Revista de Economía de la Empresa y Gestión

ISSN 1611-1699 / 2029-4433 eISSN

2015 Volumen 16 (6): 1201-15
doi: 10.3846 / 16111699.2013.848227

EMPLEADOR marca de elección: la

perspectiva del empleado

Victoria BELLOU 1, Ioannis CHANIOTAKIS 2, Ioannis KEHAGIAS 3,

Irini Rigopoulou 4

1 Departamento de Estudios Económicos de la Universidad de Tesalia, 43, Koraï Str, 38333 Volos, Grecia
2 Banco del Pireo, 170, Alexandras Ave. 11521 Atenas, Grecia
3 Hellenic Open University, 18, Parodos Aristóteles Str, 26 335, Patras, Grecia
4 Universidad de Atenas de Economía y Empresa, de 76 años, Patission Str. GR-10434, Atenas, Grecia

Los correos electrónicos: 1 vbellou@uth.gr (autor correspondiente); 2 ichaniotakis@yahoo.gr;

3 jkehagias@eap.gr; 4 Recibido el 22 de marzo de erigop@aueb.gr

2013; aceptado el 20 de septiembre de 2013

Resumen. Este estudio busca contribuir en el campo del empleador ideales, mediante la determinación de la marca de
empleador de elección y sus componentes principales. De este modo, un estudio piloto se llevó a cabo inicialmente para
delinear estos componentes. La evidencia de 896 adultos de trabajo que participaron en un estudio apoyan campo de la
multidimensionalidad del constructo marca de empleador de elección, destacando el papel de “Oportunidades para el
Desarrollo Auto” “remuneración”, “Relaciones”, “reconocimiento” y “Organización Imagen". Estos hallazgos no sólo ofrecen
una base teórica concreta y holística de la marca de empleador de elección, pero también pueden servir como una guía de
gestión hacia la mejora de la capacidad de las empresas para atraer, retener y motivar a personas con talento.

palabras clave: Marca de empleador, el empleador marca elegida, patrón de la opción, la identidad organizacional,
contrato psicológico, el atractivo de la organización.

Clasificación JEL: M54, M310.

Introducción

Los consumidores están en constante búsqueda de productos adecuados, la elección de las marcas que mejor se adapten a sus

preferencias. La evidencia sugiere que los individuos tienden a comportarse de una manera similar cuando están en una posición de

elegir un empleador o cambiar de empleador. Los empleados pueden desarrollar relaciones más estrechas con los empleadores, al

igual que hacen los consumidores con las marcas de productos (Ambler, Barrow 1996). A lo largo de estas líneas empleadores

pueden ser vistos como marcas corporativas que poseen rasgos equivalentes a los que caracterizan a las marcas de productos. En

consecuencia, cuando las empresas anuncian ofertas de trabajo, los solicitantes prefieren aquellas empresas que están más cerca

de lo que consideran como un empleador ideal. Al mismo tiempo, el producto se considera que es una fuente importante de ventaja

competitiva sostenible (Fernández-Lores et al. 2015) y los empleados son vistos como una parte integral de los esfuerzos de la

compañía para desarrollar marcas sólidas mediante la creación de valor en la mente de los consumidores (de Chernatony,

Copyright © 2015 Universidad Técnica Vilnius Gediminas (VGTU) Prensa

 V. Bellou et al. Marca de empleador de elección: la perspectiva del empleado

Dall'Olmo Riley 1999). En este contexto, el desarrollo de marcas corporativas y de productos que son superiores a los de las
llamadas de competencia por mostrar un interés activo en los empleados, tanto existentes como potenciales (Barrow,
Mosley 2005).

Hacer hincapié en que las empresas deben ser más orientada a las personas, tanto interna como externamente, Ambler y Barrow (1996)

introdujo el término “marca de empleador” (EB). Ac cording a los autores, EB se refiere a todos los beneficios que ofrece una determinada

empresa a sus empleados, que crean una identidad única a los ojos de los empleados y los solicitantes y los hacen dispuesta a

permanecer con o unirse a esta empresa. Este cambio a la comprensión de las corporaciones puede explicarse por el hecho de que las

organizaciones tienen dos factores importantes: sus marcas y sus empleados (Hochegger, Terlutter 2012). Un término usado

indistintamente en la literatura, causando conceptos erróneos es el de patrón de la opción (EOC). COE se refiere al empleador que, por la

posesión de atributos atractivos, puede atraer a los empleados con más talento. Así, aunque cualquier empresa con una promesa distintiva

puede convertirse en una EB, no cualquier empresa puede presumir de ser un EOC. Por otra parte, una EB podría ser atractivo, así como

no es atractivo para algunos empleados potenciales. Por el contrario, el COE encarna un cierto nivel de atractivo, y afirma el título del

empleador tivo más atrac- por una porción significativa de los posibles empleados, y lo más importante, por los más talentosos. Por lo tanto,

ya que el atractivo ha sido reconocido como un activo valioso de las empresas modernas (Wilden por los más talentosos. Por lo tanto, ya

