Marc Allen

El emprendedor visionario
Entre tus logros empresariales y tu realización
personal puede haber equilibrio

EMPRESA ACTIVA

Argentina - Chile - Colombia - España - Estados Unidos - México - Perú - Uruguay –

Venezuela
Dedicado a todos aquellos que se atreven a soñar, y a todos los que poseen el conocimiento,
la generosidad y el corazón para ayudar a otros a alcanzar sus sueños.
 Aléjate de aquellos que traten de despreciar tus ambiciones. Las personas mezquinas
siempre hacen eso, pero las verdaderamente grandes te hacen sentir que tú, también, puedes
llegar a ser grande de algún modo.

MARK TWAIN
 Introducción

Esta es la narración novelada de una historia verdadera. Existió realmente un Bernie, el

profeta fundamental de esta historia de sabiduría, aunque en algún momento, a lo largo de
la narración, su personaje creció y se fusionó con algunas otras personas que he tenido la
buena suerte de conocer, incluido un hombre maravilloso llamado Michael Bliss que,
cuando le conocí, sólo tenía noventa años de edad y seguía dando clases de piano y chelo,
inspirando a todos los que llegaban hasta su pequeña casa en Malibu, California.

No he observado muy fielmente los hechos históricos reales, sino que me he concentrado
más en los principios y claves del negocio visionario, en las claves que se me han dado, una
tras otra, a lo largo de los últimos veinte años a partir de una variedad de fuentes.

Es mi ferviente deseo que este libro pueda ayudar significativamente a buen número de
personas a mejorar sus negocios y la calidad de sus vidas y, al hacerlo así, lograr que este
mundo sea un mejor lugar para todos, pues ese es el último objetivo de un negocio
visionario: transformar el mundo haciendo aquello que nos gusta hacer, en un ambiente
ecológicamente sostenible, con paz y abundancia para todas las criaturas humanas.
 Clave uno

Imagine su escenario ideal

Hace varios años, con la ayuda de unos pocos amigos, monté mi propia empresa. Éramos
como la mayoría de fundadores de todo pequeño negocio: nos sentíamos llenos de sueños
pero escasos de experiencia empresarial concreta, repletos de ideas pero sumamente cortos
de liquidez. Trabajábamos demasiado y cobrábamos muy poco. Nos sentíamos abrumados
durante la mayor parte del tiempo y seriamente infracapitalizados.

Teníamos muchos grandes y vagos ideales, pero nunca habíamos escrito una declaración
concreta de misión. Abrigábamos elevadas esperanzas, pero nunca habíamos redactado un
plan de negocios.

Establecimos un pequeño despacho, que amueblamos con el mínimo indispensable para

llevar adelante nuestro negocio. Los tres mantuvimos nuestros otros trabajos remunerados,
a tiempo parcial, e invertimos todo el dinero que pudimos en el negocio. A la empresa
fueron a parar todos nuestros ahorros, que no eran muchos, apenas unos pocos miles de
dólares. Unos pocos amigos y parientes invirtieron y otros pocos nos prestaron dinero. Pero
el dinero siempre desaparecía con rapidez y andábamos continuamente sujetos por la
liquidez.

A quienes invirtieron les prometimos una participación en la propiedad de la empresa. Se

convertirían en accionistas y serían oficialmente los propietarios de una parte de algo, en
cuanto pudiéramos crear una sociedad. Pero transcurrió un mes tras otro y nunca logramos
establecer una sociedad. Nos hallábamos demasiado enfrascados en el enorme número de
interminables detalles cotidianos de los que había que ocuparse y no podíamos parar para
planificar a largo plazo.

Uno de nuestros primeros empleados se marchó; tenía la sensación de que la empresa le

producía demasiado estrés y le ofrecía muy poca seguridad. No quería preocuparse por
saber si su salario sería bueno o no, o si recibiría su cheque en cada período estipulado. No
pude reprochárselo; no se le pagaba lo suficiente como para soportar el nivel de ansiedad
que le producía la empresa. Ninguno de nosotros estaba bien pagado, pero los propietarios
teníamos al menos la posibilidad de encontrarnos con algo valioso en un futuro distante,
vagamente fantasioso.
 Mi otro trabajo remunerado era flexible y por mi propia cuenta, así que pude trabajar en el
despacho durante casi todo el tiempo. Siempre procuraba salir del despacho por la mañana
y de nuevo por la tarde para dar al menos un pequeño paseo. Solía encontrar algún que otro
recado que hacer o, a veces, me limitaba a dar la vuelta a la manzana. Necesitaba salir del
espacio cerrado de aquel despacho para pensar, para despejarme la cabeza de los
innumerables detalles que a veces amenazaban con abrumarme.

Una mañana, al salir del despacho, vi a un anciano sentado en un banco, al otro lado de la
calzada. Me llamó la atención porque permanecía sentado, inmóvil, mirando hacia el
vacío… como un anciano, muy alejado de allí. Al regresar de los recados seguía sentado
exactamente en la misma postura. Por lo visto, no había movido un solo músculo durante
por lo menos la última media hora. Miraba en la dirección de nuestra oficina, pero su
mirada parecía ir más allá de cualquier punto específico.

Sus ojos y la expresión de su cara me recordaron algo, aunque no supe exactamente el qué.
Era algo sereno, reflexivo, con un cierto matiz de tristeza, pero también de humor. Entonces
recordé dónde había visto aquellos ojos y aquella expresión: en el muñeco Yoda de mi
aparador, en el maestro Jedi de la película de La guerra de las galaxias.

Después de aquel día lo volví a ver unas pocas veces, siempre sentado en la misma postura.
Creo que nunca le vi moverse. Era verdaderamente notable en su silencio y su quietud.

Entonces, un día, cruzó la calle y se dirigió hacia la puerta de nuestra pequeña oficina. Creo
recordar que era un hermoso día de primavera, aunque no le había prestado mucho interés.
Toda mi atención estaba concentrada en la crisis del momento. Ni siquiera recuerdo ahora
de qué crisis se trataba, puesto que cada día traía consigo sus propios problemas. Casi todo
lo que hacíamos era gestionar crisis: afrontar una situación urgente tras otra.

Entró con toda tranquilidad, sin ser invitado y, desde luego, sin que nadie lo esperase.
Llevaba un traje marrón de viejo, con zapatos marrones, un atuendo bastante conservador.
Nadie sabía quién era. Se quedó allí de pie, con las manos metidas en los bolsillos y
observó atentamente la oficina. Daba la impresión de que esperara que le hubiésemos dado
la bienvenida, como si hubiera acordado una cita con alguien.

Tenía rasgos angulosos y el pelo blanco y ondulado. Lo llevaba peinado hacia atrás con una
cantidad realmente exagerada de brillantina. La piel aparecía tensa sobre la cara; era viejo,
pero resultaba imposible saber su edad. Al principio pareció como si en su rostro no hubiera
ninguna arruga, pero al volverse hacia la luz pude ver que su delicada piel estaba cubierta
de finas líneas.

—¿Puedo ayudarle en algo? —le pregunté, acercándome a él.

—No lo sé —me contestó con una ligera sonrisa—. Quizá sí, o quizá no. —Me tendió su
mano—. Me llamo Bernie.
Le estreché la mano; tenía los dedos largos, delicados y fríos. Había, sin embargo, algo
cálido y afable en el anciano, algo que me permitió sentirme inmediatamente a gusto.

—Yo soy Marc.

—Tiene aquí un pequeño y bonito negocio.
—Bueno, espero que sólo sea el comienzo.
— ¿Cuánto tiempo lleva en el negocio?
—Oh, hace unos seis meses que tenemos la oficina, aunque llevamos trabajando en ello
desde hace más de un año.
—Me gusta cómo la han amueblado.

Lo dijo con una ligera sonrisa; en ese momento no supe si bromeaba o no. Los muebles
formaban un batiburrillo del material más barato que pudimos encontrar en los mercados de
segunda mano y ventas con fines benéficos organizadas en garajes, además de unas cuantas
piezas sobrantes de nuestros pisos.

—Es la forma más barata de amueblarlo —le dije.

—Eso es precisamente lo que me gusta —asintió—. He visto empresas que, ya desde el

principio, invirtieron todo su dinero en el mobiliario. Hace tiempo invertí en una empresa y
los dos propietarios se compraron sendos Mercedes, despachos de roble a la medida y hasta
obras de arte para las paredes. ¡No me lo podía creer! Se hicieron construir incluso
estanterías hechas a la medida. Les dije que tenían que gastar el dinero en su negocio, no en
los muebles. Me prometieron que todo saldría bien… y antes de que finalizara ese año
terminaron en bancarrota. No invirtieron en el futuro.

Hizo una pausa y miró a su alrededor.

—Al empezar hay que gastar el dinero con prudencia, emplearlo sólo en aquellas cosas que
permitan hacerlo crecer y no comprarse un Mercedes hasta que uno se lo pueda permitir
holgadamente.

Su historia despertó mi interés. No supe qué decir y se produjo una pausa en la

conversación que me resultó violenta. Él se limitó a seguir mirándome, atentamente, con
aquella ligera sonrisa. Tuve la sensación de que estaba valorando algo, aunque no tenía ni
la menor idea de lo que podía ser.

—¿Están ustedes buscando un inversor? —preguntó entonces con la misma naturalidad con
que se pregunta la hora.
—Bueno…, ciertamente, andamos necesitados de capital.
—¿Tienen ustedes un plan de negocio?
—Ah…, no, realmente no. Tenemos muchas ideas y planes, claro, pero todavía no hay nada
concreto reflejado sobre el papel.

De repente, me di cuenta de que los dos estábamos allí de pie, cerca de la puerta, en una
situación que se me antojó violenta. Bernie parecía sentirse perfectamente cómodo, con las
manos metidas en los bolsillos.
—¿Quiere tomar una taza de café o algo? —le pregunté—. ¿Quiere sentarse?
—Claro, eso estaría bien.

Tras una rápida visita a la oficina —desde luego, no se necesitaba mucho tiempo para
visitarla— preparé café y nos sentamos en mi pequeño despacho, situado al fondo. A
Bernie le gustaba el café con mucha leche y azúcar. Mientras lo agitaba con la cucharilla,
observé los gemelos que lucía: eran grandes monedas de oro de una onza. Y el pasador de
corbata estaba hecho con una de las más grandes pepitas de oro que hubiera visto en mi
vida.

Él no perdió tiempo en ir al grano.

—Necesita tener un plan —dijo—. Por mi parte, es posible que invierta y es posible que no.
No me conoce usted desde hace mucho, así que bien podría ser un tipo raro de la calle que
sólo pretende tomar un café gratis —dijo con una enigmática sonrisa.

Quizá dijera la verdad. Yo, desde luego, no tenía la menor idea.

—Pero eso no importa. Si lo único que hago es animarle a confeccionar un plan, mi

pequeña visita habrá merecido el empleo de su tiempo. Necesita un plan de negocio sólido
y bien escrito antes de que cualquier inversor lo pueda tomar en serio. Toda empresa
necesita un plan de negocio, tanto si tiene necesidad de inversores como si no. Un negocio
sin un plan es como un barco sin rumbo. Se dan vueltas de un lado a otro, sin objetivo, sin
llegar a ningún destino, porque no se ha preparado el curso necesario para llegar a alguna
parte. En realidad, ni siquiera se ha determinado su destino.

»Su plan no tiene por qué ser largo y complicado; no hay ninguna necesidad de que sea
complejo. Pero tiene que ser claro, tanto para usted como para cualquiera que esté
interesado. Y, naturalmente, tiene que quedar expresado por escrito. Empiece por una breve
y concisa declaración de misión. Hágala todo lo idealista que quiera, todo lo grandiosa que
desee. A continuación, describa su negocio: qué es, qué hace como empresa. Describa con
claridad en qué anda metido en la actualidad, ahora. Díganos quiénes participan y qué hace
usted. Luego, díganos dónde quiere estar dentro de un año, dos años y cinco años, y
muéstrenos el mapa para llegar hasta allí.

»Primero hágalo de la manera más simple y más breve posible, con palabras; luego,
demuéstrelo con cifras. Demuéstrenos sus proyecciones de liquidez durante los próximos
cinco años. Debería quedar claro cuánto capital va a necesitar, qué va a hacer con él y qué
resultados espera.

—Está bien —asentí.

Tomé un bloc y empecé a escribir notas. Quizá aquel hombre fuese un lunático, pero no
cabía la menor duda de que me estaba dando muy buenos consejos.
—Pero antes de que empiece a trazar su plan, quisiera que hiciese algo; se trata de un gran
ejercicio que le ayudará en su plan, entre otras cosas. ¿Cuántas personas trabajan aquí?

—En total, cinco, más un contable a tiempo parcial.

