LOS FACTORES INTANGIBLES EN LA EMPRESA.

UNA PERSPECTIVA BASADA EN LOS

RECURSOS

Sebastián Bruque Cámara; José Moyano Fuentes; Silvia Llamas Gutiérrez

UNIVERSIDAD DE JAÉN

RESUMEN

La teoría de recursos y capacidades proporciona un marco de referencia adecuado a la hora de defmir los resortes que, partiendo de los intangibles
de la empresa, pueden influir en la eficacia empresarial. Existe una línea de investigación, intensificada en los ŭltimos años, que tiene corno principal
objetivo elaborar procesos capaces de identificar y medir los recursos y capacidades empresariales y su influencia en el éxito rela ŭvo que alcanzan
las firmas presentes en un sector. En el presente trabajo, intentamos recopilar algunas de las iniciativas que han abordado esta cuestión en la ŭltima
década así como, a partir de las mismas, proponer un procedimiento de investigación tendente a avanzar en este campo.
Palabras clave: Recursos y capacidades, factores intangibles, eficacia empresarial.

I. INTRODUCCION

Conseguir dilucidar las causas que provocan la preeminencia de una empresa frente a sus rivales, a pesar de desenvolverse unas y otras en
entomos similares, y encauzar adecuadamente las acciones de la organización hacia la consecución de ese éxito, han sido, desde su nacimiento,
objetivos prioritarios de la dirección estratégica.
Si la explicación dada por la economía industrial para justificar las diferencias de rentabilidad se basa en la estructura competitiva inherente a
cada sector, un nuevo enfoque, el de recursos, viene a operar un cambio de perspectiva respecto a las fuentes que inciden en un mayor nivel de
desempefio empresarial.
La divergencia de ambas posturas en cuanto a la orientación del análisis, que la teoría de recursos y capacidades basa en factores empresariales
intemos y la economía industrial en factores externos, no es óbice a la complementariedad de las mismas. Antes bien, opera una ampliación de las
dimensiones en la percepción del objeto de estudio.
Tratamos, en el presente trabajo, de enfatizar en la necesidad de los dos enfoques para explicar la heterogeneidad de resultados entre empresas,
tomando el análisis de recursos como el más idóneo dadas las características imperantes en el entorno l . En el actual marco empresarial, caracterizado
por el cambio constante y la fuerte competencia, los factores extemos fluct ŭan rápidamente y no ofrecen, por consiguiente, una base segura para la
formulación de estrategias a largo plazo. Cuando el entorno está cambiando continuamente, la propia empresa, definida en función de sus recursos y
capacidades, puede ser una base mucho más sólida para establecer su identidad (Grant, 1994, p. 152).
Dentro de la teoría de recursos, que nos servirá como marco de referencia, nos centraremos en la distinción entre recursos empresariales tangi-
bles e intangibles. Segŭn Hall (1993, p. 608), la distinción entre recursos tangibles e intangibles es importante, ya que son estos ŭltimos los que, bajo
el enfoque de recursos, tienen un mayor potencial competitivo al requerir su desarrollo un lento proceso y estar basados en información no codificada
y conocimientos tácitos, lo cual dificulta su imitación.
Ya que, dada la trascendencia de esta clase de recursos, no podemos renunciar a su estudio, pretendemos elaborar un sistema de medida que
permita la consecución del doble objetivo marcado por :
Lograr la definición de los recursos intangibles propios de cada empresa.
Valoración de su importancia relativa frente al resto de recursos.
Planteamos también, por ŭltimo, las dificultades y limitaciones derivadas de una contrastación empírica que utilizaría, en su mayor parte, me-
didas subjetivas como indicadores de recursos que, así mismo, presentan como principal rasgo distintivo su naturaleza intangible.

