gestión humana está cursando una tecnología en
administración del talento humano y quien apoya ocasionalmente el proceso está orientada a
Sistemas Integrados de Gestión pero ninguna con una formación técnica en procesos de selección.
Cuando estas personas realizan el proceso, lo hacen con base en experiencias propias en
procesos de selección en las que han participado a nivel personal por lo cual lo estructuran con
algunas preguntas sobre la vida personal y experiencia laboral de los candidatos, no se plantea un
procedimiento ni se saben leer otros aspectos que se dan en el proceso de entrevista, de hecho, en
ocasiones se realizan preguntas que pueden aportar a un mejor conocimiento del candidato, pero
se quedan tan solo en datos porque no se saben interpretar.
En el caso del personal administrativo, cuando la Presidencia lo determina, se hacen visitas
domiciliarias las cuales están dirigidas por un formato que indaga sobre el lugar de residencia,
algunos aspectos familiares como los valores, la convivencia, los proyectos en grupo e individuales
del candidato y condiciones propias de la vivienda, sin embargo esta información no alimenta ni
 24

se utiliza para ningún proceso posterior y al no estar bien definida su aplicación, en ocasiones se
hace posterior a la vinculación del candidato.
Por lo expresado en los párrafos anteriores y basados en la solicitud de la Presidencia de la
empresa, se inicia con la idea del trabajo de grado de proponer el Diseño de un Proceso Efectivo
de Selección de Personal, para lo cual nos apoyaremos en los aportes de diferentes autores
destacados en la materia, en este sentido, fueron de gran utilidad Chavenato, Alles, Claude Levy-
Leboyer, de Ansorena Cao, McGregor, entre otros.
Para comprender un poco la importancia de plantear mejoras al proceso de selección que
se lleva a cabo actualmente, en tanto se entiende como uno de los factor que ha favorecido los altos
y constantes niveles de rotación, se trae a colación a McGregor, quien expresa que: “para que una
empresa prospere económicamente, significa, entre otras cosas, que la organización ha logrado
atraer gente competente a la corporación, organizando y dirigiendo sus esfuerzos hacia la
producción y venta de bienes y servicios para obtener utilidades” (1994, p.4) , lo cual enlaza con
la idea de Chiavenato quien afirma que “las personas representan la ventaja competitiva que
mantiene y promueve el éxito organizacional, constituyen la composición básica de la
organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo en extremos” (2002 , p.4) .
Estando de acuerdo con las apreciaciones anteriores de estos dos autores, compartimos que
son las personas las que tienen y desarrollan conocimientos, los transmiten y ponen en práctica, los
que con sus habilidades y capacidades generan alternativas y dinamizan las organizaciones,
convirtiéndose esto a la vez en un reto para las áreas de Gestión Humana a quienes la funciones
les ha cambiado, pasando de ser buscadores de personas para tratarlas como un recurso mas dentro
de la organización, a vincular a la organización colaboradores que ayuden a impulsar la estrategia
organizacional y velar por su desarrollo y permanencia, es decir vincular y retener un talento.
En este sentido Idalberto Chiavenato señala que el objetivo de la Gestión del Talento
Humano es:

Contribuir a la eficacia de la organización a través de apoyar a la organización a

alcanzar sus objetivos y realizar su misión, proporcionar competitividad a la
organización, suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados, permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
 25

empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo ,

administrar el cambio, establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables (2002, p.10).

Ahora bien, para que Gestión humana pueda lograr estos objetivos y pueda realizar con
mayores probabilidades de éxito algunas de sus otras funciones tal como son el apoyo en procesos
de admisión, retención de personal, cuidado de las relaciones en el trabajo, capacitación y
desarrollo, realización de comunicaciones internas, definición de políticas, planeación de personal
y auditorias, debe tener especial cuidado en el proceso de selección de personal debido a que de la
calidad del personal que se ingrese depende altamente que este se acople a la organización, desee
involucrarse y empoderarse con esta, lo cual es fundamental para el crecimiento de ambas partes.
En este último proceso, si bien Gestión Humana deberá con sus acciones brindar las herramientas
que permitan la elección de aquel candidato en que se encuentre mayor ajuste con el perfil
establecido para el cargo vacante, no es o al menos no debería ser una responsabilidad
exclusivamente de dicha área, en tanto la decisión de quien será el nuevo colaborador y la apuesta
por su adaptación , es un trabajo conjunto, que por lo tanto se debe siempre realizar de la mano con
los jefes y directivos de la organización. “la selección es una responsabilidad y una función de staff
(jefes y gerentes), recursos humanos presta asesoría aplicando pruebas y test mientras que el
gerente de línea toma decisiones respecto de los candidatos” (Chiavento, 2002, p.112).
Este concepto soporta el apartado anterior y toma relevancia para el proyecto debido que la
realidad actual de la forma como se realiza la selección de personal en la empresa seleccionada,
está muy alejada de esta nueva visión, al no considerar la opinión ni la visión de las diferentes
partes interesadas llevando a que se obvien criterios o apartados importantes de los candidatos y
haciendo a Gestión Humana responsable totalmente del fracaso en el proceso cuando el personal
abandona el puesto de trabajo.
Por lo descrito hasta el momento de la empresa y de los aportes teóricos, se ve la
importancia de proponer modificaciones al proceso de selección en el que actualmente se basa la
empresa, esto con el fin de propiciar una mayor eficiencia para la organización, para lo que
consideramos necesario que los partícipes de este proceso, a través de este proyecto, puedan
comprender los criterios que lo conforman, la importancia del rol que cada uno toma en el
 26

desarrollo y los beneficios de un buen proceso de selección para la organización a nivel económico
y cultural.
Para iniciar a tocar el tema de un proceso de selección y sus componentes partimos de
Ansorena, quien nos describe un proceso de selección como:

Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e

identificar, con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de
sujetos (a los que denominamos candidatos) que les diferencian de otros y les hacen
más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional (1996, p.19).

Entendiendo lo anterior, en este proceso no se busca solamente escoger la persona que tenga
mayores capacidades o conocimientos técnicos, sino a aquella en la que se reconozcan mayores
posibilidades de adaptarse a la cultura organizacional, la persona que mejor se adapte al puesto de
trabajo.
Es fundamental en este proceso, indagar las expectativas del individuo y mirar que tanto se
ajusta a lo que la organización le puede proporcionar y lo que esta última espera de él, en este
sentido Schein (1982), Citado. en Alles (2006) da a entender que Para que las personas realicen
un trabajo de forma eficiente, presenten sentido de pertenencia, compromiso con los objetivos
organizacionales y satisfacción, es necesario que haya un equilibrio entre lo que se da y se recibe,
tanto del sujeto a la organización, como de la organización al sujeto; la otra condición está
relacionada con la naturaleza de lo que en realidad se intercambia, donde eso que se da recibe una
compensación acorde.
Lo anterior demuestra que los procesos de selección no pueden ser mecánicos porque los
requisitos para el cargo son dinámicos y cambian en función de muchas variables de la situación y
porque las personas reaccionan de manera diferente.
La selección es, como ya se ha dicho, un proceso y como tal, consta de varios pasos, la
entrevista es solo uno de ello, mas no es el proceso como se suele pensar desde el sentido común e
 27

incluso como es aplicado en algunas empresas. Todo proceso de selección empieza por la necesidad
de un nuevo colaborador.
Álvaro de Ansorena propone 15 pasos para un proceso de selección, aclarando que es
necesario simplificar las operaciones, y evitar los proceso extremadamente largos donde las partes
involucradas se agoten y de esta manera se arriesgue la calidad esperada en el resultado final; para
evitar esta situación es necesario planear con anticipación todo el proceso, determinando los pasos
que deben ser aplicados de acuerdo a cada caso en particular, establecer tiempos y estudiar costo;
“en este difícil equilibrio entre no hacer un proceso extremadamente largo que agote a las partes
involucradas y omitir un paso relevante estaría el arte de la gestión de recursos humanos” (Alles
2006, p.174).
Los siguientes son los pasos por los que Ansorena (1996) propone debe pasar un proceso
de selección : Descripción del puesto y recogida de información; análisis de las áreas de resultados;
análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo; análisis de los
requerimientos objetivos para el desempeño del puesto; análisis de los requerimientos del entorno
social del puesto de trabajo; análisis de las competencias conductuales requeridas para el
desempeño eficaz del puesto de trabajo; definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de
trabajo; selección currículo vitae; planteamiento y desarrollo de la entrevista de exploración inicial
“focalizada”; información mínima que se deriva de la entrevista inicial focalizada; aplicación de
pruebas psicológicas individuales y grupales; aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y
pruebas situacionales; entrevista avanzada y en profundidad; preparación de la candidatura final; y
redacción del informe final sobre los candidatos y el procesos. A continuación se abordará cada
uno por separado.
El primer paso y sin el cual no sería posible realizar un proceso de selección de manera
satisfactoria es la descripción del puesto y recogida de información, se debe entonces, verificar que
la empresa tenga previamente establecido en una ficha o documento en donde se establecen las
acciones que debe desempeñar el colaborador con el fin de aportar valor a la organización, en caso
de estar establecido, se deberá revisar con el cliente interno (jefe) y en caso de que dicho documento
no exista, se deberá construir a partir de la información recogida de diferentes fuentes para
finalmente verificar con el jefe.
Seguido de esto, como paso dos se debe, estudiar las áreas de resultados correspondientes
a la descripción del puesto de trabajo. En este paso se analiza entonces cuales son los resultados
 28

básicos esperados, considerando cuales son los efectos que deben tener las acciones realizadas por
quien se desempeñe en el puesto a analizar, recordando siempre que para la organización mas que
las acciones ejecutadas es el resultado y la calidad en el mismo.
El paso tres tiene como objetivo:

Identificar las situaciones especificas en las que el ocupante del puesto de trabajo
analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimiento y
experiencias de modo que se consigan los fines o los resultados deseados…el solo
análisis de las áreas de resultados y sus correspondientes situaciones críticas para el
éxito deberían poner de manifiesto los aspectos de responsabilidad, entorno social
y aspectos ejecutivos (Ansorena, 1996, p.53)