—¿Cuántos de ustedes son los propietarios?
—Tres de nosotros montamos la empresa.
—¿Y los otros dos son empleados remunerados?
—En efecto. Los propietarios todavía no obtienen nada de la empresa.
—¿Cómo están constituidos? ¿Como socios?

Vacilé, antes de contestar.

—Sí, aunque en realidad todavía no hemos finalizado ningún acuerdo.

Bernie me miró extraña y fríamente. Sus ojos tenían una tonalidad gris pálida, casi
luminiscente.

—Las empresas con socios no funcionan —dijo terminantemente.

—¿Qué quiere decir? —pregunté—. Ha habido muchas empresas con socios que han tenido
éxito.
—Dígame dos.

Sonreí. Estaba seguro de que en todo el mundo había muchas empresas formadas por socios
que habían alcanzado incluso un notable éxito, pero en ese momento no me vino ninguna a
la cabeza. Bernie parecía disfrutar al observar mi situación embarazosa.
—¿Qué me dice de los bufetes de abogados o las empresas de gestión contable? ¿No están
formadas por socios?
—Oh, en realidad hay muchas empresas de éxito formadas por socios —dijo Bernie,
contradiciéndose por completo—. Pero no funcionan como tales.
Dejó así las cosas, como si el significado de sus palabras debiera ser evidente para mí. Pero
lo cierto es que no lo era.
—¿Qué quiere decir? —pregunté.
—Habitualmente, una empresa formada por socios quiere decir que, en último término, hay
dos o más personas responsables de la empresa, ¿no es así? Al menos por lo que se refiere a
las decisiones ejecutivas. Con el tiempo, dos o más personas nunca estarán completamente
de acuerdo en todo. Siempre habrá desacuerdos y conflictos. Aunque la propiedad de la
empresa sea legalmente de varios socios, una persona tiene que ser el presidente. Una sola
persona tiene que tomar las decisiones finales y ser la responsable del éxito o el fracaso del
negocio.

No supe si estar de acuerdo o no con aquella generalización tan radical.

—¿Por qué? —pregunté.

—Porque la colaboración entre los socios no funciona. —Me sonrió y pareció a punto de
echarse a reír. La suficiencia que demostraba era un poco irritante. Y también lo era su
lógica—. Mire, ¿con qué frecuencia ha ocurrido en su empresa que uno de los socios
supone que el otro es responsable de algo, para luego darse cuenta de que también éste ha
supuesto que algún otro es el responsable y, mientras tanto, nadie se ha ocupado de hacer
algo que era importante? ¿Le ha sucedido eso alguna vez?

Tuve que admitir que sí, y más de una vez.

—Pues esa es la naturaleza del reparto de responsabilidades entre los socios. Nadie es
plenamente responsable de todo el cuadro. En consecuencia, se descuidan las cosas. Se
pierde la pelota porque nadie es el único responsable de llevarla a su destino durante todo el
trayecto. Y otra cosa que sucede siempre, absolutamente siempre, es que uno de los socios
tendrá la sensación de estar dedicando más tiempo y energía, y quizás incluso más dinero,
que el otro. Nunca existe un equilibrio igualado, eso es imposible de conseguir. Uno
siempre tiene la sensación de soportar una carga más pesada que el otro.

Tuve que admitir que yo también había experimentado aquellas sensaciones.

—Le sugiero que formen una sociedad anónima y nombren a una persona para dirigirla. O,
si le parece prematuro formarla, elijan al menos a alguien para que sea el presidente.
Algunas personas se resisten a ello, diciendo que es una situación jerárquica pero, según mi
experiencia, he descubierto que es algo práctico, eficiente y que funciona. Y no tiene por
qué ser necesariamente jerárquica. El presidente no tiene por qué ser necesariamente el jefe
que le dice a todos los demás lo que tienen que hacer. Pero una persona tiene que hacerse la
visión del éxito y ser la responsable de llevar esa visión a la práctica. Los otros pueden
formar parte del consejo directivo, pueden estar al frente de diferentes departamentos o
divisiones que reflejen el ámbito concreto de su experiencia, pero la responsabilidad final
tiene que detenerse en alguien. Si quiere ser igualitario, o como quiera llamarlo, o si cuenta
con dos líderes fuertes, puede rotar incluso el papel de liderazgo, pero en cada momento
tiene que haber una sola persona que esté a cargo de la empresa.

—Comprendo lo que quiere decir.

—Bien. Antes de preparar su plan de negocios, le sugiero que haga un ejercicio que le
ayudará a determinar quién va a ser el presidente, si es que eso no fuera ya evidente. El
siguiente ejercicio le ayudará a preparar su plan de negocio.

»Pida a todos los miembros de la empresa que tomen asiento, o al menos a los propietarios
en el caso de que los empleados se sientan incómodos haciendo esto. Y que todos anoten,
sobre papel, qué es exactamente lo que desean hacer dentro de cinco años a partir de ahora.
Suponga que su negocio se ha desarrollado de acuerdo con su plan y, de hecho, suponga
que todo ha funcionado fantásticamente bien y que ha alcanzado éxito incluso más allá de
sus sueños; pregúntese entonces qué le gustaría estar haciendo. ¿Cuál es su perspectiva
ideal? Si el dinero no fuese ningún impedimento, ¿qué haría si pudiese llevar exactamente
la clase de vida que desea? Pídales a todos que pongan eso por escrito y luego se lo leen
unos a otros. Hágalo así antes de empezar a preparar su plan de negocio. Y prepárese para
encontrarse con algunas revelaciones.
Se terminó de tomar el café. Intercambiamos tarjetas y se marchó. Seguía sin saber qué
pensar de él. A juzgar por lo ocurrido, podría tratarse de un anciano que vivía inmerso en
un mundo de fantasía. Pero tenía una tarjeta de visita que decía:

UIC
Universal Investment Corporation

Eso parecía prometedor. Debajo se indicaban una dirección y un número de teléfono; la

dirección parecía corresponder una habitación o suite de hotel.

Hicimos el ejercicio sugerido por Bernie, que denominamos «proceso del escenario ideal».
Las cinco personas que formábamos nuestra pequeña empresa nos sentamos y describimos,
por escrito, la clase de vida que deseábamos llevar al cabo de cinco años, suponiendo que
todo saliera tan bien como pudiéramos imaginar.

Bernie tenía razón: nos encontramos con varias revelaciones. Yo fui el único de los tres
propietarios que deseaba estar dirigiendo la empresa al cabo de cinco años. Los otros dos
deseaban utilizarla como trampolín para lanzarse a otras carreras creativas. Si no
hubiéramos pasado por el proceso de expresar nuestros deseos por escrito, no lo habríamos
comprendido con tanta claridad. Eso nos ayudó a situar bajo una perspectiva más clara no
sólo el futuro, sino también el presente. Me convertí así en el presidente de la empresa,
concentrado en el desarrollo de nuevos productos; los otros dos se convirtieron en
vicepresidentes, a cargo del marketing y la tramitación de pedidos, respectivamente.

Me correspondió por tanto la responsabilidad de redactar el plan de negocio, aunque para

ello conté con mucha ayuda por parte de mis amigos, naturalmente.

Resumen
• Una empresa que empieza sólo debe gastar dinero en aquellas cosas que permitan
multiplicar el dinero.

• Cada empresa necesita un plan de negocio, tanto si tiene necesidad de inversores como si
no. Un negocio sin un plan es como un barco sin rumbo.

• Los planes de negocio no tienen por qué ser largos y complicados, pero han de expresarse
por escrito y ser claros, tanto para usted como para cualquiera que los lea. Primero describa
su negocio y sus circunstancias actuales; a continuación describa dónde quiere estar dentro
de uno, dos y cinco años, y presente después un mapa para llegar hasta allí. Expréselo
primero con palabras, de la forma más sencilla posible, y luego con números.
• Empiece su plan de negocio con una breve y concisa declaración de misión. Hágala tan
idealista como pueda y tan grandiosa como desee. Una declaración de misión ayuda a la
empresa a concentrarse, y puede ser crucial a la hora de determinar la dirección que haya de
tomar la empresa, e incluso su nivel de éxito.

• Recuerde que las empresas formadas por varios socios responsables sólo funcionan en
situaciones singulares; la mayoría de estas empresas tienen dificultades. Debe haber una
persona completamente responsable del éxito o el fracaso del negocio.

• Procure que los propietarios de la empresa y, mejor aún, también todos los empleados,
expresen por escrito sus «perspectivas ideales» y luego compare notas. Suponiendo que su
negocio se haya desarrollado según el plan y, de hecho, suponiendo que todo haya salido
fantásticamente bien y haya alcanzado el éxito, incluso más allá de sus sueños, ¿qué
desearía estar haciendo dentro de cinco años? ¿Cómo le gustaría que fuese su vida? ¿Qué
estaría haciendo? ¿Dónde viviría? ¿Cómo sería una jornada típica para usted? Este sencillo
ejercicio es una potente herramienta visionaria.
 Clave dos

Redacte su plan de negocio como unan visualización clara y concreta

Redactar el plan de negocio no fue una tarea fácil. Las proyecciones financieras fueron
especialmente difíciles. Necesité mucha ayuda por parte de muchas personas para realizar
proyecciones realistas. Y eso me llevó mucho más tiempo del que había pensado.

Bernie me había dicho que hiciera proyecciones mensuales para el primero o los dos
primeros años, y luego proyecciones trimestrales para el resto. Tuve que imaginar con la
mayor exactitud posible todos los gastos concebibles. Las finanzas nunca fueron mi punto
fuerte, así que hacer todas aquellas proyecciones no resultó nada divertido. Tenía
continuamente la sensación de olvidar algo importante, algo que lo cambiaría todo. Y no
dejaba de descubrir nuevos gastos, que me parecían exorbitantes y abrumadores.
Impuestos: federales, estatales, provinciales, sobre ventas. Todos los elementos adicionales
que había que sumar a las nóminas: la lista parecía interminable. Seguros: necesitábamos
muchos más de los que teníamos. Contabilidad. Asesoría legal.

Las proyecciones para los ingresos también resultaron enervantes: ¿quién podía tener una
idea de cuáles serían nuestros ingresos dentro de cinco años, o dentro de un año, o de seis
meses? Trazaba proyecciones a partir de la nada, y temía estar siendo demasiado optimista.
Sin embargo, si era menos optimista, no vería una forma de obtener beneficios. Era ese un
dilema que me mantenía despierto por la noche.

Tardé tres largos meses en terminarlo todo. Durante ese tiempo no tuve ninguna noticia de
Bernie, así que lo llamé y me respondió un contestador automático. Le dejé un mensaje, y
Bernie se puso en contacto conmigo al día siguiente. Me dijo que me reuniera con él en su
oficina y le llevara el plan de negocio. Incluso me puse una chaqueta deportiva y una
corbata para la ocasión.

La «oficina» de Bernie resultó ser una suite situada en el entresuelo de un hotel, con una
gran galería-mirador frente a la puerta que daba al vestíbulo. Dijo que le gustaba tener la
oficina en un hotel porque así disponía de servicio de habitaciones. Nos sentamos en
grandes y cómodos sillones en la galería, donde nos sirvieron el almuerzo. Bernie pidió un
bocadillo de pan blanco con jamón, y café con leche y azúcar.

Estaba nervioso cuando le entregué el plan de negocio. Según nuestras proyecciones de

liquidez, íbamos a necesitar una buena inyección de capital y bastante pronto, si es que
queríamos alcanzar nuestros objetivos o incluso si pretendíamos mantener el negocio. El
futuro parecía muy poco prometedor si no encontrábamos financiación exterior.

Lo revisó con rapidez, hojeándolo en su mayor parte. Dedicó un poco más de atención a las
páginas financieras, aunque, en general, pareció echar apenas un vistazo a la mayoría de
datos específicos y sólo se concentró más intensamente en unas pocas cifras selectas. Yo
permanecí allí sentado, inquieto, mientras él leía en silencio.

—Es un buen comienzo —dijo finalmente, sin dejar de mirar las cifras—. Ha hecho bien
sus deberes.
Sonreí y me erguí con un poco de orgullo.
—Pero quiero que lo vuelva a redactar todo.
Mi sensación de orgullo disminuyó rápidamente.
—¿Qué tiene de malo? —pregunté.
—No hay nada terriblemente malo, pero no ha incluido suficientes contingencias. Las cosas
raras veces suceden tal como las proyectamos. Siempre aparecen contingencias,
evoluciones inesperadas, problemas imprevisibles… y todo eso suele costar dinero.