II. LA TEORIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

La teoría de recursos y capacidades queda esbozada en el artículo publicado en 1984 por Wernelfelt, trabajo sin repercusión en esa fecha, y
que será retomado más tarde, en la década de los noventa, donde queda reconocida la perspicacia del planteamiento y su influencia en los funda-
mentos teóricos que sustentan la teoría de la ventaja competitiva aceptada hasta el momento.
La teoría basada en los recursos cuestiona los supuestos más extendidos en los años ochenta, donde se postulaba que la construcción de una
posición competitiva y sostenible a largo plazo dependía básicamente de la situación en los mercados de productos , antes al contrario, para el enfo-
que de recursos:
• Cada empresa es heterogénea, ya que posee diferente dotación de recursos, producto de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre los
que puede sustentar una ventaja competitiva.
• Cada empresa puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo: es decir, la ventaja competitiva puede ser sostenible, lo que pro-
porcionará una renta a largo plazo.
Los pilares sobre los que una empresa cimenta su ventaja serían sus recursos y capacidades, quedando definidos ambos como (Fernández y
Suárez, 1996, p. 74)
• Recurso: cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, es decir, que ésta pueda controlar, de forma estable, a ŭn
cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él.
• Capacidad: es un equipo de recursos para realizar una tarea o actividad, aquello que se hace bien, como resultado del trabajo conjunto de
una serie de recursos (Grant, 1991, p. 120)
Las condiciones que debe reunir un recurso para ser considerado recurso estratégico, esto es, con capacidad de influir en la posición competi-
tiva de la empresa son, segŭn Peteraf (1993, p. 180), las siguientes:
• Heterogeneidad.
• Límites ex ante a la competencia.
• Límites ex post a la competencia.
• Movilidad imperfecta.

Vid., en este sentido, Wenzelfelt (1995).

537
 Heterogeneidad: En primer lugar, un recurso estratégico debe ser heterogéneo. Una de las asunciones básicas de la teoría de recursos y capa-
cidades consiste en la suposición de heterogeneidad entre las distintas empresas que conforman el sector. Esto es, deben existir diferencias significa-
tivas entre el nivel de eficiencia registrado por los recursos y capacidades análogos entre las diferentes firmas, de tal forma que unos sean superiores
a los otros. Aquellas empresas con recursos o capacidades superiores tendrán mayores posibilidades de éxito que aquellas otras con medios inferiores
(Peteraf, 1993, p. 180). La tenencia de recursos heterogéneos supondría para una empresa la obtención de rentas, bien sean las Ilamadas rentas ricar-
dianas, o las producidas por la explotación individual de un monopolio u oligopolio.
Límites ex post a la competencia: Un re,curso estratégico debe mantenerse como tal a lo largo del tiempo. Los límites ex post a la competen-
cia retrasan, encarecen o impiden a los competidores ya establecidos o a los rivales potenciales imitar o superar la posición competitiva de las em-
presas más rentables. Se trata de barreras a la imitación de la ventaja competitiva de una empresa cuya superación supone para los imitadores un
coste lo suficientemente elevado como para disipar por completo las rentas potencialmente obtenibles en tal intento (Fernández, Montes, Vázquez,
1997, p. 15).
Una vez que una empresa o grupo estratégico ha conseguido una ventaja competitiva basada en un recurso heterogéneo, sólo es posible man-
tener esa ventaja si aparecen límites a la imitabilidad y/o sustitución de tales recursos por parte de empresas competidoras o nuevos entrantes.
Algunos ejemplos de estas fórmulas de aislamiento de los recursos básicos de la organización pueden ser: derechos de propiedad sobre bienes tangi-
bles o intangibles, asimetrías de información acerca de los recursos estratégicos, causalidad ambigua -intencionada o no- sobre el origen de una
ventaja competitiva, etc.
Movilidad imperfecta: Existe movilidad imperfecta de recursos si no pueden ser comprados o vendidos. Esto se produce en aquellos activos
para los que no están claramente definidos los derechos de propiedad (Dierickx y Cool, 1989, en Peteraf, 1993) o para aquellos recursos que sólo
pueden ser usados en el seno de la empresa, ia que no son utilizables fuera de la misma.
Otra clase de recursos se podría describir como imperfectamente móviles; nos referimos a aquellos que pueden ser transferibles en el mercado,
pero que tienen un valor superior en la empresa que los utiliza actualmente respecto de cualquier otro posible usuario. Es decir, cuando existe un
efecto sinérgico entre el recurso considerado y el resto de recursos y/o capacidades existentes en la empresa.
Los recursos coespecializados podrían constituir otro grupo de activos con movilidad imperfecta. Estos son recursos que deben ser usados en
conjunción con otro/s o que tienen un valor económico mayor cuando se utilizan de forma conjunta.
Cualquier tipo de recurso con movilidad imperfecta puede erigirse en factor generador de una ventaja competitiva sostenible, ya que al ser di-
fícilmente transferible a otro/s usuarios, debe permanecer por largo tiempo en la empresa. Además, el coste de oportunidad de su uso es significati-
vamente menor que su valor para la firma que lo está empleando en la actualidad (Peteraf, 1993, p. 184). Sin embargo, las tres características que
deben cumplir los recursos estratégicos, esto es, límites ex post a la competencia, movilidad imperfecta, y heterogeneidad no son, en opinión de
Peteraf, las ŭ nicas condiciones a tener en cuenta. Un cuarto factor debe ser considerado -los límites ex ante a la competencia.
Límites ex ante a la competencia: Siguiendo el modelo de Peteraf, los límites ex ante se pueden definir como aquellos que hacen posible que
una empresa alcance una posición de privilegio respecto de la posesión de un re,curso estratégico, a ŭn antes de que se haya desatado la lucha por el
uso de dicho recurso. En definitiva, las empresas rivales intentarán asegurarse la tenencia futura de aquellos recursos que puedan suministrarle una
ventaja competitiva. El control sobre un recurso escaso y valioso se traduce en rentas económicas sólo si los competidores no han sabido reconocer
ex ante el valor de ese recurso o no pueden explotarlo de forma tan rentable por carecer de los recursos complementarios necesarios. (Grant, 1991, en
Fernández, Montes y Vázquez, 1997, p. 22)
En este contexto la estrategia empresarial quedaria definida en términos de —ver fig. 1- puedo llegar a hacer con los recursos que poseo?
frente a i,qué acciones tengo que emprender alcanzar introducirme en el sector con mayor potencial?. Tengamos en cuenta que llevar a ŭltimo extre-
mo esta segunda formulación, implica, dada la creciente incertidumbre de los mercados, la constante adquisición de la empresa de nuevos recursos y
destrezas, así como preservar de la competencia aquellas habilidades sobre las que actualmente basa su ventaja.

