CASO 3.

SOUTHWEST AIRLINES
Marzo de 1967, Se funda Southwest por Rollin W. King (graduado en Harvard Business en marzo de
1967)

Existe la creencia de la necesidad de mejorar el servicio aéreo dentro del Estado de Texas

En la actualidad:

- Braniff, 69 aviones, 256 MM de USD facturación y 5,6 MM de pasajeros

- Texas International, 45 aviones, 332 MM de USD facturación y 1,5 MM de pasajeros

En la actualidad ambas compañías ofrecen un mal servicio a sus clientes que lo consideran como
detestable. De Braniff se llega a decir que es “la más importante línea aérea del mundo sin horario
fijo”.

Southwest obtiene el certificado que le permite prestar servicios aéreos dentro del Estado, entre
Dallas/ Fort Worth, Houston y San Antonio.

Este hecho motivo una encarnizada lucha en los tribunales por parte de las compañías competidoras.
Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando que el mercado no era lo suficientemente
importante como para soportar la entrada de una nueva línea aérea.

Consecuencias: Más de 2 años de pleitos y negativa del Tribunal Supremo de los Estados Unidos a
revisar el caso. El litigio costo más de 530.000 USD a Southwest y más de 1MM a Braniff. Además,
retraso varios años la puesta en marcha de Southwest. De todas maneras, el efecto fue considerado
como positivo para los directivos de Southwest, ya que se había conseguido “equipar” a la compañía
de los mejores profesionales.

Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena crisis para los constructores de aviones), Muse
(CEO de Braniff) y King buscan aviones que comprar. Las compañías que se visitan son la McDonnell-
Douglas y la Boeing. Al final, y gracias a una mala previsión de Boeing, ésta se ve obligada a realizar
una importante oferta económica por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3 aviones
nuevos y un cuarto que sería comprado con posterioridad. El descuento realizado es del 12% con
unas buenas condiciones de financiación.

Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de completar el cuadro de ejecutivos y personal

necesarios para comenzar la actividad y el capital necesario para poder soportar los déficits de los
primeros momentos.

Mientras tanto, las compañías de la competencia, en vez de dedicarse a encontrar ventajas

competitivas con la nueva y recién creada compañía, se dedicaban a buscar “los cuatro pies al gato a
nivel jurídico” demandando, nuevamente, a Southwest, porque de la propuesta inicial, bajo la cual se
le concedió la licencia, a la actual, habían diferencias insalvables, tales como de la utilización de
aviones usados y con un horario poco flexible, se pasó a aviones nuevos y un horario mucho más
flexible.

Nuevamente Southwest supo separar los problemas de operaciones de los legales y dejó en manos
de los abogados los temas legales, con los que consiguió sus pretensiones, no sin antes algún que
otro susto.

Entre marzo y junio de 1971, la compañía consiguió cerca de 8 MM de USD por la venta de
obligaciones convertibles y por acciones.

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Por otro lado, el personal directivo que se requería se consiguió, en algunos casos, provenientes de la
misma competencia.

En cuanto a las operaciones, la frecuencia de vuelos se ajustó a la disponibilidad de los aparatos. No

se tuvo en cuenta en esta fase los estudios económicos, sino que se centraron en la consecución de
unos objetivos de servicio y calidad establecidos.

Buena política de precios, que se basa en encontrar los preciso que, en condiciones de normalidad,
entendida como estándares, consigan cubrir los costes fijos y añadir un cierto margen que debe ser
el mínimo para ser competitivos, y no buscar unos precios que cubran los grandes desfases de costes
iniciales como consecuencia de la baja penetración en el mercado de sus servicios.

Los precios elegidos eran un 26% más económicos que los de la competencia.

Posteriormente, sólo faltaba conseguir una adecuada campaña de publicidad que diera a conocer al
mercado los servicios que podía ofrecer Southwest.

La agencia elegida fue Bloom, una importante agencia publicitaria regional domiciliada en Dallas y
que llamó la atención de los ejecutivos de Southwest por un anuncio de cerveza.