»Yo sigo una regla básica: en un negocio que empieza, todo tardará el doble de tiempo y
costará el doble de dinero de lo esperado. Quizás eso le parezca pesimista, pero se basa en
la experiencia. El único gran problema al que se enfrentan las empresas que inician su
andadura es que proyectan necesitar tal cantidad de dinero, luego consiguen tal otra
cantidad, y finalmente la gastan y necesitan una nueva inyección de liquidez. Pero sus
inversores ya se han esforzado al límite o han invertido todo lo que tenían intención de
invertir, porque la gente de la empresa ha echado a perder su credibilidad al no rendir lo
que dijeron que rendirían. He visto fracasar a muchas empresas, de las cuales la gran
mayoría estuvo a punto de conseguirlo en un 90 por ciento, pero no pudo conseguir ese
último 10 por ciento de capital que necesitaban. El pozo se había secado. Habían perdido la
confianza de sus inversores.

»Compruebe que su plan es realista. Procure pedir abundante capital, lo suficiente para
cubrir toda contingencia imaginable. Y una vez hecha la suma de todos sus gastos, añada
un 15 por ciento para contingencias, para gastos imprevistos. ¿De acuerdo?

—Está bien.

La verdad es que no me satisfacía la idea de volver a redactar el plan y no podía evitar la

sensación de que, si hacía lo que Bernie me sugería, podríamos llegar a necesitar tanto
dinero que jamás encontraríamos a nadie con recursos suficientes para invertirlo.
También experimenté otro temor, uno que me había mantenido despierto más de unas pocas
noches: si realmente necesitábamos el doble de lo que habíamos proyectado, lo que era
ciertamente una posibilidad, ¿cómo íbamos a ganar lo suficiente para que el inversionista
obtuviera un beneficio razonable por su inversión?

Ese era para mí un verdadero dilema, con el que había forcejeado en más de una ocasión.
Bernie pareció adivinar mis pensamientos.

—No se preocupe por pedir lo que podría parecer mucho dinero. Y tampoco se preocupe en
estos momentos por los beneficios de la inversión. Deje que sean los inversores los que se
ocupen de eso. Lo que necesita es crear un documento con el que pueda trabajar.

»Un plan de negocio bien redactado es mucho más que una herramienta para conseguir
dinero. Ese plan es su mapa, su visualización del futuro.

Lo dijo de un modo tan espectacular, que no pude evitar una sonrisa cuando pronunció la
palabra «visualización», tan poco característica de un anciano con un traje marrón.

—Cuanto más clara, cuanto más concreta sea la visualización, tanto mayores serán sus
probabilidades de conseguirla. Necesita usted un plan que no sólo tenga sentido financiero,
sino que también dé la impresión de ser alcanzable, a nivel de percepciones. Necesita un
plan tan claro y fuerte que penetre profundamente en su mente subconsciente y ponga en
movimiento todo el universo para producir los resultados que desea alcanzar.

»Su plan tiene que ser lo bastante fuerte como para superar todo posible obstáculo, tanto
externo como interno; problemas externos, como la falta de capital, la competencia, los
cambios en el mercado y la economía, y sus propios obstáculos internos, como temor,
dudas, falta de autoestima y respeto hacia sí mismo, falta de experiencia y conocimientos,
etcétera.

Mientras hablaba, Bernie parecía positivamente radiante. Daba la impresión de tener veinte
años menos, de estar lleno de vitalidad.

—¡Ese es un plan excelente! Porque es capaz de poner en movimiento su poderosa mente

subconsciente.

»Una vez que tenga un plan claro, nada podrá detenerle, excepto usted mismo, a menos que
viole algunas leyes universales básicas, leyes evidentes para cualquier persona sensata, para
cualquiera con un cierto sentido de la ética o toda clase de trasfondo religioso.

»Una vez que disponga de un plan claro, convertirá su deseo de alcanzar éxito en una
intención. Y en cuanto tenga la intención de alcanzar éxito, se disolverá el 90 por ciento de
los obstáculos que perciba y dispondrá de las herramientas para afrontar el otro diez por
ciento a medida que se presenten. De hecho, algunos de esos obstáculos se convertirán en
sus oportunidades.
»No olvide eso: convierta sus deseos en intenciones; transforme los obstáculos y los
problemas en oportunidades. Sobre mi mesa de despacho hay un gran cartel que dice: “Por
cada adversidad que se presenta, hay una oportunidad igual o mayor”. Otra forma de
decirlo es un dicho popular que no por ser popular deja de ser cierto: “Querer es poder”.

Me dirigió la misma mirada que el día en que nos conocimos, como si valorase algo en mí.

—No creo que tenga nada de qué preocuparse —dijo, un tanto ambiguamente—. Llamemos
al servicio de habitaciones para pedir el postre, o al menos otro café.

Resumen

• Redacte un plan de negocio claro y concreto. Haga proyecciones mensuales para el

primero o los dos primeros años, y luego proyecciones trimestrales para el resto.

• Incluya en su plan las contingencias. Intente imaginar todo posible gasto, luego sume
todos los gastos y añádale otro 15 por ciento a este total para contingencias y gastos
imprevistos.

• Recuerde esta regla básica: en una empresa que empieza, todo tardará el doble de tiempo
y costará el doble de dinero de lo esperado. Procure que su plan cuente con recursos
suficientes para superar los retrasos de tiempo y los gastos inesperados.

• Un buen plan bien redactado es mucho más que una herramienta para conseguir dinero:
es su mapa, su visualización del futuro. Cuanto más clara y concreta sea la visualización,
tanto mayores serán sus probabilidades de conseguirla.

• Su plan tiene que ser lo bastante fuerte para superar todo posible obstáculo, tanto externo
como interno. Un plan de negocio es poderoso porque pone en movimiento su poderosa
mente subconsciente.

• Un plan de negocio bien redactado convertirá su deseo de alcanzar éxito en una

intención. Una vez que tenga la intención de alcanzar éxito, se disolverá el 90 por ciento de
los obstáculos que perciba y dispondrá de las herramientas para afrontar el otro diez por
ciento a medida que se presente.

• Convierta sus deseos en intenciones; transforme los obstáculos y los problemas en

oportunidades. Por cada adversidad que se presente, hay una oportunidad igual o mayor.
Otra forma de decirlo es emplear una frase que se ha popularizado desde hace tiempo:
Querer es poder.
 Clave tres
Descubra su propósito más elevado

La pequeña conversación mantenida con Bernie me sorprendió de veras. Aquí estaba este
anciano, que seguramente tenía más de setenta años, hablando de visualización y de la
mente subconsciente. Sus palabras, sin embargo, eran inspiradoras y su despacho, en la
suite de un hotel, demostraba bien a las claras que había alcanzado cierto nivel de éxito.
Tomé algunas notas después de la reunión para recordar bien sus palabras.

Volví a trabajar en el plan de negocio y me esforcé con él hasta que tuve la sensación de
tenerlo bien preparado. Comprendí que Bernie tenía sin duda razón en una cosa: poco a
poco fui comprendiendo más profundamente cómo aquel plan se convertía en nuestra
visualización del posible futuro. El primer ejercicio que nos había sugerido, el «proceso del
escenario ideal» fue una fantasía, aunque una forma muy valiosa de desplegar la
imaginación. Trabajar en el plan de negocio, sin embargo, permitió expresar esa fantasía en
términos concretos. Al terminar la revisión del plan tuve la impresión que, de algún modo,
ya había avanzado casi la mitad del camino para lograrlo y que ya había terminado la parte
más difícil o, al menos, la más esencial. Porque si no se tiene una visión del futuro, no hay
futuro.

Toda empresa de éxito se basa en una visión. Alguien ha imaginado primero, con toda
claridad, el desarrollo y el crecimiento de ese negocio, mucho antes de que ese crecimiento
se haya producido en la realidad física. Comprendí entonces con mayor claridad lo que
Bernie me estaba diciendo: lo que empieza como un sueño, como una fantasía, como un
«escenario ideal», tiene que traducirse en un plan de negocio sólido, con cifras específicas.
Eso pone en movimiento las fuerzas capaces de convertir esa fantasía en una realidad
concreta.

Pocas semanas más tarde, volví a entrevistarme con Bernie, armado ahora con un plan
sustancialmente revisado. Me sentía nervioso; ahora pedíamos mucho más dinero que
antes, si bien es cierto que, dada esa cantidad de inversión, el plan parecía bastante más
sólido. En él se habían incluido reservas para todas las contingencias que pude imaginar.
Eso era, al menos, lo que yo esperaba. Pero también es cierto que siempre había sido
optimista a pesar de que, a veces, tiene uno fuertes dudas sobre sí mismo.

Bernie salió a recibirme a la puerta de su suite. Llevaba el mismo traje de la otra vez y,
aparentemente, los mismos gemelos de oro y el pasador de corbata. Nos sentamos en la
galería, en los mismos asientos, y él pidió su bocadillo de jamón con pan blanco y su café
con leche y azúcar.

Revisó el plan con rapidez, tal como hiciera en la ocasión anterior. Parecía saber con toda
exactitud lo que estaba buscando; lo fue hojeando hasta que de pronto se detuvo y se
concentró atentamente en cierta información.

—Esto está mucho mejor. Hmmm…

Experimenté una incómoda sensación de ansiedad. Estaba sudando. Si Bernie invertía en

nuestra empresa, dispondríamos finalmente de algo de dinero para desarrollar nuevos
productos y promocionarlos tal como se debían promocionar. Podríamos pagar nuestras
deudas sin tener que sentirnos constantemente angustiados por las llamadas telefónicas
reclamando el pago de facturas atrasadas. Y también podríamos cobrar nuestros salarios
con regularidad, semana tras semana. Yo podría dejar mi otro trabajo a tiempo parcial y
concentrarme en la empresa.

Bernie me dirigió una de sus penetrantes miradas. Volvía a valorar algo que había en mí.

—¿Cuál ha sido su principal propósito en todo esto? —preguntó entonces.

—¿Mi principal propósito? —repliqué, tratando de reflexionar con cuidado, percibiendo
que la pregunta tenía su trampa.
—Al hacer este plan, al tratar de conseguir este dinero, seguramente ha perseguido algún
propósito. ¿Cuál es? ¿Quiere ganar una tonelada de dinero? ¿Quiere jubilarse en una
mansión? ¿Quiere crear un gran valor para los accionistas de la empresa? Sea honesto
ahora, por favor.

No me quedaba otra alternativa. No podía mirarlo a la cara y mentirle. Pero me hacía una
pregunta muy difícil.

—Al tratar de expresar con palabras mi principal propósito, lo que me sale parece algo
bastante trillado, pero lo cierto es que me gustaría ayudar a la gente. Me gustaría hacer algo
importante y significativo…, algo que sea una contribución valiosa para los demás, y que
quizás incluso ayude de algún modo al mundo a ser un lugar mejor donde vivir…

Me detuve, en busca de palabras. Bernie no parecía tener ninguna prisa por hablar y guardó
silencio.

—Supongo que, por el momento, esa es la mejor definición de propósito que puedo hacer.
Tenía la sensación de que no era una muy buena declaración de propósito. Se me había
olvidado por completo lo que pusimos al principio de nuestro plan como declaración de
misión. Pero Bernie no pareció sentirse desilusionado por ello.

—Bien —dijo finalmente—, está usted en el buen camino. En una empresa hay que tener
un propósito superior que el de ganar dinero. Si se tiene un propósito superior, se acumulan
todas las fuerzas detrás de uno y eso, unido a las propias fuerzas, es lo que le apoya para
alcanzar su objetivo. Se obtiene apoyo de toda clase de sitios; con algunos de esos apoyos
ya se cuenta, pero otros ni siquiera es posible planificarlos. Es algo casi místico; bueno, en
realidad, creo que es místico. He visto cómo ha sucedido una y otra vez. Si el propósito
sólo consiste en ganar dinero, se marchita y muere. Es posible que incluso alcance el éxito,
al menos en cierta medida, pero no se sentirá autorrealizado y terminará por marchitarse y
morir. También he visto suceder eso en más de una ocasión.

»El dinero es un elemento esencial en todo negocio, pero eso es secundario. El dinero es la
savia de la empresa, pero la empresa debe tener un propósito superior para sobrevivir y
prosperar.

»Muchas personas están convencidas de que el propósito de un negocio es ganar dinero. Lo

siento por ellas porque, si piensan así, seguirán un camino muy duro de recorrer. Es algo
que se percibe continuamente, tanto en las pequeñas empresas que hacen todo lo posible
por ganar un dólar como en las grandes cuyos líderes utilizan continuamente expresiones
como “elevar al máximo el valor para el accionista”. Eso no conduce más que a la toma de
decisiones empresariales estúpidas que pueden tener resultados desastrosos, tanto para la
empresa como para el medio ambiente.

»Para mí, esa forma de pensar es tan estúpida como creer que el propósito de nuestras
vidas, aquí en la Tierra, es mantener que la sangre siga circulando por nuestros cuerpos.
Claro que la sangre tiene que seguir circulando por nuestros cuerpos para permanecer
vivos, pero nuestro propósito en la vida es algo mucho más importante, mucho más grande.