FIG. 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO BASADO EN LOS RECURSOS

4. Seleccionar la estrategia que

mejor explota los recursos y
capacidades en relación con las
> Estrategia

oportunidades externas.

3. Evaluar el potencial de
generación de renta de los 5. Identificar los gaps de
recursos y‘ capacidades en recursos que necesitan ser
runción de su potencial para crear Ventaja cubiertos. Invertir en la
una ventaja competitiva comnetitiva reposición, aumento y
sostenible. actualización de la base de
recursos de la empresa.

2. Identificar las capacidades de

la empresa: i,Qué puede hacer la
empresa de manera más eficaz > Capacidades
que sus rivales?
fi
1. Identificar y clasificar los
recursos de la empresa y valorar
las fuerzas y debilidades respecto
> Recursos

a los competidores.

Fuente: Grant (1991, p. 115)

Como podemos observar, el análisis prioritario de los elementos que constituyen el entorno externo, evoluciona hacia una visión introspectiva
de la empresa. Las funciones caracteristicas de la organización en este marco de referencia serían la identificación de esos rasgos distintivos o pecu-
liaridades susceptibles de generar utilidad, así como el ensayo de combinaciones óptimas de los mismos que, convenientemente proyectados al
mercado, sean capaces de construir una ventaja competitiva sostenible.
Gracias a la labor de desarrollo de nuevos recursos y adaptación o reciclaje de los ya existentes, seg ŭn las exigencias del mercado, adquiere
este nuevo enfoque un carácter dinámico superando el estatismo de una mera identificación-medición.

538


Otras implicaciones interesantes sería que una misma dotación de recursos puede estar asociada a distintas tasas de rentabilidad, dependiendo
de la habilidad de las organizaciones para generar capacidades. En este sentido, las empresas pueden superar a sus competidores no sólo por el hecho
de poseer mejores recursos sino también porque realizan una mejor coordinación o utilización de ellos (Ordiz, 1998, p. 420).

