Asignatura: OPA001 - Administración de Operaciones

Semestre Primavera 2018

Procesos Industriales/
Agropecuaria y Agroindustrial
 Evalúa la distribución de las instalaciones
Procesos de Producción productivas en la planta, atendiendo al tipo
de proceso productivo de bienes o servicios.

1.1 Continuidad del Flujo.

1. Tipos de Procesos. 3.1 ¿Hacer o Comprar Hecho?
2. Estudio de Procesos. 4.1 ¿Defecto o Exceso de Capacidad
3. Integración del Proceso. Instalada?.
4. Capacidad de Producción. 4.2 ¿Pequeñas o Grandes Expansiones?
5. Localización de las 4.3 Mantenimiento de la Capacidad
Operaciones. Instalada.
6. Organización de las 5. ¿Centralizar o Descentralizar las
Operaciones. Operaciones?
7. Normalización de las 6.1 Distribución de Planta.
Operaciones. 6.2 Lugar de Trabajo.
8. Automatización de las 7.1 Estudio del Trabajo Humano.
Operaciones. 7.2 Orden y Limpieza.
8 Automatización de las Operaciones.
Integración de procesos:

¿Cuanto integrar el proceso de producción?

Definir la política de integración

consiste en decidir sobre la
extensión del proceso de
producción propio, y se vincula con
el acceso a las ventajas de escala y
sinergia. Su elección involucra
siempre decisiones de tipo
estratégico; tiene que ver con la
inversión de capital financiero, las
relaciones con proveedores y
distribuidores, y con contratos que
tiendan a asegurar la compra y la
venta a largo plazo. Dicha extensión
se conoce como integración
vertical, cuando se refiere al largo
del proceso, o integración
horizontal cuando trata del ancho.
Integración de procesos:

La integración vertical puede ser aguas arriba (hacia atrás del proceso) y/o
aguas abajo.

1. La primera tiende a asegurar la provisión de las materias primas, los

insumos y las partes; especialmente, cuando existen pocas fuentes de
provisión y cuando los recursos en cuestión son fundamentales para la
producción, debido a sus características y propiedades específicas.

2. La integración vertical aguas abajo tiende a asegurar la demanda del

producto + servicio, lo que a su vez facilita identificar y atender las
necesidades y los deseos de los clientes finales (refuerza la orientación
al cliente de toda la empresa), así como formular los planes de
expansión de la capacidad instalada de producción y ajustar los
inventarios.
Integración de procesos:

Cualquiera sea -aguas arriba o aguas abajo- facilita la recolección de datos para
investigación y desarrollo, mejora e innovación tecnológica, y contribuye a la
eliminación de barreras entre etapas del proceso de producción. Como contrapartida,
aumentan los costos fijos y se desplaza el punto de indiferencia hacia arriba (peligroso
en caso de recesión), se puede perder flexibilidad de respuesta (por mayor
compromiso con una determinada tecnología) e información originada en proveedores
y distribuidores (inclusive con riesgo de futuras represalias de estos).

“cybersyn” una iniciativa cibernética de la UP en los años 70

Integración de procesos:

Se dice que el proceso de producción está balanceado cuando todas sus etapas
producen a un mismo ritmo, o alcanzan igual tiempo de ciclo. A efectos de balancear el
flujo de objetos del proceso, es necesario igualar la capacidad de producción de cada
etapa.
¿Hacer o Comprar Hecho?

¿Qué sucede cuándo dos competidores

tienen distintas estructuras de beneficio y/o
de costo?

En la figura de la siguiente slide se representa

una comparación entre dos empresas con
distintas estructuras, donde lógicamente
ambas tratan de sacar provecho de sus
diferencias. En general, el costo fijo tiende a
aumentar con políticas de "hacer" en la
empresa (sistemas orientados hacia el costo
fijo). Opuestamente, el costo fijo puede ser
menor en términos relativos (y el costo
variable mayor) con políticas de "comprar
hecho" afuera de la empresa (sistemas
orientados hacia el costo variable). El
encarecimiento relativo de algunos recursos
(por ejemplo, materias primas o energía)
puede convertir los sistemas de costo fijo
predominante en costo variable
predominante.
¿Hacer o Comprar Hecho?
¿Hacer o Comprar Hecho?
¿Hacer o Comprar Hecho?

