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FODA
Competitividad
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de
toda índole. El fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer
negocios, obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de
comercialización para sobrevivir y obtener el éxito.
Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse aún
más competitivos. Primeramente deben determinar en el ámbito interno cuáles
son los elementos que constituyen sus verdaderos “activos de trabajo” y cuáles
otros presentan deficiencias o incapacidades que podrían impedir el logro de sus
objetivos. Además de ellos, en la parte externa, las empresas deben indagarse
sobre las oportunidades que el mercado ofrece y las fuerzas a enfrentar para
provechar éstas y llevar a cabo sus planes.
Los términos FODA, DAFO o DOFA en castellano, (en inglés SWOT), son las
siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que permite a los
empresarios trabajar la información que poseen sobre su negocio, con miras a
determinar su capacidad competitiva en un período dado.
La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:
Importancia u aplicaciones del FODA
Este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades
de análisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones,
sucursales, distribución, administración, finanzas y otros.
Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de
una gran utilidad para estar al tanto de la situación de su propia institución y del
mercado en el que ésta se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las
estrategias de mercadeo y ventas que se diseñen.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables,

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comparándolos de manera objetiva y realista con la competencia y con las FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
oportunidades y amenazas claves del entorno. Fortalezas
Areas de acción del FODA
Están constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. marcas o los componentes de la oferta de productos o servicios muestran una
· Parte Interna superioridad, con relación al resto de los competidores del sector. La
superioridad puede expresarse en los siguientes términos:
La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su
Más calidad Más rapidez Mayor rendimiento
negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe tener) algún
grado de control.
Menor esfuerzo Más duración Mejor tecnología
· Parte externa
Más cantidad Menor precio Más conocida
Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las
Amenazas que la empresa o institución debe enfrentar para permanecer Más experiencia Más capacidad Mejor servicio
compitiendo en el sector. Aquí el empresario tendrá que desarrollar toda su Mayor efectividad Más fácil de usar Más moderno /
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular
actualizado
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o
ningún control directo. Debilidades
Estos elementos son los que la empresa, por la razón que sea, no ha podido
INTERNO EXTERNO EMPRESARIO manejar o resolver de mejor manera que su competencia principal y en los
Estrategia Ámbito Gubernamental Motivación
cuales, por tanto, presenta una clara situación de inferioridad.
Comercialización Ámbito Socio-Cultural Iniciativa A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo
imputable al empresario o su personal, ya que la misma puede ser generada
Producción Ámbito Medio-Ambiental Capacidad Liderazgo
como consecuencia de la propia naturaleza del sector.
Recursos Humanos Ámbito Financiero Compromiso
Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequeña (es decir,
Finanzas Ámbito Legal Capacid.Resoluc.Proble
comparada con otras empresas más grandes) no es un factor que debe
Costos Mercado Nivel de Información achacársele a los propietarios de la institución. Simplemente es una Debilidad y
Organización Proveedores Confiabilidad
hay que hacer algo con ella.

Calidad Sustitutos
Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya existencia debe
reconocerse con honestidad y utilizarse como elementos de operación.
Fuentes de Fortalezas y Debilidades
EL PROYECTO
Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son
PRODUCTO PROCESOS CAPACITACIÓN
muchas. Todas las empresas cuentan con ambas, no importando su tamaño,
experiencia o nivel financiero.

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 Para desarrollar un análisis ordenado de esta parte interna, se debe - Desarrollo de una evaluación típica a una Debilidad
comenzar por listar los elementos con los que la empresa trabaja, agrupándolos Un proceso de evaluación de Debilidades puede realizarse en forma similar al
en tres categorías básicas:
que se describe a continuación. Las preguntas básicas a realizar para cada
ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA elemento a evaluar serían de la naturaleza siguiente:
a) ¿Qué grado de importancia competitiva tiene?
· Análisis de Recursos Muy Poco importante
importante Importante (Terminar)
Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos, sistemas
de información, activos fijos, activos no tangibles. b) ¿Cómo se percibe con relación a su competencia principal?