Es preciso entonces saber a qué situaciones debe enfrentarse el ocupante del puesto y mas
allá de eso, se deberá identificar las situaciones críticas en el logro de los resultados esperados.
En el paso cuatro “análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de
trabajo”, se pretende definir aquellos aspectos de tipo objetivos que se requieren para que el
desempeño en el puesto del trabajo realizado sea eficaz, alcanzando los resultados esperados. En
este sentido se debe entender por requerimientos objetivos aquellas características a nivel personal
profesional que permiten un desempeño exitoso, requerimientos que derivan del análisis del puesto
de trabajo.
En este paso se deberán consideran entre otros aspectos, la edad, nacionalidad preferida,
situación militar, estado civil, formación básica y complementaria, incluidos las instituciones
preferidas, sexo, experiencia (grado y tipo de alcance).
En este punto consideramos que se debe ser muy cuidadoso y tener argumentos validos por
los cuales determinados aspectos como los mencionados deben ser considerados, cuidando en no
caer en la mera discriminación y prejuicios, arriesgándose en perder posibles candidatos con un
buen desempeño
En el paso 5 “Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo” se
tendrán presente las situaciones sociales especiales que concurran en el desempeño del puesto de
trabajo; considerando así el tipo de jefe (estilo de mando, estilo de comunicación y estilo de
 29

delegación); los clientes mas frecuentes; los compañeros y colegas y los proveedores, puesto que
intervienen de alguna manera al momento de considerar las características del candidato idóneo.
Al realizar un proceso de selección, es fundamental este paso para un mayor éxito en la
selección propiamente dicha, pues en base a esto, sumado a las particularidades del sujeto
podremos determinar de manera más acertada la adaptación del mismo a la organización y con ello
la retención del nuevo talento.
Paso 6, “Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz
del puesto de trabajo”, se debe de verificar cuales son las competencias conductuales que debe
tener la persona a desempeñar el puesto, aquellas competencias no lograría alcanzar el área de
resultados de manera exitosa. Además se debe establecer en este paso el grado de requerimiento en
destreza en que cada competencia conductual deberá de estar desarrollada, considerando que no
todas las competencias son necesarias para todas las áreas de resultado, ni se requiere su desarrollo
en un nivel igual.
Si bien el conocimiento y las competencias son relevantes y deben de evaluarse y verificar
que el candidato las posea para considerarse idóneo para el puesto de trabajo, en el paso 7, aparece
la motivación como un tercer aspecto, igual de relevante que se debe considerar, puesto que será
finalmente la que impulse al ocupante del puesto a exhibir el mejor desempeño, “una persona
competente en cuanto a características de conducta y desmotivada, “desimpulsada”, no tendrá
nunca un rendimiento optimo” (Ansorena 1996, p.88)
El perfil motivacional de una persona se compone de varios elementos que deben ser
evaluados:
 Orientación al éxito (interés en retos y desafíos personales y profesionales)
 Orientación a la afiliación (ser aceptado y aceptar a los demás)
 Orientación a la influencia (reconocimiento y prestigio social)
 Autoconfianza (seguridad en si mismo para enfrentar la tarea y alcanzar el éxito)
 Compromiso con la tarea (importancia a las funciones del puesto y a los objetivos del
mismo)
 Expectativas de promoción (avance profesional dentro de la compañía)
 Expectativa de desarrollo (desarrollo y formación profesional). (Ansorena 1996, p.89)
 30

Es justo considerar el puesto en el cual se desempeñará la persona, para establecer cuál debe
ser el perfil motivacional idóneo para desempeñarse en el puesto que esté en cuestión en la
organización.

La selección del currículo vitae, es el octavo paso, y tal como lo indica su nombre se escoge
desde el currículo aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos de adaptabilidad
del puesto de trabajo en el que se desempeñaran.

Posterior a la selección del currículo, se procede al paso 9, en el cual se llevará a cabo una
entrevista de exploración inicial o focalizada con el fin de conocer las capacidades, cualidades e
intereses, con el objetivo de determinar las probabilidades de adaptación a la organización y al
cargo, estableciendo hipótesis basadas en la conducta pasada del candidato. En este punto también
se deberá suministrar al candidato información del puesto vacante y de la organización en genera
y motivar al candidato buscando que tenga una buena voluntad hacia lo que podría ser su ocupación
futura. Con anterioridad se beberá haber preparado la entrevista y establecer estrategias que le
permitan obtener la mayor cantidad de información del candidato que sea de utilidad para el
proceso. El anterior paso
es de gran importancia para el paso 10 puesto que deberá darnos los insumos para su realización,
puesto que esa información obtenida en la entrevista focalizada será utilizada para la elaboración
de un documento que pasará a complementar la hoja de vida del aspirante, dicho documento será
entonces un informe que incluirá el análisis de la hoja de vida (datos personales o familiares,
formación, experiencias, disponibilidad a los requerimientos organizativos del puesto, retribución
en relación a la expectativa y comentarios sobre la oferta hecha), la presentación y comunicación
(presentación y aspectos físicos, comunicación no verbal), competencias conductuales, perfil
motivacional y otras observaciones sobre el candidato. Un elemento más en este proceso de
conocimiento del candidato se da en el paso 11 mediante la aplicación de una serie de pruebas
psicológicas individual y/o grupal), que según Ansorea:

Serán un elemento informativo más a considerar como riqueza informativa de la

candidatura final. Se utilizaran como elemento de contraste de las impresiones
generadas en las entrevistas y se tomaran en cuanta como información
 31

“técnicamente afinada” sobre el candidato en su dimensión profesional” (1996,

p.120).

Las pruebas serán pues una herramienta más que nos permitirá conocer diferente aspectos
de la personalidad del sujeto que estamos evaluando, pero su carácter no debe ser eliminatorias del
proceso salvo en caso donde se evidencie por ejemplo patologías o cuando se dan desviaciones de
la media que impiden un desempeño correcto del puesto (p.120).

La aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales, corresponden

al paso número 12, en este se busca evaluar las competencias criticas del puesto de trabajo por
medio de situaciones reales o simuladas, en las que el evaluado debe dejar ver su capacidad para
enfrentar y resolver situaciones cotidianas.

En el paso 13 se realiza una segunda entrevista, Por medio de la cual se busca,

complementar la información obtenida a partir de los pasos anteriormente descritos, indagando
sobre algunos aspecto que no fueron posibles de investigar por falta de tiempo, por olvido o porque
las características propias de los pasos realizados no lo permitían. Este es el momento más preciso
para conocer la información de manera más amplia y detallada de la persona.

Una vez definido los que se han considerado el mejor o mas bien, los mejores candidatos,
se procede al paso 14 en el cual se realiza una candidatura (conjunto final de candidatos que se
presentará a la dirección o persona encargada de tomar la decisión de incorporar, para que pueda
elegir entre las mejores opciones, la que considere más idónea de acuerdo a los requisitos del puesto
de trabajo).

Por último (paso 15), se deberá presentar un informe final sobre los candidatos y el proceso,
será entonces un resumen que servirá como instrumento de almacenamiento de información
relevante tanto para la toma de la decisión final y el seguimiento al interior de la organización; este
informe incluirá datos personales, aspectos generales, formación, experiencia, responsabilidad
(desde su experiencia tipo y alcance de la relaciones), elementos de adaptación social, capacidad
ejecutiva, competencias conductuales, capacidad de comunicación verbal, factores de
personalidad, actitudes ante el trabajo, perfil motivacional, otros elementos del impulso, resumen
de conclusión sobre el perfil del candidato, y resumen general sobre el candidato .
 32

Respecto a lo propuesto por Ansorena, es de notar el desarrollo que presenta en los pasos
iniciales para realizar un proceso de selección. Este autor expone en los primeros siete ítems un
levantamiento del perfil y análisis del cargo de manera detallada; no solamente hace una
descripción desde las implicaciones del cargo que se han contemplado desde la praxis, también
considera situaciones que se pueden dar desde la identificación de posibilidades, como factor
cualitativo que se contempla a posteriori.

En este sentido Ansorena no debería ser criticable en el desarrollo de su propuesta, en tanto

como lectores, al realizar un acercamiento a la misma se logra entender como el autor considera
que la selección del currículo vitae se efectúa en el paso 8. Recuérdese, como se mencionó
anteriormente, que en los primeros ítems se realiza un levantamiento del perfil y análisis del cargo
de manera detallada; así que no es insensato pensar que la selección del currículo vitae se efectué
ya en una etapa posterior.

En cambio, si pensamos lo propuesto por Ansorena en términos de eficiencia, es decir, de

dotar de rapidez y agilidad el proceso de selección podríamos discernir de su propuesta, en tanto el
desarrollo de las primeras etapas que consiste en el levantamiento del perfil y análisis del cargo es
dispendioso e involucra más tiempo, lo que además podría implicar un aumento en los costos
operacionales, hecho que podría considerarse poco práctico o simplemente ineficiente.

Sin embargo existe una ambigüedad, a razón de que lo que se invierte en tiempo se
considera una ganancia en tanto se espera que mientras más desarrollo exista el levantamiento del
perfil y el análisis de cargo, esto se refleje en la eficacia del proceso de selección, al considerar
que esto permitirá alcanzar los resultados y objetivos de la organización y aunque el levantamiento
del perfil suele ser dispendioso, solo se hace una vez y es la bases para todos procesos de selección
que se presenten.

Al hablar de eficacia en el proceso de selección desde la propuesta de Ansorena no solo es

pertinente mencionar el desarrollo detallado en el levantamiento del perfil y análisis del cargo,
también es importante señalar que existe una exploración considerable con respecto a las
entrevistas realizadas. Al respecto, posterior a la selección del currículo vitae se realizan dos
entrevistas: una inicial y otra focalizada, seguidamente las pruebas psicotécnicas y de conocimiento
y más adelante se efectúa una tercera entrevista que recaba información obtenida anteriormente e
investiga sobre aspectos del candidato que aún no se han abordado.
 33

Lo anterior permite que el proceso de selección sea eficaz en tanto la recogida de

información acerca del candidato evaluado se desarrolla a profundidad mediante los diversos tipos
de entrevista; sin embargo como se dijo anteriormente, se constituye en ineficiente a razón del
tiempo invertido.

Dentro de otros componentes de un proceso de selección encontramos a Martha Alles

(2006), quien por su parte nos propone 20 pasos que debe tener cualquier proceso de selección,
donde cada paso puede variar en profundidad e intensidad, lo que está determinada por la posición
a cubrir.
1° Necesidad de cubrir una posición: Todo proceso de selección tiene su origen en la
necesidad que tiene la empresa de un nuevo colaborador que cubra una vacante disponible, ya sea
por la necesidad de un reemplazo o por la creación de un nuevo puesto de trabajo.
2°Solicitud del personal: además de la necesidad de un nuevo colaborador, para iniciar el
proceso de selección se deberá contar con el requerimiento formal donde se solicite dicha
necesidad.
3° Revisión de la descripción del puesto: en este paso se indaga sobre la existencia previa
de la descripción del puesto, si la empresa lo tiene construido se parte de él, para lo cual se
recomienda evaluar con el solicitante del cargo para tener presente si está actualizado o es necesario
el ajuste de algún detalle.
4° Recolección de información sobre el perfil requerido: En este punto, Alles (2006) se basa
en Ansorena (1996) siguiendo su propuesta del perfil en 7 pasos a través de los cuales, se recolecta
la información necesaria que de cuenta del perfil requerido y se realiza el análisis del cargo a cubrir.
En caso de que ese documento no exista es preciso considerar entre otros aspectos, las principales
tareas que deberá desempeñar el colaborador, así como su grado de importancia y la frecuencia con
que se presentan, posición que ocupa y principales responsabilidades, grado de autonomía de las
personas que le reportan, grado de autoridad que se le concederá a la persona que ocupará el puesto
a cubrir, capacidades necesarias para desempeñar el puesto (incluye conocimiento, experiencia y
competencia o característica de personalidad), ambiente de trabajo, maquinas que deba de manejar
y grado de complejidad de las mismas (p.141).
En caso de que la empresa tenga establecido un modelo de gestión por competencias, la
recolección de información sobre el perfil del cargo partirá de la descripción del puesto, “donde,
 34

junto a otro tipo de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o
grados requeridos para cada una”(Alles, 2006, p.155) .
5° Análisis sobre eventuales candidatos internos: Se realiza un análisis del perfil de las
personas que hacen parte de la organización con el fin de establecer posibles candidatos a ocupar
la vacante.
6° Decisión sobre realizar búsqueda interna o no: para establecer si se realizará un
reclutamiento interno se deberán consideran las ventajas y desventajas en este sentido Alles
(2005, p.179) nos propone un gráfico que contiene lo siguiente:

Tabla1: Ventajas y Desventajas de un reclutamiento Interno

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Mas económico  Exige potencial de los empleados
 Mas rápido para poder ascender y que la
 Mas seguro en cuento a los organización ofrezca
resultados finales oportunidades de progreso
 Motiva a los empleados  Puede generar conflictos de
 Es un retorno de la inversión de intereses
la organización en formación del  Puede elevar a empleados a su
personal. máximo de incompetencia
 Evita la renovación que la gente
nueva aporta (statu quo)

