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FGEMO1 U1 Introductorio PDF
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INDICE
INTRODUCCIÓN 3
Ideas fuerza 18
Bibliografía19
Unidad 1: Introductorio 2
competencias de empleabilidad
INTRODUCCIÓN
En este documento abordaremos los siguientes temas:
Mercado laboral y
capital humano
Reconceptualización:
de RR HH a capital
humano
Figura 1: Mercado laboral y capital humano. Fuente: INACAP (2016) Guía para el estudiante, competencias de
empleabilidad. Subdirección de formación transversal, Vicerrectoría Académica de Pregrado.
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competencias de empleabilidad
Sin embargo, el concepto globalización tiene hoy numerosas acepciones y su connotación varía de
acuerdo con la perspectiva desde la que se interprete este proceso histórico-social.
De acuerdo con Giddens (2000), citado por Fernández y Ruiz (2013), “la globalización es un pro-
ceso complejo de múltiples interrelaciones, dependencias e interdependencias entre unidades
geográficas, políticas, económicas y culturales” (p. 135). Significa también la expansión, multiplica-
ción y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo,
de modo que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los hechos y aconte-
cimientos que ocurren en otras partes del mundo, así como las decisiones y acciones de grupos y
comunidades locales pueden alcanzar importantes repercusiones globales.
Por otra parte, Arellano (2002), citado por Fernández y Ruiz (2013), sostiene que la globalización
comprende:
Es, por tanto, más profunda que los procesos de internacionalización y transnacionalización, que
afectan fundamentalmente a la economía, y en particular a los medios de producción y el consumo.
Otra acepción la entrega Viteri (2008), quien señala que el Banco Mundial1 entiende a la globalización:
Como un cambio general que está transformando a la economía mundial, un cambio que
se refleja en vinculaciones internacionales cada vez más amplias e intensas del comercio y
las finanzas y el impulso universal hacia la liberación del comercio y los mercados de capital
por la creciente internacionalización, y por un cambio tecnológico que está erosionando con
rapidez las barreras que obstaculizan el comercio internacional de bienes y servicios y la
movilidad del capital (p. 5).
1
Klauss Schaeffler en “Las empre-
sas multinacionales en América
Latina ¿Promotoras del desarrollo
o villanos de la globalización?”,
en Revista Contribuciones, No.
3, Konrad Adenauer Stiftung
-CIEDLA, Buenos Aires, julio-
septiembre 1998, p. 107.
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competencias de empleabilidad
1.2. Resumen
La globalización es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico,
social, cultural y tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.
Esta definición plantea la idea de “aldea global”, donde las innovaciones en las áreas de las teleco-
municaciones y de la informática (internet) han jugado un papel decisivo en la construcción de un
mundo globalizado e interconectado.
El mundo de los negocios también ha sido afectado por la globalización, que se caracteriza por una
nueva dinámica de la competencia constante. Además, las organizaciones han debido modificar
su comportamiento y estrategias. Las reglas de los negocios se han modificado para poder hacer
frente a la exacerbada competencia y la innovación constante.
En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un dominio multidis-
ciplinario, es decir, preparadas en dos o tres ámbitos del conocimiento para dar respuestas más
rápidas a los desafíos del ambiente.
Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las economías contemporá-
neas. A su vez, este fenómeno conlleva la frecuente exportación y repatriación de trabajadores.
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competencias de empleabilidad
Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las or-
ganizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas
abiertos. Asimismo, el departamento de capital humano es un sistema abierto, porque influyen
sobre él muchos elementos de la sociedad en general.
La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la función de los principales
subsistemas de la administración de capital humano:
Realimentación
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competencias de empleabilidad
Desde el modelo mecanicista, las organizaciones han ido sufriendo importantes innovaciones. Es
así que en este modelo eran vistas como una máquina, centradas únicamente en la producción,
donde el factor humano solo era considerado un eslabón más de la cadena de procesos, siendo el
último de los recursos necesarios para su funcionamiento. Con el devenir de los avances tecnoló-
gicos y los cambios en la economía, se fueron generando cambios en la forma de ver y administrar
la organización, generando un modelo más bien organicista, donde las organizaciones son vistas
como auténticos seres vivos. En este sentido, cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando
menos, a sobrevivir.
