Módulo 1

MODULO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento

Estructura del curso de introducción a la gestión del conocimiento

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN ENFOQUE DE PROCESOS

1 Modelo para la gestión del conocimiento

Objetivo: Visualizar y asimilar el alcance de una visión integral para manejar la
gestión del conocimiento.
Contenidos generales: En este módulo se exponen la integración de los enfoques
con sus focos y dinamizadores, creando así un cuerpo estructural válido para la
gestión del conocimiento.

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Gestión del conocimiento

1.1 Modelo de Gestión de Conocimiento basado en procesos, focos y estrategias

Un modelo es una representación de la realidad cuyo fin es
facilitar la comprensión y el tratamiento de la complejidad
de los sistemas. Las organizaciones son sistemas sociales
compuestos de variables de diversa índole y cuyas relaciones
son muy complejas.
En el ámbito de los sistemas organizativos, y a partir de la
definición y acotación de sus componentes más relevantes
y sus relaciones intentaremos, en esta sección, formular una
propuesta metodológica para la definición de un modelo de
gestión del conocimiento que aporte un marco metodológico
de referencia y análisis para la identificación de componentes
que podrán irse adecuando y articulando, con la idea de que
una determinada estrategia de gestión del conocimiento se
instrumente acorde a las necesidades de la organización, los
propósitos que se persigue, la complejidad de su modelo
organizativo y el nivel de sofisticación de los recursos
tecnológicos de que dispone.
Uno de los factores clave de éxito en la implantación de
iniciativas de gestión del conocimiento reside en el hecho
de que su propósito responde a un objetivo estratégico del
negocio.
Desde este punto de vista, lo que persigue es identificar
sinergias de valor agregado sobre la base de práctica y
dinámicas de intercambio de conocimiento y experiencias que
suponen, por sí mismas, importantes retos culturales dentro de
la organización.
de conocimiento, según el enfoque de actuación más
adecuado para la organización y que mejor se adapte a los
medios tecnológicos y organizacionales disponibles.
sȩ Carácter evolutivo, pues facilita el desarrollo del marco
de acción en armonía con la madurez y complejidad de la
organización, permitiendo planteamientos evolutivos que
irán creciendo en alcance y complejidad a medida que son
asimilados por la organización.
sȩ Capacidad de retroalimentación, que se pone en evidencia
por el potencial del modelo para ofrecer indicadores de
medición de los resultados, la evolución y el impacto en el
negocio, de la implantación de estrategias de gestión de
conocimiento, con el propósito de identificar oportunidades
de mejora y realizar cualquier modificación o cambio
oportuno de los enfoques y líneas de acción adoptados.
Con todo el modelo de gestión del conocimiento está
compuesto por cuatro dimensiones que permiten construir una
estrategia para la implantación de iniciativas de gestión del
conocimiento. Estas dimensiones son:
sȩ los procesos (captura, difusión, aplicación, asimilación).
sȩ los focos (inteligencia, accesibilidad, aprendizaje,
renovación).
sȩ los enfoques (conectar, ordenar, socializar, desarrollar).

Un requisito importante para asegurar un impacto positivo es sȩ los medios (tecnología y organización).
la creación de modelos dinámicos capaces de adaptarse al
propósito, realidad y madurez de la organización y evolucionar
conforme se vayan asimilando o ajustando las prácticas y focos
de acción.

En este sentido, un modelo de gestión debe tener un carácter

sistémico, en el cual se evidencien las siguientes características,
propias de los sistemas evolutivos:

sȩ Flexibilidad – adaptabilidad, que se manifiesta en la

capacidad para adecuar su marco de acción o metodología
en función del contexto propio de la organización en
aspectos tales como modelo de gestión, estructuras,
personas, objetivos estratégicos de negocio, base de
conocimiento, infraestructura tecnológica, entre otros.