· Análisis de Funciones Mejor Igual
(Terminar) (Terminar) Inferior
Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras, Producción,
Distribución, Administración, Finanzas. En esta categoría se incluyen loas b) ¿Cómo es la diferencia con relación a los competidores mejor
aspectos propios de cada función: tipos y variedad de bienes, precios, calificados?
publicidad, canales.
Grande Regular Pequeña
· Análisis de Actividades
c) ¿Puede la empresa reducir o anular esa diferencia en el corto plazo?
Son las operaciones que se realizan para dentro de cada función, con los
recursos con los que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado, procesos de Sí (Definitivo) Sí
venta, distribución. (Probable) No (Definitivo)

Evaluación de las Fortalezas y Debilidades Clasificación de las Fortalezas por su grado de exclusividad

Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deberá
proceder a evaluar cada una de ellas. Esta parte del análisis servirá para
posteriormente priorizar las acciones a emprender, tendientes a potenciar las
Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas.
Antes de emprender la evaluación, el empresario debe estar convencido de
que sus criterios deben ser lo más honestos posibles al momento de calificar
cada aspecto a medir. Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoración
objetiva (indicadores concretos) o bien si ésta no es posible, efectuar una
apreciación puramente subjetiva, pero razonada.
Los niveles de calificación deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es
significativa o bien se trata de algo de poca relevancia para propósitos
competitivos.
a) Fortalezas organizacionales comunes
La Fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras.
Si un gran número de empresas competidoras está en capacidad de
implementar la misma estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva.
En este caso, la Fortaleza existe pero no tiene relevancia.
b) Fortalezas distintivas
La Fortaleza es poseída solamente por la empresa o por un reducido número
de competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas
por encima del promedio del sector.
Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difícil de imitar,
igualar o superar. En caso contrario, será neutralizada rápidamente.

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 Ámbito operativo de las Fortalezas y Debilidades
Tanto las Fortalezas como las Debilidades actúan en dos tipos básicos de
actividades: las Primarias y las de Soporte.
· Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.
· Actividades de Soporte
Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos tales como
administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos, ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
4.5- Fortaleza de imitación
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla
en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será
temporalmente sostenible cuando subsiste después que cesan todos los intentos
de imitación estratégica por parte de la competencia.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras sí lo están haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño.
- Aspectos a considerar:
- Análisis del Mercado
Estructura del sector: Proveedores, canales de distribución, clientes
compradores y usuarios, mercados de demanda, competidores.
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- Grupos de interés
Instituciones públicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas,
comunidad, aspectos demográficos, políticos y legislativos.
- Preguntas a contestar:
· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas del entorno?
· ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Mercadeo
Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo
Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del consumidor
Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
Cobertura geográfica de la empresa para el producto / marca en
evaluación
Participación en el mercado de la empresa, producto o marca
Amplitud y profundidad de la línea de productos/ servicios
Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del
mercado meta
Imagen de la empresa
Calidad técnica de los productos / servicios
Cobertura y calidad de los canales de distribución
Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución
Habilidad para trabajar con los canales de distribución
Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categoría, marca
Producción
Capacidad técnica en la fabricación
Instalaciones: Nivel tecnológico, obsolescencia
Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
Capacidad instalada
Economías de escala
Costos y sistema de distribución de los costos indirectos
Capacidad de producir justo a tiempo
Grado de integración vertical
Acceso y costo de las materias primas
Ubicación de las instalaciones
 Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo pensar de las otras empresas estratégicamente importantes en su industria.
Calidad de la fabricación Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de
Gerencia planes de inversión y de metas que serán las cabezas de playa que establecerá
su adversario. El análisis de la competencia busca entender la visión de largo
Liderazgo, visión, habilidad para coordinar funciones o grupos de
plazo que tiene el oponente en la medida en que actúa en el presente.
funciones
Habilidad para motivar al recurso humano La trampa fatal en el análisis de la competencia es enfrascarse solamente en
Espíritu empresarial el análisis del presente. Un análisis así es miope y generalmente conduce a
Flexibilidad y rapidez de respuesta seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario.
