Habilidades de Liderazgo Basado en Principios - Unlocked PDF

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“No hay que apagar la luz del otro para

lograr que brille la nuestra”
-Gandhi
Habilidades de Liderazgo
Basado en Principios
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ADVERTENCIA
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cualquier medio está prohibida al igual que
su uso sin el previo consentimiento por
escrito de su propietario.
Cualquier violación de esta normativa es

contraria a la ley e implica acciones penales.
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CRÉDITOS
Cualquier violación de esta normativaAutor

es
contraria a la ley e implica acciones penales.
Ing. Alfredo Rucco
Consultor Educativo
Lic. Letty Vega
Diseñador Gráfico
Gianfranco Rucco
Diagramador de Textos
Habilidades de
Ruth Zambrano
Edición
Liderazgo Basado en
Abril de 2017 Principios
DIRECCIÓN Y TELÉFONOS
Lechería, Edo. Anzoátegui
Teléfonos (0281) 3320395
Email: cursosdoing@gmail.com
www.doing.com.ve
1
Contenido
Taller de Desarrollo de Líederes

de Alta Dirección
• Locus de control interno y externo y capacidad de influir sobre otras personas

• Los principios y los valores como elementos condicionantes de la efectividad
personal
• Creencias limitantes y autodeterminación de cambios personales
• El principio de la responsabilidad personal y la proactividad
• Definición, establecimiento y seguimiento de Metas y objetivos
• Compromisos personales y organizacionales
• El establecimiento de prioridades, matriz del tiempo
• La inteligencia emocional y resolución de conflictos
• La confianza como elemento clave para la autoridad moral
• Acuerdos ganar – ganar
• La comunicación interpersonal: hablar, oír y escuchar
• La comunicación empática
• La comunicación asertiva para lograr cambios de conducta
• Cómo establecer compromisos y hacerle seguimiento
• Sinergia y cooperación creativa
• Diversidad y tolerancia
• La responsabilidad de Motivar - qué motiva
• El modelaje y la consistencia
• Definir el alcance del equipo
• El sentido de pertenencia
© 2017 doing C.A.

2
Taller de Habilidades de
Liderazgo Basado en
Principios
REFORZAMIENTO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO
.A o
, C iv
-Gandhi
.
ng us
ADVERTENCIA
oi cl
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doing C.A. y está protegida
por derecho de autor.
D ex
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de yo
doing © 2017 Learning By doing
os po
rs a
cu l de
Propósito y funciones de la gerencia

ra ria
p a te
Harold Koontz y Cyril O’Donell señalan que las

funciones de los gerentes se enmarcan dentro del

a
proceso administrativo, por tanto las tareas

M
gerenciales esenciales son:

• planeación,
• organización,
• integración de personal,
• dirección y control.
1
Propósito y funciones de la gerencia (Cont…)
Planeación:
• Es la previsión del rumbo de la

organización a futuro,
• es establecer los objetivos que se deben
lograr,
.A o
, C iv
• es anticiparse y prever los posibles
.
ng us
escenarios y las acciones que se han de
adoptar frente a ellos.
oi cl
D ex
de yo
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ra ria
Organización:
p a te
• Es diseñar y determinar la estructura

a
organizacional, prever los requerimientos de

M
personal, asignar los roles y tareas a la

persona, prever la necesidad de materiales,
maquinarias, establecer los procesos de
trabajo y asignar los recursos que se
requieren.
2
REFORZAMIENTO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Propósito y funciones de la gerencia (Cont…)
Integración de personal:
• Es el proceso de captar,
seleccionar, asignar y capacitar
al personal, asimismo asignar la
autoridad y las tareas que deben
.A o
cumplir individualmente y los
, C iv
equipos para la marcha de la
.
ng us
organización.
oi cl
D ex
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cu l de

ra ria
p a te
Dirección:
a
• Es la tarea de motivar, guiar,

M
liderar y conducir las actividades

del personal, tomar decisiones y
orientar las actividades en
dirección de los objetivos de la
organización.
3
REFORZAMIENTO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Propósito y funciones de la gerencia (Cont…)
Control:
• Es la medición y la evaluación de
las actividades de los subordinados
y de toda la empresa, implica la
rentabilidad y la competitividad en
general. También se encarga de la
.A o
ejecución presupuestaria, el
, C iv
análisis de las ventas y la
.
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productividad.
oi cl
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El Líder y el Gerente
ra ria
LÍDER GERENTE
Hace las cosas que son Hace las cosas bien
p a te
correctas
Tiene que ver con enfrentarse Tiene que ver con enfrentarse
a
al cambio a la complejidad
M
Transmite una sensación Tiene que ver con “manejar”

cinética, un sentido del cosas, mantener el control
movimiento (Organización y control)
Se preocupan por el sentido Se preocupan por cómo se
que tienen las cosas para la hacen las cosas
gente
Son los arquitectos Son los constructores
Se centra en crear una visión La gerencia es el diseño del
Común trabajo, control
4
El reto de la era industrial
A menudo, al líder de una organización se le plantea el reto de …
“Producir más con menos recursos”
.A o
, C iv
.
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cu l de
Opciones para incrementar productividad

