CAPITULO 9 EI arte de vender el cambio Muy por encima de todos los desaffos a los que deben enfrentarse (esforzarse para crear disefios de procesos que sean innovadores, reinventar todos los aspectos de la empresa y lograr resultados que sean verdaderas rupturas siguiendo un calendario de ejecu- cién acelerado), los equipos de reingenierfa afrontan un obstd- culo atin mayor: tratar de vender algo a un grupo de personas que no desean comprarlo. El producto genérico que venden es el cambio y los compradores renuentes son el personal de la empresa. Ya dijimos antes que a nadie le gusta el cambio: atemoriza, trastorna, confunde y es incémodo. Cuanto més grande sea el cambio, menos le gustaré a la gente (y nada existe que produzca cambios mayores que la reingenierfa). No sc sorprenda si la pri- mera reacci6n de la gente es: «No, gracias, paso». Pero si el per- sonal no compra el cambio (si no lo acepta y comienza a trabajar de acuerdo con los nuevos procesos), el proyecto de reingenieria no pasaré de ser un bonito ejercicio plasmado por escrito. A pe- sar de que la reingenierfa-es, en parte, ingenieria (la reconfigura- cién de todos los sistemas de la empresa), también es, en parte, ventas: la honesta promocién y comercializacién de una nueva forma de trabajar. Y, en su nticleo central,-la venta es comunica- cién: enviar mensajes a las: personas’ para que éstas respondan positivamente. As{ como los «reingenieros» deben generar ideas creativas en la fase de disefio-de los procesos, también deberén ser extraordinariamente innovadores en el area de la comunica- cién, para lo que tendrén que crear mensajes creativos y, luego,150 LA REVOLUCION DE LA REINGENIERIA dirigirlos con eficacia, utilizando los medios adecuados, de tal forma que el personal llegue a comprender y adoptar la reinge- nierfa. En esa aventura, los «reingenieros» deberdn afrontar y supe- rar un conjunto especffico de obstdculos a la comunicacién. Los obstaculos a la comunicacién Falta de credibilidad. ; Falsas experiencias. . Temor a los despidos. El molino de los rumores. Ejecuci6n deficiente: falta de comprensién, abstraccién, complejidad y las frases hechas. En primer lugar, en la mayorfa de las organizaciones, por muy buenas razones, el personal asigna un nivel de credibilidad muy bajo a lo que dice la alta direccién. Demasiados altos direc- tivos tienen un historial de pronunciamientos extravagantes que no guardan relacién con lo que el personal vive en el dfa a dfa. Una empresa que conocemos, a pesar de mostrar, trimestre tras trimestre, pérdidas en operaciones, se mantuvo asegurando a los empleados que «todo estd bien, s6lo estamos atravesando un pe- quefio bache en el mercado». Los empleados lo sabian mejor que los directivos. Escuchaban las quejas de los clientes, vefan que los productos de los competidores eran mejores que los propios y sabfan que los costes eran demasiado altos. Pero lo tinico que es- cuchaban de la alta direccién eran negativas y coartadas. Como es légico, esta organizacién se caracterizaba por el escepticismo y la falta confianza. En un caso asi no se puede culpar al personal si se hacen la siguiente pregunta: «Si la direccién no me esta di- ciendo la verdad sobre nuestra posicién en el mercado, jen qué otra cosa me est4 mintiendo?». Desafortunadamente, las situaciones como la anterior son la regla y no la excepcién. En consecuencia, por lo general, las co- municaciones de la direccién se toman con muchas precauciones, si es que no se rechazan por completo. La culpa es, directamente,EL ARTE DE VENDER EL CAMBIO 151 de la alta direccién que engajia a sus empleados como lo hacen los nifios caprichosos en cuyas malas noticias no se puede creer, © que confunden y adulteran las noticias. De esa forma, la infor- maci6n se diluye, se filtra y se distorsiona hasta que pierde su significado y su valor La hipocresia puede tener, incluso, efectos mds perniciosos que tratar de encubrir la realidad. En una gran empresa de teleco- municaciones, los directivos hablaban de transmitir el poder de decisién a los empleados (empowerment) mientras actuaban au- tocréticamente. Todos estaban a favor de la autonomia hasta que alguien se mostraba en desacuerdo con ellos. El director general ejecutivo era especialmente conocido por cortar drdsticamente las disensionés que se producfan entre sus directivos. En un aiio dificil no permiti6 que se utilizasen sus dos aviones privados. Sus palabras estaban siempre bajo sospecha porque no se reflejaban en sus actos. Cuando comenzé a advertir a la empresa sobre la vulnerabilidad de la empresa en un segmen- to de mercado especffico, nadie creyé en sus declaraciones al considerar que era otra de sus histéricas manipulaciones. Estaban equivocados; a causa de la «sorpresa» de mercado de la que ha- bia advertido el director general ejecutivo, la empresa tuvo serios problemas y se necesitaron dos afios para recuperarla y volver a los ntimeros negros. Un historial de comunicaciones en las que casi no existia la verdad habfa enfermado a la organizacion hasta convertirla en un caso de escepticismo terminal. En un clima co- mo éste, las comunicaciones sobre la reingenieria se recibirén s6- lo como un poco més de «mentiras y propaganda». El segundo obstdculo a la comunicacién sobre la reingenierfa es la «falsa experiencia»: la creencia entre los empleados de que «hemos atravesado por esto antes». A lo largo de. los afios, suce- sivas olas de consultores se han lanzado al campo de batalla des- plegando las banderas de la «satisfaccién del cliente», la «trans- misién del poder a los empleados», la «competencia basada en la rapidez», la «teorfa Z», el «valor econémico afiadido» y la «di- versificacién», s6lo para mencionar algunas. Este interminable desfile de cambios en los programas empresariales ha hecho que muchos empleados se hayan vuelto escépticos respecto a ellos; y con razén, ya que la mayoria de esos programas se lanzan con