De acuerdo a esta mirada, Chiavenato (2009) señala que el crecimiento en las organizaciones con-
lleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumen-
tar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el
aumento en el número de personas y también la necesidad de que estas apliquen más los cono-
cimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.
Todo ello, para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos
sea eficiente y eficaz. Así,́ las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el
éxito de la organización; así, se convierten en la competencia básica de esta, en su principal ventaja
competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una compe-
tencia feroz.
2
“Cuando se habla de cambio de
2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano paradigma, se hace referencia a
la evolución de pensamiento que
Bajo la mirada del nuevo paradigma, las organizaciones3 cambian sus conceptos y modifican sus ocurre en las disciplinas y en las
prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. sociedades, a través de la historia
En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que y que promueve el surgimiento
de un nuevo modelo imperante
los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de
de pensamiento” (Miranda y
simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que Moreno, 2010, p. 12).
saben cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico
del éxito de la empresa. 3
Para una mayor comprensión del
nuevo paradigma en las organiza-
Si bien pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas ciones, se sugiere revisar “Great
para funcionar y alcanzar el éxito, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan Place to Work® - El capital huma-
para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener no”, disponible en plataforma.
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éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones
también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes
y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y
estratégicos.
Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo,
energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la
otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga sim-
biosis entre las personas y las organizaciones.
A raíz de esta nueva forma de mirar a las personas es que el cambio también se gesta a través del
lenguaje. De acuerdo con lo que señala Maturana, “el lenguaje crea realidades”, el cambio de para-
digma también se vio reflejado en la manera de conceptualizar algunos términos organizacionales.
En este sentido, otra forma de ver a las empresas y a su principal recurso, el humano, se puede
apreciar en el siguiente cuadro comparativo, donde se muestran algunos ejemplos de esta nueva
reconceptualización:
Empresa Organización
Empleado Colaborador
Jefe Líder
Relación contractual por prestación de servicios Relación basada en los vínculos y la confianza
Selección de personal basada en el conocimiento Selección del talento basada en las competencias
Tabla 1. Conceptualización de los paradigmas en relación a las organizaciones. Fuente: elaboración de propia.
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competencias de empleabilidad
La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la función de los principales
subsistemas de la administración de capital humano:
Ahora bien, el estudio de la administración de capital humano describe la manera en que el es-
fuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las
contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área.
Durante el siglo XXI continuará el incremento de la dependencia recíproca entre individuos, organi-
zaciones y economías nacionales. Especialmente en América Latina, la sociedad enfrenta nume-
rosos desafíos, tal y como se señala en la figura de más abajo. Como, por ejemplo, proporcionar
alimentación a aquellos sectores más desprotegidos de la sociedad; detener la explosión demográ-
fica y la contaminación ambiental, que entre otras cosas han ocasionado el calentamiento global; y
generar empleos adecuados para los jóvenes que se van integrando a la economía.
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Es obvio que los esfuerzos aislados de unos pocos no serían suficientes para proporcionar solu-
ciones efectivas. Por ello, la única manera de enfrentar estos desafíos es mediante la creación de
organizaciones más eficientes y capaces de alcanzar resultados. Por lo tanto:
Cuando una organización mejora, la sociedad en conjunto mejora. Entonces, ¿cómo mejoran las
organizaciones? Estas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial
el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa lograr la producción de bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo
la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios, y en este
sentido, de la suma de estos dos factores resultan mejores niveles de productividad.
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competencias de empleabilidad
Sin embargo, una definición bastante objetiva, desde la naturaleza del concepto, es que:
Por otra parte, la empleabilidad no es sólo un atributo propio de los individuos, sino que también
depende del medio económico. En este sentido, no está ligada exclusivamente a las cualidades
inherentes de una persona y su currículum; también tiene una estrecha relación con los eventos
que afectan al mercado laboral. De acuerdo con esto, la empleabilidad se puede clasificar según
“los elementos que considera el mercado laboral para la contratación de personas: el diploma, las
calificaciones, la experiencia profesional y la empleabilidad, en función de las competencias reque-
ridas para el trabajo” (Alles, 2006, p. 77).