ra ria
Entrada Salida
p a te
a
M
Actual
Misma
entrada,
salida mas
grande
5
Entrada Salida
Actual
.A o
, C iv
.
ng us
Entrada mas
pequeña
oi cl
D ex misma salida
de yo
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cu l de

ra ria
Entrada Salida
p a te
a
M
Actual
Incrementar
salida disminuir
entrada
6
Entrada Salida
Actual
.A o
, C iv
Incrementar
.
ng us
salida mas
oi cl
rápido que la
D ex entrada
de yo
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cu l de

ra ria
Entrada Salida
p a te
a
M
Actual
Disminuir la
salida en forma
menor que la
entrada
7
¿Qué no es la productividad?
No es una medida de la cantidad de producción (se

puede producir más, pero no aumentar la productividad)
Entrada Salida
Actual
.A o
, C iv
.
ng us
Esto no es
oi cl
incremento de
D ex la productividad
de yo
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cu l de
¿Qué no es la productividad?
ra ria
p a te
 No es una medida de rentabilidad (ya que es posible tener

una rentabilidad a pesar de ser ineficiente)

a
M
Entrada Salida Rentabilidad
Actual
Esto no es
incremento de
la productividad
8
¿Qué es la productividad?
 Es la razónresultantede las salidasy entradas
Productividad= Salidas/ Entradas
 Pero tambiénnosindica….
.A o
Que tan bien se está usando la mano de obra, el capital,
, C iv
equipos, los materiales y la energía dentro de un sistema
.
ng us
productivo.
• Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria,
oi cl
Energía, Capital.
D ex • Salidas:Productos.
de yo
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ra ria
¿Cuál es problema del enfoque tradicional

basado en la productividad?
p a te
a
M
Considerar al trabajador como

un recurso más
9
Propósito y funciones de la gerencia
Harold Koontz y Cyril O’Donell señalan que las funciones de los
gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por
tanto las tareas gerenciales esenciales son:

• planeación, Modelo Tradicional
• organización,
• integración de personal,
.A o
• dirección y control.
, C iv
.
ng us
Nuevos retos de la gerencia…
• Formar y conducir equipos altamente efectivos
oi cl
D ex LIDERAZGO
de yo
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cu l de
Algunas personas justifican el empleo de la

ra ria
“mano dura” como medio para lograr buenos

Fines….
p a te
• Dicen que “los negocios son los negocios” y que en ocasiones

a
la “ética” y los “principios” deben ceder paso a las ganancias.

M
• Muchas de ellas no ven la menor relación entre la calidad de su

vida personal en el hogar y la de sus productos y servicios en
el trabajo.
• Debido al medio social y político que existe
dentro de sus organizaciones y a las
características de los mercados, creen que
pueden abusar de sus relaciones e, incluso
actuando así, obtener resultados.
10
Qué significa ser Líder?
.A o
, C iv
.
ng us
oi cl
D ex
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cu l de
Por qué seguir a alguien?

ra ria
 En un cierto nivel, las personas siguen a los líderes por

miedo:
p a te
 Temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se

a
les pide. A esto se le puede llamar poder coercitivo

M
 En este caso, el líder ha creado en su partidario el

miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder
algo bueno si no cumple.
 Así, por temor a potenciales consecuencias adversas,
asiente a todo y finge lealtad, al menos al principio
 Pero su compromiso es superficial y su energía puede
transformarse rápidamente en sabotaje y destrucción
cuando “nadie lo ve” o cuando la amenaza ha
desaparecido
11
 Un segundo nivel de respuesta indica que se sigue a los
líderes por los beneficios que se pueden obtener de ellos.
 Este podría llamarse poder utilitario, porque el poder que

existe en tal relación se basa en un intercambio útil de
bienes y servicios.
 Los seguidores tienen algo que el líder desea (tiempo,
dinero, energía, recursos personales, interés, talento,
apoyo, etcétera), y el líder posee algo que ellos quieren
(información, dinero, ascensos, posibilidad de brillar
.A o
socialmente, camaradería, seguridad, oportunidades,
, C iv
etcétera).
.
ng us
 Estos seguidores actúan creyendo que el líder podrá y
querrá hacer algo por ellos, si ellos cumplen con su parte
oi cl
en esta especie de “regateo” haciendo algo a su vez por el
líder..
D ex
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cu l de

ra ria
 Hay un tercer nivel de respuesta, diferente en calidad y

grado a los dos anteriores: el que se basa en el poder
p a te
que algunas personas ejercen sobre otras porque

estas últimas tienden a creer en ellas y en lo que están
a
tratando de llevar a cabo.