Fuente: Alles, M. A. (2006). Selección por competencias

Cuando la empresa establece la convocatoria interna dentro de sus políticas hay mayor
exigencia tanto para los colaboradores puesto que requieren para los ascensos ciertas habilidades
que deben desarrollar o demostrar su existencia y hacia la organización quien deberá brindar esas
oportunidades a sus colaboradores, pero mas que una desventaja se puede convertir en un motivante
para los colaboradores quienes podrán encontraran en su organización puestos que los reten y
motiven a estar mejor preparado para el cumplimiento de sus funciones y la asunción de nuevos
 35

retos a nivel personal y profesional; en este punto la empresa debe asumir el proceso con
responsabilidad estableciendo entre otros aspectos políticas claras, teniendo un perfil claro y
definido que deberán conocer las personas interesadas en el proceso y/o los respectivos jefes en
caso de ser quienes los postulen, ser objetivos durante todo el proceso, y una vez culminado el
proceso se debería por ética y respeto de los participantes hacer la respectiva devolución; de esta
forma se puede evitar la sensación de inequidad producto de procesos de selección internas dudosas
que generan que el empleado no esté motivado por su crecimiento profesional y vea las
oportunidades de ascenso mas como una desventada que una ventaja.
7° Definición de las fuentes de reclutamiento: Una vez tomada la decisión de realizar
reclutamiento interno o externo, la empresa deberá definir las fuentes o canales de reclutamiento
las cuales pueden ser (Alles, 2006, p. 182):
 Solicitantes espontáneos y referidos, en caso de los espontaneo gestión humana debería
manejar solicitudes.
 Base de datos: esta estrategia resulta útil en tanto ahorra tiempo y dinero al no ser necesario
realizar un nuevo anuncio a acudir a una agencia. Permite acceder de manera mas fácil a
buenos candidatos que por alguna razón no se escogieron con anterioridad, además en la
actualidad la ley exige guardar o hacer la respectiva devolución de los documentos
presentados para el proceso de selección.
 Internet
 Fuentes de referencia externa (universidades, institutos, sindicatos, asociación de
profesionales etc.)
 Reclutamiento por correo directo, incluye también por correo electrónico.
 Servicios de colocaciones (empresas de personal temporario, agencias privadas de
colocación, servicios estatales de colocación, otros institutos, por ejemplo parroquias)
 Consultoras
 Celebraciones especiales (ferias de empleo)

Este paso es pues una etapa en la que se debe tener mucho cuidado puesto que es el
momento en que se atraen los candidatos, del como se haga este proceso puede definir el número
y calidad de los interesados, al respecto Alles afirma que “el éxito de un proceso de selección
depende absolutamente de cómo realice el reclutamiento” (2006, p.104).
 36

8° Recepción de candidaturas: en este paso se seleccionan entre las hojas de vida reclutadas,
aquellos candidatos que responden al perfil requerido, es decir se hace una preselección de
candidatos.
9° Primera revisión de antecedentes: se hace una revisión de los antecedentes consignados
en la hoja de vida para compararlos con el perfil requerido. Desde la hoja de vida se debe considerar
los aspectos formales (edad, sexo requerido, estudios, etc) y los aspectos funcionales (información
relacionada con su experiencia laboral) (p.219), el encargado de la selección deberá tener capacidad
para leer mas allá de lo que está escrito en la hoja de vida para reconocer a un buen candidato que
podría pasar desapercibido si se lee textualmente.
10° Entrevistas (1ó2 rondas), es un paso que requiere de una cuidadosa planificación, donde
el entrevistador deberá tener presente el perfil requerido, y analizar los candidatos
preseleccionados. Se deberá entre otros aspectos, preparar la entrevista, destinar suficiente tiempo
para su realización, propiciar un ambiente apropiado, tener objetivos claros, facilitar la
comunicación.
Con el fin de sacar el mayor provecho tanto para la organización como para las personas,
en el proceso de selección se deberá contar con el personal mas idóneo a la hora de llevar a cabo
una entrevista, puesto que este paso, desde la perspectiva de Alles, “requiere por parte del
entrevistador no sólo capacidad de análisis sino también agilidad para identificar comportamientos
a partir del relato de hechos o situaciones que deben ser extraídos de la conversación con el
postulante”(2006 , p.119). Situación que como se menciono al inicio de este texto, no se presenta
en la empresa objeto de estudio, en la que el personal que realiza este paso no está capacitado para
leer mas allá del lenguaje verbal, donde adicionalmente se realizan preguntas cuyas respuestas
carecerán de sentido para quien las formula y/o las escucha; con lo que se pasan por alto aspectos
claves en la adaptación del sujeto a la empresa.
Por medio de la entrevista, el entrevistador puede obtener información valiosa de lo que
desea y necesita conocer del candidato “es una variedad especializada de conversación, como
interacción de poder lingüístico y social –el entrevistador siempre tiene la potestad de orientar la
entrevista en función de sus intereses” (Delgado & Gutiérrez 1999 p.233) buscando que el
entrevistado nos dé respuesta de aquellos aspectos de su biografía de interés para el proceso de
selección.
 37

No es preguntar por preguntar, debe de haber una intención con cada pregunta y
arreglárselas para conseguir respuestas coherente y completas, Llanova, citado en Delgado y
Gutierrez (1999 p.244) señala que “la regla de oro para conseguir información en la entrevista es
preguntar lo que se desea saber hasta que las respuestas del cliente aclaren por completo el punto
en cuestión”
11° Evaluaciones específicas y psicológicas: en este paso se aplican pruebas que permiten
identificar las competencias requeridas (entrevista BEI o por incidentes críticos; assement center),
pruebas de conocimientos técnicos o habilidades específicas en relación con el conocimiento
(exámenes escritos, entrevistas estructuradas, pruebas de conocimiento específicos, evaluación de
idiomas); las evaluaciones psicológicas por su parte deben ser un apoyo durante el proceso, las
cueles se deben de considerar como una herramienta que ofrece información adicional del
candidato, mas no debería ser usada como un factor eliminatorio del proceso y tendrán que ser
aplicadas por un psicólogo.
12° Formación de candidaturas: para la presentación de los candidatos mas opcionados, se
puede como sugerencia organizar por orden alfabético con el fin de no condicionar al solicitante
con respecto a los mismo, quien se le debe dar la oportunidad de sacar sus propias conclusiones
con respecto a los resultados; u presentando en orden de preferencia por el ajuste al perfil de
acuerdo a lo percibido por el responsable del proceso de selección .

13° Confección de informes sobre finalistas: una vez realizado el proceso de entrevista y
determinado cuales son los mejores candidatos para ocupar el cargo, se realiza un informe de
manera detallada y siendo objetivos, el cual se le presentará al solicitante junto con la hoja de vida
de los finalistas; dicho informe deberá contener mínimamente la siguiente información (p.258):

 Información que responda detalladamente a los requerimientos del perfil en relación a

estudios formales y conocimientos específicos
 Experiencia laboral, cada una con sus principales funciones
 Resultados obtenidos en las evaluaciones
 Salario actual y aspiración salarial
 Disponibilidad para el inicio de las labores
14° Presentación de finalistas al cliente interno: el responsable del proceso presentará al
solicitante la información descrita en el paso 13.
 38

15° Selección del finalista por el cliente interno: es responsabilidad del solicitante
involucrarse en este proceso no solo al inicio del mismo sino también al final, pues debe ser quien
en la mayoría de los casos decida quién entrará a formar parte de la organización teniendo en
cuenta el informe presentado por el o los encargado del proceso.
16° Negociación: en este punto se entran a negociar algunos aspectos con relación al
salario y a la oferta; “si bien el objetivo de toda negociación es el acuerdo logrado en función del
ingreso de personas a la organización y, eventualmente, de egresos, el objetivo central será un
acuerdo satisfactorio para ambas partes” (Alles, 2006, p. 335)
17° Oferta por escrito: registro de las condiciones de la oferta de empleo por parte de la
organización. Este debe incluir el nombre de quien se le ofrece el empleo, titulo del puesto,
remuneración, fecha establecida para los pagos salariales, beneficios que no constituyen salario,
firmas de acuerdo por parte del nuevo empleado y el representante legal de la organización.
18° Comunicación a postulantes fuera del proceso: es una responsabilidad ética de la
organización realizar la respectiva devolución del proceso a las personas que no continúan en el
mismo, independientemente del número de postulantes, la organización deberá buscar el espacio y
la estrategia para dar gracias a los participantes por el interés.
19° Proceso de admisión, es la etapa final en el proceso de selección, en la cual se deben
cubrir aspectos formales de la relación de trabajo, entre los trámites se incluyen: formulario o ficha
de ingreso, pedidos de antecedentes, pruebas adicionales como los exámenes médicos.
20° inducción: la inducción es responsabilidad tanto del área de gestión humana como del
jefe directo de dicho trabajador. Es un proceso que busca que el nuevo colaborador conozca la
organización, sus tareas y unidad de trabajo para ello se divide el proceso básicamente en dos
partes: La inducción a la organización, en la que se presenta aspectos como la filosofía
organizacional, sus políticas, su estructura etc; y la inducción al puesto de trabajo en la cual se da
a conocer al colaborador sus tareas y alcance de las mismas.
Este proceso que en muchas ocasiones no se le da la importancia que realmente merece, es
un paso que requiere la dedicación de tiempo, y espacios apropiados tanto para su preparación
como para la ejecución del mismo, puesto que de la calidad con la que se lleve a cabo facilitará la
adaptación del nuevo colaborador a la organización y el correcto desempeño del cargo.
Al igual que De Ansorena, Martha Alles nos propone un proceso de selección bastante
detallado que por el número de pasos puede resultar ineficiente por cuestiones de tiempo, sin
 39

embargo si se analiza cada uno de los pasos la organización está llamada a tomar medidas que
reduzcan el tiempo en cada proceso de selección en vista de que hay pasos que deben estar resueltos
con anterioridad. En este sentido es un proceso que mas que tedioso es un proceso completo que si
se usa de forma adecuada puede brindar mayores probabilidades de éxito en la selección de
personal y a la larga ahorrar gastos a la empresa al disminuir las probabilidades de estar
constantemente en la búsqueda de reemplazos como es el caso de la empresa objeto de estudio.
Son diversos los artículos y con ello, las propuestas en relación al proceso de selección que
pueden servir de apoyo para la elaboración de este trabajo como es el caso de la propuesta de
Barrios, A aunque al analizar su contenido, se encuentran pasos muy similares a los ya descritos
anteriormente, aun se pueden rescatar y detallar algunos aspectos y mencionar otros.
 Fase de detección de necesidades de empleo
 Fase de reclutamiento de candidatos, interno y externo.
 Fase de preselección de candidatos
 Pasos del Proceso de Selección
En el Proceso de selección se encuentran varias fases las cuales describiremos a continuación:
La primera es la fase de la entrevista, para entrar en detalle en esta fase se toma como referencia
a lo establecido por la corporación financiera internacional, quienes desarrollan el procesos de
entrevista en 5 etapas, planteando que “una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa” (Corporación Financiera
Internacional, 2002). De esta forma se deja claro una realidad, y es que no es solo la empresa quien
elige, sino que además las personas nos eligen desde el momento en que se postulan al cargo
vacante, y su elección se puede afectar por las condiciones que mas adelante conocerá o no del
cargo y/o la organización en general.
La primera etapa hace referencia a la preparación de la misma, para ello recomiendan que
el entrevistador establezca una serie de preguntas a utilizar en el momento en que tenga al aspirante
al frente, y estar atento a la respuestas suministradas por el evaluado con el objetivo de valorar su
idoneidad.
En ese intercambio de información, es responsabilidad del entrevistador generar un
ambiente de confianza (segunda etapa), donde se minimicen las resistencias que pueda tener el
evaluado para hablar de sí mismo, por lo que se recomienda iniciar por preguntas sencillas, evitar
las interrupciones y la aprobación o rechazo ante lo que comunica el entrevistado. Este segundo
 40