que el atractivo ha sido reconocido como un activo valioso de las empresas modernas (Wilden por los más talentosos. Por lo tanto, ya que

el atractivo ha sido reconocido como un activo valioso de las empresas modernas (Wilden et al. 2010), nuestro objetivo es llenar este vacío,

por combin- ing esos dos construcciones en una nueva, la “EB de la elección”. Valorando tanto el valor práctico y teórico de EB y EOC, este

estudio difiere de los anteriores en que se proponga y adopta un enfoque holístico. Además, se hace hincapié en todo el espectro de

necesidades que un empleado pretende cumplir a través del empleo, determinando así el perfil del patrón distintivo preferido. Al hacerlo, la

contribución de los trabajos aquí avanza la literatura existente y pensando un paso por delante, por que identifique los valores de los

componentes de la EB de elección. Por lo tanto, la cuestión principal que este estudio parte de explorar es cómo los empleados eligen un

empleador, mediante el reconocimiento de los criterios que son de suma importancia en sus ojos. Además, este debe ser el punto de

partida para la estrategia de las empresas que buscan ser los ganadores en la “guerra del talento” (Williams 2000). Por consiguiente, la

presente investigación tiene como objetivo la medida en relación con la línea patrón ideal de la investigación. Nuestra investigación se basa

en la premisa de que ni la EB ni hablar de la EOC es suficiente para proporcionar la respuesta a esta “guerra del talento” entre las

empresas. Por lo tanto, nuestro objetivo general es obtener una comprensión más profunda de cómo las variables originados por esas dos

corrientes de pensamiento importante, variables como el contrato psicológico, el atractivo de la organización, o la identidad de la

organización, de manera integral se utiliza en el contexto de un nuevo concepto. Nuestra propuesta radica en el hecho de que los

conceptos importantes y el pensamiento originadas por el campo de la comercialización permanecía hasta ahora inexplorada, por lo tanto

llenar este vacío, el nuevo propuesto Nuestra investigación se basa en la premisa de que ni la EB ni hablar de la EOC es suficiente para

proporcionar la respuesta a esta “guerra del talento” entre las empresas. Por lo tanto, nuestro objetivo general es obtener una comprensión

más profunda de cómo las variables originados por esas dos corrientes de pensamiento importante, variables como el contrato psicológico,

el atractivo de la organización, o la identidad de la organización, de manera integral se utiliza en el contexto de un nuevo concepto. Nuestra

propuesta radica en el hecho de que los conceptos importantes y el pensamiento originadas por el campo de la comercialización

permanecía hasta ahora inexplorada, por lo tanto llenar este vacío, el nuevo propuesto Nuestra investigación se basa en la premisa de que

ni la EB ni hablar de la EOC es suficiente para proporcionar la respuesta a esta “guerra del talento” entre las empresas. Por lo tanto,

nuestro objetivo general es obtener una comprensión más profunda de cómo las variables originados por esas dos corrientes de

pensamiento importante, variables como el contrato psicológico, el atractivo de la organización, o la identidad de la organización, de manera integral se utiliza en

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 Revista de Economía de la Empresa y Gestión, 2015, 16 (6): 1201-1215

1. Revisión de la literatura

1.1. Marca de empleador y el patrón de la opción

EB es un término relativamente nuevo en el léxico de gestión de marca. Sin embargo, varias definiciones se han
ofrecido. Ambler y Barrow (1996: 187) introducir el término hace referencia a “ los beneficios funcionales, económicas y
psicológicas que son proporcionados por el empleo, e identificados con la empresa que lo emplea. ”Sobre la base de
este enfoque, Backhaus y Tikoo (2004) argumentaron que EB presenta una‘propuesta de valor’que los individuos creen
que recibirán en términos de prestaciones y las condiciones de trabajo y las condiciones cuando se trabaja para un
empleador específico. De acuerdo con la Junta de Conferencia (2001: 3), EB “ establece la identidad de la empresa
como empleador. Abarca sistema de valores de la empresa, las políticas y comportamientos hacia los objetivos de
atraer, motivar y retener alquiler Cur- de la empresa y los empleados potenciales. ”En esta definición del Conference
Board adquiere una visión más basada en los recursos, que la empresa puede adoptar con el fin de dirigirse a
audiencias potenciales empleados. En este proceso la identidad establecimiento, Mangold y Miles (2007:

424) reconoce el papel de los empleados actuales como el centro, ya que según su defini- ción, EB es “ la imagen que se
presenta a los clientes de una organización y otros grupos de interés a través de sus empleados ”. Tomados en conjunto, EB se
ha entendido como el conjunto de los beneficios proporcionados por el empleador, desempeñando el papel de los
identificadores de un empleador en particular. Estos beneficios tienen por objeto establecer una personalidad distintiva y la
identidad de la empresa como empleador. Los beneficios se derivan de valores, sistemas y políticas de la empresa o, que
expresan de manera diferente, comprende las actitudes, así como los comportamientos relacionados en el ment ENTORNO
trabajo. Aunque algunos argumentan que los OC, como en cualquier otra versión de marca, apunta a convertirse no sólo
distintivo, sino también atractivo, hay que aclarar que de acuerdo con las teorías de comercialización de la base y
perspectivas, el atractivo es focalizada y por lo tanto no es un imperativo universal. Esta es la razón por la cual, se debe
evitar generalizaciones, alegando que un EB es idéntica a la “mejor lugar para trabajar”. A lo largo de esta línea, el constructo
EOC refleja un patrón que inspira a los trabajadores de gran talento para unirse a ellos y quedarse con ellos. Como
claramente definido por Herman y Gioia, EOC es “ un empleador de cualquier tamaño en el sector público, privado o sin fines
de lucro sector que atrae, optimiza y mantiene los mejores talentos de larga permanencia ... porque los empleados optan por
estar allí ”(2000: xi).

En consecuencia, el principal resultado del tratamiento de los empleadores como las marcas es su
asociación con una personalidad e identidad distintiva. Este punto de vista está en línea con la opinión del
Conference Board (2001) que propone claramente que el EB establece la identidad de una empresa
como empleador, como Backhaus y reclamo Tikoo (2004). En línea con los estudios, varios cal
empíricamente por encima hasta ahora, confirme que el posicionamiento corporativo, marca interna, EB y
prácticas relacionadas podría ser caminos exitosos para las empresas (Elving 2013). Tomando prestado
de nuevo desde las teorías comercialización de la base, las marcas son vistos como promesas (Montes,
Zweig 2009). Sobre esta base, un tema central en la marca se refiere a la confirmación de las promesas
que se dieron antes del establecimiento de la relación entre la marca y sus clientes. Como consecuencia,

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 V. Bellou et al. Marca de empleador de elección: la perspectiva del empleado

clientes, la marca corporativa y sus grupos de interés específicos, la EB y su corriente, así como los empleados de la
perspectiva).

De hecho, los investigadores han puesto contrato psicológico y la identidad de la organización en el corazón de
EB y EOC (Edwards 2009; Él, Balmer 2013). El contrato psicológico se refiere a “... creencias de los individuos con
respecto a los términos y condiciones del acuerdo de intercambio recíproco entre la persona y la otra parte ...”(Bellou
2007: 68) y prefigura tanto la calidad de la relación laboral para los empleados actuales y la imagen de la calidad
esperada de la relación laboral para los empleados potenciales. Examinando el contrato psicológico desde una
perspectiva de los empleados, este acuerdo se construye sobre los beneficios reales y esperados que cada
individuo considera importantes, basado en su / sus propias necesidades personales (Rousseau, 1989). Al igual
que las marcas son vistos como promesas vinculadas a las características del producto (Kapferer 2004), el
contrato psicológico constituye una promesa acerca de la relación de empleo. En cuanto a la identidad de la
organización, de acuerdo con Dutton et al. ( 1994), se refiere a la conexión cognitiva que existe entre la identidad
de una organización, así como la identidad indi- vidual una se aplica a sí mismo. identificación con la organización
tiene su base en la teoría de la identidad social, en referencia a la incorporación de las normas y los valores del
grupo en concepto de sí mismo del individuo (Tajfel, Turner 1986). Ya que la identificación de la organización es
una forma de identificación social, la identidad social de un individuo es mayor cuando el grupo al que él o ella
pertenece que es distintivo y más favorable que la de los grupos comparables (Ashforth et al. 2008).

En consecuencia, y siguiendo el paradigma de marketing que se basan en, impulsados ​por y se centró en las
necesidades del cliente, las empresas tratan de encontrar maneras de atraer potenciales empleados y retener a los ya
existentes, al igual que tratan de retener a los clientes existentes y atraer a nuevos clientes para su producto marca.
Para ello, las empresas están buscando la mejor 'ajuste' posible entre su propia identidad y personalidad y las de los
futuros empleados. Cuando este proceso se lleva a cabo con éxito, el resultado esperado y deseado para la empresa
es convertirse en el preferibles EB, lo que significa que los empleados potenciales y actuales comparten una creencia
común, que esta empresa es un EOC (Branham 2005). Dado que las fronteras entre EB y EOC no siempre son fáciles
de discernir, sugerimos otra construcción de combinar ambos, llamado “ EB de elección ”. De acuerdo con los
investigadores anteriores, afirmamos que con el fin de convertirse en una EB de elección, la empresa debe
convertirse en un patrón distinguible, conectado a dichos beneficios y empleo predictores relacionadas con la marca
(Edwards, Edwards 2013), que son los más importantes entre la perspectiva y los empleados actuales.

1.2. La medición de marca de empleador de elección

los esfuerzos de investigación recientes que han adoptado diferentes enfoques para medir EB y EOC se dividen en
tres grupos. En primer lugar, Davies et al. ( 2004), Masacre et al. ( 2004) y Davies (2008) hizo hincapié en la necesidad
de reflejar la personalidad de la empresa y el grado en que los empleados creen que encajan esa personalidad. En
la misma línea, Lievens y sus colegas (es decir Lievens 2007; Lievens et al. 2007) adoptó atributos instrumen-
simbólico y en especie a evaluar la EB de organizaciones específicas. Este enfoque enfatiza claramente la identidad
de la organización parte de EB.