Nivel de educación Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para analizar la
Experiencia, edad, entrenamiento
competencia:
Relaciones con las esferas políticas, sociales, económicas,
¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
gubernamentales
¿Está orientado al producto o al proceso? ¿Lanza nuevos productos y
Habilidad para crear valor económico agregado
servicios?
Finanzas ¿Cómo ve su oponente el futuro? ¿Qué escenarios parece que está
Liquidez considerando?
Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de
Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de
financieros, crédito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar marca?
Investigación y Desarrollo ¿De dónde está su competidor sacando ideas para orientar su futuro?
¿Qué tan ricas son esas fuentes?
Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo:
¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su
Investigación de producto, investigación de procesos, investigación básica,
competidor para refinar y ampliar la visión de su propia empresa? ¿Dónde
imitaciones.
necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio? ¿En qué parte del
Patentes poseídas actualmente
negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su estrategia?
Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad, confiabilidad,
¿Hasta qué punto debe seguir viendo a su competidor como un
conocimientos
adversario? ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa,
Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería
incorporando sus directrices en el futuro de la suya? ¿Será rentable para su
Recursos Humanos empresa unirse a la visión de esa otra compañía?
Educación, entrenamiento, eficiencia
Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, le dará una visión más
Rotación del personal
amplia que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en día ninguna
Relaciones sindicales
compañía, poderosa o no, podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las
Niveles de remuneración, incentivos y beneficios sociales
empresas deben liderar y dar forma a organizaciones voluntarias de
Clima laboral
proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de
Competencia la asociación.
Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la
competencia. El análisis de la competencia significa comprender la manera de

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NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN
Introducción.
La cuestión real no es de donde vienen las ideas. Es a donde van y como
llegan hasta ahí. Anatole France.
Los continuos cambios del entorno, las constantes y nuevas competencias,
sobre todo en el ambiente de los negocios, han derivado en la necesidad de
adaptar las formas de gestión, de renovarlas y actualizarlas de manera de
simplificar los procesos , dando un mayor valor agregado a los productos,
servicios, pero estas nuevas formas no solo se han aplicado a los negocios, sino
también a cuestiones sociales, entidades sin fines de lucro, por la simple razón
de que el entorno cambiante nos afecta a todos en mayor o menor medida.
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Es cierto q todos estos nuevos procesos han provocado problemas a los
empresarios administradores, gestores de todo tipo, porque?
La respuesta, por varias razones:
 Identificar cuales son esos nuevos procesos o planteamientos.
 Cuales se deberán utilizar??
 Como puedo utilizar ideas que parecen interesentes, sin que parezca
q este “chiflado” o desubicado.
 Como descubrir cuales son simplemente una “moda” y cuales son
practicas serias y probadas??
 Cuales son redituables tanto en el plano económico como en el
financiero?
Si son empresas obesas o magras? como empresa obesa se considera a
aquellas empresas con excedente de procesos, incapaces de dar respuestas en
tiempo y forma, o sea obsoletas a la necesidades del mercado, y por sobre todo
a las de sus clientes.
Es por ello que debemos ser proactivos, anticiparnos a los hechos, de manera
de ser competitivos, ganando un nicho un nicho de mercado, a través de
distintas estrategias: diferenciación, tercerizacion de servicios , productos,
Benchmarking, just in time (JIT), reingeniería, métodos subjetivos como la
intuición, La creatividad, los valores compartidos , la ética empresarial y también
la personal, la delegación de tareas, infinidad de procesos, técnicas, método que
hacen a la gestión una nueva ciencia, la cual no solo debemos conocer sino
también aplicarla logrando así un know how, o sea adquiriendo experiencia en
los procesos, ya que no solo el conocer las nuevas técnicas van a asegurar el
éxito en el cambiante mercado, sino la experiencia adquirida, y el conocimiento
del entorno .
Competencia, proveedores, posibles competidores, gobierno, barreras
arancelarias, como veremos el contexto es complejo, dinámico, cambiante, y es
importante conocerlo adaptarse a ello, y por supuesto sacar ventajas sobre la
competencia.