paso será entonces de gran importancia para obtener la mayor información del candidato, con
mayores probabilidades de que sea verídica y completa.
“Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a
evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga” (Corporación Financiera
Internacional, 2002), Esta constituye la tercera etapa y es nombrada como intercambio de
información.
En este momento cobra total relevancia las habilidades y experiencia de la persona a quien
se le encargue este trabajo, pues es quizás el paso más importante dentro del proceso de selección,
que nos permite conocer a la persona más allá de sus competencias en el hacer y dar cuenta de sus
posibilidades de adaptación a la organización. Se deberá entonces mantener en todo momento una
escucha activa y no guiarnos estrictamente por un cuestionario diseñado con anterioridad (primer
paso), este debe ser usado como una guía mas que como una camisa de fuerza, donde la persona
evaluada nos dará pauta sobre aspectos a profundizar, y preguntas por formular con cada una de
las respuestas y comportamientos evidenciados durante la entrevista. Con respecto a iniciar por
preguntarle al entrevistado que si tiene preguntas, podría en ocasiones no favorecer el clima de
confianza que se debe mantener, puesto que puede aumentar la tensión o angustias con las que
suelen llegar los evaluados, sería más factible iniciar por preguntas directas pensadas para
disminuir la tensión, con lo que también se da una comunicación en dos sentidos, que es lo que
debe ser siempre una entrevista.
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, se da la etapa de Terminación y
es hora de poner fin a la sesión (cuarta etapa). En el articulo citado, se olantea que en este momento
no es recomendable hacer una retroalimentación al candidato indicándole como le fue en la
entrevista, en tanto se pueden crear falsas expectativas, ya que como se ha recalcado en este escrito,
la selección es un proceso y es necesario mirarlo en conjunto para tomar decisiones con respecto a
los deferentes candidatos.
En el paso 5, se deberá desarrollar un informe o inicialmente tomar notas (que
posteriormente servirán para la elaboración del informe) en las que registra su impresión con
respecto al candidato y las respuestas que este dio ante ciertas preguntas
 41

Luego de la entrevista, se lleva a cabo la fase de realización de pruebas, la cual “tienen

como objetivo evaluar a los candidatos respecto a diversos aspectos. El que estas pruebas se
realicen o no depende mucho del puesto de trabajo del que se trate” (Barrios, sf, p.6).
En los procesos de selección esta fase debería de cobrar mayor relevancia, contrario a esta
propuesta, mas que decidir aplicar o no pruebas basándonos en el puesto de trabajo, se debe
considerar es el tipo de prueba a aplicar, porque no es aplicar una prueba por aplicarla , ni dejarlo
de hacer porque quizás es un cargo que se considera de menor importancia, ya que cada cargo por
“insignificante” que se piense tiene una razón de ser dentro de la organización, y el desempeño de
este tendrá un impacto en los fenómenos organizacionales. Se deberá considerar entonces el tipo
de prueba aplicar, por lo que es fundamental que quien la realice tenga un objetivo claro con la
misma y la pueda usar como complemento de otros pasos del procesos de selección.
Las pruebas pueden ser de distintos tipos, siendo las más habituales las de conocimientos,
ejercicios prácticos, profesionales, psicológicas, dinámicas de grupo, etc. (p.6).Entre esta variedad
de pruebas podemos encontrar, entre otras, las siguientes:

Las Pruebas Profesionales son aquéllas en las que, mediante la realización

de una serie de tareas propias del puesto de trabajo ofertado, el candidato ha de
demostrar sus competencias para la adecuada ejecución en el mismo, tanto en lo
referido a conocimientos como a destrezas. Este tipo de pruebas son muy frecuentes
en determinados procesos de selección, ya que aportan amplia información al
implicar la recreación de las actuaciones propias del desempeño profesional en el
puesto de trabajo real. (Barrios, s.f, p.6)

Mediante unas pruebas bien diseñadas de este tipo, se obtiene información valiosa para la
toma de decisiones respecto a los candidatos, pues será el momento preciso para que cada uno
demuestre si realmente sabe, es decir que mediante estas el sujeto pone en juego unos
comportamientos que darán cuenta de sus competencias en el hacer, por lo que se hace necesario
que el evaluador conozca el cargo, y es aquí donde cobra mayor valor la participación del jefe
 42

directo o en su defecto un par que conozca la tarea, quienes serían los mas capacitados para
reconocer las potencialidades y/o dificultades del sujeto en la realización de la tarea.
Las Pruebas Psicológicas, con las cuales se busca evaluar, rasgos de personalidad, las
capacidades, las aptitudes y los intereses de los candidatos que nos permitan evaluar que tanto se
ajusta el candidato al perfil buscado. Son diversos los test que nos permiten obtener una amplia y
variada información del evaluado; entre otras se encuentran, las pruebas de inteligencia que arrojan
información en relación a la capacidad intelectual; Pruebas de actitud, usadas para conocer las
habilidades del sujeto, mediante estas, se busca obtener información en base a su nivel de atención,
percepción, memoria, orientación espacial, aptitudes verbales, aptitudes numéricas. Las pruebas de
personalidad como su nombre lo indica, por su parte, nos brindan información con respecto a la
personalidad del sujeto, lo que nos permite evaluar la capacidad de adaptación del sujeto a la
organización.
Las pruebas de personalidad serán pues un elemento ventajoso dentro de los procesos de
selección en tanto nos proporcionan elementos predictivos de la adaptación del sujeto al cargo, al
estilo de dirección, a los compañeros y a la organización en general, lo que de alguna forma
aumenta las probabilidades de una retención exitosa del personal, que es entre otras cosas lo que la
organización espera a partir de un proceso de selección.
Las Dinámicas de Grupo. Mediante estas, los candidatos se enfrentan a una serie de actividades
que permiten evaluar una serie de habilidades como por ejemplo, comunicación, trabajo en equipo,
liderazgo, capacidad de resolución de problemas, habilidades sociales etc.
Esta puede llegar a ser una herramienta única dentro del proceso de evaluación, pues es una
manera de evaluar, sin que el evaluado sepa que es lo que realmente están “midiendo” y se obliga
a que este actué de acuerdo a su personalidad ante una situación creada que dejará apreciar parte
de su realidad. Por tal motivo al momento de diseñar la situación, el evaluador debe tener claro el
perfil del cargo, y con ello las competencias que deberá extraer de la aplicación de prueba, donde
el evaluado demuestra si posee o no ciertas competencias.

Dentro de las dinámicas de grupo encontramos Ejercicios de presentación

los cuales consisten en la realización de un juego con el fin de que todos los
miembros del grupo se presenten y expliquen algún aspecto de su currículum vitae.
 43

El Debate es otra dinámica donde el seleccionador propone a los candidatos un tema

sobre el que se plantea una discusión. En este tipo de pruebas no suele valorase la
opinión expresada por los aspirantes, sino cómo éstos exponen su argumentación;
así, se evaluará el que ésta sea clara y concisa, ya sea a favor o en contra de las tesis
planteadas por los otros miembros del grupo y finalmente están los Juegos de
cooperación donde se trata de resolver alguna situación, siendo necesaria la
participación de todos los miembros del grupo para lograr la solución. En este tipo
de dinámicas se manifiestan claramente las personas que tienden a la cooperación
en contraposición a las que tienden a la competición. (Barrios, s.f, p.11)

 Entrevista de selección (Jefe inmediato del puesto vacante). Como ha quedado establecido en
base a otros autores mencionados con anterioridad, es una responsabilidad del jefe inmediato
involucrarse en el proceso de selección, en este punto, su principal tarea es la evaluación de
aquellas competencias desde el hacer que son requeridas para que el candidato a ocupar el
puesto pueda desempeñarlo de manera exitosa.
 Verificación de datos y referencias. En este paso se busca determinar la veracidad de los datos
registrados en la hoja de vida y los suministrados durante la entrevista.
 Fase de valoración y toma de decisiones. Llega el momento de concluir cuáles son los mejores
candidatos de acuerdo a la valoración hecha durante todo el proceso de selección, para de esta
forma tomar una decisión con respecto a quien convocar para formalizar el contrato laboral
según se considere es la persona mas idónea para ocupar el puesto.
Por respeto, la empresa siempre debería considerar a todos aquellos candidatos que
formaron parte del proceso de selección y buscar la forma de agradecer el interés mostrado hacia
la empresa, sin que sea necesario dejar hasta el final dar aviso a aquellos candidatos que se han
descartado en la marcha.
Después de analizar varias definiciones y contenidos de un proceso de selección de
personal, podemos decir que dichos procesos juegan un papel importante en las organizaciones,
puesto que permiten seleccionar entre un grupo de participantes a aquella persona que de acuerdo
a sus competencias y expectativas se ajusta en mayor medida al cargo vacante y a la cultura
organizacional, es decir, a través de este proceso, la empresa reconoce en otros aquellas
características que necesita en su gente para alinearlas con las estrategias, cuál es la mejor forma
 44

de desarrollarlas y cómo se evalúan y es en el proceso de selección donde se realiza el filtro de las

personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar
al éxito la organización y de ser un apoyo para enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en
la fuerte competencia mundial.
Actualmente, los procesos de selección se basan en modelos tradicionales y por
competencias donde, según Chiavenato, se deberá considerar, independientemente del modelo
implementado, que “un aspecto importante es que deben proporcionar no solo un diagnostico
actual sino un diagnostico a futuro respecto de las variables de la capacidad de aprender una tarea
y la manera de efectuarla después del aprendizaje” (2002, p.111).
Ambos modelos deben partir de la descripción del perfil y cargo y tienen por objetivo elegir
a la persona idónea, para lo cual cada uno se vale de diferentes técnicas y herramientas que permitan
evaluar e ir limitando el número de candidatos hasta llegar a la selección de aquel que se considera
resulta ser el mas apto para el cargo vacante.
El proceso de selección tradicional suele estar a cargo de una persona de selección que en
muchas organizaciones suele ser el psicólogo. Mientras que el proceso de selección por
competencias suele estar a cargo de diferentes personas, lo cual puede brindar mayores elementos
que posibiliten elegir al candidato más idóneo al contar con diferentes perspectivas y disminuir el
nivel de subjetividad.
En el proceso de selección por competencias, hay mayor apoyo entre gestión Humana y el
área solicitante a la hora de elaborar el perfil y seguir la planeación del proceso de selección. La
información que se genera en el proceso de selección por competencias sirve de apoyo a las
diferentes áreas de la organización para la capacitación y el desarrollo de competencias.
Dentro de la empresa objeto de estudio, para el proceso de selección se tiene creado un
modelo por competencias, para lo cuál se tienen establecidos unos perfiles en los que se encuentran
definidas las competencias de cada cargo y en ellos se especifican los conocimientos, la
experiencia, las actitudes, habilidades, valores al igual que las responsabilidades específicas que
debe tener el aspirante y ocupante del cargo, sin embargo estas competencias no tienen definidos
los comportamientos que las evidencian o los niveles de cumplimiento o logro, lo que hace
necesario terminar de organizar el diccionario de competencias.
La selección por competencia es una modalidad que en los últimos años ha cogido gran
fuerza, es constante escuchar que en X empresa se realiza selección por competencias, pero ¿Qué
 45

es realmente seleccionar por competencias? , para esto nos apoyamos en Martha Alles (2006),
quien expresa que es escoger una persona con talento para que independientemente de su posición
o nivel, tenga una intervención superior; para ello, es preciso tener claridad del perfil requerido,
que es finalmente el que da la pauta para establecer las competencias buscadas de acuerdo al cargo
vacante, evaluar conocimientos, y motivación, siendo esta última de gran importancia dentro de
este proceso, ya que solo es posible alcanzar el éxito si se está motivado (p.92).