Se empezó con un análisis de la competencia, descartando la Texas International por sosa y

conservadora. Sin embargo, la Braniff ofrecía un interesante contraste de estilos. Su agencia era la
neoyorkina Wells que creo una estrategia innovadora de comercialización.

La agencia de Southwest buscaba un modelo que describiese a fondo la personalidad de la nueva

compañía aérea, que debía ser juvenil, llena de vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente y dinámica.

Tanto los colores del avión como la ropa de las azafatas eran muy innovadoras, con colores vivos
lejos de los tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un aspecto alegre y animado.

El presupuesto que disfruto Bloom en el primer año fue de 700.000 USD.

Por fin, el 10 de junio de 1971 comenzó la campaña publicitaria que Bloom había contemplado y
preparado para Southwest. La técnica utilizada fue anuncios que creaban expectación, sin decir de
que se trataba e indicando sólo un número de teléfono para que el espectador interesado pudiera
llamar e informarse. RESULTADO, 25.000 llamadas de telefónicas.

El día 13 de junio de 1971, todos los periódicos publicaban una doble página completa con anuncios
sobre la Southwest.

Como novedad importante de destacar en el capítulo de operaciones, cabe decir que la Southwest
aceleraba la expedición de billetes por medio de una máquina impresora y una grabadora de pedal
que registraba en cinta magnética el nombre del pasajero para el parte de vuelo a medida que iban
entrando (ideas copiadas de PSA). Sin embargo, la competencia seguía utilizando los tradicionales
billetes de avión.

Viernes 18 de junio.- Inauguración de las operaciones productivas, que coincidió con un gran
despliegue publicitario.

La reacción de los competidores fue igualar los USD 20 del billete simple en ambos trayectos

Los resultados iniciales de Southwest no fueron muy afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media
de pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros
de media que se necesitaban para el equilibrio. La conclusión aparente era la necesidad de un cuarto
avión que completara el servicio y aumentase el número de pasajeros. En septiembre de 1971 llega
el cuarto Boeing 737 y en 1 de octubre se inaugura el servicio de Dallas/Houston cada hora.

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La agencia publicitaria Bloom aumentó la intensidad de su campaña, así, lanzó un mailing a 37
ejecutivos residentes en las zonas donde Southwest realizaba sus servicios. La oferta constaba de un
bono descuento del 50% en ida y vuelta. El RESULTADO: 1.700 vales se utilizaron en los días
siguientes.

En la Southwest, se preocupaban de solicitar la opinión a los pasajeros (sus clientes), de manera que
se detectó la predilección por el aeropuerto de Hobby en Houston en vez del Intercontinental, que
estaba más lejos de la ciudad. Ello llevó a que buena parte de los vuelos de la Southwest partieran de
este aeropuerto y que el número de los mismo fuera creciendo conforme pasara el tiempo.

A finales de 1971, el déficit acumulado de la compañía era de USD 3.750.000

SEGUNDO SEMESTRE

El objetivo publicitario de este semestre era mantener viva la presencia de Southwest en el mercado
después de ocho meses en el mercado.

Se cedieron billetes para la venta en agencia de viajes, que aunque cobraban un 7 ó 10% en concepto
de comisión de sus ventas, organizaban grupos y colectivos en viajes que podría aumentar y acercar
el número de viajeros a los 39 necesarios para cubrir los gastos.

Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de pasajeros aumentó de 18,4 a 26,7. Pero se
seguía muy por debajo del número requerido de viajeros.

En mayo de 1972, se comienza a racionalizar los destinos y los vuelos, de manera que se pasa de 29 a
22 los vuelos diarios entre Dallas y Houston, siendo las horas de reducción entre las 9,30 horas y las
15,30.

Con esta reducción de horarios conjuntamente con una optimización de las operaciones, la
Southwest se da cuenta que le “sobra” el cuarto Boeing 737, pero ahora el sector juega a su favor, y
la crisis de la industria de la aviación ha terminado, y le es muy facil y rápido la venta del avión y
obtener un beneficio adicional y extraordinario de USD 533.000 que, conjuntamente con la reducción
de gastos por el tema de horarios, reduce su pérdida entre el primer y segundo trimestre de 1972 a
USD 131.000.