1204
 Revista de Economía de la Empresa y Gestión, 2015, 16 (6): 1201-1215

En segundo lugar, como Sutherland et al. ( 2002) argumentó, los mejores candidatos elegirán la mejor compañía entre unos
pocos, después de compararlas en términos de la cultura y las prácticas de la empresa. O cultura rganisational se refiere a las
actitudes, creencias, valores y por lo tanto a las experiencias que concurren, o se espera que concurren, en una empresa en
particular. Este punto de vista está en línea con el significado más amplio de la construcción sociológica de la “cultura” e
implica que la cultura organizacional no sólo es importante para el mantenimiento del empleo, sino también a elección de
trabajo (Mosley 2007; Backhaus Tikoo 2004). Una vez más, esta perspectiva de EB hace hincapié en las necesidades
individuales para la identificación de la organización con su empleador actual o futuro.

En tercer lugar, Ambler y Barrow (1996) y Berthon et al. ( 2005) hizo hincapié en la importancia de beneficios buscados y
evaluaron el atractivo de la organización. poder de atracción de la organización se produce cuando los valores y creencias
compartidas crean un conjunto de normas aceptadas y en consecuencia de los comportamientos aceptados en la vida de
la organización (Koberg, Chusmir 1987). Por lo tanto, como Berthon et al. ( 2005: 156) proponen: “... atractivo empleador se
define como los beneficios previstos de que un empleado potencial ve en trabajar para una organiza- ción específica ...”.
Contrariamente a las perspectivas anteriores, este enfoque hace hincapié en los beneficios como el criterio subyacente de
elección empleador. Más específicamente, Ambler y Barrow (1996) llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas para
apoyar su opinión de que EB es importante tanto para los vendedores y los profesionales de recursos humanos y crearon
tres categorías de beneficios (funcionales, ic eco-, y psicológicos) que son críticos pero no suficiente que describe la
complejidad de la relación de trabajo a los ojos de los solicitantes y empleados existentes. Por otro lado, Berthon et al. ( 2005)
pidió a los participantes para identificar el perfil del empleador ideal basado en lo que es importante para ellos al considerar
los posibles empleadores, lo que les disgusta de un entorno de trabajo, la forma en que tienden a reunirse infor- mación
relacionada con el trabajo y concluyó con lo que hace que un empleador atractivo. Del mismo modo, otros estudiosos
como Jain y Bhatt (2014) contribuyeron también en la comprensión de Ebing a través de los ojos de los empleados
potenciales en sus países.

Creyendo que ni los beneficios y la identidad de la organización (con énfasis en EB) ni tractiveness en- (con énfasis en
EOC) pueden pasarse por alto cuando se examina el perfil del EB de la elección, este estudio va un paso más allá de los
enfoques anteriores, teniendo en cuenta los tres. Además, a nuestro leal saber y entender, no hay intentos anteriores
que incorporan grandes muestras representativas de los empleados. De hecho, la investigación existente se basa en
muestras grandes y ampliamente extendida mientras que Lievens et al. ( 2007) examinaron EOC en términos de trabajo y
los atributos de organización en un entorno muy particular (ejército), Berthon

et al. ( 2005) siguieron los grupos de enfoque) metodología (cualitativa para discutir empleador en- tractiveness, Davies et
al. ( 2010) utilizado en entrevistas en profundidad para investigar EB y Knox y Freeman (2006) se han ocupado de la
imagen EB con entrevistando a los estudiantes sin experiencia laboral.

2. Metodología de la investigación

Dado que la importancia relativa de los beneficios y características de la organización está en los ojos de las
personas, se consideró esencial que se identifican directamente lo que esperan de su empleador actual o
potencial, si se van a considerarlo como el mejor

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 V. Bellou et al. Marca de empleador de elección: la perspectiva del empleado

alternativo y lo prefieren sobre otras opciones. Dado que tanto EB y EOC son todavía poco explorada, una metodología
cualitativa piloto se adoptaron inicialmente en profundidad a través de entrevistas personales con ejecutivos de recursos
humanos de grandes organizaciones nacionales, tanto nacionales como multinacionales, que operan en diferentes
industrias. Los resultados de estas entrevistas se utilizaron en una forma de confirmación y complementaria a las escalas
utilizadas previamente. Los diversos beneficios y características identificadas a través de la revisión de la literatura fueron la
base de la guía de discusión utilizado en las entrevistas.

Para ilustrar las conclusiones anteriores, se sintetizaron los puntos de vista de los ejecutivos y desa- OpEd un
marco conceptual de “EB de Choice” (representada en la Fig. 1), incluyendo los Ables variabilidad de “salario”
(REM), “añadido beneficios ”(BEN),‘auto-desarrollo’(SD),‘relaciones con manager’(RELM),‘las relaciones con los
colegas’(RELC),‘reconocimiento’(REC),‘imagen comercial’(CI) y“sociales imagen”(SI).