La selección por competencias se relaciona con identificar personas que al mismo

tiempo posean los conocimientos y las competencia requeridos; de la mezcla de
ambos elementos surgirá el talento; pero esto aún no alcanza, se debe considerar la
motivación. Personas con talento pero no motivadas podrán hacer su tarea, pero no
tendrán la performance o desempeño deseado (Alles, 2006, p.93).

Ahora bien, para que una organización lleve a cabo procesos de selección por competencias,
debe existir a priori un sistema de gestión por competencias que orienten dicho proceso, además,
un modelo de gestión por competencias se debe implementar teniendo plena conciencia de la
cultura organizacional, conociendo la perspectiva que tiene la misma del hombre y hacerlo con
conocimiento de causa y no por simple moda como es costumbre; si bien es cierto que la
globalización trae consigo muchos cambios, cambios con respecto a las forma de trabajar y con
ellos en la contratación, y en general al interior de la organización que obligan a las empresas a
adaptarse a los mismo para lograr sobrevivir, resulta necesario evaluar tanto el contexto social
como el organizacional para determinar la forma más acertada para enfrentar los rápidos y
continuos cambios.
En este sentido, la gestión por competencias es un modelo de gestión cuya implementación
cobra especial importancia para aquellas organizaciones que han decidido implementar un cambio
y en las cuales el aprendizaje es concebido como estrategia de desarrollo partiendo del supuesto
básico, que las personas son las responsables del resultado, específicamente su desempeño, donde
los resultados dependerán de los comportamientos que se realicen, comportamientos derivados de
las características de las personas que les permite llevar a cabo determinadas conductas. Saracho
(2005 p34).
 46

De igual forma, haciendo un paréntesis, no podemos olvidar que hay siempre una relación
en doble vía (organización-trabajador) donde la organización tiene un impacto directo sobre el
trabajador, quien a su vez afecta los procesos organizacionales. Desde lo escrito hasta este
momento con respecto a la gestión por competencias se puede inferir que la responsabilidad por
el desempeño es de la personas, pero es preciso recordar en todo momento que el desempeño de
las personas se verá atravesado por los fenómenos organizacionales, por lo que no basta con
contratar personal con las competencias requeridas para el cargo, sino que deben evaluarse
inicialmente las condiciones de trabajo y realizar las mejoras necesarias lo que tendrá un impacto
directo en la motivación, la satisfacción y por ende en el desempeño al permitirle al trabajador
poner en actuación las competencias identificadas durante el proceso de selección y las que pueda
desarrollar mientras permanezca en la organización. Es así como la identificación de las
características del cargo, el perfil para desempeñarlo, y el conocimiento de la cultura
organizacional, facilitan la elección de una persona que no solo cuente con la habilidad para hacer,
sino que sea capaz de adaptarse a las exigencias del cargo y al contexto organizacional. Por otra
parte, como nos lo recuerda Saracho en su obra “un modelo general de gestión por Competencias”,
la gestión por competencias no es un único modelo como tiende a ser concebido, esta gestión sería
el modelo general que encierra tres modelos (distintivas, genéricas y/o funcionales) que serán
usadas de acuerdo al resultado que se persiga, donde la propuesta del autor es considerar al modelo
de gestión por competencias como la creación de una guía que permitirá evaluar y decidir que
modelo aplicar de acuerdo al nivel jerárquico y el uso que se les dará a las competencias una vez
hayan sido identificadas, puntos desde los cuales también partirá la selección por competencias
(2005 p.29). A continuación se detallaran cada uno de los modelos siguiendo el autor mencionado.
El primer modelo es el modelo de competencias distintivas (creado y desarrollado por
McClellan) se basa en la premisa de que:

Las personas poseen ciertas características que les permiten desempeñarse

“exitosamente” en una organización determinada y por lo tanto, identificar dichas
características permite a la organización atraer, desarrollar y retener las personas
que poseen dichas características, ya que dichas personas son las que permiten a la
organización obtener resultados sobresalientes y por lo tanto garantizan mantener y
mejorar el desempeño organizacional en un nivel superior (Saracho, 2005, p. 33).
 47

En este sentido, de acuerdo a Saracho ,el foco de cambio estaría puesto en las personas, por
lo que se busca identificar aquellas que tienen mejores resultados, donde a través de una entrevista
de eventos conductuales se logra determinar aquellos comportamientos que les permiten alcanzar
desempeño sobresaliente, esto, con el fin de crear un perfil que sirva de apoyo para gestionar el
cambio o los cambios deseados, mediante la generalización del talento de unos cuantos hacia el
resto de las personas, lo que por ende permitirá mejorar los resultados de la organización, es decir
en este modelo se parte de un análisis estratégico sobre el estado actual de la situación y el estado
deseado (p37). Este modelo se vale de la entrevista de eventos conductuales como mecanismo
para recoger información que permita construir las competencias una vez escuchados y analizados
los relatos suministrados en forma detallada por parte de aquellas personas a las cuales se les
identificó con mejores resultados dentro de la organización (p 49), esa entrevista de eventos
conductuales y el análisis temático permitirán entonces crear un diccionario de competencias que
se organizaran entre 5 o más niveles con el fin de identificar las brechas entre el estado actual y el
estado que se desea alcanzar o se es capaz de alcanzar en un futuro, lo que a su vez permite gestionar
planes de desarrollo profesional. (p115).

Este modelo permite identificar, evaluar y desarrollar aquellas competencias que

otorgan ventaja competitiva a la organización en el mercado. Se trata de
competencias distribuidas entre aquellos que ocupan roles directivos y ejecutivos de
la organización, así como staff profesional, y que caracteriza su estilo de
management y liderazgo (2005, p100).

Por tal razón, este modelo es el mas efectivo para ser aplicado en el nivel estratégico de la
organización, por ser el nivel en el que se toman las decisiones que el resto de personal convertirá
en acciones, donde el esfuerzo de las personas o grupos que poseen competencias distintivas
permite obtener mejores resultados a nivel organizacional por lo que el modelo es ideal para
quienes conciben la organización como un cerebro, (metáfora de G. Morgan p.50)
Los assessment center y la entrevista conductual son metodologías usadas por el modelo de
competencias distintivas, el primero es usado para evaluar la presencia de ciertas características
que le permitirán en un futuro determinada conducta requerida por su cargo, esto a través de su
 48

desempeño en las pruebas situacionales donde varios personas ponen “sobre la mesa” sus
competencias que serán identificadas por un grupo de evaluadores; mientras que en la entrevista
conductual, el evaluado deberá resolver algunas situaciones a las cuales el entrevistador lo
enfrentará y podrá observar su capacidad para la resolución de problemas.
Por su parte, el modelo de competencias genéricas se basa en la premisa de que:

Existen ciertas conductas típicas que permiten a una persona desempeñarse

“correctamente” en un puesto determinado, y que dichas conductas son generales o
genéricas, dado que son las mismas que permiten a otra persona desempeñarse
“correctamente” en un puesto similar en otra organización(…) su foco de cambio
está puesto en el comportamiento, ya que sostiene que una competencia es una
conducta o combinación de conductas que, si se realizan de una manera
determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un rol llegar a unos
resultados estándar que la organización requiere de dicho rol”. (Saracho 2005
p.34).

Es de notar entonces que en este modelo no se le da gran importancia como tal a la persona,
contrario a lo que pasa con el modelo de competencias distintiva, por lo que se pudiera pensar que
no hay una preocupación por retener el talento, en este caso las personas serian mas bien un recurso
para obtener un fin, y como recurso puede ser fácilmente remplazado por uno de características
iguales o similares, olvidando que hay aspectos de la personalidad, del día a día, características
propias de cada organización que afectan el desempeño, por lo que no hay dos personas que
trabajen exactamente igual aunque estén preparados y capacitados para lo mismo cada cual tiene
su forma de hacer, un como hacerlo, cada uno tendrá sus particularidades al igual que cada
organización, por lo que tampoco se puede dejar de lado la “personalidad” de la misma, en este
orden una persona puede desempeñarse exitosamente en una organización X e ingresar a otra
organización para un puesto de trabajo donde realizará iguales funciones pero su desempeño se
podrá ver afectado negativamente por aspectos como el clima, los estilos de dirección, entre otros.
En el modelo genérico las competencias no se dividen en escala o niveles, puesto que se
considera que una persona tiene o no comportamiento competente, en este caso las competencias,
según Saracho:
 49

Se agrupan en taxonomías o diccionario de competencias que por lo general refieren

a puestos de gestión, puestos de supervisión, puestos comerciales, puestos de
servicios, puestos de liderazgo, puestos operativos, etc…desde la taxonomía creada
se construyen herramientas de selección de personal, evaluación 360°, assessment
center, y entrevistas conductuales y programas de capacitación para cada
competencias (2005, p.38).

La información será recolectada mediante la entrevista de incidentes críticos aplicada a un

número considerable de personas que ocupan el mismo puesto o similares dentro de la misma u
otras organizaciones, esto con el fin de elaborar una lista de aquellas conductas que son críticas en
un puesto determinado.
En el proceso de evaluación al igual que en las competencias distintivas se usan como
metodología los assessment center y la entrevista conductual pero con fines diferentes, en las
competencias genéricas el assessment center no es solo usado durante el proceso de selección sino
también con actuales empleados, a través del cual se busca las competencias requeridas para el
cargo por medio de la conducta emergente en las pruebas. En la entrevista conductual se tiene
definido cuales son las conductas claves que indican la presencia de la competencia, el evaluador
estará atento para saber si el evaluado realizó o no las conductas requeridas al ser sometido a
situaciones idénticas o similares a las que tendrá que enfrentar en el puesto de trabajo. Saracho
(2005, p.56)
Saracho, haciendo nuevamente alusión a Morgan sobre las metáforas, considera que este
modelo es el indicado para quienes perciben la organización como organismo, donde el
funcionamiento de la organización es como un ser vivo que deberá adaptarse a los cambio para
poder sobrevivir, por lo que las organizaciones deben copiar los modelos de comportamientos de
los trabajadores de las mejores organizaciones, es decir aquellas que han sobrevivido al mercado
pese a los cambios y que pertenecen al mismo entorno, lo que garantizará su supervivencia. En este
caso la capa media de la organización deberá funcionar como un organismo capaz de lograr que
las decisiones del “cerebro” sean ejecutadas de manera adecuada por las capas operativas. (2005,
p.52)
La implementación de un modelo de competencias genéricas permite:
 50

Definir, evaluar y desarrollar aquellas competencias que otorgan efectividad a la

gestión organizacional. Se trata de identificar las competencias requeridas para la
efectiva gestión (mandos medios, jefaturas) con el objetivo de garantizar que las
“mejores prácticas” se encuentren uniformemente distribuidas a lo largo de la
organización (…) los resultados esperables a partir de la aplicación de este modelo
de competencias genéricas son: -mejora de la calidad de gestión – mayor
alineamiento de los mando medios con la visión, misión y estrategia de negocios
(Saracho, 2005, p.101)

El tercer modelo es el de competencias funcionales y se basado en la premisa de que:

Existen ciertos resultados mínimos que debe obtener una persona en un puesto
determinado, y que dichos resultados mínimos son los que deben garantizarse para
que se cumpla con los estándares de productividad, calidad y seguridad requeridos
para que la organización pueda asegurar el cumplimiento de sus metas de
producción (Saracho, 2005, p.34).