Mientras tanto Braniff empieza a implementar un servicio de Dallas a Hobby, conjuntamente con una
campaña publicitaria. Braniff sigue con su rol de seguidor de las actuaciones que la Southwest realiza.

Para intentar eliminar esa pérdida, y durante algunos meses, la Southwest experimentó en precios al
50% en los vuelos de los viernes a partir de las 9,30 horas y en los meses sucesivos, esta oferta se
extendió a los vuelos de cualquier día de la semana desde las 21 horas. El RESULTADO.- un
importante incremento de los pasajeros en este horario.

Nueva estrategia de precios.- Después del primer año en funcionamiento, pronto se dieron cuenta
que no podrían soportar el número de vuelos y los servicios que estaban ofreciendo al precio
establecido, por lo que se plantearon una modificación de las tarifas y adaptarlas a las necesidades
reales y a los servicios que ofrecían. El problema consistía en cómo informar a la gente que era
imprescindible este cambio de tarifas. Se inventaron un servicio especial para los viajeros, de manera
que quitaban banquetas para estar más cómodos y ofrecían bebidas gratis, y eso enmascaraba el
incremento de precios.

LA ESTRATEGIA ESTABA BIEN CALCULADA Y CORRECTAMENTE ENFOCADA, SE PREFIERE AJUSTAR

PRECIOS PARA MANTENER Y/O AUMENTAR SERVICIOS AL CLIENTE QUE ES LA PROPUESTA DE VALOR
OFRECIDA A LOS CLIENTES. SE TRATA DE UNA SOLUCIÓN COHERENTE CON SU PROPUESTA O MIX DE
VALOR.

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Los precios pasan de 20 a 26 USD y sale un bono de 225 USD para cuántos viajes se deseen realizar
dentro de un mismo mes.

A finales de octubre se mantenía el descuento del 50% para viajes de ida y vuelta a partir, ahora, de
las 20 horas. Históricamente fue el mejor mes del año de Southwest.

Por fin la compañía ganaba dinero en los trayectos de Dallas a Houston, pero no era así en el trayecto
de Dallas a San Antonio. Se decidió dar un último intento antes de cerrar esta línea, y fue la
reducción del billete al 50% por un periodo de 60 días. Esta campaña se realizó por televisión y radio.
El impacto fue rapidísimo. Al término de la primera semana, la media de pasajeros entre Dallas y San
Diego había aumentado a 48 personas por vuelo y continuaba incrementando en la semana
siguiente.

Braniff el 1 de febrero puso anuncios a toda plana en prensa anunciando una “oferta para
conocernos” con vuelos a mitad de precio entre Dallas y Hobby, con duración hasta el 1 de abril.

¿Qué hacer debe hacer ahora Southwest como respuesta a Braniff?

Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes pérdidas. Las bajas de las
tarifas para atraer a los pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin embargo
Southwest Airlines mejoro su desempeño y reporto aumento en sus utilidades. Dos factores han
posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los
pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve
comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo) Logro despertar
en los empleados un alto incentivo en los servicios y permitió que estos posean cerca del 10% de las
acciones de la aerolínea.

Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la
cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo, más confiable en la
industria.

Indicaciones
1. Para el desarrollo de esta actividad, se pide que los grupos formados revisen el caso internacional
Southwest Airlines, que les ha sido entregado.

2. En su equipo de trabajo, comenten y discutan los elementos centrales del caso.

3. Elaboren y presenten la resolución del caso completo, en forma conjunta, respondiendo con
precisión y claridad las siguientes preguntas:

■ ¿Cuál es el proceso de decisión de compra de un boleto aéreo y cuáles son los factores relevantes
que influyen en su decisión?

■ ¿Qué segmentos pueden identificarse en este mercado y cómo varían las necesidades por cada
segmento?

■ Evalúe (no resuma) el marketing mix de Southwest Airlines.

■ ¿Qué diferencias pueden establecer entre el marketing mix de Southwest y el de la línea Braniff ?