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

Siguiendo la clasificación dada por Grant (1994, p. 160), los recursos se dividen en: tangibles -activos físicos y recursos financieros-; intangi-
bles -tecnología y reputación- y humanos. Aaker (1989, p. 92) distingue dentro de los recursos intagibles entre los que serían estrictamente activos -
assets, lo que se tiene- y competencias o habilidades -skills, lo que se hace- segŭn el grado de control que puede ejercer la empresa sobre ellos. Ade-
más, las habilidades y competencias dependerían de las personas que las poseen, al igual que ocurriría con algunos activos, en particular los vincula-
dos a la reputación (Hall, 1993, p. 609), mientras que el resto de activos serían independientes de ellos.
Centraremos nuestro análisis en intangibles y humanos. Pensamos que, a pesar de la clara importancia de los tangibles -notemos lo imprescin-
dible de cierto tamaño empresarial, de una planta de producción adecuada, recursos financieros líquidos, etc.- éstos serán, por lo general, más fáciles
de evaluar e imitar alejándose así de la definición formal de recurso estratégico.
LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO

Como hemos señalado en el transcurso del trabajo, pretendemos establecer un sistema de identificación y medida de aquéllos recursos estraté-
gicos que, de una forma u otra, tienen su origen en una contribución privilegiada del capital humano. Para lograr una visión global de la repercusión
de los intangibles humanos en la competitividad empresarial, se hace necesario el acceso al mayor rango posible de aspectos y peculiaridades organi-
zativas, fruto de esa proyección del factor humano en la empresa.
Los recursos humanos serán fuente de ventaja competitiva cuando creen valor en la empresa, sean escasos, difíciles de imitar y tengan pocos
sustitutivos (Barney, 1991). Si razonamos que la mayor complejidad de un recurso propicia el desarrollo y mantenimiento de las condiciones arriba
señaladas, sobre todo vía imitabilidad y sustituibilidad imperfecta, tendremos como clara la potencialidad del factor humano en la generación de
diferenciales de rentabilidad positivos y estables respecto a la media industrial. De igual forma, las capacidades están ligadas al capital humano, se
apoyan sobre todo en los activos intangibles, particularmente en el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa, gobieman la transforma-
ción de los inputs en outputs, crean valor añadido y determinan la eficiencia y el grado de innovación de la empresa (Femández, Montes y Vázquez,
1997, p. 13).
Los aspectos relacionados con el capital humano a los que pretendemos acceder pueden ser recogidos en los siguientes puntos (Grant, 1991):
• Conocimientos y destrezas especializadas, experiencia en el sector.
• Capacidades de comunicación y relación que dotan a la empresa de una mayor flexibilidad estratégica.
• Motivación, compromiso y lealtad de los empleados.
Conectando con los dos ŭ ltimos puntos, subyace el concepto de cultura empresarial. En efecto, los conocimientos y experiencia de los trabaja-
dores es condición necesaria, pero no suficiente, para la conversión de este recurso en estratégico. Aspectos tan importantes como el trabajo en
equipo, motivación en el puesto de trabajo, asunción como propios de los valores de la empresa, etc., no son inherentes al trabajador, sino que se
encuadran dentro del sistema de significados compartidos definidos por la cultura.
Definimos la cultura como las creencias y supuestos básicos compartidos por los miembros de la empresa, normalmente estandarizada en la
conducta de los empleados, normas de los grupos de trabajo, valores dominantes adoptados por la organización, filosofía que guía la actuación de la
empresa con empleados y clientes, reglas para moverse en la empresa, etc. (Femández, Montes y Vázquez, 1997).
Kotter y Heskett (1995) han encontrado que las empresas rentables a largo plazo son aquéllas que conjugan y equilibran tres características de
la cultura: fortaleza, coherencia con la estrategia correcta -combinando la perspectiva accionistas-clientes-personal- y adaptabilidad ante los cambios
-que exige liderazgo.