Las relaciones con Gerente de

Las relaciones con Gerente de
loscolegas
los colegas relacionescon
relaciones con

Marca de
Autodesarrollo Marca de
Autodesarrollo empleador Reconocimiento
empleador Reconocimiento
de elección
de elección

Beneficios Adicionales imagen comercial

Beneficios Adicionales imagen comercial

Salario imagen Social

Salario imagen Social

Figura 1. El marco conceptual

Como resultado, en un principio, se creó un conjunto de 42 elementos distintivos, basado en instrumentos mentos existentes
sobre contrato psicológico (Bellou 2007), la identidad organizacional (O'Reilly III
et al. 1991) y el atractivo (Berthon et al. 2005; Rampl, Kenning 2014). A continuación, 12 entrevistas semi-estructuradas
se realizaron en donde el tema principal fue discutir y confirmar los beneficios más importantes y características de
organización que el valor potenciales empleados en su relación con un empleador con una personalidad distintiva. Por
último, se compararon las respuestas de los ejecutivos de recursos humanos con la lista de elementos desarrollado en
base a los instrumentos anteriores y llegó con 48 elementos que forman nuestro cuestio- nario, se mide el nivel de
importancia que le dan a los empleados una serie de beneficios para los empleados y las características organizativas
que el empleador ideal debe compilar. Todos los 3500 estudiantes que siguen un curso de Administración de Empresas
de educación a distancia en la Universidad Abierta Helénica fueron abordados por vía electrónica usando software de
encuestas en línea y se recibieron 896 respuestas, asegurando un 25. tasa de respuesta 6%. Las respuestas de los 36
encuestados sin ninguna experiencia de trabajo fueron excluidos del análisis.

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 Revista de Economía de la Empresa y Gestión, 2015, 16 (6): 1201-1215

3. resultados

Como hallazgos sugieren, sin dimensión tiene un impacto dominante en la construcción EB preferido, destacando
así la multidimensionalidad de la EB de elección constructo. Más precisamente, durante la primera etapa de análisis
de datos, se realizaron una serie de pruebas para la medición de fiabilidad y validez. Como se ve en la Tabla 1, de
conformidad con el pelo
et al. ( 2009), se encontró que todas las escalas de medición de las variables latentes para ser confiable.

Tabla 1. El análisis de confiabilidad de las escalas de medición

Alfa Fiabilidad
Variable latente
Cronbach varianza
extraída
media (AVE) compuesta (CR)

Salario (REM) 0.7384 0.64 0,73

Los beneficios adicionales (BEN) 0.8933 0.67 0,78

el desarrollo personal (SD) 0.7723 0.55 0,77

Las relaciones con gerente (RELM) 0.7538 0.65 0.87

Las relaciones con los colegas (Relc) 0.7650 0.75 0.80

Reconocimiento (REC) 0.8442 0.64 0.87

imagen comercial (IC) 0.8133 0.54 0,73

Imagen social (SI) 0.8281 0.65 0.75

Además, los resultados para la validez discriminante se presentan en la Tabla 2. Por la comprobación de los intervalos de

la correlación calcula ± dos errores estándar para cualquiera de los dos factores, es evidente que el valor 1.0 no está

incluido, por lo que se establece que la validez discriminante. El modelo de investigación se ha especificado en un modelo

estructural y probado usando el software Amos 16,0 y el método de máxima verosimilitud. Después de las modificaciones

apropiadas se extrajo el modelo final (que se muestra en la Fig. 2). Más específicamente, a fin de lograr un modelo

aceptable, se añadieron tres nuevas variables latentes (segundo orden), a saber:

- “Remuneración”, que se mide con “salario” y “beneficios añadidos”,

- “Relaciones”, que se compone de las “relaciones con gestor” y las “relaciones con los colegas”, y

- “Imagen Corporativa”, que se midió a través de “imagen comercial” y “imagen social”.

Tal como se presenta en la Tabla 3, aunque χ 2 las estadísticas no muestran un buen ajuste del modelo, esto era de esperar
debido a que el tamaño de la muestra estaba por encima de 200 (en realidad 896 encuestados) (Schumacker, Lomax 2004).
Sin embargo, el modelo final se considera que es aceptable, ya que, en línea con Hoyle y Panter (1995), todos los otros
indicadores de ajuste del modelo fueron aceptables (Tabla 3). Por otra parte, todas las relaciones propuestas fueron apoyados
por los coeficientes de ruta significativa estimadas en el modelo, como se indica en la Figura 2.