sȩ Multidimensionalidad, un modelo que permite la

selección de diversas estrategias para abordar la gestión

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Dimensión de procesos. Los procesos de conocimiento
enriquecen la información dotándola de valor para la
organización. Son actividades que, de forma estructurada o no,
incrementan el valor de la información y el conocimiento útil
para las personas y las organizaciones. Esto permitirá identificar
la mejor estrategia según se quiera enfatizar en temas de
captura de conocimiento, difusión, aplicación o generación de
nuevo conocimiento (renovación).
Dimensión de focos de sinergia. Los procesos de conocimiento
definen su propio ámbito de actuación y responden a una
determinada necesidad de gestión. Ellos interactúan entre sí
generando complementariedades y sinergias a través de sus
focos de relación. En este orden de ideas, podríamos sugerir
los siguientes focos de sinergia: la captura de conocimiento y
su difusión en la organización definen un foco que podemos
llamar «inteligencia»; los procesos de difusión y asimilación
de conocimientos por parte de los individuos sitúan esta
dinámica en un contexto de «accesibilidad del conocimiento»;
los procesos de asimilación y aplicación del conocimiento dan
lugar a un foco que llamaremos «aprendizaje»; y finalmente,
como consecuencia de los procesos de aplicación, reutilización
y creación de nuevo conocimiento, y su posterior captura con
fines de su codificación y hacerlo explícito, identificamos un
foco denominado «renovación».
basados en la gestión de contenidos (documentos), la gestión
de capacidades (saber hacer, competencias), el trabajo de
colaboración (comunidades de práctica, grupos de interés),
o procesos formales para conectar, identificar y asimilar el
conocimiento.
Dimensión de medios. La definición de una estrategia de
gestión del conocimiento está condicionada a un contexto
organizativo y a la existencia de determinados medios que
permitan crear el marco de actuación adecuado para facilitar la
implantación del proyecto de Gestión del Conocimiento.
En el ámbito organizativo englobamos medios de naturaleza
«blanda», tales como planes de comunicación, planes de
formación y desarrollo de personal, acciones de coaching/
mentoring, planes de sensibilización, protocolos de gestión de
proyectos, planes de incentivos, políticas de RR.HH., elementos
de gestión de cambio, entre otros.
En el ámbito de los medios tecnológicos se destacan las
infraestructuras de Tecnologías de la Información que dispone
la organización como soporte a las iniciativas de gestión del
conocimiento.

Dimensión de enfoque. De acuerdo con los tipos de

conocimiento y los proceso de Gestión del Conocimiento,
el modelo nos presenta un espectro de posibles enfoques

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Diseñar e instrumentar siguiendo un modelo pretende generar un marco sistémico (tener todo atado)
para poder canalizar el talento y el conocimiento hacia la generación de eficiencias, ahorros y mejoras
(innovaciones) en los procesos y áreas de negocio de la organización. Con iniciativas desarticuladas
aparecen desperdicios y se diluyen los impactos, así que es mejor hacer 2 cosas juntas que 20 sueltas.

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1.1.1. Dimensión de procesos de conocimiento (ciclo del conocimiento)

Un ciclo es una secuencia en cadena de procesos, acciones
o elementos. La noción de procesos encadenados de
conocimiento está asociada a una secuencia de acciones que
de forma estructurada o no, agregan valor al conocimiento.
Podríamos hablar de un ciclo virtuoso que se retroalimenta
permanentemente, progresivamente y de manera iterativa para
incrementar el valor del conocimiento en la organización.
La difusión, localizada en hacer disponible o distribuir el
conocimiento registrado a los individuos interesados a través de
ciertos esquemas o canales específicos (pull & push).
La asimilación, vinculada a la conciencia de la disponibilidad,
interpretación y análisis del contenido disponible en las
estructuras o bases de conocimiento de la organización.