M
 Son personas en las cuales se confía y a las cuales se

respeta y se honra. Y los demás las siguen porque eso
es lo que desean, quieren creer en ellas y en sus
causas, quieren hacer lo que el líder decida.
 No es una fe ciega, ni una obediencia ciega, ni una
servidumbre como la mostrada por un robot; es, por el
contrario, un compromiso consciente, de todo corazón,
totalmente libre. Se trata, pues, de un poder centrado en
principios.
12
Cómo se construye el Liderazgo
.A o
, C iv
.
ng us
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CÓMO CONSTRUIR EL LIDERAZGO

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Liderar otras
personas
p a te
a
M
Liderase a
sí mismo
Creencias Principios y Autodeterminación

Locus de control de cambios
Limitantes Valores personales
BASES CONDICIONANTES
13
Principios y Valores
.A o
, C iv
.
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Principios
ra ria
•Son leyes naturales en la dimensión humana que

gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse.
p a te
•Representan verdades profundas, fundamentales,

duraderas, universales y permanentes
a
M
•Reconocidas por todas las civilizaciones importantes a

través del tiempo.
Por ejemplo:
• ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con
nuestro propio esfuerzo? – Ley de la cosecha
• La igualdad –todos los seres humanos somos esencialmente
iguales
• La libertad de conciencia
• El proceso de desarrollo físico y mental
• Las diferencias de género
14
Principios Universales
• Respeto
• Amabilidad
• Justicia
• Honestidad
• Contribución
• Servicio
• Integridad
 Los principios son leyes naturales evidentes por sí mismas y
.A o
con un valor intrínseco.
, C iv
 No cambian ni se desvían. Brindan un “verdadero norte” a
nuestras vidas.
.
ng us
 Los principios se aplican en todo momento y lugar.
oi cl
 Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas
que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a
D ex
las personas.
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Valores Sociales
p a te
a
M
•Son aquellas normas o parámetros de conducta que

regulan el accionar de las personas
•Están enfocados a patrones de conducta ligados a las
relaciones de grupo.
Por ejemplo:
Leyes, reglamentos, modelos de comportamiento, creencias,
paradigmas
15
Valores Sociales
 Los valores son subjetivos son subjetivos e internos;
son como mapas.

 Los mapas, de por sí, no son territorios; sólo son
intentos subjetivos de describir o representar un
territorio
.A o
, C iv
.
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Cuando los
ra ria
Valores Sociales
están alineados con
p a te
Principios,
a
M
ambos términos
tienen el mismo significado
PRINCIPIOS
VALORES
16
Precisiones
Liderazgo y rentabilidad
ESTRATEGIA DIMENSION
TIPO DE CAPITAL QUE QUE QUE RENTABILIDAD
ESTRATÉGIA IMPLICA PROMUEVE PRIVILEGIA
.A o
Capital Crecimiento y Comercial Incrementar valor
Inversión financiero de activos
expansión
, C iv
Capital Investigación y Contribución y
.
Innovación
ng us
intelectual desarrollo compromiso Añadir valor
Capital afectivo Servicio y
Orientación Liderazgo Afianzar valores
oi cl
y ético reputación
D ex
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Creencias Limitantes
M
Lo que pensamos determina lo

que somos y lo que hacemos, y,
recíprocamente, lo que hacemos
y lo que somos determina lo que
pensamos
Aldous Huxley
17
Creencias Limitantes
•Las creencias limitantes son una percepción de
la realidad que nos impide crecer,

desarrollarnos como personas o alcanzar todas
esas cosas que nos hacen ilusión.
•Es algo que realmente no es cierto pero que
como si lo es para nuestra mente y eso es lo
.A o
que vale para nosotros, lo damos por bueno.
, C iv
•Puede ser algo con lo que hayamos convivido
.
ng us
desde pequeños o que se haya incorporado en
nuestra vida a través de alguna experiencia u
oi cl
opinión.También conocidos como Patrones de
D ex
pensamiento o patrones mentales
de yo
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Creencias Limitantes (Cont…)

•Si nosotros creemos que no podemos el cerebro ya nos
ra ria
predispone para eso.

•En el fondo también hay una gran parte de miedo por lo que
p a te
puede pasar, aunque nosotros ya visualizamos el futuro,

a
naturalmente desde la parte catastrófica y pensando en todo

M
lo que nos va a ir mal en vez de todo lo que puede ir bien.

•Si Ud. se enfrenta a situaciones similares que ya están en su
memoria, el cerebro le ofrece caminos de reacción que Ud. ya
conoce
•Condicionan el aprendizaje y la actuación de las personas
•Son el conjunto de Estrategias o Anclajes que consciente o
inconscientemente se alojan en nuestro subconsciente,
modificando o modelando la forma en que enfrentamos una
determinada situación en la vida
18
Locus de control
.A o
, C iv
.
ng us
oi cl
D ex
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cu l de
ra ria
El locus de control
p a te
El Locus de control Es el grado en que un sujeto percibe el

a
origen de eventos y de su propio comportamiento de

M
manera interna o externa a él
19
El locus de control
• Locus de control interno: percepción que los eventos

ocurren principalmente como efecto de sus propias

acciones, es decir la percepción que ellas mismas controlan
sus vidas. Así, éstas personas valoran positivamente el
esfuerzo y la habilidad personal.
.A o
, C iv
.
ng us
oi cl
D ex
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cu l de
El locus de control
ra ria
 Locus de control externo: percepción que los eventos

p a te
ocurren como resultado del azar, el destino, la suerte o

el poder y decisiones de otros. Así,
a
M
 El Locus de control externo es la percepción de que los

eventos no tienen relación con la propia determinación,
es decir que los eventos no pueden ser controlados por
esfuerzo y dedicación propios.
20
+
Efectividad
Capacidad de influir sobre otras personas
Liderar otras
personas
Locus de control interno