Nuevos modelos de gestión en la empresa.
Las empresas están incorporando nuevos conceptos en su gestión:
  Internet y las nuevas tecnologías. Pero, ¿se podrán mejorar resultados y rentabilidad incorporando nuevos
elementos al modelo de negocio tradicional? La respuesta es ampliamente
 La gestión de recursos humanos y del conocimiento.
afirmativa.
 La globalización. La tecnología.
 El mayor poder en el cliente. Aunque es cierto que el uso de los sistemas de información ha crecido
 El cambio constante. considerablemente en los últimos años y que la mayoría de las empresas lo
utilizan existe un cierto nivel de desconfianza.
 La gestión de la innovación, etc.
Estos nuevos conceptos no deben verse como elementos tecnológicos, sino
Estos elementos que se van integrando en la gestión empresarial, obligan al
como importantes oportunidades para mejorar resultados.
modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia modelos de gestión
mejorando la competitividad y los resultados empresariales, buscando optimizar Aspectos básicos del modelo de gestión de negocios.
las gestión de sus recursos.
Factores que influyen en la gestión empresarial:
La tecnología bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la
empresa sobre sus competidores. Tecnologías como Internet, los
sistemas de información, el comercio electrónico, dispositivos
móviles, etc; aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la
empresa, teniendo en cuenta los recursos y necesidades de cada
organización.
Los recursos humanos son el mayor activo de las empresas y se han
de gestionar como tales. Por ello , el liderazgo y la capacidad para
atraer y retener a los mejores profesionales son elementos críticos.
La globalización es un elemento de creciente importancia debido a
que cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son
mas globales.
El enfoque a cliente y la innovación están pasando de ser
recomendable a ser indispensables. Estos elementos tiene que ser
compartidos por todos los individuos de la organización e
introducidos en la cultura empresarial.
Benchmarking
Es ahora cuando debemos preguntarnos si:¿esta es la empresa preparada
para incorporarlos a su actual modelo de gestión? El Benchmarking es una técnica para identificar, comparar y aprender de los
mejores productos, servicios y prácticas que haya, para configurar un programa
La respuesta es que las empresas es sencilla a las empresas siempre les va a
para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de un
quedar por hacer. A pesar que los modelos tradicionales funcionan. organización.

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 Para que el Benchmarking funcione adecuadamente, es fundamental que las
organizaciones que lo apliquen deban de aprender a hacerlo, a elegir el
momento mas adecuado para ponerlo en marcha, a contar con el desarrollo de
las infraestructuras necesarias.
Sin embargo, hay que situar la práctica del Benchmarking en el contexto de si
le conviene o no a la organización mantener o no la diferenciación que le ayude
a estar en el mercado. Con el Benchmarking muchas de estas diferenciaciones
pueden llegar a desaparecer.
¿Por qué se esta produciendo este auge del Benchmarking? ¿Se trata de algo
estructural o es algo pasajero?.
Diversos comentaristas han señalado que el Benchmarking es una evolución
natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado,
los programas para las mejora de la calidad, la medición del rendimiento y ,
seguramente sobre todo , las practicas japonesas. Puede que su origen se
encuentre en el primitivo despiece de productos de los competidores para ver
como estaban hechos y si era posible hacerlos de la misma manera forma o
mejor.
Este primer Benchmarking material dio un paso hacia delante cuando, por
primera vez a finales de los años 50 , los japoneses visitaron varios miles de
empresas por el mundo, principalmente en América y en Europa occidental, con
objeto de absorber aquélla ideas de procesos productivos, que pudiesen aplicar,
adaptar y perfeccionar . Investigaron productos y procesos occidentales para
llegar a conocer sus características positivas y negativas y , después , elaboraron
mejoras alternativas a menor coste. También trasladaron las prácticas y técnicas
provechosas que se utilizaban en una determinada área a otra completamente
distinta, guiados por el compromiso de mejora continua de toda la empresa.