El modelo de Gestión del Conocimiento distingue cuatro
tipos de procesos medulares en la gestión del conocimiento:
la captura, la difusión, la asimilación y la aplicación de
conocimiento.
La captura, centrada en la búsqueda, el registro y la codificación
de nuevo conocimiento (interno y externo) para la organización.
Contempla la estructuración, contextualización y clasificación
de los contenidos y la generación de bases de conocimiento
organizativo.
La aplicación, orientada al aprovechamiento y puesta en
práctica del conocimiento adquirido. Esta aplicación de
conocimiento puede conducir a mejoras e innovaciones
que signifiquen un aporte distintivo, que se constituyen en
nuevo conocimiento organizativo, y que entran al ciclo de
reaprovechamiento recorriendo de nuevo el ciclo.

Registrar y organizar Divulgarlo y hacerlo

el conocimiento accesible

Generar espacios de
Ponerlo en socialización y
práctica aprendizaje

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El conocimiento es un recurso “vivo”, nace, se desarrolla, evoluciona y se renueva, es por ello que no puede
gestionarse aplicando conceptos tradicionales de “stock” sino que debe incorporarse dentro de una
dinámica de flujos que contribuyan a su aprovechamiento. No es una cuestión pasiva “lo guardo para luego
usarlo” sino mas bien lo activo “lo pongo en circulación para que llegue a los sitios que tiene que llegar”.

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1.1.2. Dimensión de focos de sinergia

Los procesos de conocimiento que hemos visto están
íntimamente relacionados entre sí (de un proceso a otro ocurren
cosas), puesto que su conjunción conduce a la identificación de
sinergias de procesos a través de las cuales se le agrega valor al
conocimiento.
Así, la complementariedad entre procesos de conocimiento
conduce a la definición defocos que persiguen propósitos
específicos y que alimentan el ciclo de la gestión del
conocimiento.
Desde este punto de vista, se identifican 4 focos:
Inteligencia (Captura a Difusión). Los procesos de captura
y difusión del conocimiento están asociados a un foco que
hemos llamado inteligencia y que se vincula con actividades
de búsqueda, registro, codificación, estructuración y analisis de
información y conocimiento para su consumo.
La inteligencia está asociada a los procesos de reconocimiento
y valoración de nuevo conocimiento creado dentro de la
organización, la identificación, en fuentes internas y externas, de
conocimiento útil y relevante y la captura de este conocimiento
para la creación de la “memoria de conocimiento corporativo”
como una expresión de los conocimientos explícitos
codificados. Se contemplan, igualmente, en esta fase del ciclo la
identificación de las fuentes de conocimiento tácito disponible
dentro y fuera de la organización (bases de expertos).
Accesibilidad (Difusión a Asimilación). Los procesos de
difusión y asimilación están relacionados con un foco que
hemos denominado accesibilidad y que cubre todas aquellas
actividades encaminadas a hacer que el conocimiento esté
disponible (tácito y explicito) y pueda ser asimilado de manera
eficiente dentro de la organización.
La accesibilidad está vinculada con mecanismos de tratamiento,
codificación y transmisión que facilitan el acceso, transferencia
y difusión del conocimiento disponible en la organización.
El conocimiento codificado se convierte en información para
el que lo consume. Una determinada información codificada
puede evocar distintas consideraciones dependiendo del
receptor de dicha información. En este sentido, la información
no tiene contexto y es muy importante dotarla de una
taxonomía apropiada para orientar su aprovechamiento.
Aprendizaje (Asimilación a Aplicación). Los procesos de
asimilación y aplicación de manera combinada se sitúan en un
contexto de aprendizaje, para lo cual hemos definido un foco
que lleva este nombre. El aprendizaje en la organización está
referido, en este contexto, a aquellas actividades de gestión que
favorecen la asimilación del conocimiento, su interiorización
por parte de los individuos y grupos dentro de la organización,
permitiendo su puesta en práctica y aplicación para la
resolución de problemas.
El aprendizaje se relaciona con mecanismos de asimilación e
interiorización de la información que se comunica, se transmite
y se comparte, ya sea de manera tácita o explícita. Es por ello
que no se puede hablar de transferencia de conocimiento sin
que ocurra de manera intrínseca un proceso de aprendizaje en
el plano del individuo y también en el plano de la organización.
Absorber y asimilar el conocimiento en el plano del individuo
supone una estructura de modelos mentales que facilitan
la compresión de dicha información para su aplicación a
situaciones y problemas concretos. En este sentido, los modelos
de asociación permiten trasladar el conocimiento de un
contexto a otro para lograr potenciarlos y reutilizarlos.
Renovación (Aplicación a Captura). Finalmente, la combinación
de los procesos de aplicación y captura se refiere al foco
que llamaremos renovación, concebido como el conjunto de
actividades que permiten hacer explícito una mejor práctica,
una lección aprendida o una innovación reconocida como un
estándar o rutina de trabajo dentro de la organización.