Liderarse
a sí
.A o
mismo
, C iv
- Locus de control externo
.
ng us
oi cl
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p a te
Autodeterminación
a
M
de cambios
personales
Una sola cosa vuelve un

sueño imposible: el miedo a
fracasar
Paulo Coelho
21
Autodeterminación de cambios personales
• El proceso de cambio y desarrollo personal SIEMPRE se

produce de adentro hacia fuera y pasa por superar o vencer

las Fuerzas Restrictivas Universales
Fuerzas restrictivas poderosas
actúan sobre nuestras vidas para
acabar con toda nueva resolución o
.A o
iniciativa.
, C iv
Entre ellas se cuentan:
.
ng us
1) Los apetitos y las pasiones;
2) El orgullo y las pretensiones, y
oi cl
3) Las aspiraciones y la ambición.
D ex
de yo
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cu l de

Podemos superar las fuerzas restrictivas adoptando y
ra ria
observando estas tres resoluciones:

p a te
Los apetitos y las pasiones

a
Primera resolución:
M
 Para superar las fuerzas restrictivas de los apetitos y las

pasiones, resuelvo ejercitar la autodisciplina y la
autonegación.
 Siempre que somos excesivamente indulgentes con los
apetitos y pasiones físicas, dañamos nuestros procesos
y juicios mentales así como nuestras relaciones sociales.
 Nuestros cuerpos son ecosistemas, y si nuestro lado
económico o físico está desequilibrado, los demás
sistemas se ven afectados.
22
Los apetitos y las pasiones (Cont…)
 Los principios de la moderación, la constancia y la
autodisciplina se convierten en principios fundacionales de
la vida de una persona en su conjunto. La confianza
proviene de la confiabilidad, y ésta de la competencia y del

carácter. La falta de moderación afecta negativamente a
nuestro juicio y sabiduría.
 Gente “rica y famosa” ha perdido fortuna y fe, éxito y
eficacia, debido a la falta de moderación.
.A o
 En algunos países muere más gente por comer en exceso
, C iv
que por hambre.
.
ng us
“He visto a poca gente morir por hambre...; por
comer, a cien mil”,
oi cl
D ex
Benjamin Franklin
de yo
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cu l de

ra ria
El orgullo y las pretensiones

p a te
Segunda resolución:
 Para superar las fuerzas restrictivas del orgullo y las
a
M
pretensiones, decido mejorar mi carácter y mi

competencia.
 Sócrates dijo: “La más grandiosa forma de vivir
honorablemente en este mundo es ser lo que
pretendemos ser”
 En el mundo abundan las imágenes prefijadas, y el
espejo social es un elemento muy poderoso en la
creación de nuestra idea particular de quiénes somos.
23
El orgullo y las pretensiones (Cont…)

 La presión para parecer poderosos, personas

triunfantes que van siempre a la moda, provoca que
ciertas personas decidan manipularnos.
 Cuando se vive de forma armónica con los propios
valores principios fundamentales se puede ser directo,
.A o
honesto y franco.
, C iv
 No hay nada que disguste más a la gente llena de
.
ng us
ardides y dobles intenciones que la honestidad
directa: eso es algo que no pueden controlar.
oi cl
D ex
de yo
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cu l de

ra ria
Las aspiraciones y la ambición desenfrenadas (Cont…)

p a te
 Esta persona puede emplear el lenguaje del hombre

responsable, pero siempre encontrará la forma de
a
llevar adelante sus propios planes.

M
 Esta persona está, por el contrario, concentrada en el

poder, la fortuna, la fama, la posición, el dominio y
las posesiones.
 Una persona ética considera toda transacción
económica como una prueba para su responsabilidad
moral.
 Es por ello que la humildad es la madre de las demás
virtudes: porque promueve la responsabilidad
24
Las aspiraciones y la ambición desenfrenadas
Tercera resolución:
 Para superar las fuerzas restrictivas de las

aspiraciones y la ambición desenfrenadas, decido
dedicar mi talento y recursos a fines nobles y a
prestar servicio a los demás.
 Si alguien anda a la búsqueda de “ser el número
.A o
, C iv
uno”, y piensa “en qué me puede beneficiar esto”, no
tendrá sentido ser responsable, ser un agente de
.
ng us
principios, fines y causas valiosas. Se convertirá,
entonces, en una ley en sí mismo.
oi cl
D ex
de yo
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cu l de
Trampas Éticas
ra ria
1. Sólo por ésta vez