El desempeño es el foco de atención en este modelo de competencias, en el cual Saracho

sostiene que “una competencia es una función, es decir, una competencia involucra personas,
comportamientos y recursos combinados de una manera tal que a partir de ellos la organización
obtiene unos resultados determinantes” (2005, p.35).
Resulta evidente que es de importancia por encima de cualquier otra cosa el resultado, por
lo que la metáfora para este caso es la organización como maquina, donde las personas no son mas
que un recurso que cumplen con un propósito claro y es la transformación de los insumos en
productos con calidad.
La recolección de información se hace a través de la técnica de panel de expertos, para lo
cual se reúne un grupo de personas que se desempeñan en el área funcional que serán guiados por
un coordinador quien realiza unas preguntas en relación al para que se hace desde las cuales va
construyendo el mapa funcional; la información identificada como desempeño individual, será la
que permita la construcción de competencias. La evaluación de estas competencias se realiza
 51

mediante la evaluación del superior, la autoevaluación y la prueba de conocimientos ad hoc. Por

las características de este modelo, resulta claro entonces es aplicable en la capa jerárquica baja o
área funcional u operativa de la organización, puesto que permite generalizar los resultados que
deben de alcanzar las personas con roles productivos, operación y administración.

El modelo de competencias permite establecer, evaluar y desarrollar las

competencias que permiten a las personas mantener y mejorar sus estándares de
calidad, productividad y seguridad (…) Los resultados esperables a partir de la
aplicación del modelo de competencias funcional son: aumento de la capacidad
productiva – Mayor claridad respecto de responsabilidades por los resultados –
Mayor claridad en los pasos y oportunidades de movilidad dentro de la organización
(Saracho 2005, p102).

Para concluir con los modelos de competencias vale la pena recordar que si bien cada
modelo tiene un foco diferente con respecto al cambio (el modelo de competencias distintivas se
centra en la persona, el de competencias genéricas en la conducta mientras que el modelo de
competencias funcionales hace énfasis en los resultados) desde los tres modelos se concibe que la
persona debe saber, querer y poder realizar el trabajo; aunque revisando cada uno de los modelos
se podrían pensar que son aspectos que quizás no se le da la importancia que merecen en todos los
modelos, en los que las personas, que son finalmente las que posibilitan que la organización tenga
un lugar, son tratadas mas como un recurso que como un talento.
En este punto, vale la pena recalcar, que tal como se puede extraer desde los párrafos
anteriores, no hay un modelo estandarizado para la selección de personal que aplique a todas las
organizaciones, este debe ser estructurado de acuerdo al tipo de organización y a las necesidades
que se presenten y no solo debe brindar resultados para el área de gestión humana sino para la
organización en general.
Por la importancia que hemos podido identificar a lo largo de la revisión bibliográfica de
llevar a cabo un buen proceso de selección, lo cual hemos intentado plasmar en estas líneas, y
reconociendo la falta de rigurosidad con la que se lleva a cabo el proceso dentro de la empresa
objeto de estudio, consideramos que es necesario realizar el levantamiento de un proceso
documentado que tenga su alcance definido, su objetivo y una orientación clara, definiéndose los
 52

paso a paso a seguir para que haya homologación de criterios de la organización y el proceso este
estandarizado y no sea ejecutado de diferentes formas según los conocimientos o habilidades de
quien lo realiza, evitando así que pasos importantes no se obvien y que el procedimiento no tenga
unas bases débiles que lleven a su ineficacia.
 53

7. Metodología

Para alinearnos con el objetivo general, la metodología utilizada estuvo orientada en el

levantamiento de procesos. Cuando una organización trabaja en el enfoque basado en procesos se
refiere a que ha identificado unas entradas, unos procesos o transformaciones y unas salidas, donde
las entradas son los requerimientos específicos que tienen los clientes (internos o externos), los
procesos y transformaciones son las actividades que se desarrollan al interior de la organización o
en el área específica, para lograr elaborar el bien o servicio que el cliente requiere y las salidas son
ese elemento que busca la satisfacción del cliente.
El levantamiento y descripción de los procesos es una forma de representar un
procedimiento o una actividad por medio de figuras y textos describiendo como se hace, para
esto es necesario identificar cada uno de los pasos desarrollados para una adecuada descripción y
documentación.
Para continuar con el contenido de cada uno de estos componentes es importante definir la
palabra proceso, en este contexto Harrington lo define como: “Cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente
externo o interno. (1993, p.121) , de esta manera todas las actividades presentes en el desarrollo
de un proceso deben realizarse sincronizadamente y deben tener un propósito común orientado a
la satisfacción de las necesidades del cliente.
Para poder hacer el levantamiento y descripción de los procesos, es muy importante
involucrar a las personas que ejecutan o están en contacto con dichos procesos. Pepper
explica por qué:

Porque serán ellos los que podrán describir la forma en la cual se lleva a cabo
cada actividad y tarea, qué recursos demanda y qué se espera como resultado.
Este estrecho contacto con el personal permite recabar información invaluable
para las etapas que siguen más adelante en cuanto a la optimización y los
requisitos para que ésta se dé. De igual forma, la participación de ellos desde el
inicio del trabajo facilitará la implementación posterior de los cambios que se
decida efectuar (2011).
 54

Un enfoque basado en procesos consta de un mapa de procesos, una caracterización de

cada proceso y una descripción textual y grafica, especialmente diagramas que pueden ser de
menor o mayor complejidad, de cada proceso o de aquellas actividades que se consideren
primordiales y muy importantes para el logro de los objetivos organizacionales.
Para iniciar se deben identificar los procesos principales de la organización y sus
interacciones con otros procesos tanto externos como internos, a lo cual se le conoce como un
“mapa general de procesos”. Habitualmente y para mejor entendimiento el mapa de proceso se
representa gráficamente e inicia, es decir tiene como entrada, las necesidades del cliente y del
mercado, continua con la clasificación de los procesos organizaciones en alguno de los tres tipo
globales de procesos. Según Ramirez los procesos se clasifican en: Procesos Estratégicos,
procesos operativos y procesos de apoyo (2011) y finalmente tiene como salida la satisfacción del
cliente.

A partir de esta mirada general que nos entrega el mapa de procesos, se puede
trabajar con más detalle en aquellos procesos o subprocesos que aparecen como más
relevantes, distinguir las interrelaciones entre actividades, tareas y sus puntos de
contacto, y definir aquellas que resultan críticas, las secuencias y los participantes.
Al analizarlos, nos daremos cuenta de actividades o tareas que se repiten, de aquellas
que toman más tiempo o demandan mayores recursos, de los pasos que son
innecesarios, redundantes o superficiales, de los trayectos o pasos que resultan
engorrosos, prescindibles o imprescindibles. Pepper. (2011).

Después de haber identifica los procesos principales en el mapa de procesos se procede

con la elaboración de la Caracterización del proceso, el cual es un documento resumen de cada
proceso que contiene los siguientes elementos:

El nombre del proceso, el objetivo, las entradas y salidas, los clientes y

proveedores, la descripción general de las actividades principales, los recursos que
se requieren para su ejecución, los responsables de ejecutarlo, las normas de
 55

operación, los indicadores de medición, los documentos de apoyo que posee y la

normatividad o leyes que le aplican. Bravo, Juan (2005).

Al culminar la caracterización de los procesos donde se relacionaron los principales

procedimientos o actividades que se llevan a cabo, se continua con su documentación la cual
tiene un componente textual que incluye su objetivo, alcance, definiciones importantes,
condiciones generales, y un componente grafico el cual consiste en describir el proceso o la
actividad por medio de flujogramas, donde se desglosa al detalle cada actividad o tarea, se
relacionan responsables y de ser necesario los registros o documentos que se generan como
aclaraciones u observaciones importantes en cada descripción.

Para la elaboración de los flujogramas se utilizan las siguientes figuras donde

dependiendo el tipo de descripción que se esté realizando se da el uso de una en especifico.

Figura II: figuras para la elaboración de flujogramas

Fuente: Pepper (2011).

Completando y resumiendo lo anterior, se describen a continuación algunas de las etapas

incluidas en la Guía para el Levantamiento de procesos de Ortega J:
 56

Etapa 1: Formación del Equipo y Planificación del Trabajo

Etapa 2: Identificación de usuarios de los Procesos y sus Necesidades
Que hacemos, para quien lo hacemos, como lo hacemos.
Etapa 3: Identificación de los Procesos.
- Identificación del marco estratégico: determinar la Misión, Visión, valores y objetivos
estratégicos.
- Identificación de procesos: El mapa – Procesos Estratégicos o de Gestión, Procesos
claves u Operativos, procesos de apoyo o soporte.
Etapa 4: Descripción y Análisis de los Procesos
- Identificación del objetivo del proceso
- Identificación de los responsables del proceso
- Identificación de los procedimientos, actividades y tareas
o Codificación del procedimiento
o Objetivo del procedimiento
o Alcance de procedimiento
o Lineamientos del procedimiento
o Descripción del procedimiento
o Diagrama del procedimiento
Etapa 5: Priorización y Aprobación de los Procesos.
Etapa 6: Difusión de los Procesos.
Etapa 7: Aplicación y Control de los Procesos.
Etapa 8: Mejoramiento Continuo de los Procesos (Rediseño de Procesos). (2009 – p.6)
El enfoque basado en procesos es una de las herramienta utilizada por las organizaciones,
donde identifica los principales procesos de la empresa y la interrelación entre ellos, teniendo
como entrada las necesidades y requisitos de los clientes y el mercado y siendo su finalidad la
satisfacción de los clientes, todo esto incrementan las posibilidades de mejorar los resultados
financieros y operativos a las empresas que lo utilizan.
Dentro de la organización para la cual se está diseñando el proyecto de Diseño de un
Proceso Efectivo de Selección de Personal, se ha implementado el enfoque basado en procesos
en su totalidad en todos los procesos de la organización, por lo cual se encuentra claramente
 57

identificados los procesos y clasificados y descritos los procedimientos y actividades que hacen
parte de la columna vertebral de la organización para el logro de los objetivos.
 58

8. Análisis de la Información

Para llegar a proponer un proceso eficiente de selección de personal, fue necesario revisar
el paso a paso del proceso que se desarrolla actualmente en La Organización S.A. para esto se
generaron espacios de reunión y discusión con la Gerencia Nacional de Ventas debido a que es el
único cargo dentro de la organización, autorizado para realizar ocasionalmente entrevistas y por
lo cual conoce los pasos que deben seguirse y los requisitos de cada uno. En estas reuniones se
desgloso paso a paso el proceso, identificando las actividades, los objetivos de cada una de las
actividades, los responsables, los clientes, los soportes-evidencias y la forma de respuesta de
quien correspondía. Al hacer esta primera parte se identificaron las falencias y a partir de estas
se plantearon propuestas de mejora. Ver Anexo 1.
Con las mejoras propuestas a partir de la revisión del procedimiento actual, se planteo un
nuevo procedimiento y se realizaron encuentros con el equipo del trabajo de grado, quienes a
través de sus conocimientos técnicos y experiencia fundamentaron teórica y lógicamente nuevos
cambios y otras mejoras planteadas al proceso, acciones que permitieran tener un procedimiento
depurado y mejorado, que abarcara los pasos básicos y fundamentales en búsqueda que en su
aplicación sea un proceso de selección eficiente. Ver Anexo 2.
 59