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 V. Bellou et al. Marca de empleador de elección: la perspectiva del empleado

Tabla 2. Un resumen de validez discriminante análisis

Un par de variables latentes estimación de correlación estimación de correlación +/- dos errores estándar REC <-> REM

0,472 (0,410 , 0,534)

REM <-> RELC 0,430 (0,392 , 0,468)
BEN <-> REM 0,524 (0,416 , 0,632)
RELM <-> REM 0,406 (0,364 , 0,448)
SD <-> REM 0,512 (0,446 , 0,578)
REM <-> CI 0,304 (0,230 , 0,378)
REM <-> SI 0,231 (0.157 , 0,305)
REC <-> RELC 0,904 (0,854 , 0,954)
REC <-> BEN 0,367 (0,277 , 0,457)
REC <-> RELM 0,931 (0,875 , 0,987)
REC <-> Dakota del Sur 0,910 (0,832 , 0,988)
REC <-> CI 0,488 (0,410 , 0,566)
REC <-> SI 0,477 (0,399 , 0,555)
BEN <-> RELC 0,369 (0,313 , 0,425)
RELM <-> RELC 0,877 (0,843 , 0,911)
SD <-> RELC 0,884 (0,836 , 0,932)
RELC <-> CI 0,508 (0,460 , 0,556)
RELC <-> SI 0,504 (0,454 , 0,554)
BEN <-> RELM 0,311 (0,247 , 0,375)
BEN <-> Dakota del Sur 0,433 (0,337 , 0,529)
BEN <-> CI 0,386 (0,266 , 0,506)
BEN <-> SI 0,387 (0,263 , 0,511)
RELM <-> Dakota del Sur 0,831 (0,779 , 0,883)
RELM <-> CI 0,393 (0,341 , 0,445)
RELM <-> SI 0,382 (0,328 , 0,436)
SD <-> CI 0,498 (0,420 , 0,576)
SD <-> SI 0,491 (0,409 , 0,573)
CI <-> SI 0,481 (0,379 , 0.583)

Basado en el modelo, como se ve en la figura 2, se confirma que el “EB of Choice” se ve afectada positivamente por
“oportunidades de auto De- sarrollo” “remuneración”, “Relaciones”, “reconocimiento” y “imagen corporativa” en el
sentido de la imagen y Comercial imagen Social. En comparación con la investigación previa discutido, nuestro modelo
ofrece una más concreta, aunque también base analítica multifacética. Por lo tanto, aparte de los premios monetarios y
los beneficios adicionales que constituyen la dimensión “Remuneración”, como un grupo de beneficios que los
empleados atribuyen a la EB de elección, todas las dimensiones restantes podrían tener derecho en términos
generales “Relaciones”. Más precisamente, los empleados valoran:

a) las relaciones interpersonales dentro de la empresa distinguir horizontal de las relaciones verticales
entre los empleados,
b) la relación entre la empresa como una entidad y la persona / empleado,
c) la relación de la empresa del empleador a la sociedad / comunidad.

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RELC1 RELC2 RELC3 RELM1 RELM2 RELM3

. 68 . 68 . 75
. 74
. 75 . 73

Las relaciones con

Gerente de
los colegas
relaciones con
. 94 (0,00)

. 93 (0,00)

relaciones

REC1

SD1 . 98 (0,00)
. 72
. 70
REC2
. 72
. 66 . 98 (0,00)
Marca de
SD2 . 96 . 69
Autodesarrollo
(0,00)

empleador Reconocimiento REC3

SD3
. 67 de elección . 80

REC4
. 70 . 73 (0,00) . 72
SD4 . 62 (. 00)
REC5

Remuneración Imagen corporativa

. 66 (. 00) . 79 (. 00)
. 69 (0,00) . 70 (0,00)

Añadido Bene fi cios imagen Social imagen comercial

Salario

. 88 . 92 . 71 . 84 . 84 . 85 . 78 . 70
. 83

ben1 BEN2 REM1 REM2 SI1 SI2 CI1 CI2 CI3

Figura 2. La elección del modelo de EB

Tabla 3. Resumen de índices de ajuste del modelo

índices de ajuste χ2 pag. χ 2 / df GFI AGFI NFI RMSEA IFI TLI TPI

Valor 827.181 0.000 3.432 . 925 . 907 . 925 0.945 0.937 0.945 . 052

Sug. valor > . 05 <3.00> 0.90> 0.90> 0.90> 0.90> 0.90 > 0.95 <.07

notas: χ 2 / relación df <2 (Marsh, Hocevar 1985), GFI> 0,90, AGFI> 0,90, NFI, IFI, TLI> 0,90 (Hair
et al. 1998), TPI > 0,95 (Hu, Bentler, 1999), RMSEA <0,07 (Cabello et al. 2006).

4. Discusión de los hallazgos

El estudio es uno de los primeros en la prueba empíricamente los determinantes de aspectos relacionados con
ambos, EB y EdC. Sobre la base de las consideraciones teóricas que demuestran debilidades y limita- ciones con
respecto a estas vistas previas en el aislamiento, hemos tratado de derivar un concepto más global que tenga en
cuenta las diferencias, así como la complementariedad de los dos conceptos anteriores, utilizando datos de un gran
escala estudio empírico para apoyar empíricamente nuestra propuesta. Los hallazgos del presente estudio son tanto
de valor teórico y práctico. Desde una perspectiva teórica, en línea con el enfoque de Edwards (2009), la relación
entre una empresa y sus empleados debe ser apoyada por varias torres en forma de beneficios ofrecidos y
características de la empresa. La introducción del concepto de “Marca” pretende diferenciar el producto, la poración
cor-, la idea o incluso el ser humano de referencia. Aunque la diferenciación sigue siendo la esencia de la marca
(Aaker, 2003), si esto no está relacionado con los aspectos de la superioridad,