Cabe destacar que la empleabilidad, que es la posibilidad que tiene una persona de conseguir un
trabajo, es, de algún modo, responsabilidad de cada uno, e implica esfuerzo, compromiso y dispo-
nibilidad para el trabajo. Y esto no solo se relaciona con el individuo, sino que también con las em-
presas, puesto que mantener actualizadas las competencias del personal de una organización es
una manera de mantener la empleabilidad del personal. En este sentido, las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y, a su vez, las
que mantienen un mejor vínculo con sus empleados. Cuando se publican rankings referidos a las
empresas que son más deseadas para trabajar en ellas, a partir de encuestas realizadas tanto entre
sus empleados como entre los buscadores de empleo, se puede observar que las de mejor imagen
en esta temática son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus recursos humanos.
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Factores
modificables a • Conocimiento
nivel individual • Competencias
conductuales
• Actitud frente a la
búsqueda
El mercado
1. Conocimientos técnicos.
2. Competencias conductuales.
Pero, ¿qué son las competencias? La etimología del término señala que competencia es una
palabra tomada del latín competere, que significa “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse,
coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, cuyos significados se remontan al siglo XV (Corominas,
1998, citado por Marchant, 2006, p. 56).
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Según Werther (2008, p. 199), el concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el
psicólogo social David McClelland en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test
de inteligencia en la selección de personal, por lo que introdujo el concepto de competencia como
aquella “característica que diferencia el desempeño de una persona en un puesto, función, cultura
u organización específica”.
Por otra parte, Lucia y Lepsinger (1999), citados por Werther (2008), definen la competencia como:
Marchant (2006) cita a Richard (2003), quien integra la Fundación Chile, exponiendo que corres-
ponde a la “capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos,
incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos” (p. 56).
En este sentido, la competencia, por definición, posee dos componentes. Por un lado, los que se
relacionan con habilidades de tipo cognitivo, como los conocimientos, habilidades, el capital social
y cultural. Y, por el otro, capacidades que se asocian con aquellas destrezas de tipo más técnico,
como el manejo de alguna herramienta, especialidad, idioma, software, etc.
Ahora bien, atendida la conceptualización de ambos términos, es apropiado poder entregar una
definición más precisa de competencias de empleabilidad, y en este sentido, Fundación Chile
(2004) señala que:
Sin embargo, no cualquier característica forma parte de estos atributos, ya que las organizaciones
sistematizan en dos grandes áreas las competencias que un sujeto debiera evidenciar en el desem-
peño de sus labores.
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1. Conocimientos técnicos, destrezas o un oficio adquiridos a través del estudio, ya sea formal o no.
Esta técnica es un proceso integrado en la planificación estratégica de las empresas, la que les
permite disponer de las personas necesarias y con las competencias exigidas que consigan el cum-
plimiento de los objetivos empresariales en el plazo establecido. Por lo que si la organización no
cuenta con el personal que tenga las características necesarias, no podrá alcanzar sus objetivos de
carácter estratégico, operativo y funcional.
Información relevante para im- Permite una mejor identificación Conduce a una valuación estraté-
plantar los programas de capaci- y selección de talento. gica de sueldos.
tación y desarrollo.
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Lleva a la disminución de costos Facilita la mejor utilización del Se logran considerables econo-
de rotación. capital humano. Apunta a la ali- mías de escala en las contratacio-
neación de la estrategia de capital nes de personal
humano con la estrategia global
de la organización.
Figura 4. Técnicas de diagnóstico del capital humano. Fuente: CEP (Ed., 2011).
• Objetivos de área: las áreas funcionales de la empresa definirán sus metas teniendo en
cuenta los objetivos estratégicos de la empresa.
• Planificación de capital humano: acciones que se van a realizar para que la empresa
pueda disponer del número de personas adecuadas que tengan las competencias necesarias
para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.
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competencias de empleabilidad
Asimismo, la planificación de capital humano debe atender tanto a aspectos cuantitativos como
cualitativos, ya que debe tener en cuenta el número de personas necesarias en función de la carga
de trabajo y las competencias exigidas en sus puestos de trabajo.
Después de realizado el estudio de la empresa hay que determinar la plantilla4 cuantitativa y cuali-
tativa necesaria para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.
Para determinar la plantilla cuantitativa hay que tener en cuenta cómo están formadas las plan-
tillas de las empresas: trabajadores fijos, temporales o subcontrataciones, así como la carga de
trabajo (cantidad de trabajo que puede realizar una persona o un grupo de personas).