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Ya hemos hablado que el conocimiento es un activo “vivo” y tiene una particularidad que lo
distingue de otros recursos naturales o vivos, mientras más se usa y se consume, más crece en
lugar de desgastarse (bien porque se actualiza, o se renueva del todo), es por ello que los focos se
plantean como un “espacio de enriquecimiento” del conocimiento.

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La renovación está organizada a través de los procesos de aplicación y creación de nuevo conocimiento a partir del conocimiento
existente, experiencias prácticas y lecciones aprendidas. La renovación del conocimiento está atada a los procesos de replicación
del mismo que conducen a su reutilización en otros contextos y que se traducen a su vez en mejoras.

La importancia de entender la Gestión del Conocimiento como un proceso

Como ya se ha comentado en módulos anteriores uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo
XXI es cómo crear estructuras sociales que faciliten la función de intermediación del conocimiento. Como hemos ahondado en este
capítulo, la gestión del conocimiento no es otra cosa que un estado o disposición organizativa que facilita y favorece la instrumentación
de procesos de intermediación del conocimiento, que al fin y al cabo reside en los individuos.

La importancia de la gestión del conocimiento como un proceso dinámico o incluso como un paradigma cultural, toma mucha vigencia
debido a que convivimos en un contexto organizativo altamente globalizado con un componente de exceso de información generado
por los adelantos tecnológicos. Ya no se trata sólo de la información y el conocimiento que manejan las personas, sino de la ingente
cantidad de información y conocimiento disponible para la organización. Al mismo tiempo, y esto contrasta con lo anterior, hay muchos
usuarios en las organizaciones que no saben donde encontrar la información relevante, o encuentran dificultades para asimilarla y
aplicarla. Entender la gestión del conocimiento organizativo como un sistema de procesos más que como una acción de intervención,
permite analizar, organizar y poner en un contexto de negocio la información para que ésta se convierta en conocimiento utilizable por
parte del usuario.