9. Conclusiones

 Actualmente la organización objeto de estudio, implementa un proceso con mayor costo del
que debería, debido a que el gerente interviene en cada uno de los pasos del mismo en donde
da o no su aprobación. Adicional, la ineficiencia de la temporal incrementa costos y la falta
de una evaluación psicológica y técnica reales
 La culminación del proceso se hace lento en tanto es necesario contar con la disposición de
tiempo que tenga el Gerente.
 El proceso de entrevista no logra tener mayor relevancia en tanto, el conocimiento de las
personas que lo realizan respecto a técnicas de entrevista es poco.
 La empresa no cuenta con el personal idóneo para la realización de las visitas domiciliarias,
ante lo cual le asigna la responsabilidad al personal interno que considere, sin tener en cuenta
la formación y experiencia de los mismos.
 Falta implementar recursos en la formación del personal interno o contratación de personal
calificado para realizar algunas actividades
 Evaluar el proceso de selección e implementar las mejoras facilitará que se logre una
disminución en la rotación y posibilitará un mayor éxito en la retención del personal, sin
embargo es preciso que la empresa evalué otros procesos como la inducción del personal
seleccionado que si bien no hace parte del proceso de selección como tal, ayudan a que este
personal se adapte con mayor facilidad a la organización, permitiendo que dichos procesos
sean más eficaces.
 Mediante las mejoras sugeridas para la empresa, el proceso de selección queda diseñado
como un proceso tradicional, en tanto la organización no cuenta con un proceso de gestión
completo para implementar el proceso por competencia.
 60

10. Recomendaciones

 Revisar el modelo de competencias que actualmente tiene planteado la empresa y

completarlo, para que puedan llegar a una real gestión por competencias. En este punto
podemos resaltar que el diccionario no cuenta con los comportamientos asociados que
permitan evidenciar las competencias.
 Simplificar los formatos que dan soporte al proceso de selección con el fin de facilitar el
trabajo de quienes participan en el proceso.
 Permitir un mayor grado de autonomía a los jefes y personal de la organización que participa
en el proceso.
 Limitar la participación del gerente a momentos puntuales del proceso en los que su opinión
tiene mayor relevancia.
 Definir con claridad el por qué y para qué de las visitas domiciliarias, así como la asignación
de una persona calificada para la misma, ya sea esta interna o externa a la organización.
 Establecer un formato claro de visita domiciliaria, dependiendo del objetivo de la misma, que
logre ser un soporte para quien la realice.
 Capacitar a quien corresponda en técnicas de entrevista y visita domiciliaria
 Realizar entrevista psicológica que permita una información mas completa de la persona que
ingresará a la empresa.
 Ampliar las fuentes mediante las cuales la organización publica la oferta o vacante
disponible, para esto, se puede valer de las bolsas de empleo de las diferentes instituciones
educativas, y el voz a voz (compartir con conocidos los perfiles requeridos).
 Asumir la responsabilidad ética de avisar aquellas personas que estuvieron interesadas en el
proceso, pero que no fueron seleccionadas por no cumplir con el perfil, agradeciéndoles su
disposición e interés por hacer parte de la organización.
 Mejorar los procesos de inducción y entrenamiento debido a que el primero es la puerta de
entrada a la organización, es la oportunidad para mostrarle a la persona seleccionada porque
su puesto es importante para la organización y el entrenamiento es fundamental para que
pueda hacer las cosas como lo requiere la organización.
 61

 Dentro de las recomendaciones se realiza un proceso de selección de personal el cual se

sugiere seguir para que este sea eficiente. Anexo 2.
 62

Referencias Bibliográficas

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 64

Anexo 1.
Levantamiento del Proceso de Selección llevado actualmente en La organización S.A.

# ACTIVIDAD OBJETIVO RESPONSABLE CLIENTE SOPORTE -Registro RESPUESTA FALENCIA EVIDENCIADA MEJORA PROPUESTA

La Presidencia no exige la
IDENTIFICAR LA Verbalmente la
Jefe de proceso realizacion de la solicitud escrita
NECESIDAD DE Garantizar el personal necesario e idoneo Presidencia aprueba o
1 PERSONAL PARA Gerencia Presidencia NA por lo cual para gestion humana
para el adecuado desempeño del proceso niega el requerimiento
CUBRIR UN CARGO Presidencia es mas dificil tenerla en su
recibido
proceso

Presidencia
s ol icitud
2 Evaluar la real necesidad del requerimiento Gerencia de Gestion Humana NA
a probada?
Operaciones

Cuando no se tiene el perfil, este

Si no se tiene el perfil del paso no se lleva a cabo,
Tener claramente definidas las
exi s te Cargo, el Jefe del verbalmente se dan unas Exigir que el perfil este
responsabilidades que se desempeñaran por Jefe de proceso
perfi l para Gestion Humana PH-FR-21 proceso en apoyo de condiciones minimas para el elaborado para poder
dicho cargo al igual que las competencias que Gestion humana
el ca rgo? Gestion Humana deben cargo, como estudios, iniciar el requerimiento
deben tenerse o desarrollarse
elaborar un perfil experiencia y sexo, los demas
criterios no se especifican
No es diligenciado en todos los
Al verificar el contenido
Comunicar claramente a Gestion Humana el casos, suele hacerse verbal lo
NOTIFICAR A GESTION pueden detectarse
perfil y las competencias requeridas para el que genera que se olviden
HUMANA PH-FR-21 diferencias con el perfil
3 cargo de forma que el proceso de selección Jefe de proceso Gestion Humana aspecto importantes del perfi.
REQUERIMEINTO DE PH-FR-00 por lo cual puede ser
se haga de la forma mas asertada a la Adicional suelen cambiarse
PERSONAL rechazado por el area
necesidad especificaciones definidas en el
de GH
perfil.

Este proceso solo se hace con

empresa que prestan servicios
de selección, en especial Exigir a las temporales que
empresas termporales, las cuando envien las hojas de
cuales suelen tener limitantes en vida adjunten a ellas los
respuesta y para ciertos perfiles, resultados de las pruebas
Obtener hojas de vida para seleccionar los
Empresas de selección Correo electronico con en especial para los psicotecnicas realizadas
4 REALIZAR PROCESO DE candidatos mas idoneos para participar en el Gestion Humana PH-FR-21
(temporales) hojas de vida administrativos.
CONVOCATORIA proceso
Deacuerdo a nuestro perfil
La empresa no comunica todas se debe enviar a la
la competencias del personas, es temporal la informacion
decir las habilidades y actitudes importante del cargo
por lo cual no hay claridad para
la empresa de seleccion

Debe verificarse
PRESELECCIONAR LAS De las hojas de vida se verifica
experiencia laboral y pedir
HOJAS DE VIDA Verificar las hojas de vida para determinar si Jefe de proceso la alineacion con el perfil, sin
soportes de estudios para
5 cumplen con los requisitos iniciales o con el Gestion Humana Gerencia Hojas de Vida embargo en esta parte del
verificar la legalidad de
perfil definido Presidencia proceso, no se verifica la
ellos y hacerlo previo a la
informacion contenida
contratacion

La verificacion tambien se hace El Jefe del departamento

Se informa a Gestion en base a la informacion de la para el cual va a ingresar
REVISION DE LAS humana sobre cuales hoja de vida, mas no se valida el candidato debe participar
Jefe de proceso
HOJAS DE VIDA Seleccionar los condidatos que mas se ajusten hojas de vida se ven Para el caso de los operarios, en el proceso de seleccion
6 Gerencia Gestion Humana Verbalmente
al perfil mas ajustadas para el gestion humana suele hacer todo y en esta etapa debe
Presidencia
cargo de las que fueron el proceso sin el apoyo o verificar las hojas de vida
entregadas validacion de jefes de area o antes del proceso de
presidencia entrevista

Las personas que relaizan la

entrevista son empiricos en esta
actividad, asi que no tienen El Jefe del departamento
criterios minimos de como para el cual va a ingresar
hacerlo, que tener en cuenta, el candidato debe participar
Depeniendo el cargo que aspectos analizar, que leer en el proceso de seleccion.
requerido es definido del ambiente.... dbe hacerlo despues del
quien realiza la Los valores, habilidades primer filtro que realice
selección, si son actitudes, no son tenidas en gestion humana, sin olvidar
ENTEVISTAR A LOS conocer a los conadidatos, validar la
operarios lo hace el cuenta en su totalidad y tampoco que desde el principo
PRESELECCIONADOS informacion de la hoja de vida y determinar si Presidencia Presidencia
Presidente y/o Gestion tienen definidas escalas de debio participar en la
7 cumplen el perfil requerido para el cargo en Gestion humana jefe proceso PH-FR-14
Humana. aplicacion segun el cargo..... evaluacion de las hojas de
experiencia, conocimientos y si se ajustan a la Jefe de proceso Nadie
Para cargos Los jefes inmediatos del vida.
cultura de la organización
administrativos siempre candidato no suelen participar en
participa el Presidente y el proceso de selección y ´de Capacitar al personal
este determina si el jefe entrevista por lo cual solo encargado de seleccion
inmediato participa o no. conocen la persona hasta que en tecnicas de entrevista y
esta es vincula, sin tener una crear un manual guia que
minima cercania con el candidato permita una orientacion
que le permita familiarisarse con adecuada en el proceso.
el o determinar si se genera o no
una empatia.
 65

# ACTIVIDAD OBJETIVO RESPONSABLE CLIENTE SOPORTE -Registro RESPUESTA FALENCIA EVIDENCIADA MEJORA PROPUESTA

REALIZAR PRUEBAS cuando se realizan

TECNICAS pruebas tecnicas se
Se aplicara para el cargo
Validar los conocimientos especificos que Presidencia suminsitran al Jefe del
Gestion Humana que lo amerite y se requira
8 debe tener en candidato para desempeñarse jefe proceso Varios proceso para que valide
jefe del proceso comprobar conocimientos
en el cargo si las respuestas son
especificos del candidato.
correctas y se observa
conocimiento y dominio

Las pruebas psicotecnicas solo

se hacen al personal que
ingresara por temporal, es decir
personal en mision, si la persona
ingresa directamente con la
Para el personal que
empresa no se hace este
ingresa directo por la
proceso.
empresa, contratar los
La temporal no envia enforme
servicios de un profesional
REALIZAR PRUEBAS inmediatamente sobre lo
para que realice las
PSICOLÓGICAS observado en las personas para
Evaluar el candidato a nivel mental y conocer pruebas psicotecnicas, y
determinar si continua el
los rasgos de personalidad mas estas aplicarlas despues de
9 Temporal Prueba proceso, es mas por cumplir un
sobresalientes para determinar si es apto para la primera entrevista de
requisito.
el cargo y para la cultura de la organización. Gestion Humana, para que
Las pruebas son eterminadas
sean entregadas al jefe del
por la temporal pero a esta no se
proceso con el resultado
le dan criterios o variables
de la entrevista para que
importantes a evaluar segun el
tenga una vision amplia
cargo.
antes de su entrevista
A pesar de la empresa tener
difinidos valores
organizacionales estos no se
tienen en cuenta en el proceso
de seleccion

No hay un objetivo determinado

para la visita, no hay claridad si
es para verificar condiciones del
hogar y del barrio, las realciones
REALIZAR VISITAS Novedades encontrada con la familia y con los otros, las
DOMICILIARIAS en la visitas o condiciones de vivienda vs Capacitacion de un experto
Conocer el estilo de vida y comportamiento Gestion humana
10 Presidencia PH-FR-20 confirmacion de criterios afectacion de la labor...Las de que se busca en una
familiar del candidato Jefe de proceso
observados en la personas que realizan la Visita visita domiciliaria
entrevista no tienen ninguna formacion que
les de habilidades para darle
una buena orientacion y manejo
que les permita leer todo lo que
se presenta en el proceso.