FIG. 2: RECURSOS HUMANOS, CULTURA Y EFICACIA EMPRESARIAL

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MAN1FESTACIONES DE LA CULTURA

En el siguiente apartado-epígrafe intentamos identificar algunos recursos y capacidades generados por el factor humano que pueden influir en
el éxito empresarial.

IV. RECURSOS INTANGIBLES-HUMANOS Y EFICACIA EMPRESARIAL

La teoría de recursos y capacidades parte de la base de que existe una vinculación entre la eficacia empresarial y la dotación de recursos y ca-
pacidades de la organización. Ahora bien, varias incógnitas se nos plantean a la hora de validar empíricamente este argumento. En primer lugar

539
deberemos elegir un sistema de evaluación del éxito empresarial; en segundo lugar identificar, de entre todos los recursos y capacidades manejados
por la empresa, aquellos que pueden ser origen de una ventaja competitiva sostenible.
En referencia a la primera cuestión, podemos decir que una organización tiene éxito si está logrando, de forma continuada, aquello que preten-
día conseguir. De esta forma, eficacia y éxito organizativo vienen a ser la misma cosa (García-Tenorio y Pérez, 1998, p. 188). Desde el punto de vista
práctico y para la identificación de las dimensiones del éxito se hacen adecuados indicadores objetivos, referidos principalmente al tamaño o creci-
miento de la actividad empresarial, cuota de mercado y su crecimiento, rentabilidad económica y financiera respecto de la media industrial, etc.
En el ámbito de la teoría de recursos, el éxito relativo empresarial está relacionado con términos tales como el potencial de obtención de beneficios (Hall,
1993, p. 608; Dierickx y Cool, 1993, p. 47; Teece, Pisano y Suen, 1997, p. 528; Femández, Montes y Vázquez, 1997, p. 14; Grant, 1994, p. 175) y capacidad
para obtener rentas (Mahoney y Pandian, 1992, p. 367; Black y Boal, 1994, p. 145). De fonna operativa, en los principales estudios emp ŭicos relacionados con
el paradigma de recursos, se han ufilizado hasta el momento medidas del rendimiento empresarial relacionadas con la rentabilidad (Mehra, 1996, p. 313, Wernel-
felt, 1984, p. 171). En el estudio que proponemos, utilizaremos las medidas de rentabilidad como el principal indicativo de éxito relativo.
Para la segunda cuestión, identificación de recursos estratégicos, pensamos que sería más idóneo la utilización indicadores subjetivos. En este senti-
do, creemos que las medidas objetivas no son suficientes para captar la esencia de conceptos tan complejos como son los necursos y capacidades relacio-
nados con la naturaleza humana. Por otro lado, varios trabajos emp ŭicos, especialmente los efectuados por Lawrence y Lorch (1987) y Reimann (1974)
han puesto en evidencia las correlaciones existentes entre las medidas objetivas y subjetivas, lo que permite justificar que los estudios empíricos en general
se hayan orientado hacia medidas subjetivas en base a encuestas a responsables de empresa (Figueroa y Fernández-Jardón, p.405).
Seguimos nosotros esta linea, encontrando como método más acertado a este tipo de investigación la entrevista en profundidad semiestructurada aplicada
a responsables de empresa, expertos y trabajadores dependiendo de los distintos aspectos que deseemos analizar2 . En cuanto a la operativa de la investigación
que proponemos, nos hemos basado en estudios empíricos previos que también aspiraban a la identificación de recursos. El precedente sentado por Mehra
(1996) al construir grupos estratégicos en función de los recursos en el sector bancario norteamericano, nos sirve como modelo orientativo en cuanto a la planifi-
cación de la investigación. En lineas generales, y adaptándonos al caso que nos ocupa, proponemos el siguiente esquema de trabajo:
1. Realización de entrevistas preliminares con varios expertos, centrados en la discusión de los recursos claros de competitividad en el sec-
tor relacionados con el factor humano. Los recursos apuntados por los expertos en estas entrevistas, unidos a los que surjan de una revi-
sión bibliográfica al efecto, conformarían la lista de recursos a evaluar en cada una de las empresas analizadas. Como segundo objetivo
de esta fase, y de forrna indirecta, también accederíamos a un conocimiento general del estado del sector objeto de estudio y de aquellas
empresas que se perfilan como líderes del mismo.
2. Realización de la entrevista en profundidad propiamente dicha. Tras una charla introductoria que ponga en antecedentes al entrevistado
sobre el objeto de la investigación, se orientará el sentido de la entrevista a través de la formulación de las cuestiones propuestas en el
formulario. Esta etapa permitirá un acercamiento a la definición de los recursos intangibles y humanos característicos de cada empresa
responsables, en mayor o menor medida, de su éxito.
3. Una vez obenido un listado definitivo de posibles recursos estratégicos, procederíamos a detectar la presencia de tales recursos a lo largo
de los distintos niveles organizacionales. Para ello, utilizaremos un cuestionario, que, de fonna aleatoria, sería aplicado a miembros de la
organización u organizaciones con mayor éxito relativo, de un lado, y al resto de empresas, de otro3.
4. Obtención de los recursos estratégicos. Cotejando los resultados obtenidos en la anterior etapa con los recursos detentados por la empresa
líder del sector, obtendríamos la dotación de recursos que se erige como superior en la generación de ventajas sostenibles a largo plazo.
5. La particularidad que aporta la investigación propuesta es la de incorporar, junto a expertos y empresarios, a los trabajadores en la reali-
zación del trabajo de campo4. A pesar de los problemas que conlleva esta decisión -que señalamos en el segundo apartado- pensamos que
una visión realista de los factores humanos de competitividad pasa por la inclusión de la perspectiva de aquéllos que, bien directa o indi-
rectamente, son los artífices de la creación de dichos recursos. Preferimos establecer medios de control encaminados a subsanar tales
contingencias a acumular el sesgo producido por la supresión de dichos agentes de la contrastación empírica.