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 V. Bellou et al. Marca de empleador de elección: la perspectiva del empleado

Tabla 4. EB de Elección - exactas declaraciones / dimensiones

AUTODESARROLLO

SD1 La empresa cuenta con la orientación de aprendizaje

SD2 Se proporciona asesoramiento profesional y asesoramiento

SD3 La difusión del conocimiento se acentúa

SD4 Existe un claro énfasis en el desarrollo de habilidades

IMAGEN CORPORATIVA
imagen comercial

CI1 La compañía es financieramente sólida

CI2 La compañía desarrolla productos y servicios innovadores CI3 está orientada

hacia el mercado la empresa

imagen social

SI1 La compañía es sensible a los problemas sociales

SI2 La empresa está orientada hacia la protección del medio ambiente

RECONOCIMIENTO

REC1 Los nuevos empleados se sientan bienvenidos e importantes

REC2 La creatividad de los empleados es reconocido y utilizado

REC3 Gestión se da cuenta y reconoce la contribución general de los empleados

REC4 Los empleados se sientan importantes e identificable

REC5 Los empleados se les da la oportunidad de aplicar sus conocimientos teóricos

Relaciones Las relaciones con

los colegas

RELC1 El interés activo y de hecho entre colegas se refuerza

RELC2 Los empleados están mostrando respeto mutuo

RELC3 Hay una comunicación sincera entre los empleados

Las relaciones con los gestores

Gestión RELM1 proporciona una orientación adecuada a los empleados Gestión

RELM2 está practicando Administradores meritocracia RELM3 reconocen el

esfuerzo de sus subordinados

REMUNARATION
beneficios adicionales

ben1 seguro complementario se ofrece

BEN2 régimen de pensiones complementarias se ofrece

Salario

REM1 Atractiva remuneración total se ofrece

REM2 Por encima de los salarios medios se ofrecen

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 Revista de Economía de la Empresa y Gestión, 2015, 16 (6): 1201-1215

en especial a aquellos aspectos que son relevantes para el objetivo de interés, a continuación, la marca no cumple su
“razón de ser”. El entorno competitivo moderna y las exigencias de ING en crecimiento- para los empleados y directivos
cualificados y con talento en el mercado, son las empresas ING forc- a buscar una manera de prevalecer como los
empleadores con respecto a otras organizaciones y aumentar su competitividad, sin sacrificar su identidad distintiva
(Kucherov , Zavyalova 2012; Rampl 2014).

Dado que, como Backhaus y Tikoo (2004) argumentan, Ebing propone la diferenciación de las características de una
empresa como empleador de los de sus competidores, una empresa debe tratar de encontrar la manera adecuada de
crear una identidad única y convertirse en una empresa atractiva a su más valioso empleados. En la discusión de los CE,
esta investigación demuestra que los empleados valoran especialmente el carácter distintivo de la organización a la que
se refieren (Dutton et al. 1994). Por lo tanto, la multidimensionalidad de la estructura ideales empleador con-, la EB de
elección, tiene implicaciones interesantes para las empresas dispuestas a invertir en su EB. En primer lugar, deben darse
cuenta de que la EB impregna toda la “experiencia” de los empleados, desde el reclutamiento y la entrada para salir de la
relación. Esto es particularmente importante en el caso de la EB de elección, ya que las expectativas de los empleados de
una marca tan son altos. En este sentido, la EB de elección tiene que mantener la experiencia empleo y el trabajo
constante favorable como esta experiencia se refleja a psico lógico, así como a los beneficios funcionales de la marca de
la empresa. Directivos de la EB de elección no debe subestimar el hecho de que cuando se cumplen estas expectativas,
entonces el aumento de la satisfacción generada, asegurando a la lealtad a la empresa, referencias positivas y redes
constructivo entre los diferentes grupos de interés. Por lo tanto, no es de extrañar que, como se demuestra en la EB de
las dimensiones Choice, un buen número de las características asociadas están relacionadas con las decisiones que
tienen que ser hecha por la alta dirección de una organización. En consecuencia, la EB de elección debe ser visto como
una cuestión estratégica con una perspectiva a largo plazo y no debe ser tratado como una cuestión táctica o un ejercicio
de comunicación. En efecto, es esta multidimensionalidad de los beneficios y características que nuestro estudio empírico
revela que requiere la adquisición y ejercicio de una variedad de habilidades y despliegue de recursos que se requieren
en una organización que se aparta para satisfacer las expectativas futuros y actuales empleados. Estas demandas de los
empleados deben actuar como un mecanismo de accionamiento de la empresa hacia Ness distinctive- interna y externa
continua con el fin de mejorar su ventaja competitiva. Después de todo, esta capacidad de la empresa para diferenciarse,
no sólo a través de superioridad en sus mercados de productos, sino también en los mercados “trabajo” puede ser mejor
aprovechado mediante la construcción de su personalidad constantemente a lo largo de los atributos de una EB de
elección. Cuando la capacidad de una empresa para diferenciarse como un resultado de los empleadores en la atracción
de talento y con ganas de desarrollar a los empleados, el primero ha ganado la oportunidad de transformarlos en
miembros de la organización satisfechos y fieles. Teniendo en cuenta el hecho de que los esfuerzos Ebing apuntan a
diferenciar la experiencia de empleo que una organización ofrece a sus empleados actuales y potenciales, las
organizaciones tienen que de- fer un atractivo paquete de beneficios y características que superan a las de otras
organizaciones. Teniendo en cuenta el hecho de que cada empresa tiene sólo recursos limitados, la capacidad de
reconocer lo que es importante puede ayudar a la empresa a priorizar los programas basados ​en los empleados. En
conclusión, el éxito práctico de una EB de elección depen- de crear y ofrecer los solicitantes y empleados de una
propuesta de marca externa e interna realista y viable.