Volvió a examinar el plan, hojeándolo con naturalidad, echando un vistazo al azar a

diferentes páginas. Era una situación capaz de poner nervioso a cualquiera. Yo sabía que
me estaba dando un valioso consejo, pero, la verdad, resultaba difícil concentrarse en lo que
me decía.

—Cada uno de nosotros es diferente —dijo, volviendo a mirarme, resaltando las palabras
para que no me quedara más alternativa que escucharle—, y cada uno de nosotros tiene un
único propósito en la vida. Para realizar ese propósito, se nos han otorgado a cada uno
ciertos talentos y habilidades singulares. Hay algo que usted puede hacer, y algo que puedo
hacer yo, y ninguna otra persona podrá hacer eso exactamente del mismo modo. Todos
poseemos estos dones naturales. A veces, nos resulta difícil descubrir cuáles son, y eso se
debe, en ocasiones, a lo evidentes que son; nos resulta tan fácil rendir de una determinada
manera que lo damos por sentado, y no nos damos cuenta del gran don que poseemos.

»Cada uno de nosotros debería dedicar algún tiempo, todo el que fuera necesario y siempre
que fuese necesario, a reflexionar sobre nuestros propósito y a descubrirlos. La mayoría de
nuestros verdaderos propósitos suponen prestar alguna clase de servicio, alguna forma de
amor, de contribución positiva a la humanidad o al planeta. Todos necesitamos descubrir
nuestro propósito para alcanzar el verdadero éxito.

»Nuestro propósito es algo sagrado. No creo que sea algo que debamos ir anunciando por
ahí a los cuatro vientos. No lo creo, aunque esa sólo sea mi opinión personal, claro. No creo
que debamos decirle a nadie cuál es nuestro propósito, excepto quizás a nuestro mejor
amigo, al socio o al cónyuge. Nuestro propósito es algo que debemos descubrir por
nosotros mismos y luego vivirlo. Entonces, y sólo entonces, nos habremos autorrealizado
en la vida.

Se produjo un momento de silencio.

—¿Sabe usted de qué estoy hablando?

Asentí con un gesto, al faltarme las palabras y él volvió a dirigirme aquella mirada suya.

—Apostaré por usted —terminó diciendo.

Resumen
• Un plan de negocio bien redactado traduce en términos concretos la fantasía de su
«escenario ideal». Su plan es el paso más esencial, porque contiene su visión del futuro.

• Toda empresa de éxito se basa en una visión. Alguien ha tenido que imaginar primero,
con toda claridad, el desarrollo y el crecimiento de esa empresa, mucho antes de que el
crecimiento se produjera en la realidad física.

• Una empresa ha de tener un propósito superior que el de ganar dinero. Si se tiene un

propósito superior, se acumulan todas las fuerzas tras uno y eso, unido a las propias fuerzas,
es lo que le apoya para alcanzar su objetivo.

• Todos tenemos un propósito único en la vida, y se nos han otorgado ciertos talentos y
habilidades para alcanzarlo. Lograr el verdadero éxito implica reflexionar sobre nuestro
propósito y descubrirlo, porque siempre supone alguna clase de autorrealización, y eso sólo
se consigue trabajando y viviendo en armonía con el propósito que se tiene en la vida.
 Clave cuatro

Vea los beneficios que hay en la adversidad, y siga imaginando el éxito

Regresé a mi oficina en un estado en el que se mezclaban el desconcierto con la euforia.

Bernie me había dicho que hablaría con su abogado y que nos llamaría al cabo de unos
pocos días para «concretar los detalles».

Por alguna razón yo había esperado que, antes de tomar su decisión, estudiaría atentamente
todos los aspectos del plan de negocio, que nos interrogaría acerca de la naturaleza de
nuestra empresa, sobre nuestras proyecciones y gastos. Me lo había imaginado
cuestionando nuestras cifras, calculando lo que necesitaríamos gastar en salarios o en otros
asuntos, como fabricación, promoción o impuestos. Pero no sucedió nada de eso. Tomó su
decisión con mucha mayor rapidez de lo que había esperado. Pocos días más tarde, llamó y
acordó una nueva entrevista.

—Repasaremos las condiciones —dijo— y si está conforme con todo, daré orden de que
preparen los documentos. Va a tener que crear una sociedad anónima. ¿Tiene abogado?
—Bueno, en realidad no…, pero podemos conseguirlo —contesté.
—No se preocupe por eso. Le pediré al mío que la prepare. No costará tanto. Sólo será
calderilla.
—Está bien.
Supuse que el coste de crear la sociedad anónima procedería de su inversión, puesto que,
ciertamente, no disponíamos de ese dinero en el banco. En realidad, no teníamos nada en el
banco, como era habitual.
—Oh, la única otra cosa que necesito es una lista de sus bienes personales. Los tres
propietarios tendrán que presentar sus bienes como garantía.
—Bernie, tenemos muy pocos bienes.
—¿Alguno de ustedes es propietario de una casa?
—No.
—Bueno, en tal caso, hagan una lista de lo que tengan, y tendremos que arreglarnos con
eso.
No quería que se llevara ninguna impresión equivocada.
—Tengo que advertirle, Bernie, que no es mucho lo que tenemos.
—No se preocupe por eso…, pero haga la lista de todos modos.
—Está bien…

El ritual de nuestra siguiente reunión fue exactamente el mismo que en las dos anteriores.
Me pregunté si Bernie se cansaría alguna vez del pan blanco con jamón. Observé, sin
embargo, que no comía mucho. Ni siquiera se terminaba la mitad.

—El otro día me encontré con un gran plan de negocio nuevo —dijo Bernie, arrancando
destellos de los gemelos de oro—. Se trata de una empresa que convierte la basura en
energía; recogen la basura, la procesan y la convierten en pequeños bloques que arden
como el carbón, sólo que son más limpios. ¡Qué magnífico negocio! ¿Se lo imagina? ¡Le
pagan a uno por las materias primas que se tiran!

Lo dijo con el mismo entusiasmo de un niño. Parecía disfrutar mucho con lo que estaba
haciendo.

—Los propietarios de la empresa me preguntaron si tenía la intención de jubilarme —

añadió con una amplia sonrisa—. ¡Qué pregunta! Yo no creo en la jubilación. Eso suena a
algo así como lo que les hacen a los caballos viejos: enviarlos a pastar. Yo nunca me
jubilaré.

»Invierto en unas pocas empresas. Son negocios de todo tipo, y eso es lo que me gusta
hacer. Y le aseguro que la gente en la que he invertido y que finalmente ha fracasado me
quiere, mientras que aquellos que han tenido éxito se muestran resentidos conmigo.

En aquel momento no supe bien lo que quería decir. Con el tiempo, sin embargo, lo
comprendí.

—Le deseo un gran éxito —siguió diciendo Bernie— y, desde luego, espero que no termine
resentido conmigo. Porque esto es lo que me dispongo a ofrecerle: le prestaré el dinero que
necesita para funcionar durante los primeros nueve meses. Después de eso, es posible que
requiera de capital adicional, según su plan. Le presentaré a mi banquero y quizás el banco
pueda hacerse cargo de la financiación a partir de ese momento. Necesita conseguir una
línea de crédito con un banco lo antes posible.

»El préstamo vencerá a los siete años; el primer año, o quizá los dos primeros, si tuviera
necesidad de ello, sólo pagará los intereses, que serán de tres puntos por encima del precio
oficial del dinero. En el trato se incluirá también una opción que me reservo: la de cambiar
el 25 por ciento de la cantidad del préstamo que deba en ese momento por el 25 por ciento
de propiedad de la empresa. Podré ejercer esa opción en cualquier momento en que así lo
decida durante los tres próximos años; la opción caducará después de los tres años.
¿Estamos de acuerdo?

No me encontraba en situación de discutir con él. Tenía todas las cartas en su mano. Más
tarde, sin embargo, me di cuenta de que al restar el 25 por ciento del capital del préstamo a
cambio de un 25 por ciento de la propiedad de la empresa, no hacía sino valorar ésta por la
misma cantidad del préstamo, y eso era, en aquellos momentos, una valoración muy
generosa, equivalente a varias veces las ventas brutas anuales.

—Ah, una cosa más —añadió Bernie, casi como si lo hubiese olvidado—. ¿Ha traído la
lista que le pedí de bienes personales como garantía?

Se la entregué, un tanto de mala gana.

—Realmente, no bromeaba cuando dijo que no tenían bienes —comentó.

En su tono de voz, sin embargo, había un matiz de regocijo; por lo visto, nuestra situación
financiera le parecía divertida. Y también pareció impresionado al ver que éramos honestos
y no hacíamos ningún intento por hinchar nuestros escasos bienes, aunque, la verdad,
resulta muy difícil hinchar algo casi inexistente.

—Le pediré a mi abogado que establezca una sociedad anónima. Después de todo,
necesitarán ustedes proteger todos estos bienes. —Evidentemente, aquella era la idea que
tenía Bernie de una broma—. Él se pondrá en contacto con usted. No tardará mucho en
tenerlo todo preparado.

Pocos días más tarde, me reuní con Bernie en el despacho de su abogado, un hombre de
una edad similar, fuera ésta la que fuese, con una gran capacidad para contar anécdotas. Él
y Bernie me contaron muchas durante más de una hora. Ninguno de los dos parecía tener
prisa alguna en abordar el asunto que nos había reunido allí.

Lo que me contaban era fascinante; realmente, entre los dos tenían muchos años de
experiencia. Estaba claro que a los dos les encantaba lo que hacían y les producía una gran
satisfacción ilustrar de forma divertida a un recién llegado al mundo de los negocios.

La historia más memorable que me contó el abogado de Bernie fue la de un anciano de

India que un buen día había entrado en su despacho. Iba pobremente vestido y parecía uno
cualquiera de los muchos que empezaban a proliferar por la barriada. Le pidió al abogado
que creara una sociedad anónima para él y le entregó un arrugado y grasiento cheque por su
trabajo de asesoría legal. El abogado pensó que sólo era un loco que vivía su fantasía y le
entregó el cheque a uno de sus ayudantes para ver si, por casualidad, tenía fondos. El
director del banco dijo que el cheque era ciertamente bueno y que aquel hombre tenía en el
banco una línea personal de crédito por importe de cincuenta millones de dólares. Resultó
que el anciano exportaba a India enormes cantidades de alimentos producidos en Estados
Unidos. Aunque vestía como un pordiosero, en realidad se trataba de una persona
extremadamente rica.

Bernie contó otra memorable anécdota.

—Allá por los años cincuenta yo era propietario de un hotel en La Habana. Un día, cuando
me dirigía en coche a trabajar, se produjo un alboroto en la calle, justo delante de mí. Al
pasar vi a la policía que rodeaba a un joven partidario de Castro, al que detuvieron. Estaba
tan cerca de aquel muchacho, que pude verle los ojos con claridad. Vi en ellos una increíble
expresión de determinación y compromiso. Y fue entonces cuando me di cuenta de que
Castro iba a ganar; Batista no sobreviviría teniendo que enfrentarse a aquella clase de
apoyo feroz.

»Vendí el hotel inmediatamente y les dije a los otros propietarios que vendieran también.
Pero todos ellos me contestaron lo mismo: “No, Castro nunca llegará al poder. Y aunque
llegue, nos ha prometido que dejaría tranquilos los hoteles”. El caso es que yo vendí y
abandoné la ciudad. Apenas un año más tarde, aquellos propietarios lo habían perdido todo.

Había una buena lección en aquella anécdota, pensé: confía en tu instinto.

Cuando finalmente terminaron de contar historias, el abogado de Bernie puso una mano
sobre el montón de documentos legales.

—Está bien, pongámonos a trabajar. —Me miró intensamente, como si me valorase de la

misma forma que me había valorado Bernie—. Bernie ha sido muy bueno con nosotros a lo
largo de los años…

No estaba seguro de saber qué quería decir exactamente con eso, pero imaginé que,
probablemente, se refería a que trabajaba con un grupo de inversores, incluido su abogado.

—Tiene buen ojo para descubrir el talento —añadió, mirándome.

Tuve la sensación de que no se sentía muy impresionado por mí; me vi de pronto muy
joven e inexperto.

Durante aproximadamente la hora siguiente revisamos los documentos, los contratos de

préstamo y los artículos de la sociedad. En la sociedad anónima recién formada había seis
accionistas: los tres inversores a los que habíamos prometido alguna forma de dividendos y
los tres socios fundadores. Bernie había elaborado una fórmula por la que se entregaba lo
que parecía una cantidad justa de acciones a cada uno, en proporción a su contribución
concreta. Una vez que terminamos de firmar los diversos documentos, Bernie se reclinó en
la silla y se quedó mirando pensativamente hacia lo desconocido.