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1. 1.3. Dimensión de medios
En esta dimensión se plantea la necesidad de articular
los mecanismos organizativos y tecnológicos necesarios
para dinamizar y apalancar los procesos e interfaces de
conocimiento.
En el punto anterior vimos como el nivel de madurez
organizativa y tecnológica condiciona o influye en la velocidad y
en la modulación que se presenta a la hora de instrumentar una
determinada iniciativa de gestión del conocimiento.
A. En el caso de los medios organizativos, se debe contemplar
un conjunto de instrumentos, dinámicas y actividades que la
organización debe desplegar para dinamizar la gestión del
conocimiento, con la finalidad de favorecer su asimilación y
propiciar el desarrollo de una cultura de trabajo basada en
la importancia del aprendizaje continuo, y de compartir y
aprovechar el saber hacer del colectivo. Se habla en este caso
de una estrategia que implica 3 elementos: Comunicación,
Sensibilización y Reconocimiento
Las acciones de comunicación se utilizarán para difundir los
objetivos/políticas de Gestión del Conocimiento, pero más aún
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La gestión del conocimiento no es un “acto mágico”, poner a funcionar la maquinaria de procesos e
interfaces requiere de engranajes específicos y energía que la organización debe aportar.
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los logros obtenidos gracias a la aportación y/o reutilización
de conocimiento. Contempla acciones para hacer “visible” los
retornos y mantener el interés y expectativas de las personas y
de la organización.
Las acciones de sensibilización buscan desarrollar una
percepción positiva sobre la importancia que tiene el
intercambio y generación de conocimiento, a objeto de generar
implicación y sentido de propiedad del proyecto y explicitar a
todos los niveles de la organización el compromiso de ésta por
la gestión del conocimiento.
Las acciones de reconocimiento pueden ser de 3 tipos: social,
profesional y material. Reconocimientos que la organización
otorga a las personas y/o equipos que participan activamente
en las dinámicas de generación e intercambio de conocimiento.
El desarrollo de los instrumentos de soporte organizativo en
cuanto a alcance complejidad e implantación estarán sujetos
al nivel de madurez de la gestión del conocimiento, cuyo
plantemiento evolucionará en la medida en que las iniciativas
se desarrollen y asimilen, a la vez que se vayan haciendo
explícitos o tangibles los beneficios de éstas para el negocio de
la organización.
Algunos ejemplos:
En el caso de las acciones de comunicación:
Mensajes explicativos sobre Gestión de Conocimiento: Difusión
de mensajes desde la alta dirección sobre los objetivos, alcance
y utilidad (valor) de la Gestión del Conocimiento para la
organización
Boletines o Notas específicas de Gestión del Conocimiento:
Artículos, reportajes, entrevistas sobre Gestión de
Conocimiento. Es una acción que será utilizada para resaltar un
evento particular de forma exhaustiva.
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Postales Gestión del Conocimiento: Píldoras informativas con
contenido gráfico, en la que se refleje un mensaje clave dentro
del proyecto. Por ejemplo, un mensaje del director/presidente;
Un aporte (idea, práctica, experiencia) de alto impacto.
Inducción sobre Gestión del Conocimiento: Incorporar la
Gestión de Conocimiento en el contexto del Manual de Acogida
de la organización creando un apartado en el que se incluya
contenidos sobre la estrategia de Gestión del Conocimiento y
los recursos disponibles para desarrollarla.
Divulgación de Casos de Éxito: Presentaciones de aportes
de alto impacto (explicación del caso, personas vinculadas y
resultados obtenidos).
B. En el caso de los medios tecnológicos, desde un punto de
vista instrumental, los medios tecnológicos debe interpretarse
como la incorporación o articulación de plataformas existentes
para generar una red de conocimiento que garantice la captura,
desarrollo y acceso universal al conocimiento (ubicuidad) para
los usuarios.
Los canales de la red de conocimiento deben aportar
mecanismos tanto para favorecer la gestión de contenidos
(dimensión explícita del conocimiento) como para maximizar
el alcance de la socialización e intercambio de experiencias
(dimensión tácita).
de la base de conocimiento, se entiende como un
segmento, al conjunto de registros o tipos de registros que
se pueden obtener mediante su agrupación por alguna
de las características que lo definen. Esta funcionalidad
permitirá construir vistas o catálogos específicos, muy
fáciles de utilizar y aprovechar por parte de los usuarios (por
ejemplo catálogo de buenas prácticas por áreas de negocio,
catálogos de cursos de formación por área temática).
En el ámbito de la socialización se debe contemplar canales
para:
sȩ Interactuar con otros usuarios: A través de funcionalidades
de espacios de trabajo virtuales “workspaces”, foros de
discusión, mensajería instantanea, wikis, etc. El sistema
deberá dar soporte a la implantación de grupos de trabajo
virtuales, con funcionalidades de planificación (noticias,
agendas), proceso de gestión (alta y baja de usuarios),
información descriptiva y de referencia pública o privada
(ficha de datos, banco de recursos y ficheros, etc.)
sȩ Apoyar acciones de transferencia de conocimiento
(formación / aprendizaje): La articulación del ámbito de
contenidos con el de socialización, se podrá lograr haciendo
uso de la taxonomía como eje de interconexión de los
aportes/registros/grupos que allí se gestionen.