Aquí vale considerar la posibilidad proveniente de la fabricación de componentes

originales [original equipment manufacturing, OEM], por la cual una empresa puede
comprar artículos terminados a otro fabricante y ensamblarlos como componentes de
su propio producto+servicio (o venderlos tal cual), bajo su propia marca,
responsabilizándose ante sus clientes por la calidad de los mismos.
¿Hacer o Comprar Hecho?

A la vez, el fabricante de componentes originales puede venderlos tal cual, con su

marca. De esa manera, el revendedor de componentes originales puede acceder a
una rápida y fácil ampliación de su línea de productos+servicios, y utilizar la
experiencia de las empresas más avanzadas sin tener que invertir en investigación y
desarrollo, ni en facilidades de fabricación.
¿Hacer o Comprar Hecho?

A la vez, el fabricante de componentes originales puede aumentar su participación en el

mercado y reducir el costo unitario de sus artículos por mayor volumen de producción.
Por ejemplo, las compañías Olympus y Ricoh han comercializado conjuntamente varios
modelos de cámaras fotográficas; la primera es fuerte en Europa y EE.UU. de América,
mientras que la segunda lo es en el sudeste asiático, de manera que la probabilidad
(riesgo) de competir entre ellas es mínima. Así, las dos empresas han ensanchado sus
líneas de producto+servicio, sin tener que invertir fuertemente en la producción de los
mismos.
El caso de IBM:

Otro ejemplo es la compañía IBM que, a la

inversa que en el pasado, hoy está
encontrando que es mejor negocio el
desarrollo de tecnología básica antes que la
venta de productos+servicios de su marca,
y le está vendiendo a sus competidores
históricos: chips para redes a la compañía
Cisco Systems, grandes unidades de
memoria a EMC y piezas para PCs a Dell
Computers.
El caso de IBM:
Respecto a los proveedores:

Si una empresa tiene gran cantidad de proveedores y si, además,

los cambia frecuentemente, es inevitable que deba realizar
innumerables acciones en su proceso de producción que no
agregan valor económico

Aunque se elija entre numerosos postulantes,

una vez que se firma un contrato, se impone
de hecho una situación de monopolio
bilateral, donde cualquiera de los
componentes puede querer explotarla
(comportamiento oportunístico, en desmedro
de la contraparte). Ello puede resultar muy
oneroso para la empresa, en la medida en
que dicha práctica se repita una y otra vez. El
análisis de valor económico agregado debe
prestar suma atención a las uniones o
interfases entre la empresa y sus
proveedores (lo mismo que con los clientes, y
los demás agentes externos con los que se
relaciona).
¿Hacer o Comprar Hecho?

Lo anterior explica la creciente tendencia de las

empresas a tratar con menos y mejores proveedores,
desarrollando vínculos de largo plazo y relaciones de
mutuo beneficio (sólo uno o dos por cada recurso que la
empresa debe comprar).

• ¿Qué sucede si las condiciones del mercado cambian de manera que a un

proveedor le resulta imposible suministrar un recurso en los términos previamente
acordados, puesto que hacerlo le impone una inaceptable pérdida económica?

• ¿Qué sucede si ocurre un salto tecnológico que le

permite a la empresa producir lo mismo, pero con
una menor proporción del recurso específico
provisto?
Comaking, Spin-Offs y outsourcing

Actualmente, en muchas empresas ya se habla de producción en común con los

proveedores [comaking], y mantienen una estrecha cooperación para mejorar en
conjunto la calidad del producto + servicio.

Por ejemplo, una empresa acuerda con un proveedor una determinada garantía de
calidad de un suministro, tal que hace innecesario su control de recepción. De
similar manera, es posible modificar el tiempo de procesamiento, reducir el
inventario de materias primas, insumos y partes, etc.

Variantes en este campo son la creación de unidades separadas [spin-offs],

consistente en segregar ciertas áreas funcionales propias y convertirlas en
empresas independientes.

También, la tercerización [outsourcing], consistente en sustituir ciertas

operaciones propias por similares subcontratadas (reduciendo así la inversión
asociada). Esta última práctica es tanto más interesante para las operaciones de
baja conectividad (difíciles de acoplar, programar y controlar), en contextos de
procesos globales complejos.
Comaking, Spin-Offs y outsourcing

Particularmente, la variante de tercerización surgió como una opción atractiva para

muchas empresas que han intentado reducir costos y concentrarse en sus
respectivas competencias centrales (estrategia conocida como "zapatero a tus
zapatos"). Permite acceder a diversas especializaciones tecnológicas, y obtener un
menor costo de inversión, a la vez que permite disminuir el riesgo al respecto (por
obsolescencia o desconocimiento de la tecnología).