Sin duda alguna, un motivo importante del actual interés por el
Benchmarking reside en la evolución natural de la gestión de calidad total (T Q M
total quality management) .
Control de Calidad
Los programas de gestión de calidad total nos han ayudado a centrarnos en
lo estábamos haciendo mal y en como podíamos hacerlo mejor. Fijamos
nuestros propios objetivos de mejora, la mejora progresiva interrumpida.
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Por tanto el concepto que se emplea en este libro no es únicamente el de la
comparación de medidas, como a menudo se ha malinterpretado que era.
Por el contrario es la evolución natural del deseo de mejorar y del proceso de
mejora.
Posiblemente lo mas importante de todo sea que el Benchmarking debe ser
una actividad de equipo, combinada con otras actividades de mejora de calidad
dentro de la empresa y estrechamente relacionada con las actividades de
planificación que se llevan a cabo en la alta dirección.
La calidad es una de las palabras de hoy en día que peor entendida esta y de
la que con mayor frecuencia se abusa. El significado depende mucho del
contexto en el que se utilicé, y de la percepción de las personas que transmiten
y reciben ese mensaje. De hecho, la palabra calidad se utiliza a menudo de forma
deliberadamente ambigua.
Esto nos lleva al dilema inicial según el cual calidad significa distintas cosas
para diferentes personas, desde el rendimiento de un determinado producto o
servicio que se ofrece al consumidor, hasta la forma en que se gestiona la
empresa en su conjunto.
Aunque la palabra se utiliza habitualmente en la descripción de productos, y
así nos encontramos anuncios publicitarios de “alfombras de calidad”,
“acristalamiento doble de calidad”, etcétera, es posible, y así ocurre con
frecuencia, que provoque confusión, ya que las perfecciones.
Los mercados se saturan y la diferenciación de los productos y servicios se
hizo menos acusada. Mientras tanto, los japoneses aprendían todo lo que
podían sobre los procesos industriales occidentales, como el marketing, las
finazas y , por supuesto , la calidad.
Lo que es mas importante, de este modo aprendían un proceso que se podía
repetir para la mejora de la calidad. Por tanto desde el principio, la mejora de la
calidad y el Benchmarking material fueron de la mano.
Una definición útil diría que la calidad es “reunir los requisitos que exige el
cliente”.
Es esencial darse cuanta de que la calidad no es algo que se logra al
inspeccionar un producto o servicio, sino que es algo que debe estar presente en
el momento de diseñarlos y fabricarlos.
 Los proveedores comenzaron a darse cuenta de que el cliente buscaba un
servicio total, no solo un producto, y como consecuencia surgió la necesidad de
que departamentos como el de marketing, el de diseño y el de contabilidad
identificasen y se centrasen en las necesidades de los clientes. Así es como nació
el concepto de GCT, que abarca a la empresa en su conjunto.
La gestión de la calidad total es un enfoque estratégico que tiene como
objetivo realizar el mejor producto o servicio que se pueda en ese momento,
utilizando para ello la innovación y la mejora continua.
La única respuesta que cabe es: satisfaciendo totalmente incluso deleitando,
al cliente.
Por tanto es muy difícil que todos los miembros de al empresa se den cuenta
de que ellos mismos son a la vez clientes y proveedores internos.
El concepto de clientes y proveedores internos es una pieza clave para la
mejora del funcionamiento de la empresa. Cada persona es, o debería ser , el
experto en su labor y tiene que conocer mejor su trabajo . Este enfoque es la
base de los equipos de proyectos o de los círculos de calidad.
Tercerizacion
Sistema por el cual las empresas delegan funciones o actividades específicas
en prestadores externos a la empresa, mediante la contratación por tiempos
prolongados y con niveles de calidad especificados. Ello no sólo se ha hecho
imprescindible con el uso del Just in Time, sino que contribuye enormemente a
incrementar el enfoque de las empresas, mejorando sus niveles de
productividad. Las empresas que se dedican en forma exclusiva a una labor
tienen a su favor no sólo una cuestión de escala, sino también la curva de
aprendizaje, lo cual le permite ofrecer productos o servicios de mayor calidad y a
un menor precio.