—No olvide nunca que estoy invirtiendo en usted. No invierto en su plan de negocio o en
su empresa. Puede usted tener el más grandioso plan del mundo, la empresa mejor
capitalizada, pero si no cuenta con la mejor gente para dirigirla, no tiene futuro.

»Invierto en su visión, su integridad y su buen sentido. De usted depende mantener la

visión de la empresa tan clara que todos aquellos con los que trabaje puedan sentirla, y
tiene que ser una visión de crecimiento y éxito. Tiene que ser capaz de imaginar con
claridad cómo conseguir que su empresa produzca beneficios con rapidez, experimente un
crecimiento sostenido, aumente continuamente esos beneficios, tal y como ha esbozado en
su plan a cinco años vista.
»De usted depende que cada problema que se le presente lo vea como una oportunidad. No
olvide nunca que por cada adversidad hay un beneficio igual o mayor. Esa, en una sola
frase, es la clave del negocio visionario. La vida siempre está llena de problemas, pero
también lo está de oportunidades. Aprenda a detectar las oportunidades que se presentan en
cada problema.

Se detuvo un momento, antes de continuar.

—Espero que no le importe que esté aquí sentado, lanzándole todos estos consejos.
—No, en absoluto —le contesté.
Había escuchado con mi mayor atención, tratando de recordar todo lo posible.

—Pues le voy a dar, quizá, el mejor consejo que pueda darle: pase algún tiempo en soledad,
cada día, si puede hacerlo. Dedique algún tiempo a revisar sus objetivos, a mantener los
sueños vivos en su mente. Concéntrese en su plan, tanto en los objetivos a largo plazo
como en el siguiente paso que tenga que dar hacia su próximo objetivo. Procure moverse
siempre hacia delante.

»No se entretenga con ninguna imagen de fracaso. Continúe imaginándose el éxito. Estoy
firmemente convencido de que ninguna empresa debería entrar nunca en bancarrota;
cuando eso sucede, supone un fracaso de la visión de los líderes de esa empresa. Si no
puede imaginar el fracaso y la bancarrota, no podrá fracasar.

»No hay malos negocios, hay malos directores. Un buen director puede hacerse cargo de
cualquier clase de negocio, darle la vuelta y convertirlo en un éxito. Un mal director, en
cambio, puede hacerse cargo de cualquier empresa y arrasarla. He visto que sucede una y
otra vez. Lo mismo habrá visto usted si se detiene a pensarlo un poco.

Lo pensé y, efectivamente, lo había visto.

—Es posible que su éxito siga un camino diferente al planeado…, eso es algo que ocurre
continuamente. El truco consiste en preparar un plan claro, un camino claro que conduzca
al éxito, y luego ser lo bastante flexible para cambiar continuamente los planes, a medida
que surjan nuevos problemas, obstáculos y oportunidades. Dentro de cinco años, su negocio
puede ser completamente diferente a lo que ahora se imagina. Eso está bien. Tiene que ser
flexible y estar dispuesto a hacer lo que haga falta para alcanzar sus objetivos. Vivimos en
un universo cambiante; si aprendemos a adaptarnos a esos cambios, siempre podremos
alcanzar de algún modo nuestros objetivos. Si nos resistimos a esos cambios, estaremos
luchando contra el universo y siempre perderemos la batalla.

Evidentemente, el abogado de Bernie disfrutaba con aquel discurso. Sonrió y asintió con un
gesto, animando silenciosamente a Bernie a seguir. Estaba claro que quería a Bernie y que
disfrutaba con sus pequeños discursos tanto como yo.
—Me siento realmente entusiasmado cada vez que creamos una nueva sociedad anónima
—siguió diciendo Bernie—. Si lo piensa bien, se dará cuenta de que la sociedad anónima es
un gran invento, tanto como el interés compuesto, que es un invento brillante. La sociedad
anónima es su propia entidad legal; es un individuo como usted y como yo. Crece como
usted y como yo. Pasa por las fases de la infancia, la juventud y la madurez. Adquiere su
propia personalidad, que refleja, de un modo casi místico, la de sus líderes, pero tiene una
vida propia, aparte de sus propietarios, empleados o de cualquier otra persona.

»Toda sociedad anónima, lo mismo que todo individuo, está capacitada para ser
infinitamente creativa. A cada empresa se le abren innumerables posibilidades, lo mismo
que a cada individuo.

Se inclinó hacia delante en el sillón y me volvió a mirar directamente. Me sentí tan azorado
como un estudiante en presencia del maestro.

—Para que la empresa mantenga su salud y crezca, debe usted recordar siempre una cosa:
la empresa es lo primero. Anteponga los intereses de la empresa a los suyos propios, y a los
de cualquier propietario, empleado o cualquier otra persona.

»No lo olvide nunca. Cuide la empresa, primero y antes que ninguna otra cosa, y la
empresa se cuidará de usted, de todos sus propietarios y empleados, y también de muchas
otras personas. Pero en cuanto se sitúe a sí mismo —o a cualquier otra persona, o los
intereses de cualquier grupo— por encima de la empresa, se resentirá el negocio y entonces
todos sufrirán. Absolutamente todos.

Volvió a reclinarse en el sillón, aunque siguió hablando con intensidad.

—Algunas personas a las que conocí hace algún tiempo —y le puedo asegurar que las
conocí muy bien— pasaron por una experiencia de la que todos podemos aprender. Tenían
una empresa familiar que alcanzó bastante éxito durante muchos años. La empresa era de
cuatro propietarios diferentes, todos ellos emparentados. Ganaron mucho dinero con el
negocio que, durante muchos años, fue como una vaca a la que se le ordeñara dinero.
Entonces, se encontraron con algunos problemas, relacionados directamente con una falta
de visión por parte de los propietarios, porque se concentraron en los problemas y perdieron
de vista las oportunidades.

»Entraron en una recesión, muchos de sus métodos y productos se hicieron obsoletos, y

además surgieron otros problemas. Una vez más, insistamos en que también en situaciones
así se encuentran oportunidades, incluso en las recesiones y los cambios sociales que dejan
las cosas obsoletas. Pero ellos no vieron las oportunidades. Se habían hecho demasiado
complacientes; no cambiaron al compás de los tiempos. Y gastaban demasiado en gastos
fijos, incluidos muchos empleados que se sentían bastante cómodos, llevaban en la empresa
muchos años y no trabajaban muy duro. La empresa seguía dando beneficios, pero bastante
menos que antes. En consecuencia, los propietarios tuvieron que conformarse con obtener
menos dinero de la empresa.
»Dos de ellos estuvieron dispuestos a conformarse con menos, pero los otros dos tampoco
habían gestionado bien su dinero, se habían endeudado, tenían grandes hipotecas que pagar,
grandes pagos que hacer para mantener a la familia y toda clase de gastos externos. Se
habían acostumbrado a un nivel de ingresos del que llevaban disfrutando desde hacía
muchos años y ahora no podían recortarlo. Su contable les dijo que disminuyeran gastos si
no querían correr el riesgo de destruir la empresa, pero ellos no pudieron hacerlo. Así pues,
votaron a favor de seguir retirando de la empresa el mismo dinero de siempre.

»¿Se da cuenta de lo que estaban haciendo? Antepusieron sus propios intereses a los de la
empresa y terminaron por matar a la gallina que les había proporcionado huevos de oro, año
tras año. Finalmente, todo degeneró en una fea pelea familiar muy triste de presenciar. Fue
algo doloroso. Terminaron por liquidar el negocio, vendiendo los bienes por una miseria.
Perdieron la empresa y su continuo flujo de ingresos, y todo ello porque olvidaron
anteponer la empresa a sus propios intereses.

»De esa historia se pueden aprender muchas cosas. Una de ellas es la siguiente: no gaste en
exceso. Cuando tenga buenos años, y confío en que sean muchos, utilice los beneficios para
crear reservas de liquidez, tanto personalmente como en el negocio, de modo que tenga
algo a lo que recurrir en los años de vacas flacas. Pero lo más importante de todo es cuidar
primero del negocio… No lo olvide nunca.

—No lo olvidaré.

¿Cómo podría olvidarlo? Nunca había visto a Bernie tan entusiasmado.

—Está bien, ya he terminado mi sermón —dijo, haciéndole un gesto al abogado, como si le

cediera el turno.

El abogado me entregó entonces un gran archivador negro de tres anillas, con su funda, que
contenía todos los artículos relativos a la creación de la nueva empresa, los documentos
legales y los certificados de las acciones. Inmediatamente después me entregó el cheque por
la suma más grande que había tenido hasta entonces en mis manos.

Resumen

• Para alcanzar éxito hay que tener una visión de crecimiento y éxito. Hay que ser capaz de
imaginar con claridad cómo puede la empresa obtener beneficios con rapidez, crecer
continuamente, aumentar esos beneficios, tal como se ha bosquejado en el plan de cinco
años.

• Por cada adversidad que se le presente, hay un beneficio igual o mayor. Esa, en una sola
frase, es la clave de un negocio visionario.

• Procure pasar algún tiempo en soledad, si puede ser cada día . Revise sus objetivos,
mantenga frescos sus sueños en la mente, concéntrese en el plan y procure moverse siempre
hacia delante.
• No se entretenga con imágenes de fracaso y siga imaginando el éxito. Ninguna empresa
debería entrar nunca en bancarrota; cuando eso sucede, es un fracaso de la visión de los
líderes de la empresa.

• No hay malos negocios sino únicamente malos directores. Un buen director puede
hacerse cargo de cualquier clase de negocio, darle la vuelta y convertirlo en un éxito. Un
mal director, en cambio, puede hacerse cargo de cualquier empresa y arrasarla.

• Su éxito puede seguir un camino diferente al planeado. El truco consiste en preparar un

plan claro, un camino claro que conduzca al éxito, y luego ser lo bastante flexible como
para cambiar continuamente los planes, a medida que surjan nuevos problemas, obstáculos
y oportunidades.

• La sociedad anónima es un invento brillante y tiene la capacidad para ser infinitamente

creativa. Su crecimiento, tanto en los negocios como en la vida, es un proceso que nunca
termina.

• Recuerde que la empresa es lo primero. Anteponga los intereses de la empresa a los

suyos propios y a los de cualquier otra persona, y la empresa se ocupará de usted, de sus
propietarios y empleados, y también de muchas otras personas.
 Clave cinco

Planifique su trabajo y trabaje su plan: manual del empleado, beneficios, participación

en beneficios y opciones sobre acciones

Ingresamos el cheque en el banco y empezamos a gastarlo inmediatamente. Me preocupó la

rapidez con la que disminuía aquella suma, pero gastábamos según el plan establecido. Al
recibir los primeros salarios de nuestra joven empresa, me sentí más preocupado que
entusiasmado; me inquietaba estar quemando demasiado rápidamente nuestros limitados
recursos y que aquellos cheques no pudieran cobrarse con regularidad.

Me di cuenta, sin embargo, de que esas preocupaciones no se basaban en un pensamiento

visionario. Intenté no imaginar siquiera las peores posibilidades que se me ocurrían;
intentaba desprenderme de aquellas imágenes en cuanto era consciente de ellas. Procuré
seguir los consejos de Bernie y concentrarme en el plan: la visión a largo plazo, al cabo de
un año, y en los pasos a corto plazo que había que dar para seguir avanzando hacia el
objetivo a largo plazo.

Intenté ahorrar algo de dinero, pero observé lo rápidamente que cambiaba mi estilo de vida
para acomodarme a mi nuevo nivel de ingresos. Eran unos ingresos modestos, pero
ciertamente mayores que los anteriores. Necesitaba un coche, un televisor y pronto me
acostumbré a gastar casi todo mi salario.

No me olvidé, sin embargo, de la historia que me había contado Bernie sobre las personas
que perdieron su empresa y dispuse retirar cada mes una pequeña suma de mi salario para
invertirla en un plan de pensiones. En cuanto aumentaran mis ingresos, me hice la firme
promesa de aumentar con regularidad aquella inversión.

No tuvimos noticias de Bernie durante un mes. Entonces, un día llamó y preguntó:

—¿Le importa si paso por ahí?

—¡Le espero! —exclamé.

Llegó al cabo de muy poco tiempo, por lo que deduje que debía de haber llamado desde
algún lugar cercano. Deambuló de un lado a otro y charló con todo el mundo. Pareció
complacido con lo que vio. Luego, entró en mi pequeño despacho, al fondo. Vio el plan de
negocio sobre mi mesa. Quizá percibió que no lo había abierto desde el día en que se creó
la empresa.