En el ámbito de la gestión de contenidos la arquitectura de

canales para la GC debe contemplar mecanismos para:

sȩ Aportar y realizar actividades de gestión y desarrollo de

conocimiento de forma colaborativa: Creación, edición y
difusión de documentos o registros de conocimiento de
cada uno de los ejes funcionales (contenidos documentales,
ideas, prácticas, experiencias, información externa, etc.).

sȩ Recuperar registros mediante búsquedas en la base de

conocimiento: Se deberá considerar la instrumentación
de mecanismos de búsqueda estructurados y semánticos.
Los estructurados o motores de búsqueda taxonómicos,
permitirán desarrollar búsquedas a través de la
configuración de criterios basados en la taxonomía. Los
mecanismos semánticos permitirán realizar una búsqueda
considerando esta vez la interpretación semántica de
contenidos en lugar de los criterios taxonómicos.

sȩ Recuperar registros mediante la exploración en segmentos

de la base de conocimiento: Exploración, navegación y
distribución de información basados en la segmentación

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1.1.4. Dimensión de Enfoque
Uno de los factores clave de éxito en la implantación de
iniciativas de gestión del conocimiento reside en el hecho
de que su propósito responde a un objetivo de negocio, sin
perder de vista que esto ocurre sobre la base de dinámicas
de intercambio y colaboración que suponen, por sí mismas,
importantes retos culturales dentro de la organización.
Es por ello que es necesario articular modelos dinámicos
capaces de adaptarse al propósito, realidad y madurez de la
organización y evolucionar conforme se vayan asimilando o
ajustando a las prácticas y focos de acción, y así poder facilitar:
sȩ La instrumentación de dinámicas de colaboración e
intercambio de conocimiento vinculados a procesos de
negocio de la organización.
sȩ El aprendizaje continuo y transferencia de conocimiento
como valor institucional de base para el desarrollo del
talento de las personas.
sȩ La conexión de éstas dinámicas a las rutinas de trabajo para
asegurar la generación de eficiencias, ahorros y mejoras
(innovaciones) que ayuden a alcanzar los retos y objetivos
de negocio de la organización.
Este conjunto de elementos, pone de manifiesto una
realidad de “variabilidad” en la forma en como gestionamos
el conocimiento, según la naturaleza del mismo, y de allí la
necesidad de conocer y considerar distintos enfoques de
dirección y gestión antes de plantear el desarrollo de una
iniciativa en esta linea.
Un enfoque de gestión del conocimiento es un cluster de
prácticas relacionadas que, de manera estructurada y llevadas
a la práctica de forma conjunta, satisfacen un objetivo o
grupo de objetivos de gestión del conocimiento. El tipo de
enfoque a adoptar está condicionado a la naturaleza y tipos de
conocimiento que se deseen gestionar.
Desde esta óptica, se presenta una tipología de enfoques no
excluyentes entre sí. Un determinado enfoque, que llamaremos
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En la gestión del conocimiento no exiten fórmulas mágicas o recetas únicas que puedan trasladarse
de un contexto organizacional a otro y esperar los mismos resultados. Cada enfoque estará
determinado por la cultura de la organización, el tipo de conocimiento a gestionar y el nivel de
madurez organizativo y tecnológico .
10
«enfoque dominante» puede complementarse con otros
enfoques que amplían el alcance de los objetivos planteados.
Pueden identificarse cuatro tipos de enfoques dominantes:
Enfoque de ordenar u organizar contenidos, orientado a la
gestión de conocimiento codificado y explícito. Un enfoque
basado en contenidos tiene como punto focal una gestión de
los repositorios de información (bases de datos, documentos,
ERPs, procedimientos y métodos documentados, páginas
amarillas, etc.).
Este enfoque está orientado a la generación de taxonomías y
bases de contenidos estructurados y no estructurados (bases
documentales). Se focaliza fundamentalmente en conocimiento
que puede ser fácilmente codificable, cuyas fuentes de
localización son bases de datos que están vinculados,
normalmente, con sectores maduros tecnológicamente y que
son relativamente fáciles de cuantificar y valorar.
Enfoque de socializar, dirigido al establecimiento de
entornos de trabajo colaborativo para el aprovechamiento
de conocimiento tácito (experiencias - saber hacer). La
colaboración implica la gestión de las relaciones y la generación
de valor entre distintos grupos de personas, bajo un enfoque
de comunidades, grupos de interés, grupos formales
(departamentos) o bien grupos de naturaleza espontánea que
surgen según las dinámicas naturales de trabajo.
Este enfoque se orienta a la creación de prácticas de
intercambio de información y conocimiento entre personas
y grupos dentro y fuera de la organización. Se focaliza
fundamentalmente en crear mecanismos y ambientes de
colaboración para el intercambio de conocimientos tácitos,
experiencias y conocimiento explícito.
Las fuentes de conocimiento son generalmente las personas
trabajando en sectores dinámicos en los que el conocimiento
evoluciona rápidamente, no está estructurado y es difícil
cuantificar y clasificar.
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Enfoque de conectar procesos formales para la identificación y