Sin embargo, la plantilla cualitativa corresponde a las competencias que deben tener las personas
para desempeñar sus puestos de trabajo, que quedan definidas en el perfil del puesto.
Una vez que la dirección estratégica de la empresa define la visión de la empresa, sus objetivos y
planes estratégicos, quedan definidos los valores y la misión de la empresa. Por lo tanto, a partir de
ahí se procede del siguiente modo:
• Definición de las competencias generales: son las competencias necesarias para que
la empresa pueda conseguir sus objetivos estratégicos. Esas competencias se exigirán en todas
las áreas de la empresa.
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• Definición de perfiles de exigencia de los puestos: son las competencias que deben
tener las personas que van a ocupar un puesto de trabajo para que realicen las funciones y
actividades del mismo con eficacia y eficiencia. Para poder definirlas se tendrá en cuenta la
descripción del puesto de trabajo (misión, objetivos, actividades), así como las competencias
generales y las competencias específicas del área funcional de la empresa.
• La empresa.
• El puesto de trabajo: dependencia, funciones, responsabilidades.
• Perfil de exigencias del puesto: características personales y profesionales (competencias) que
se le exigen al candidato.
• Las condiciones de trabajo.
En el perfil de exigencias del puesto se deben determinar los requisitos que se exigen del candida-
to: competencias, formación, experiencia laboral, entre otras.
Según Pereda y Barrocal (2001), citados por CEP (2001, p. 15), las competencias pueden ser genéri-
cas o específicas:
• Competencias específicas: suelen ser específicas del área funcional en la que se encuen-
tre el puesto de trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa área, y suelen estar rela-
cionadas con las funciones y tareas del puesto, por ejemplo: pensamiento analítico, trabajo en
equipo, orientación al cliente, etc.
Por último, también es importante determinar otras exigencias, como las condiciones salariales,
disponibilidad para viajar o cambiar de residencia, y otras más específicas, como la licencia de
conducir.
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Ideas fuerza
Globalización: proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico, social, cultural y
tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.
Sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y
las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos.
El capital humano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.
El departamento de administración del capital humano existe para proporcionar apoyo estratégico a
la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.
El principal desafío de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizacio-
nes a través de las personas, haciéndolas más eficientes y eficaces.
Competencia: capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad
o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos
tanto cognitivos como no cognitivos.
Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar,
mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo.
La planificación del capital humano es una técnica cuyo objetivo es estimar la demanda futura de perso-
nal de una organización.
Competencias genéricas: relacionadas con los objetivos estratégicos de la empresa y son comunes a todos
los puestos de la organización, por ejemplo: compromiso organizacional, autonomía, iniciativa, proactividad, etc.
Competencias específicas: suelen ser específicas del área funcional en la que se encuentre el puesto de
trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa área, y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas
del puesto, por ejemplo: pensamiento analítico, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc.
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Bibliografía
Referencias bibliográficas
Giddens, A. (2000). Un mundo desbocado, los efectos de la globalización en nuestras vidas, páginas 135-136. Buenos
Aires, Argentina: Editorial Taurus.
INACAP (2016) Guía para el estudiante, competencias de empleabilidad. Subdirección de formación transversal, Vice-
rrectoría Académica de Pregrado.
Vietri Diaz, G.; 2008; Notas sobre globalización, riqueza, la de producción práctico. Página 5; Edición electrónica gra-
tuita; Texto completo en www.eumed.net/libros/2008b/389/
Bibliografía obligatoria
Alles, M. (2009). Diccionario de competencias: la trilogía, nuevos conceptos y enfoques. Tomo I. Ediciones Granica.
Enríquez Martínez, Á. (2007). Estrategias de aprendizaje para la empleabilidad en el mercado del trabajo de
profesionales recién egresados. Universitas Psychologica, 6(1), 89-103.
Ermácora, R. (1998). La formación profesional en la estrategia de los trabajadores. Boletín Cinterfor, 144.
Werther, W. (2008). Administración de personal y recursos humanos: el capital humano de las empresas. McGraw Hill.
Bibliografía complementaria
Rodríguez Muñoz, R. (1991). Los mensajes del cuerpo: el lenguaje corporal en las relaciones humanas. Bravo y
Allende Editores.
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