p a te
2. No me van a descubrir
a
3. En donde estés haz lo que ves

M
4. Aquí esto se ha hecho desde hace muchos años

5. Mutismo cómplice (“Morir callado”)
6. La empresa me protegerá (Cuadre incondicional)
7. La acción no es ilegal
8. Yo no soy el único que hace esto
9. Estaré tranquilo con mi conciencia
10. Dios sabe que no podía hacer otra cosa
25
CENTROS ALTERNATIVOS DE VIDA
Seguridad Guía
Principios
.A o
, C iv
Sabiduría Poder
.
ng us
oi cl
D ex
de yo
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ra ria
Seguridad.
p a te
• Representa nuestro sentido del valor propio, la

identidad, la firmeza emocional, la autoestima y la
a
fortaleza personal.
M
• Existen, por supuesto, diferentes grados de

seguridad.
- SEGURIDAD +
Gran Profundo sentido del
inseguridad alto valor intrínseco de
uno mismo
26
CENTROS ALTERNATIVOS DE VIDA Fuentes inspiradas
e inspiradoras: una
brújula basada en
Guía. Conciencia espiritual
verdaderos
• Es la orientación que principios

recibimos en nuestra vida.
• Gran parte de ella proviene Cultivada en base a
de los patrones, principios y las instituciones
criterios que rigen nuestra humanas, las
toma de decisiones y Conciencia social
tradiciones y las
.A o
nuestro modo de actuar. relaciones
, C iv
• Esta especie de “monitor
.
ng us
interno” nos sirve como una Personas que tienden a
conciencia. sufrir fuertes y
dependencias
oi cl
emocionales, se basaba en
el egoísmo, la sensualidad
D ex
o los estilos de vida
Adicciones físicas sociales
de yo
os po
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cu l de

ra ria
Sabiduría.
p a te
• Ella nos sugiere una perspectiva ponderada de la vida, un

sentido del equilibrio, una comprensión incisiva de cómo
a
se aplican y se relacionan, unas con otras, las diversas

M
partes y principios. Contempla el juicio, el discernimiento y

la inteligencia.
• Es una unidad, una totalidad integrada. En el extremo
inferior del continuum de la sabiduría están los mapas
imprecisos, que provocan que las personas basen su
forma de pensar en principios distorsionados y
discordantes.
27
Sabiduría
• Creciente sentido de lo ideal (las cosas

tal cual deberían ser), así como un
enfoque sensible y práctico de la
realidad (las cosas tal cual son)
• Todas las partes y

principios están
relacionados
.A o
adecuadamente entre sí
, C iv
.
ng us
• La sabiduría también
incluye la capacidad para
oi cl
distinguir el goce puro del
placer episódico.
D ex
de yo
os po
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cu l de

ra ria
Poder.
p a te
• Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valentía para

a
llevar algo a cabo.

M
• Es la energía vital para asumir opciones y decisiones.

• También representa la capacidad para superar hábitos
profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y
más eficaces.
28
Personas poderosas
Personas con visión y disciplina, cuyas
vidas son productos funcionales de sus
decisiones personales más que de las

condiciones externas
Poder.
.A o
, C iv
.
ng us
Son inseguras, meros productos de lo que
les está pasando o les ha pasado. Son
oi cl
Personas esencialmente
seres muy dependientes de las
poco poderosas
D ex
circunstancias y de los demás. Son reflejos
de las opiniones y orientaciones ajenas
de yo
os po
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cu l de

ra ria
 Estos cuatro factores —seguridad, guía,

p a te
sabiduría y poder— son interdependientes.

a
 La seguridad y la guía bien fundamentada

M
brindan verdadera sabiduría, y ésta se

convierte en la chispa o el catalizador para
obtener y dirigir el poder.
 Cuando estos cuatro factores están
armonizados, originan la gran fuerza de una
personalidad noble, un carácter equilibrado,
un individuo bellamente integrado.
29
CUATRO DIMENSIONES CENTROS ALTERNATIVOS DE VIDA
SEGURIDAD GUÍA
DINERO
FAMILIA PROPIEDADES
CONYUGUE TRABAJO
.A o
UNO MISMO PLACER
, C iv
.
ng us
IGLESIA AMIGO
oi cl
ENEMIGO
D ex SABIDURÍA PODER
de yo
os po
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cu l de
ra ria
Concentrarnos en las bases alternativas —trabajo,

placer, amigos, enemigos, cónyuge, familia, uno mismo,
Iglesia, propiedades, dinero, etcétera— nos debilita y
p a te
desorienta. Si nos concentramos, por ejemplo, en:

a
• El espejo social, permitimos que las circunstancias y

M
las opiniones de los demás nos guíen y controlen.