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 V. Bellou et al. Marca de empleador de elección: la perspectiva del empleado

conclusiones

Si tuviéramos que resumir las dimensiones que se buscan en una palabra, “inversión” sería el más apropiado ya que
los empleados aprecian, y por lo tanto “voto” para aquellas empresas que busca la competitividad no sólo por su marca
de producto sino también por su EB. Al parecer, muchos aspectos de la EB de la elección no se relacionan con la
solidez financiera o posi- ción en el mercado. Los beneficios que se incorporan en los grupos de reconocimiento y
relaciones de los beneficios son en realidad la cultura impulsada, mientras que otros se incorporan a la dimensión de
desarrollo propio, y son de actitud y orientados al valor. En general, la creación de una EB de Choice necesita ser
proactivo en lugar de reactivo y la incorporación de sus componentes principales en el ADN de la organización.

Para colocar el estudio en su contexto científico, podría tenerse en cuenta una serie de limitaciones. En primer lugar, el
estudio en particular no permite una evaluación de la importancia relativa de cada una de las prestaciones o
características incorporadas en el modelo. Esta limitación se vuelve relevante cuando los recursos están particularmente
restringidos. Sin embargo, como indican los resultados, la administración tiene toda una gama de cultura relacionada (y
no es costoso) herramientas a su disposición en el esfuerzo por crear una EB de elección. Centrándose en la
investigación adicional, el tema de la EB de elección podría ser examinada en forma comparativa (EB entre éxito y
fracaso de la elección). Además, el énfasis se podría dar en la ación deline- de la importancia relativa de la EB de las
dimensiones Choice, así como las investigaciones longitudinales y nacionales (Almacik et al. 2014). Por otra parte, sobre
la base de pruebas en diferencias en el perfil de EB elección basada en el género (Bellou et al. 2015), los rasgos de
persona- lidad y las características fundamentales también podrían examinarse. Por último, la nueva realidad
organización que ha surgido en varios países debido a la crisis financiera (Gogolova 2015), indica la necesidad de
investigar más a fondo el programa EB.

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Victoria BELLOU es un profesor asistente en la Universidad de Tesalia, Grecia. Ella ha ganado su licenciatura en la Universidad de
New Haven, CT, EE.UU., su maestría en la Universidad de Macedonia, Grecia, y su tesis doctoral en la Universidad de El Pireo,
Grecia. Tiene experiencia profesional como especialista en recursos humanos y ha trabajado en diversos proyectos de
investigación. Sus intereses de investigación incluyen contrato psicológico, cultura organizacional, gestión del sector público, la
calidad del servicio y la gestión del cambio.

Ioannis E. CHANIOTAKIS es Jefe de la División de productos de ahorro y de inversión en el Banco del Pireo. Ha sido tutor del
marketing en la Universidad Abierta Helénica y en la Universidad del Egeo. Es licenciado en Economía Agrícola de la
Universidad Aristóteles de Tesalónica, un Master en Marketing por la Universidad de Londres y un doctorado en Marketing por
la Universidad del Egeo. Ha trabajado para Nestlé y ATEbank. Es autor de varios artículos en revistas y congresos científicos
internacionales. Sus áreas de interés son el comportamiento del consumidor, marketing de servicios y comercialización de
alimentos.

John KEHAGIAS es Profesor Asociado de la Hellenic | Open University. También ha sido profesor de la Universidad del Egeo y la
Universidad de Pireo. Antes de incorporarse a la Universidad trabajó en funciones de marketing para grandes empresas griegas e
internacionales. Sus líneas de investigación giran en torno a la comercialización internacional, la fijación de precios y la interfaz de
gestión de recursos de marketing-humano.

Irini Rigopoulou es Profesor Asistente de Marketing en la Universidad de Atenas de Economía y Empresa. Es doctora en
Marketing por la Universidad del Egeo, Grecia. Ella trabajó para empresas cionales y nacionales multina- en Grecia. Es autora de
varios artículos en revistas y congresos científicos internacionales. Sus líneas de investigación son, entre otros, de marketing de
marca y de marketing electrónico.

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