—¿Ha oído alguna vez la frase «planifique su trabajo y trabaje su plan»? —me preguntó.
—No…
—Es un buen consejo y muy importante. Ha utilizado su plan para conseguir capital…, y
eso está bien. Pero ahora tiene que procurar seguir trabajando en su plan. No lo deje ahí
tirado, acumulando polvo. Revíselo continuamente, al menos una vez cada trimestre, mejor
una vez al mes. Introduzca sus ventas actuales al final del mes y compárelas con sus ventas
proyectadas. Haga lo mismo con los gastos. Siga trabajando en su plan. Mantenga esos
objetivos frescos en su mente.

Se estiró, como si se sintiera cómodamente en su casa, y luego se instaló en una silla.

—Cuenta con un buen grupo de empleados —comentó—. Gente agradable. Eso es

importante. Siempre me gusta conocer a los propietarios y, si puedo, a los empleados de
cualquier empresa en la que invierto, aunque sólo compre acciones. Me gusta conocerlos de
incógnito, de modo que no sepan quién soy. Por eso me he permitido dar una vuelta por su
empresa, porque esa es la mejor forma de ver lo que sucede.

»¿Cuentan ustedes con un manual del empleado?

—¿Qué es eso? —pregunté un poco estúpidamente. No tenía ni la menor idea.

—Algo de lo que debería ocuparse lo más pronto posible. A poder ser, en cuanto se tengan
empleados. Hay dos razones para disponer de un manual del empleado: una es por su
propia protección, y la otra por el bien de los propios empleados, lo que redundará en el
bien de la empresa, claro está.

»La parte que le protege a usted consiste en varios aspectos legales que le pediré a mi
abogado que le redacte; una vez más, le aseguro que no costará mucho, apenas calderilla.
Incluye un acuerdo que los empleados habrán de firmar cuando se los contrate, y otro
acuerdo que firmarán en el caso de que abandonen la empresa, en el mismo acto en que
reciban el cheque del finiquito. Básicamente, el acuerdo dice que han recibido una copia del
manual del empleado y entienden que su empleo es «a voluntad» de ambas partes, y que
tanto la empresa como el empleado tienen libertad para dar por terminada la relación
laboral en cualquier momento, con o sin causa justificada. También se acuerda que todas
las disputas se resolverán mediante arbitrio en caso necesario.

»Ese acuerdo protege a la empresa de posibles pleitos y ayuda a evitar conflictos legales. Y
ahora le voy a dar un valioso consejo: evite los conflictos legales; encuentre formas de
solucionar los problemas sin necesidad de que intervengan los abogados. A los abogados se
les paga por iniciar peleas, y si las cosas llegan hasta los tribunales, se convierten en
guerras, y una guerra es, por definición, una situación en la que pierden todos los
implicados. Nadie gana, excepto los propios abogados. Un empresario consciente no tiene
necesidad de abogados, del mismo modo que toda persona consciente tampoco los necesita,
excepto para propósitos pacíficos, como asesoramiento en ciertas cuestiones o la redacción
de contratos.

Tuve el impulso de preguntarle a qué se refería exactamente al hablar de «persona

consciente», pero él continuó hablando con rapidez y, por alguna razón, me sentí incómodo
ante la perspectiva de interrumpirle.

—Aprenda a solucionar todos los conflictos sin necesidad de utilizar a los abogados, y así
vivirá más tiempo y prosperará mucho más.

Me pregunté si Bernie sería un entusiasta de Spock en Star Trek: Vive más y prospera.

—La otra parte del manual del empleado, la divertida, expone todos los beneficios a los que
este tiene derecho. ¿Les ha ofrecido ya a sus empleados algunos beneficios por escrito?
—No por escrito —contesté—. Ninguno de ellos lleva mucho tiempo con nosotros…
Hemos hablado de vacaciones pagadas y de permisos por enfermedad, a los que preferimos
llamar «días de bienestar», para que no tengan que fingir que están enfermos para
disfrutarlos. No creo que podamos permitirnos todavía la contratación de un seguro médico,
pero todos queremos establecer algo similar en cuanto sea posible.
—Bien —asintió Bernie—. Permítame darle mi opinión sobre los beneficios. Naturalmente,
se trata de su empresa y es usted quien la dirige como le parezca más conveniente, pero la
experiencia me ha enseñado que es mejor que la empresa ofrezca el mejor paquete posible
de beneficios. Es cierto que todavía no gana mucho dinero, pero puede empezar con un
número muy generoso de días de vacaciones y por enfermedad, es decir, días de bienestar,
como usted los llama. Me gusta ese concepto. Las vacaciones no le cuestan mucho de su
bolsillo y, en cambio, generan mucha buena voluntad. Déles también libre el día de su
cumpleaños, acompañado por un suplemento, aunque al principio sea tan pequeño que casi
resulte simbólico. En cualquier caso, lo apreciarán, créame.

»Ofrézcales suplementos por Navidad, en su cumpleaños y al final del año fiscal, aunque al
principio tengan que ser necesariamente pequeños. Visualizarán esos suplementos
imaginando que la empresa se hace más y más grande.

Aquello me pareció una idea excelente.

—Procure contratar un seguro médico lo antes posible. En estos tiempos que corren
todo el mundo necesita un seguro médico, porque los costes médicos son
absurdamente astronómicos. En cuanto obtenga beneficios, yo añadiría también un
plan dental, cuyo coste es bastante razonable y es de enorme utilidad. La mayoría de
la gente utiliza su seguro dental mucho más que el seguro médico.

»Cada empresa debería poder ofrecer cobertura dental y médica a todos sus
empleados, sin que a estos les costara nada. Si no se lo puede permitir, es que algo
anda mal en su concepto del negocio. Me irrita realmente escuchar a los empresarios
quejarse de que no se pueden permitir pagar el seguro médico para sus empleados, al
margen de que la empresa sea grande o pequeña. Si no se lo pueden permitir, quiere decir
que están haciendo algo mal, porque la cobertura médica no cuesta tanto y sólo constituye
una pequeña parte del salario de un empleado.

En ocasiones había tenido ideas similares sobre el seguro médico. Me pareció maravilloso
haber encontrado a alguien tan experimentado como Bernie que corroborase mis
sentimientos.

—También es importante contratar un plan de pensiones. ¿Ha mirado algo de eso?

—En realidad, no —contesté—. Queremos establecer uno en el futuro, pero la verdad es
que aún no lo hemos pensado.
—Hay unos excelentes planes de pensiones basados en los beneficios de la empresa, de tal
modo que si no se obtienen beneficios, no se financia el plan, por lo que este no causa
ningún perjuicio a la empresa en los años malos. Pero puede contribuir hasta con un 15 por
ciento de la cantidad total de los salarios que reciban los empleados, incluidos los
suplementos, para financiar un plan protegido fiscalmente. Ese plan se va acumulando con
el paso de los años de modo que al final los empleados tienen algo para su jubilación, una
cantidad nada despreciable. Y hasta pueden pedir dinero prestado ofreciendo el plan de
pensiones como garantía cuando se trata de adquirir una vivienda, pagar estudios a los hijos
o sufragar gastos por alguna urgencia médica. Lo mejor de todo es que los empleados no
tienen que invertir su dinero. Yo, en su lugar, me ocuparía de buscar uno y presentárselo a
los empleados lo más pronto posible, incluso antes de empezar a obtener beneficios. Eso
hace que todo el mundo se sienta motivado para reducir los costes y aumentar las ventas;
induce a todos a pensar como propietarios.

»Los suplementos en metálico de los que hablé antes son otra cosa importante. Permítame
que le cuente una historia… ¿Tiene café?

—¡Oh, desde luego, Bernie, lo siento! —Me levanté, azorado por haber sido un anfitrión
tan poco considerado—. ¿Desea alguna otra cosa?
—No, nada… Más tarde iremos a almorzar, si a usted le parece bien. Pero sí me vendría
bien una taza de café.

Pocos minutos más tarde, una vez sentados con tazas de café recién hecho, Bernie contó su
historia.

—Hace años, muchos años, cuando yo andaba metido en el negocio de la hostelería, recibí
una oferta de trabajo en Suiza para dirigir un hotel. Eso sucedió mucho antes de que usted
naciera, allá por la última glaciación. Así que fui a Suiza y visité el hotel, que estaba hecho
un verdadero desastre. El edificio daba pena. Generaba pérdidas. La moral de los
empleados era horrible. El servicio era peor. Había mucho de lo que hoy en día se llaman
«menguas por desaparición». ¡Eso sí que me hace gracia! Eso no es más que un eufemismo
del robo. Así «desaparecían» a una velocidad alarmante la vajilla, las toallas, los artículos
de baño, la comida, la pintura…, todo lo que se imagine. A los empleados se les pagaban
los salarios más bajos del sector, no disfrutaban de ningún tipo de plan de pensiones o
participación en beneficios. En realidad, casi no tenían beneficios. Tampoco existía relación
alguna entre la dirección y el personal, había mucho resentimiento entre ambas. El índice
de rotación de empleados era verdaderamente alto, lo que le cuesta a una empresa mucho
más de lo que admiten la mayoría de contables.

»Acudí a una reunión con todos los propietarios, con los accionistas de aquel hotel. Nos
sentamos alrededor de una gran mesa ovalada. Allí debía de haber por lo menos veinte
personas. Les dije que aceptaría el trabajo, pero con una condición: tendrían que estar de
acuerdo con una fórmula que pondría en práctica; una fórmula muy sencilla: una tercera
parte de los beneficios se reinvertirían en el hotel, otra tercera parte se entregaría a los
empleados en forma de una paga suplementaria, y una tercera parte sería para los
accionistas.

»¡Debería haber visto su reacción! Me miraron como convencidos de que me había vuelto
loco. No les importaba reinvertir dinero en el hotel, pero la idea de pagar a los empleados
una parte de los beneficios tan elevada como la que cobraran los accionistas los puso
furiosos.

»Les dije que si querían que me hiciese cargo del trabajo, aquellas eran mis condiciones.
Unas condiciones innegociables. Además, les comenté que de todos modos no ganaban
dinero. ¡Perdían dinero con el hotel! ¡Mucho dinero! ¿Acaso no era mejor conseguir el 33
por ciento de algo que el 100 por cien de nada?

»Terminaron contratándome para el trabajo. Por lo visto, debían de estar realmente

desesperados. Lo primero que hice fue reunir a todos los empleados y hablarles del
programa de participación en los beneficios. Obtendrían una tercera parte de los beneficios,
tanto como los mismos dueños.

»No puede imaginarse el cambio que se produjo en su moral. Bueno, apuesto a que sí se lo
imagina una vez que se ponga a pensarlo. El nivel de servicio mejoró inmediatamente. Los
robos por parte del personal desaparecieron casi por completo. Los empleados empezaron a
pensar como propietarios, sabiendo que parte de los beneficios serían para ellos.

»Después de mi primer año allí, los empleados recibieron un cheque de beneficios

equivalente aproximadamente a dos semanas de paga. Algunos de los accionistas todavía se
quejaban por el acuerdo, pero habíamos logrado darle la vuelta al negocio y conseguir
beneficios. Me marché después de siete años y, al final de ese período, la participación de
los empleados en los beneficios equivalía a más de ocho meses de salario. En metálico. Los
accionistas se sentían felices. Los empleados estaban entusiasmados. Los clientes eran
igualmente felices. El aspecto del hotel era magnífico. Se trataba, en definitiva, de una
situación en la que todos salían ganando.

Sostuvo la taza de café con sus dedos largos y delicados.

—Eso es impresionante, Bernie.

—Sí, y a mí también me fue bastante bien en el trato. Me dieron acciones de la empresa, de
modo que al final obtenía beneficios como empleado y como accionista. Le recomiendo
que establezca algo similar. El porcentaje puede ser diferente en cuanto a lo que reinvierta
en la empresa, aunque reinvertir una tercera parte de los beneficios en la expansión de la
empresa suele ser adecuado. Pero, al margen de lo que reinvierta en la empresa, le
recomiendo que divida en dos partes lo que quede de beneficios y lo reparta entre
propietarios y empleados. Naturalmente, todo propietario que sea también empleado
cobrará tanto de la parte correspondiente a los accionistas como de la parte que le toca a los
empleados, ya que estará cumpliendo con dos papeles diferentes. Los propietarios merecen
estar bien pagados por su inversión, su energía, su visión o lo que les haya permitido
alcanzar esa posición. Pero los empleados también merecen estar bien pagados con los
beneficios de la empresa.

»Le voy a decir algo de lo que estoy firmemente convencido, basado en mi experiencia.
Algo que, de hecho, es una verdad evidente en sí misma: ofrezca a los empleados la mitad
de los beneficios de la empresa, y esta irá tan bien que, a largo plazo, ganará usted mucho
más como propietario que si se hubiera quedado con todos los beneficios desde el principio.
Esa es una participación de beneficios en la que todos ganan.