• Carentes de seguridad y de autoestima, tendemos
a ser emocionalmente dependientes de otros.
• Carentes de sabiduría, tendemos a repetir errores
anteriores.
• Carentes de guía, tendemos a seguir la corriente y no
logramos terminar lo que empezamos.
• Carentes de poder; tendemos a reflejar lo que nos
pasa y a reaccionar ante las condiciones externas y el
estado de ánimo interno.
30
CUATRO DIMENSIONES CENTROS ORGANIZACIONALES
SEGURIDAD GUÍA
PROVEEDOR
GANANCIA EMPLEADO
TECNOLOGÍA
PROPIETARIO
.A o
IMAGEN CLIENTE
, C iv
.
ng us
COMPETENCIA PROGRAMA
oi cl
POLÍTICA
D ex SABIDURÍA PODER
de yo
os po
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cu l de
ra ria
p a te
Proactividad
M
“Si no está en tus manos cambiar

una situación que te produce
dolor, siempre podrás escoger la
actitud con la que afrontes ese
sufrimiento”
Viktor Frankl
31
Liderar otras
personas
Liderarse
a sí
.A o
mismo
, C iv
PROACTIVIDAD
.
ng us
oi cl
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
ra ria
p a te
Modelo Reactivo
a
M
Estímulo Respuesta
32
Ejercicio
Describe y cuantifica cuál es tu

círculo de influencia
.A o
, C iv
.
ng us
oi cl
D ex
de yo
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cu l de
Persona Proactiva Persona Reactiva

ra ria
Se ocupan, Se preocupan, y tienen

No se preocupan Dificultades para ocuparse
p a te
a
M
Circulo Circulo
de de
influencia
influencia
Circulo de preocupación Circulo de preocupación
33
Personas Reactivas Personas Proactivas
• Se ven afectadas por las • Se mueven por valores
circunstancias, las cuidadosamente meditados y

condiciones, el ambiente seleccionados: pueden pasar
social muchas cosas a su alrededor
pero son dueñas de cómo
• Sólo se sienten bien si su
quieren actuar ante esos
entorno está bien
estímulos.
• Centran sus esfuerzos en su
• Centran sus esfuerzos en el
círculo de preocupación: en
.A o
círculo de influencia: se
los defectos de otras
dedican a aquellas cosas con
, C iv
personas, en los problemas
respecto a las cuales pueden
del medio, en las
.
ng us
hacer algo.
circunstancias sobre las que
no tienen ningún control • Su energía es positiva con lo
cual amplían su círculo de
oi cl
• No tiene la libertad de elegir
influencia
sus propias acciones
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
ra ria
Modelo Proactivo
p a te
Libertad
a
Estímulo Interior Respuesta

M
de Elegir
Autoconciencia Voluntad
Independiente
Imaginación Principios /Valores
34
REFORZAMIENTO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Sistemas Regulatorios
ELECCIÓN
(Autoridad Moral) Matriz
Ley Etica Social

Actuar por
Actuar por respeto a Actuar por la
responsabilidad y
la Ley tranquilidad de
respeto a los demás
conciencia
.A o
, C iv
Actuar por temor a Actuar por el temor Actuar por temor al
.
ng us
la multa y al castigo al remordimiento y rechazo y el
la culpa desconocimiento
social
oi cl
D ex
POSICIÓN
(Autoridad Formal)
de yo
os po
rs a
cu l de
ra ria
p a te
Proyección, visión, misión

a
M
vital
““Cuida tus pensamientos, porque se convertirán

en tus palabras. Cuida tus palabras, porque se
convertirán en tus actos. Cuida tus actos, porque
convertirán en tus hábitos. Cuida tus hábitos,
porque se convertirán en tu destino.”
― Mahatma Gandhi
35
Liderar otras
personas
Liderarse
a sí
.A o
PROYECCIÓN – VISIÓN – MISIÓN VITAL mismo
, C iv
PROACTIVIDAD
.
ng us
Principios y Autodeterminación
Creencias Locus de control de cambios
oi cl
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
EJERCICIO
ra ria
Escribe:
• Un sitio que te guste mucho, que te haga sentir bien, que te
p a te
relaje
a
• Un recuerdo agradable
M
• Algo que te guste mucho, que te motive, algo que te guste o

que te gustaría hacer
• Un problema o situación que te afecte, que te distraiga, que
te hace perder el foco en lo que quieres concentrarte
• Ubica ese problema en la siguiente escala:
Muy Bastant malo Regular Bueno Bastant Muy

malo e malo e Bueno bueno
36
Proyección, visión, misión vital
• Significa comenzar con una
clara comprensión de su
destino.
• saber adonde se está
yendo, de modo que se
pueda comprender mejor
.A o
dónde se está, para dar
, C iv
siempre los pasos
.
ng us
adecuados en la dirección
correcta.
oi cl
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
ra ria
Proyección, visión, misión vital (Cont…)

p a te
• Significa desarrollar una clara imagen del lugar al que

M
quieres llegar en tu vida, decidir cuáles son tus

valores y fijar metas.
• Es el levantarte cada día con el marco de referencia
claro de lo que deseas ser y hacer, no estás
condicionado por tus particulares circunstancias
externas, ni por las miles de razones bajo las que te
auto-proteges ni por tu mala actitud
37
Actuar según prioridades
.A o
, C iv
"Para cambiar tu
.
ng us
vida tienes q cambiar tus
prioridades"
oi cl
- J.C.Maxwell
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de