asimilación de conocimiento externo clave para el desarrollo de Ordenar
los objetivos de negocio de la organización.

Este enfoque tiene su punto focal en la normalización de

procesos, donde se establecen protocolos para la identificación,
análisis, difusión y asimilación de capacidades, tecnologías
o recursos que se encuentran en la órbita de influencia de
la organización y cuya apropiación es fundamental para
Desarrollar Socializar
enriquecer la estrategia, las rutinas de trabajo, los procesos, las
tecnologías y otros aspectos clave para conseguir los objetivos
de negocio.

Enfoque de desarrollo de capacidades, orientado a la gestión

del conocimiento identificable en la forma de capacidades,
Conectar
competencias y recursos.

Este enfoque considera la gestión de capacidades (inventario

de competencias generales y técnicas, actitudes, aptitudes)
mediante el establecimiento de mecanismos y redes de
acceso o interconexión, tales como redes de expertos, páginas
amarillas de los empleados, entre otras.

Se focaliza en la gestión eficiente de un inventario de

capacidades y competencias disponibles en la organización, así
como también en la identificación de “gaps” de competencias
que permita establecer una estrategia de desarrollo de
soluciones de aprendizaje para minimizarlos.

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Los distintos enfoques de Gestión del Conocimiento explorados

(conectar, ordenar, socializar y desarrollar) se consolidan en el
contexto del modelo como los elementos que se “ajustan” a
la orientación de las iniciativas a desarrollar en el marco de un
proyecto de gestión del conocimiento.

Dependiendo del enfoque o los enfoques seleccionados, se

estimularán en mayor o menor medida cada una de los focos
descritos en el modelo.

Es importante recordar, que los enfoques no son excluyentes

sino complementarios entre sí, y la intensidad de cada uno
de ellos variará en función de la naturaleza del conocimento a
gestionar y de los propósitos que buscamos con ellos.

La siguiente tabla muestra unos ejemplos o casos de uso de los distintos enfoques descritos en este curso y algunas iniciativas que
pueden desarrollarse en función de lo que se quiere gestionar y del foco de esa gestión.

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1.1.5.Métricas de Gestión

En el plano del seguimiento, se contempla la implantación de métricas para valorar el desarrollo de la gestión de conocimiento y
vigilar la salud y evolución de cada una de las iniciativas específicas que se implantan.

La información que arrojen estos indicadores servirá de base para la incorporación de cambios y mejoras, a fin de modificar
(reajustar/potenciar) los enfoques metodológicos y las líneas de acción adoptadas para el proyecto, para maximizar la relación
conocimiento – negocio – organización como fuente de valor. La siguiente figura, refleja el tipo de métricas identificadas.
Articuladas en 3 bloques o tipos de métricas:
.

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No basta con medir los signos vitales de las iniciativas de la gestión de conocimiento “número de accesos a
plataformas, número de reuniones, número de aportes”, es imperativo medir el impacto que cualquier iniciativa
tiene en el negocio. Es mejor medir y hacer seguimiento sobre el valor obtenido, por ejemplo, al replicar una
práctica o implantar una idea, que contar el número de registros de un sistema de gestión documental.

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