»Creo que todas las empresas deberían tener un plan de participación en beneficios, incluso
la más pequeña empresa familiar. Una participación que incluya a todos los que aporten su
esfuerzo a la empresa. No hay ninguna excusa para no hacerlo. Se trata, simplemente, de un
buen negocio. A largo plazo, los propietarios ganarán más dinero si comparten
generosamente los beneficios con todo el mundo, incluso con los trabajadores a tiempo
parcial. Todo el mundo sale ganando con ese trato.

»Hasta la empresa más pequeña, como por ejemplo una que cuente sólo con un empleado a
tiempo parcial, puede establecer algo similar. Limítese a decirle a la gente: “Miren, les
vamos a dar una parte de los beneficios de la empresa. No sabemos cuánto será; tampoco
sabemos si obtendremos beneficios o no. Pero si los tenemos, recibirán ustedes una
participación”.

Yo había pensado que la participación en los beneficios era algo que haríamos más
adelante, una vez que los obtuviéramos. Ahora, Bernie me indicaba cómo podíamos
establecer la participación incluso antes de conseguir esos beneficios. Tomé nota mental de
hablar con todos al respecto.

—Me gustaría que todas las empresas establecieran un plan de participación en los
beneficios —dijo Bernie—, incluido, por ejemplo, el servicio de correos. ¿Se lo imagina?
Sería dirigido como una empresa privada y repartiría beneficios. McDonald’s debería
establecer un plan de participación de beneficios y sacar también a sus empleados de esos
salarios mínimos ridículamente bajos. ¿Cómo puede alguien vivir con un salario mínimo en
estos tiempos y tener un techo bajo el que cobijarse? Eso es para mí un misterio. Estaría
incluso dispuesto a pagar más por un Big Mac si supiera que pagan a sus empleados
salarios superiores al mínimo y que reciben una paga de participación en los beneficios.
Apoyaría a una empresa así, y lo mismo haría mucha otra gente.
»¿Y si el Gobierno creara un plan de participación de beneficios? ¡Imagíneselo! Sin duda
alguna se podrían encontrar formas creativas de establecerlo. Después de todo, el Gobierno
no es más que una empresa gigantesca, con demasiados burócratas y organismos e intereses
especiales, pero no por ello deja de funcionar como una empresa. Cada uno de sus
diferentes departamentos tendría objetivos diferentes, especialmente por lo que se refiere a
reducción de costes. Si los directores y empleados redujeran sus costes en, por ejemplo, un
20 por ciento, podrían obtener un suplemento del cinco por ciento. Se podría establecer
algo así. Se podría hacer una gran cantidad de cosas si todos estuvieran motivados para
pensar creativamente, y eso es precisamente lo que induce a hacer el plan de participación
en beneficios. Entregar a los empleados suplementos por ideas que permitan ahorrar dinero
es otra magnífica idea de compartir beneficios.

»Los empleados son el mayor activo de que usted dispone. Puede contar con los más
grandes productos y servicios del mundo, pero si no tiene buenos empleados para crear y
ofrecer esos productos y servicios, venderlos y comercializarlos, para gestionar la
contabilidad, mantener bajos los gastos y gestionar la liquidez, no tendrá negocio, sino toda
una serie de dolores de cabeza.

»Así pues, ofrezca a sus empleados grandes beneficios en cuanto le sea posible, sobre todo
una participación en los beneficios de la empresa. ¿Sabe lo que eso promueve en último
término? Inculcar en los empleados el orgullo de la propiedad. Después de todo, ¿qué es la
propiedad en una empresa, qué significa? Significa, fundamentalmente, que se obtiene una
participación en los beneficios cuando la empresa tiene éxito. También significa que puede
tenerse voz en la dirección de la empresa… aunque eso no siempre sea así. Pero, como
propietario, sería un idiota si no permitiera que los empleados pudieran decir algo acerca de
la gestión; después de todo, ellos también están ahí, en la trinchera, realizando su trabajo, y
son capaces de ver con mayor claridad que usted los detalles y las frustraciones del trabajo.
A menudo, se dan cuenta mejor que usted de cómo mejorar su propio rendimiento, algo que
no siempre sucede, pero sí con la suficiente frecuencia como para tenerlo en cuenta. No
cabe la menor duda de que tienen una perspectiva que usted no tiene. Así que si se les
anima a pensar como directores y se les paga como a propietarios, se les estará inculcando
el orgullo de la propiedad. Se les estará facilitando la satisfacción por el trabajo. Y entonces
trabajarán duro por usted, créame. Es algo que he experimentado una y otra vez.

Bernie estaba muy animado y no sólo debido al café. Su espíritu se entusiasmaba con las
ideas que expresaba. Empecé a tomar notas en una libreta.

—Hay una última cuestión que incluir en el paquete de beneficios. Se trata del plan de
opción de acciones para los empleados. La cantidad mayor de acciones debe ser para los
empleados clave, aquellos que echaría mucho de menos en caso de que faltaran, a los que le
gustaría conservar a su lado; pero, en cualquier caso, procure que todo empleado sea
propietario de algunas acciones, aunque sean los muchachos de los recados que trabajan a
tiempo parcial, siempre que hayan estado en la empresa el tiempo suficiente. Entonces, no
sólo actuarán como propietarios, sino que serán verdaderos propietarios. Un buen contable
puede ayudarle a establecer un plan así. Pero espere unos pocos años para eso, hasta que las
acciones tengan un valor significativo.
»Una vez que obtenga beneficios, puede iniciar con bastante rapidez un programa de
acciones fantasma. ¿Ha oído hablar alguna vez de eso?

—No…

—Las acciones fantasma son un invento brillante. Se emiten acciones para todos los
empleados en un sencillo acuerdo por escrito, sólo que se trata de acciones fantasma.
Acerca de ese tipo de acciones puede establecer cualquier regla que le parezca adecuada, y
eso es precisamente lo mejor del sistema. Habitualmente, se garantiza a los empleados que
se les pagará un suplemento en metálico equivalente a los beneficios representados por esas
acciones fantasma. Si, por ejemplo, un empleado clave tiene una participación del cuatro o
del cinco por ciento en acciones fantasma de la empresa, lo que es algo bastante habitual en
una pequeña empresa, se le garantizaría el cuatro o cinco por ciento de los beneficios
anuales mientras permanezca trabajando en la empresa o en el supuesto de que esta se
vendiera. En el caso de que se marchara, sin embargo, esas acciones no tendrían ningún
valor, por lo que el empleado tendría una motivación adicional para quedarse. Finalmente,
después de un período de varios años, el plan de opción de acciones para los empleados
sustituiría sus acciones fantasma por acciones reales, lo que les permitiría convertirse en
propietarios de pleno derecho.

»Sé que sólo cuenta usted con unos pocos empleados… pero habrá más.

—Sí, ya empezamos a necesitar una recepcionista y alguien para el transporte…

—¿Lo ve? Trátelos como adultos, como valiosos activos de la empresa, y ellos actuarán
como adultos y se convertirán en verdaderos activos valiosos. Mediante suplementos en
metálico, creación de un plan de pensiones, inclusión de un seguro médico y, finalmente,
creación de un plan de opción de acciones para los empleados, todos aquellos que
permanezcan con usted podrán amasar riqueza con el transcurso del tiempo y construir para
un futuro de abundancia. Llámelo el «Programa Marc para enriquecerse lentamente», o
como se le ocurra llamarlo. Probablemente, se le ocurrirá algo mejor que ese nombre.

Parecía satisfecho consigo mismo.

—Sus ideas son muy generosas —le dije.

—Algunos me han acusado de ser demasiado generoso. Han llegado a decir de mí que soy
«generoso por exceso», pero yo lo veo del siguiente modo: es mucho mejor ser demasiado
generoso que demasiado tacaño; es mejor dar muchas vacaciones que insuficientes, ofrecer
demasiados alicientes que ninguno; es mejor estar demasiado tranquilo que excesivamente
estresado, demasiado relajado que tomar excesivo impulso, y vale más estar dispuesto a
perdonar que a condenar.
Sonrió ampliamente y se inclinó para tomar la taza de café. Pensé en ese momento que,
cuando alguien dice la verdad, todo el mundo sabe que es la verdad, de tan evidente como
es. Tal como dijeron los fundadores de Estados Unidos, la verdad es algo evidente en sí
mismo. Bernie siguió diciendo:

—La empresa es un vehículo para realizar sus sueños. Trabaje con todos sus empleados,
para que ellos también puedan realizar los suyos, tanto si estos guardan relación con el
trabajo en la empresa como con algo al margen de esta. Pídales a todos que preparen un
plan para cinco años, a menos que se sientan incómodos con ello, ya que algunas personas
tienen dificultades para proyectar con tanta antelación. Pero trabaje con ellos para ayudarles
a imaginar su futuro, del mismo modo que yo le animé a trabajar en su propio futuro. Es
una situación en la que todos ganarán, tanto usted como sus empleados. No sólo les ayudará
a realizar sus sueños, sino que también engendrará una gran lealtad por parte de todos ellos.
Eso les hace saber que forman una parte vital del equipo.

»Ah, y una cosa más, antes de que nos despidamos. Esto es algo que debería ser evidente
para todo supervisor y empresario, pero que lamentablemente no lo es: cuando alabe a un
empleado, y debe alabarlo todo lo posible, hágalo en público, delante de los demás. Pero
cuando tenga que criticarlo o corregir su trabajo de alguna forma, hágalo en privado. Es una
clave sencilla de toda buena dirección, algo que debería enseñarse a todo el mundo,
incluidos los padres y todos aquellos que mantienen relaciones responsables.

Una vez que se hubo marchado Bernie, escribí varias páginas de notas apresuradas. Pensé
que debía titular aquello «El evangelio según Bernie».

Resumen

• Planifique su trabajo y trabaje su plan. Revise continuamente su plan de negocio,

actualizando sus cifras reales de ventas y comparándolas con las que había proyectado.
Procure mantener sus objetivos frescos en su mente.

• Procure crear un manual del empleado que le proteja como empresario de pleitos mal
intencionados y en el que quede constancia de un generoso paquete de beneficios para cada
empleado.

• Evite cualquier conflicto legal. Encuentre formas de solucionar los problemas sin la
intervención de abogados. Un empresario consciente no tiene necesidad de abogados,
excepto para propósitos pacíficos.

• Toda empresa, grande o pequeña, debería ofrecer a sus empleados unas generosas
vacaciones pagadas, seguro médico y dental, un plan de pensiones y un plan de
participación en los beneficios.

• Ofrezca a sus empleados la mitad de los beneficios, y las cosas le irán tan bien a la
empresa que sus propietarios ganarán a largo plazo mucho más de lo que habrían ganado en
caso de reservarse todos los beneficios. En este plan de participación de beneficios, todos
ganan.

• Mediante un plan de participación de beneficios y un plan de pensiones y, finalmente, por

medio de las acciones fantasmas y de un plan de opción de acciones para los empleados,
todo aquel empleado que permanezca en la empresa podrá amasar con el transcurso del
tiempo un capital y crearse un futuro de abundancia.
• Alabe a un empleado en público, pero corríjalo en privado.

• Es mucho mejor ser demasiado generoso que demasiado tacaño; es mejor ofrecer
demasiados alicientes que ninguno; es mejor estar demasiado relajado que demasiado
acelerado, y es mucho mejor estar dispuesto a perdonar antes que a condenar.
 Clave seis

Evite la dirección por crisis: establezca un objetivo anual claro

Pocas semanas más tarde invité a Bernie a almorzar. Era la primera vez que nuestra
pequeña empresa invitaba a alguien a comer. No costó mucho. Bernie se mostró feliz
comiendo en una hamburguesería con mesas de formica. En realidad, se sentía feliz en
cualquier parte donde le pudieran servir bocadillos de pan blanco con jamón.

Le hablé de nuestros últimos proyectos y pareció muy interesado, no tanto en los proyectos
en sí como en lo que costarían y en lo que calculábamos que contribuirían a las ventas.
Habíamos preparado un «estudio de viabilidad» para cada proyecto; nuestro director de
marketing hizo la proyección de ventas a partir de las ventas del primer año, y el
departamento financiero (en realidad, nuestro contable a tiempo parcial y yo) hizo la
proyección de los gastos y beneficios. Bernie pareció impresionado.

—Por lo visto, se ocupa de hacer el seguimiento de los proyectos y hace que sucedan —
comentó—. Eso es importante. No se limite a sentarse a esperar que sucedan grandes cosas
favorables. Decida lo que desea y salga ahí fuera a conseguirlo. ¿Tiene un objetivo claro de
ventas que desea alcanzar este año?

La pregunta me pilló un tanto desprevenido; vacilé un momento. Eso estaba incluido en el

plan de negocio, pero la cifra no acudió de inmediato a mi cabeza.