ra ria
Liderar otras
personas
p a te
a
M
ACTUAR SEGÚN PRIORIDADES Liderarse

a sí
PROACTIVIDAD
Principios y Autodeterminación
Creencias Locus de control de cambios
38
REFORZAMIENTO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Actuar según prioridades
Interpreta la idea de la administración personal
.A o
Su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan
, C iv
encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser
.
ng us
más efectivas.
oi cl
Resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y
acciones en el día a día.
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
Actuar según prioridades

ra ria
p a te
a
M
39
Empoderar - Procurar
Beneficio Mutuo
.A o
, C iv
Un hombre no puede mantener
.
ng us
a otro en la zanja sin
permanecer en la zanja con él
oi cl
- Booker T Washington
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de

ra ria
Liderar otras
personas
p a te
EMPODERAR - BENEFICIO
M
MUTUO

a sí
PROACTIVIDAD

40
Procurar el Beneficio
mutuo: establecer
relaciones Ganar/Ganar
GANO/GANAS
(Mentalidad de abundancia):
Se buscan alternativas con las que las partes salgan satisfechas de los
resultados.
GANO/PIERDES
.A o
Es el típico enfoque de las personas autoritarias
, C iv
PIERDO/GANAS
.
ng us
Este es el caso de las personas que prefieren capitular antes que
enfrentarse a alguien o algo.
oi cl
PIERDO/PIERDES
D ex
Corresponde a quienes encaminan negativamente sus acciones y
prefieren que otros les sigan.
de yo
os po
rs a
cu l de
Empoderar para Ganar - Ganar

ra ria
p a te
 Un líder que juega Ganar – Ganar tiene la capacidad de

empoderar.
a
M
 Empoderar implica saber delegar

 Delegar es más que solamente transferir trabajo.
 Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los
resultados
 Darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de
cómo lograr alcanzar esos resultados.
 Significa soltar.
41
Empoderar para Ganar - Ganar (Cont…)
Selecciona a la persona adecuada para el trabajo
 Establece los parámetros, condiciones y términos antes de delegar
Delega a través del diálogo

Dale información suficiente
 Enfócate en los resultados, no en el proceso
 Establece tiempos límite basados en la responsabilidad
 Establece fechas para revisión
.A o
 Ofrece retroalimentación positiva y constructiva
, C iv
 Provee los recursos necesarios
.
ng us
 Ofrece guía y consejo sin interferir
 No permitas que te deleguen de regreso el trabajo
oi cl
 Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario
D ex  Dale todo el crédito y reconocimiento a la persona a quien delegaste

de yo
os po
rs a
cu l de
El líder que motiva

Es importante que el Líder entienda que las personas se motivan por
ra ria
razones internas, orientadas por su propias necesidades

p a te
PERSONA 4 INTELIGENCIAS
4 NECESIDADES 4 ATRIBUTOS VOZ
a
COMPLETA CAPACIDADES
M
NECESIDAD
INTELIGENCIA (VER CÓMO
CUERPO VIVIR DISCIPLINA
FÍSICA SATISFACER
NECESIDADES)
INTELIGENCIA TALENTO
MENTE APRENDER VISIÓN (CONCENTRACIÓN
MENTAL DISCIPLINADA)
INTELIGENCIA PASIÓN
CORAZÓN AMAR PASIÓN (HACER CON
EMOCIONAL ENTSIASMO)
DEJAR UN INTELIGENCIA CONCIENCIA

ESPÍRITU CONCIENCIA (HACER LO
LEGADO ESPIRITUAL CORRECTO)
*Fuente: Stephen Covey: El Octavo Hábito, Editorial Planeta, 2005
42
Comunicarse
Empáticamente
.A o
, C iv
“En una clase de apreciación musical se preguntó sobre la
.
ng us
diferencia entre el escuchar y el oír. Al principio nadie
respondió. Por fin, se levantó una mano y un pequeño
oi cl
ofreció esta solución sagaz: el escuchar es el deseo de oír”
D ex - M.C. Hess
de yo
os po
rs a
cu l de

ra ria
Liderar otras
personas
p a te
COMUNICARSE
a
EMPÁTICAMENTE
M
MUTUO

a sí
PROACTIVIDAD

43
16-12-2017

Niveles de Escucha
1. Ignorar
2. Simular escuchar
3. Escuchar selectivamente
.A o
4.Escuchar atentamente
, C iv
5. Escuchar empáticamente
.
ng us
oi cl
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
ra ria
p a te
a
M
Sinergia
La sinergia potencia la creación de valor

partiendo del conflicto y la diversidad
- Alfredo Rucco
44
16-12-2017
Liderar otras
SINERGIA
personas
COMUNICARSE
EMPÁTICAMENTE
MUTUO

a sí
.A o
, C iv
PROACTIVIDAD
.
ng us
oi cl
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
 Sinergia
ra ria
p a te
 La sinergia significa que el todo es más que la suma de

sus partes.
a
M
 La sinergia es la esencia del liderazgo

transformador.
 Califica, unifica y libera las más grandes
energías del interior de la persona.
 La esencia de ésta, consiste en valorar las
diferencias, respetarlas, compensar las
debilidades y construir sobre las fuerzas.
45
16-12-2017
REFORZAMIENTO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Los Cuatro Roles del Liderazgo
Inspira confianza sin esperarla