Tenemos los más variados tipos de servicios, desde la producción del bien,
hasta las labores de computación, contabilidad, liquidación de sueldos,
publicidad, limpieza, servicios de cafetería, seguridad, distribución,
mantenimiento y comercialización entre muchas otras
Desarrollo Sostenible
El desarrollo sostenible es una posición Norteamericana que afirma que
dicho desarrollo es el proceso de crecimiento económico en el que la tecnología,
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la explotación de los recursos y la organización social y política satisfacen las
necesidades del presente sin comprometer las de las generaciones futuras.
Teletrabajo
Podemos definir el teletrabajo como un sistema de trabajo a distancia, donde
el trabajador recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado de sus
gestiones o trabajo las envía por el mismo medio.
Entre las ventajas para el trabajador tenemos, desde el punto de vista
profesional:
Mayor flexibilidad
Mejora en la productividad
Mayor autonomía e independencia
Reducción en los gastos de ropa
Y, reducción en gastos de desplazamiento.
En cuanto al punto de vista personal, tiene como ventajas:
Más vida familiar
Un mayor tiempo libre
Una vida social más selectiva
Y, ausencia de conflictos laborales
A la hora de contabilizar las ventajas para la empresa tenemos:
Ahorro de espacio de oficina
Eliminación del problema de absentismo
Reducción de la suma de salarios más cargas sociales
Mayor productividad
Gestión por resultados
Establecimiento natural de la dirección por objetivos
La importante reducción en los costes fijos, y la posibilidad de acceder a
personal que por motivos de distancia, o razones personales se verían en la
imposibilidad de concurrir al trabajo, son dos muy fuertes razones para justificar
el teletrabajo.
Conclusiones
En la continua búsqueda de la ventaja competitiva, las empresas se ven
obligadas a adoptar decisiones cruciales en cuanto a su manejo y gestión,
haciéndose fundamental tanto la eliminación de desperdicios, como el logro de
una mayor velocidad de respuesta sumada a una mayor flexibilidad.
 Reconocer nuestras capacidades y enfocarse en ellas es la razón de la
tercerizacion, eliminar aquellas áreas y sectores ajenos a nuestra misión y
objetivos empresariales es la razón de ser de la desburocratización, en tanto que
el teletrabajo es la manera de dar respuesta a nuestras necesidades de
especialista, y al mismo tiempo evitar el incremento de los costes fijos.
Otras dos herramientas juegan un papel fundamental a la hora de
implementar el DTT, ellas son la reingeniería y el Benchmarking. Es a través de la
búsqueda sistemática de las mejores prácticas, y de un cambio radical en los
procesos de trabajo, como lograremos una empresa magra o esbelta, cuyos
músculos sean artífices de la energía operativa de la empresa. Es concentrando
el máximo de energía en las actividades y procesos estratégicos como la
empresa obtendrá una ventaja competitiva sustentable.
CALIDAD
Definiciones de calidad
El término "calidad" ha evolucionado a lo largo del tiempo, algunas de las
definiciones recopiladas más representativas son las siguientes:
"Constitución, con la cual la mercadería satisface el empleo previsto"
"Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que
confiere su aptitud para satisfacer las necesidades dadas"
"La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas"
El control de la calidad total
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución
al bienestar general.
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La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a
lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones.
Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:
1. Elegir qué controlar.
2. Determinar las unidades de medición.
3. Establecer el sistema de medición.
4. Establecer los estándares de performance.
5. Medir la performance actual.
6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7. Tomar acción sobre la diferencia.
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la
empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como
herramienta estratégica.
Principios de calidad
Para lograr esto, existen los siguientes principios:
La calidad comienza con deleitar a los clientes.
Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus
clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen
de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y
procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.
Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores
y operarios, deben trabajar en concierto.
 El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
La organización de la calidad usa el método científico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el
mejoramiento.
La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus
proveedores.
La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los
esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.
Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se
debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
Su coste debe proporcionar beneficio.

FIN DEL MÓDULO

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