V. LIMITACIONES A LA IDENTIFICACION DE RECURSOS

Por ŭltimo, a la hora de identificar recursos empresariales hemos detectado una serie de limitaciones que pueden dificultar el análisis y que pa-
samos detallar en los siguientes puntos:
• Complejidad social: se refiere al hecho de que los fenómenos sociales, y, consecuentemente, la realidad de la empresa son complejos por
naturaleza, de forma que resulta difícil o imposible poder influir sobre ellos de una forma sistemática (Ordiz, 1998, p. 423). Los recursos
inobservables si son tácitos, están difundidos a través de la organización o están inmersos socialmente.
• Ambignedad causal: Existe ambignedad causal cuando es difícil explicar cuál o cuales son las causas de la ventaja competitiva de una em-
presa. Hay dos fuentes básicas de ambignedad causal: a) el conocimiento tácito en que se basan determinados activos y capacidades de la
empresa y b) la complementariedad de los recursos y sus nexos causales (Fernández, Montes y Vázquez, 1997, p.16).
• Análisis a posteriori: Deducir las causas de un fenómeno una vez conocidas sus consecuencias es una de las deforrnaciones más reiteradas
en el análisis estratégico. Si bien es cierto que la realidad empresarial prácticamente impone este método de investigación, tampoco hay que
olvidar que el sesgo producido por la aplicación del mismo podría ser minorado mediante un análisis más exhaustivo. Por ejemplo, el lide-
razgo de una empresa perteneciente a un sector de innovación sería con mucha probabilidad atribuido a un mayor stock de tecnología frente
a sus competidores, sin embargo, puede que sea una correcta política de promoción, una esmerada atención al cliente o una gestión financie-
ra responsable las causantes de esa supremacía, quedando la tecnología relegada a factor higiénico, necesario pero no suficiente de éxito.
Recabar la información necesaria para lograr una comprensión total de los elementos y relaciones del sistema examinado, no detenerse so-
lamente en las causas directas e ir más allá de lo evidente constituirían algunas pautas a seguir al emprender una investigación.