Modelar (Autoridad Moral Personal)
Encontrar Crea orden sin exigirlo

Caminos (Autoridad Moral con visión de futuro)
.A o
Cultiva la visión y el facultamiento sin
, C iv
Alineamiento proclamarlo
(Autoridad Moral Institucionalizada)
.
ng us
Libera el potencial humano sin
Facultamiento motivarlo externamente
oi cl
(Autoridad Moral cultural)
D ex
de yo
os po
rs a
cu l de
Taller de Habilidades de
Liderazgo Basado en
ra ria
Principios
p a te
a
M

-Gandhi
Gracias!
46
Bibliografía
 Kenneth Blanchard
o Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall; 3Rev Ed edición (Junio
1977)
o The One-Minute Manager, Berkley Trade; 10th Anniversary Edition, (Enero,
1983)
 John P. Kotter
o Leading Change, Harvard Business School Press; 1ª edición (Enero, 1996)
 Peter Senge
o La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S.A. (Augusto, 2006)
 Joel Arthur Barker

o Paradigmas, Mc. Graw Hill (Colombia, 2000)
 Stephen Covey
o Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva, Ediciones Paidós, 2007
o Liderazgo Centrado en Principios, Simon & Schuster, 1992
o El Octavo Hábito, Editorial Planete Colombiana, 2005
 Margaret J. Wheatley
o Leadership and the New Science, Berrett-Koehler Publishers; 3ª edición
(Septiempre, 2006)
 Hashuel Patricia.
o Sabiduria Del Coaching Ontologico Al Alcance De Todos, Editorial DISTAL,
2009
 Beatriz Valderrama
o Fundamentos Psicológicos del Coaching, Editorial: EOS, Abril 2015
 Henry Kimsey-House
o Coaching Co-Activo, Editorial: Paidós, Febrero 2014
 Miguel Ángel León

o Coaching de PNL, Editorial: Gaia Ediciones, 2010
© 2017 doing C.A.

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doing

“No hay que apagar la luz del otro para

Su reproducción total o parcial a través de

Cualquier violación de esta normativa es

Su reproducción total o parcial a través de

Cualquier violación de esta normativaAutor

Lechería, Edo. Anzoátegui

Teléfonos (0281) 3320395

Taller de Desarrollo de Líederes

• Locus de control interno y externo y capacidad de influir sobre otras personas

© 2017 doing C.A.

“No hay que apagar la luz del otro para

Cualquier violación de esta normativa es contraria a la ley e implica acciones penales.

Propósito y funciones de la gerencia

Harold Koontz y Cyril O’Donell señalan que las

funciones de los gerentes se enmarcan dentro del

proceso administrativo, por tanto las tareas

gerenciales esenciales son:

doing © 2017 Learning By doing

• Es la previsión del rumbo de la

Propósito y funciones de la gerencia (Cont…)

• Es diseñar y determinar la estructura

organizacional, prever los requerimientos de

personal, asignar los roles y tareas a la

doing © 2017 Learning By doing

Propósito y funciones de la gerencia (Cont…)

• Es la tarea de motivar, guiar,

liderar y conducir las actividades

doing © 2017 Learning By doing

Transmite una sensación Tiene que ver con “manejar”

doing © 2017 Learning By doing

A menudo, al líder de una organización se le plantea el reto de …

“Producir más con menos recursos”

Opciones para incrementar productividad

Opciones para incrementar productividad

Opciones para incrementar productividad

 No es una medida de rentabilidad (ya que es posible tener

una rentabilidad a pesar de ser ineficiente)

Entrada Salida Rentabilidad

 Es la razónresultantede las salidasy entradas

Productividad= Salidas/ Entradas

¿Cuál es problema del enfoque tradicional

Considerar al trabajador como

tanto las tareas gerenciales esenciales son:

• Formar y conducir equipos altamente efectivos

Algunas personas justifican el empleo de la

“mano dura” como medio para lograr buenos

• Dicen que “los negocios son los negocios” y que en ocasiones

la “ética” y los “principios” deben ceder paso a las ganancias.

• Muchas de ellas no ven la menor relación entre la calidad de su

doing © 2017 Learning By doing

Qué significa ser Líder?

Por qué seguir a alguien?

 En un cierto nivel, las personas siguen a los líderes por

 Temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se

les pide. A esto se le puede llamar poder coercitivo

 En este caso, el líder ha creado en su partidario el

doing © 2017 Learning By doing

 Este podría llamarse poder utilitario, porque el poder que

Por qué seguir a alguien?

 Hay un tercer nivel de respuesta, diferente en calidad y

que algunas personas ejercen sobre otras porque

tratando de llevar a cabo.