Evaluar las condiciones de salud del

EXAMENES MEDICOS Jefe de proceso
candidato para determinar si las funciones
OCUPACIONALES DE Gestion Humana Gerencia Reporte Medico
laborales pueden afectar alguna prescripcion
INGRESO Presidencia
identificada

Los soportes que permiten

verificar la informacion de la hoja
VINCULAR AL de vida y lo notificado por el
Analizar toda la
CANDIDATO Legalizar la contratacion cumpliendo con los candidato en el proceso de
Gestion Humana documentacion del
11 SELECCIONADO requisitos legales establecidos y los propios Gestion humana Varios selección muchas ocasiones no
Empresa temporal candidato previa a la
de la organización son exigidos previo a la
contratacion.
contratacion, se suelen recibir en
el momento de la firma de
contrato y no se validan

Plan de induccion donde

se tengan claramente
definidos los temas que se
La induccion de persona
tocaran con el nuevo
operativo se hace rapidamente y
empleado (empresa,
evitando que la presidencia se
politicas, beneficios,
REALIZAR INDUCCION de cuenta que se realiza porque
seguridad y
lo considera una perdida de
Dar la bienvenida al nuevo empleado y salud,…mostrar la planta
tiempo porque no se sabe si las
contarle sobre la organización, sobre lo que de pcc.)
12 Gestion humana Empleado nuevo PH-FR-17 personas se van a quedar en la
hace, la mision, los valores, los procesos, los Porque es una de las
empresa o no.
beneficios, las politicas organizacionales… primeras motivaciones que
Para el personal administrativo si
se tienen para las
hay permiso de realizacion pero
personas, es la razon para
el timpo tambien es limitado y se
que se sientan importantes
realiza maximo en una hora ,
en la organizacion y cual
hora 15
es su razon de ser.
Lograr sentido de
pertenencia.
 66

# ACTIVIDAD OBJETIVO RESPONSABLE CLIENTE SOPORTE -Registro RESPUESTA FALENCIA EVIDENCIADA MEJORA PROPUESTA
El entrenamiento inicial es
general sobre todo lo
relacionado con el area, y luego
se va enseñando lo que tiene
REALIZAR que desempeñar paso a paso.
Enseñarle al nuevo empleado, paso a paso
ENTRENAMIENTO En algunas areas este es a
las acitividades a desarrollar y las Planes de entrenamiento
13 jefe del Procceo PH-FR-18 conciencia en otras hay falencias
responsabilidades espceificas que tendra en estructurados por cargo
por lo cual con el paso del
el proceso
tiempo el nuevo empleado no
conoce procedimientos
especificos del area que lo
involucran de una u otra
manera.
 67

Anexo 2.
Proceso de Selección Recomendado

PROCESO EFECTIVO
PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
 68

1. OBJETIVO

Establecer los lineamientos que deben seguirse desde el área de Gestión Humana, para garantizar
que se cumple con los requisitos necesarios de un proceso efectivo de selección de personal para
asegurar que el personal que se vincula a la compañía, es competente para el cargo requerido.

2. ALCANCE

Aplica para todo el personal que se contrata en LA ORGANIZACIÓN S.A. para desempañarse en
un proceso en particular.

3. DEFINICIONES

3.1 Perfil del Cargo

Documento que describe las responsabilidades específicas y las competencias (Habilidades,
Actitudes, Valores, Formación y Experiencia) de un cargo en particular, las cuales deben ser
cumplidas por la persona que desempeña el cargo o quien esté interesado en ocuparlo.

3.2 Determinación de Competencia

Proceso resultante de la comparación entre las competencias del empleado o aspirante al cargo
respecto a las definidas en el Perfil del cargo, donde se concluye si es competente o no para
desempeñarse, es decir si cumple o no con los requisitos definidos para el cargo. Esto es parte de
las actividades que se desarrollan para seleccionar el personal. (Se utiliza esta definición con la
acepción que le da Normas ICONTEC).
3.3 Selección del personal
Conjunto de actividades que se desarrollan desde la determinación de la necesidad de personal
para un cargo especifico, en las cuales se realiza convocatoria de hojas de vida, y evaluación del
aspirante con el fin de determinar si cumplen con las competencias definidas para el cargo.

4. CONDICIONES GENERALES

4.1 Competencias del Cargo, evaluación del aspirante y responsabilidad del cargo

4.1.1 El encargado de Gestión Humana conjuntamente con el Jefe del proceso, son responsables
de determinar las competencias y responsabilidades de cada cargo, al igual que
documentarlas, comunicarlas y actualizarlas según los cambios que se puedan generar. La
aprobación la realiza el Presidente.
 69

4.1.2 Dependiendo el cargo a cubrir el procedimiento se desarrolla de manera diferente, es decir

las personas que intervienen en la selección y la forma que lo hacen depende del nivel
jerárquico del cargo lo cual se explica y visualiza en las condiciones que se detallan a
continuación.

4.1.3 La actividad de evaluación al aspirante a un cargo, con respecto a las competencias

requeridas para el mismo, es responsabilidad del encargado de Gestión Humana, quien
realiza el análisis con la información descrita en el Perfil del Cargo y la información
suministrada por el aspirante en la hoja de vida, en caso de ser contratación directa y en
caso de hacerlo por medio de una empresa temporal, el primer filtro lo hace el proveedor y
Gestión Humana hace un segundo filtro observando cuales de los candidatos cumplen más
con el perfil requerido. Estas hojas de vida son pasadas al jefe inmediato para que realice
su análisis y determine cuales personas pasan a proceso de entrevista.

4.1.4 Para el personal operativo la primera entrevista la realiza el encargado de Gestión Humana
y quienes pasen este filtro serán entrevistados posteriormente por el Jefe inmediato; en el
caso del personal administrativo, la primera entrevista la realizara el encargado de Gestión
Humana y el Jefe inmediato , la segunda, será realizada por la Presidencia.

4.1.5 La evaluación inicial de las competencias de conocimientos y experiencia del aspirante, se

lleva a cabo haciendo uso de los registros de educación, formación y experiencia aportados
por este. La evaluación Psicológica se hace por medio de aplicación de pruebas y
entrevistas; la evaluación de seguridad por medio de la confirmación de referencias y la
visita domiciliaria; la evaluación de Cultura, en la entrevista con el jefe y la evaluación
técnica por medio de las pruebas técnicas realizadas por el jefe inmediato o un par. Para el
personal que se contrata por medio de empresas temporales, estos son responsables de
aplicar las pruebas psicotécnicas y de llevar a cabo las visitas domiciliarias y entregar los
respectivos informes.

4.1.6 Para el personal operativo, la primera entrevista debe ser realizada por Gestión Humana,
para las demás áreas las realiza Gestión Humana y el jefe del proceso. Para el personal
operativo la segunda entrevista la realiza el Jefe de Producción y para el personal
administrativo, lo realiza la Presidencia.

Para esta segunda entrevista debe entregarse al jefe inmediato o a la Presidencia un informe
de la entrevista y los resultados de las pruebas psicológicas y técnicas.

4.1.7 Las pruebas técnicas deben quedar con registro del concepto del jefe explicando la causa
de la calificación dada.

4.1.8 Para el personal que se vincula directamente, la Presidencia y el encargado de Gestión

Humana, determinan a quien se le aplica las pruebas psicológicas, para las cuales se
proceden a realizar con un proveedor de este servicio. En relación a la visita domiciliaria
también la Presidencia y Gestión Humana determinan a quien se les realiza y en caso de
 70

aplicarla, la realización está bajo responsabilidad del encargado de Gestión Humana. Es de

aclarar que estos requisitos son previos a la contratación del empleado, ya que es para
evaluar sus competencias.

4.2 Periodo de Prueba:

Según el tipo de contrato se establece el tiempo del periodo de prueba del nuevo empleado,
durante este tiempo el Jefe Inmediato debe realizar seguimiento a su desempeño y antes de
culminar el periodo de prueba debe realizarle evaluación de desempeño la cual se registra en
el formato: PH-FR-23 “Evaluación del Periodo de Prueba” y pasarla a Gestión Humana
informando las novedades presentadas tanto positivas como negativas del empleado. Es
necesario que en la evaluación se tenga presente la opinión de sus compañeros de trabajo.

4.3 Excepciones al perfil del cargo

Pueden contemplarse excepciones a los requisitos contemplados en los Perfiles de competencias

de los cargos, únicamente cuando dichas excepciones estén debidamente soportadas con una carta
que justifique la excepción, la cual debe estar archivada en la carpeta personal del empleado. Dicha
carta debe estar firmada por el Presidente y el encargado de Gestión Humana.

4.4 Exámenes Médicos:

Antes de la vinculación de un empleado, y después de pasar las entrevistas, las pruebas

psicológicas y técnicas y la visita domiciliaria, El encargado de Gestión Humana, debe programar
la realización de los exámenes médicos de ingreso, donde debe especificar al proveedor el cargo
del aspirante y las responsabilidades a desempeñar para que sea evaluado según lo requerido.
Cuando el empleado es por medio de una temporal, esta debe tramitar la realización de los
exámenes
5 DESARROLLO

5.1 Convocatoria y Selección de Personal

 71

Nº DESCRIPCIÓN / ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES

1 Jefe de Area

Gerente de
Las solicitudes deben ser aprobadas por la
Operaciones / Gerencia General o la Gerencia de Operaciones.
Gerente General

Se debe verificar en la documentación del SGC

si el perfil existe. Si existe se debe analizar para
Jefe del Area /
determinar si hay cambios en el requerimiento y
Gestión Humana diligenciar basado en el, el requerimiento de
personal (PH-FR-21)

El solicitante debe diligenciar el formato PH-

3 Jefe del Area FR-21 con datos básicos del perfil o indicar si
hay un cambio especifico

El solicitante debe relacionar en este documento

4 Jefe del Área aspectos que no están en el perfil y que pueden
variar de un proceso a otro: #de personas, sexo,
edad…)

Lo hace por medio de la entrega de los formatos

5 Jefe del Área diligenciados anteriormente.

Se hace por medio de empresas temporales,

universidades, bancos de empleo y el SENA y
6 Gestión Humana se les debe comunicar con claridad y por escrito,
las competencias requeridas para el cargo.

Se revisan las hojas de vida para confirmar que

cumplen con los requisitos de la solicitud y del
7 Gestión Humana perfil y se confirman referencias laborales las
cuales se registran en PH-FR-19, aquellas que
cumplen se entregan al Jefe de área solicitante.

Esta actividad tiene la finalidad que el jefe de

área solicitante filtre las hojas de vida e indique
9 Jefe del Area cuales le parecen mas adecuadas para iniciar el
proceso de entrevistas.
 72

Nº DESCRIPCIÓN / ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES

Gestion Humana /
9 Jefe de Area / Ver numeral 4.1.5
Gerencia General

Las pruebas psicológicas las hará un profesional

Jefe del Area el Psicología el cual puede ser externo y las
10 Gestion Humana pruebas técnicas pueden ser aplicadas por
gestión humana o el jefe de área.
Teniendo el resultado de la primera entrevista,
las pruebas Psicológicas y Técnicas se filtran los
Gestion Humana candidatos y se dejan los que mas se ajusten al
11 / jefe de Area perfil y a la organización.
Al culminar esta actividad se programa la
segunda entrevista.

Jefe de Area / Esta entrevista se enfoca mas a la evaluación de

12 Gerencia General cultura.

Debe ser realizada por personal experto en esta

actividad quien realizara la evaluación de pre-
13 Profesional empleo y los riesgos Psicosociales
extralaborales.

Jefe Área / Teniendo como nuevos insumos los resultados

de la Segunda entrevista y los resultados de la
14 Gestión Humana / visita domiciliaria se seleccionan los candidatos
Gerencia General más idóneos para el cargo.

Jefe del Área /

15 Gerencia General

Para evaluar que el candidato es apto para el

16 Gestión Humana cargo a nivel de salud ocupacional.

Informar a los participantes el estado del

17 Gestión Humana proceso y agradecer la participación a aquellos
que no fueron seleccionados.

Debe contener elementos como: Porque fue

seleccionado, en que se debe trabajar, en que se
18 Gestión Humana debe formar y resumir la hoja de vida y los
informes generados en el proceso.

19 Gestión Humana
73