Vid. Lee (1998)

▪En este punto, podremos aplicar diversas técnicas estadísticas que intenten delimitar las diferencias existentes en el binomio recursos-eficacia
que constituye el eje de nuestro estudio. Si atendemos a los trabajos que han abordado esta problemática, podríamos utilizar técnicas estadísticas
tales como:
- El análisis cluster para identificar grupos con similar grado de eficacia así como grupos con análoga configuración de recursos.
- Análisis de Varianza; al objeto de validar, en su caso, la existencia de diferencias significativas de rentabilidad y de dotación relativa de re-
cursos entre los distintos grupos detectados en el apartado anterior.
- Data Envelopement Analysis: Este procedimiento compara cada empresa analizada con la "mejor" del sector para cada uno de los índices
de eficiencia utilizados. Este método estadístico podría ser ŭtil a la hora de explicar cómo empresas con configuración de recursos similar
pueden obtener distintos resultados en función de la intensidad de su uso.
Pueden encontrarse ejemplos de utilización de estos métodos en el análisis organizacional en Mehra (1996), Majumdar (1998)o Vargas (1998).
▪Existen investigaciones anteriores que incluyen como fuente de información directa a los propios empleados, Holfstede y otros (1990), pero no es
la norma habitual.

540
 • Relación del experto con las empresas analizadas. La relación existente entre experto y responsables de la organización presenta una serie de
matices. Por una parte, dicha relación ha sido en algŭn momento simbiótica; mientras el experto obtenía la información necesaria para aco-
meter sus estudios, el empresario conseguía algŭn tipo de mención en los mismos. Por otra parte, el estatus de "mejor conocedor del sector"
confiere también al experto el papel de crítico. Frente a esta situación los directivos de la organización intentarán realzar las fortalezas a la
vez que suavizar las debilidades. Los recursos de la empresa quedarán, pues, sobrevalorados.
• Sesgos que pueden aparecer en las entrevistas con trabajadores. A pesar de ser los empleados conocedores privilegiados de determinados as-
pectos relacionados con la operativa de la empresa que enriquecerían el análisis, podemos encontrar trabas por parte de la gerencia a la reali-
zación de dichas entrevistas. Estas reservas pretenderían ocultar posibles deficiencias no declaradas por el empresario y evitar, por tanto,
opiniones incoherentes. En casos extremos, los responsables de la empresa pueden, incluso orientar el sentido de la entrevista mediante una
comunicación previa con los trabajadores.
• Reticencias por parte de la gerencia a suministrar información. Señalamos dos motivos principales:
Un mejor conocimiento de la empresa analizada a través de la identificación de sus recursos y capacidades también otorga a la com-
petencia una posición de ventaja para su imitación.
Recursos y capacidades velados. Nos referimos a recursos fuera de la legalidad, utilización de información privilegiada, trato de favor por
parte de determinadas instituciones o personas, etc. ,aspectos todos ellos que quedarían al margen de la investigación.

VI. A MODO DE CONCLUSION

La validación empírica de la teoría de recursos y capacidades no constituye, en la actualidad, una cuestión agotada 5 . Las líneas abiertas en este
campo se refieren a la identificación de los recursos responsables del éxito y, en una fase a ŭn más incipiente, a la detección y evaluación de los
mecanismos necesarios para la generación de esas capacidades estratégicas. En el presente trabajo hemos tratado algunas iniciativas que, en nuestra
opinión, pueden ser especialmente valiosas a la hora de validar empíricamente la teoría de recursos y capacidades y medir algunas dimensiones
organizacionales relacionadas, tales como la cultura. En concreto, estimamos que trabajos como los de Mehra (1996), Holfstede y otros (1990) y
Majumdar (1998) 6, pueden constituir una base sólida para futuras investigaciones en este campo.
En segundo lugar, proponemos, a partir de la literatura existente, un procedimiento de investigación estructurado en tres fases que puede servir
de guía para trabajos de aplicación empírica de la teoría de recursos a un sector empresarial español. Por ŭltimo identificamos una serie de problemas
que pueden afectar al proceso de investigación y que deberán ser controlados -ambigñedad causal, complejidad social, análisis a posteriori, etc.-

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Vid. Wernelfelt (1995)

6 Edvinsson y Malone (1999) proponen algunas ideas interesantes a la hora de idenrificar y medir algunos activos intangibles generadores de éxito.

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