—Debería tener esa cifra en la punta de la lengua —dijo Bernie—. Debería llevarla grabada
en la mente. Anótela y péguela en alguna parte, delante de sus ojos. Póngala en el
despacho, en la cartera, junto con el dinero. Anote en el espejo del cuarto de baño las ventas
y los beneficios del año.

»Hace un tiempo leí algo muy interesante en el periódico. Una empresa se esforzaba por
salir adelante y los directores de una determinada división compraron el departamento
similar de la empresa madre y lo desgajaron como una empresa independiente. Obtenía
algo así como cuatro millones de dólares anuales en ventas, pero perdía dinero. El nuevo
presidente de la empresa se presentó ante los empleados con un plan para conseguir 34,23
millones de dólares en ventas en cinco años. Su plan exponía con toda precisión lo que
tenían que hacer en los próximos doce meses para conseguir ese objetivo exacto de 34,23
millones de dólares en ventas.

»¿Y sabe qué sucedió? Al cabo de cinco años alcanzaron ese objetivo; todos ellos se lo
habían grabado exactamente en la cabeza: 34,23 millones de dólares. Eso le demuestra el
poder que tiene disponer de un plan detallado y un objetivo específico claramente definido.

»Concéntrese mentalmente en su objetivo. No permita que las dudas, los temores y el

“pensamiento mezquino” socave ese objetivo. No piense en pequeño porque, si lo hace, la
empresa que haya creado será siempre pequeña. La empresa refleja su mente, refleja su
visualización dominante.

No podía dejar de sonreír; escuchar a este anciano de pelo blanco utilizar de nuevo la
palabra «visualización» me parecía un tanto incongruente. No obstante, estaba ciertamente
de acuerdo con lo que decía, y era evidente que él apoyaba sus teorías con mucha
experiencia. Bernie continuó, sin preocuparse por mi respuesta a sus palabras.

—Si logra mantener una visión de su empresa como un negocio con éxito, que da
beneficios, con cifras específicas, siempre en crecimiento, la empresa seguirá creciendo y
alcanzará éxito. Pero si se concentra continuamente en las dificultades que suponen el
crecimiento, en todos los problemas que surgen en el funcionamiento cotidiano de la
empresa, en las discusiones personales, en los problemas de sacar nuevos productos, de
relacionarse con suministradores y distribuidores, de vigilar la liquidez, etcétera, terminará
por no crear nada más que problemas y no llegará a ninguna parte.

»Sin embargo, si se concentra en una visión de éxito, si mantiene en su mente una imagen
clara de dónde desea estar dentro de un año, e incluso dentro de cinco años, si es que puede
hacerlo, entonces terminará por encontrar exactamente las fuerzas que necesita para
producir su éxito. Manténgase concentrado en un objetivo claro, y el universo se encargará
de elaborar los detalles.

Aquella frase causaba impacto y no la olvidaría. ¿Podía ser realmente tan sencillo? Si uno
se concentraba en el objetivo, ¿se ocuparía el universo de los detalles? Bernie siguió
hablando con absoluta seguridad en sí mismo, como si todo lo que decía fuese la verdad
más evidente.

—Sólo usted puede crear su propio éxito y únicamente usted puede bloquear ese éxito. Si
su visualización del éxito es más fuerte que sus dudas y temores, lo alcanzará. Según mi
experiencia, así de sencillas son las cosas. Si permite que las dudas y temores le abrumen
de cualquier forma, ya se trate de las pequeñas dudas y temores sobre los problemas
cotidianos o de las grandes acerca de alcanzar sus objetivos, en general, estas no harán sino
socavar su éxito. Terminará entonces por crear aquello mismo sobre lo que abriga dudas y
temores, en lugar de los objetivos que desea alcanzar.

»Siempre debe tener presente la idea general y asegurarse continuamente a sí mismo que
puede conseguirlo. Tiene que ser usted su propio entrenador y su propio animador.
En ese momento pasó un camarero.

—Está bien. Tomaré otra taza de café —dijo Bernie. Luego siguió hablando con
entusiasmo. Parecía, efectivamente, un entrenador y un animador—. Richard Bach dijo en
cierta ocasión, creo que en Ilusiones: «Enfréntate a tus limitaciones, y las dominarás». Al
discutir acerca de las propias limitaciones, siempre se gana en la discusión. Si piensas
continuamente: «Es tan difícil tener éxito», entonces te será muy difícil tenerlo.

»El éxito sigue una línea de pensamiento que únicamente se concentra en el éxito, mientras
que el fracaso sigue una línea de pensamiento dominada por las dudas y los temores. El
pensamiento dominante siempre demostrará ser cierto. No puede ser de otro modo. Es una
ley de la naturaleza. Todo pensamiento termina por autorrealizarse.

Tomó un sorbo de café, mientras yo confiaba en recordar sus palabras.

—Por lo que a mí respecta, hay dos estilos de dirección: la dirección por crisis y la
dirección por objetivos. Las personas que se encuentran atrapadas en el sistema de
dirección por crisis se concentran tanto en la resolución de los problemas cotidianos que
nunca tienen tiempo para retroceder un poco y contemplar la visión de conjunto. Siempre
andan trabajando en el negocio, pero nunca tienen tiempo para trabajar sobre el negocio. La
resolución de los detalles cotidianos lo consume todo, y pierden así su visión del futuro.
Probablemente, tuvieron en algún momento alguna clase de sueño, pero todas sus
ansiedades alrededor de los problemas cotidianos erosionaron ese sueño hasta que,
finalmente, lo destruyeron, dejándolo sin fuerza alguna.

»Un sueño es algo muy frágil, pero también puede ser lo más poderoso del mundo.
Necesita, sin embargo, verse reforzado constantemente de tal modo que eche raíces firmes
y profundas en el subconsciente. Hay que reducir al mínimo y restar importancia a las
dudas y los temores. El sueño tiene que verse apoyado por un plan concreto y alcanzable.
Es entonces cuando se produce la magia: entran en juego toda clase de fuerzas, como uno
jamás habría podido imaginar, que contribuyen a manifestar el sueño que se ha tenido.
Estoy definitivamente convencido de que se trata de una especie de magia, de la que he
sido testigo en innumerables ocasiones a lo largo de mi vida.

»Dios mío, hablo tanto que hasta se me olvida comer.

Sentí una corriente de afecto por Bernie, que tomó el bocadillo de jamón con sus largos
dedos blancos. Era algo más que un hombre de negocios; era un verdadero mago.
Comprendía la visualización. Comprendía la magia. Y utilizaba su poder para crear mucho
bien en el mundo.

Resumen

• Tenga grabado en su mente un objetivo claro de las ventas y los beneficios que desea
alcanzar durante el año.
• No permita que las dudas, los temores y el «pensamiento mezquino» socaven su objetivo.
No piense en pequeño porque, si lo hace, la empresa que haya creado será siempre pequeña.
La empresa refleja su mente, su visualización dominante.

• Si logra mantener una visión de su empresa como un negocio con éxito, que da
beneficios, con cifras específicas, siempre en crecimiento, la empresa seguirá creciendo y
alcanzará éxito. Pero si se concentra continuamente en las dificultades que supone el
crecimiento, terminará por no crear nada más que problemas. Además, si su visualización
del éxito es más fuerte que sus dudas y temores, alcanzará el éxito.

• Si mantiene en su mente una imagen clara de dónde desea estar dentro de un año,
terminará por encontrar exactamente las fuerzas que necesita para lograr su éxito. El
universo se encargará de elaborar los detalles.

• Hay dos estilos de dirección: la dirección por crisis y la dirección por objetivos. Los
atrapados en el sistema de dirección por crisis siempre trabajan en el negocio, y nunca
tienen tiempo para trabajar sobre el negocio. Han perdido su visión del futuro.

• Un sueño es algo muy frágil, pero también puede ser lo más poderoso del mundo.
Necesita, sin embargo, verse reforzado constantemente de tal modo que eche raíces firmes
y profundas en el subconsciente, y tiene que verse apoyado por un plan concreto y
alcanzable. Es entonces cuando se produce la magia: entran en juego toda clase de fuerzas,
que contribuyen a manifestar el sueño que usted ha tenido.
 Clave siete

Reparta con abundancia y coseche las recompensas

Regresamos a pie al despacho, siguiendo un camino más largo, pero más agradable, que
rodeaba el borde de un parque. Necesitábamos un poco de ejercicio después del almuerzo.

—Esta es una parte hermosa del mundo —dijo Bernie—, y no ha quedado destruida por la
inconsciencia industrial.

Me sorprendió que una persona tan favorable a los negocios hablara de una «inconsciencia
industrial», pero Bernie siempre estaba lleno de sorpresas.

—Es una verdadera pena la forma en que las industrias han contaminado tanto el planeta —
dijo—. Y todo es por su culpa. Nadie más ha sido responsable. Son los directores de las
grandes empresas, convencidos de que lo más importante del mundo es la cantidad de
dinero que ganen para los accionistas… y para sí mismos, claro. Y eso no es lo más
importante. Sí, es importante, claro, pero hay otras cosas que lo son mucho más, como la
calidad de vida de todos los que compartimos este hermoso y frágil planeta nuestro.

No pude evitar una sonrisa al oír hablar a aquel anciano de traje marrón, con deslumbrantes
gemelos y pasador de corbata de oro, sobre nuestro hermoso y frágil planeta.

—Voy a decirle algo sobre la propiedad empresarial. La propiedad lleva aparejada la

responsabilidad. Sea cual fuere el objeto de su propiedad, ya se trate de una casa, un coche
o una empresa, usted es el responsable, no sólo de mantenerlo, sino también del impacto
que provoque en el resto del mundo.

»Tiene que mantener su casa si no quiere que pierda su valor. Debe mantener su coche si no
quiere que contamine demasiado. Eso es lo que dicta la ley. Y los propietarios de las
empresas tienen la responsabilidad de mantenerlas, algo que, para la mayoría de ellos, sólo
significa hacerlas crecer y obtener más y más beneficios. Y eso es importante, cierto, pero
la propiedad también tiene otros aspectos que muchos propietarios pasan por alto, no
quieren ver o por los que no quieren preocuparse, y es esa ceguera suya, esa falta de visión,
lo que crea multitud de problemas en el mundo.

»Los propietarios de una empresa también tienen contraída una responsabilidad para con
sus empleados y con el medio ambiente. Del mismo modo que desean crear vidas felices y
saludables para sí mismos, también son responsables de crear vidas sanas y felices para sus
empleados. Y aquí es donde muchas empresas, tanto grandes como pequeñas, lo echan todo
a perder. Esos grandes fabricantes que trasladan sus fábricas a otro país para pagar a sus
empleados salarios basura y poder contaminar el medio ambiente sin restricciones legales,
no hacen sino provocar grandes problemas a todos los demás. Anteponen los beneficios a
cualquier otra consideración e ignoran todo lo demás. Sus obreros sufren en la pobreza.
Contaminan el medio ambiente.

»Lo que tienen que considerar es que son responsables del bienestar de sus empleados y del
mantenimiento del medio ambiente. La propiedad tiene contraída una responsabilidad con
estas cosas, así como con la obtención de beneficios. Apoyar a los empleados y ayudar a la
conservación del medio ambiente es bueno para el negocio y, a largo plazo, también para
los beneficios. Henry Ford comprendió las ventajas de pagar bien a sus empleados. Dijo
que había que pagarles bien porque necesitaba que pudieran comprar los coches que
fabricaba. Eso tiene mucho sentido. Pague bien a su gente y dispondrán de dinero para
gastar. Eso es bueno para toda la economía, lo que es bueno también para su negocio y para
todos los demás negocios.

Caminamos un rato en silencio. Luego, sacudió tristemente la cabeza y siguió diciendo:

—Esa clase de propiedad irresponsable y amoral o, en muchos casos, incluso inmoral, tan
preeminente en la actualidad, es la principal causa de la contaminación, y también una de
las principales causas de la pobreza. Contaminación y pobreza significan un declive en la
calidad de vida para todos nosotros, porque todos vamos en el mismo barco.

Se detuvo y miró hacia el parque. Sus ojos reflejaban aquella mezcla de tristeza y humor.

—Así que cuide de su gente y cuide del medio ambiente, aunque como consecuencia de
ello sus beneficios no sean tan espectaculares, al menos a corto plazo. Será dinero bien
empleado. Si no puede dirigir un negocio sin necesidad de explotar a la gente y de
contaminar el planeta, no debería meterse en ese negocio. Nadie debería hacerlo. No me
importa lo que diga cualquier presidente ejecutivo: toda empresa, toda industria puede
reducir al mínimo la contaminación. Todos somos responsables de limpiar la basura que
producimos. Y deberíamos limpiarla, sin excusas y sin más pérdidas de tiempo.

»Fíjese en el negocio del automóvil, uno de los que más contribuyen a la contaminación
mundial. Henry Ford sabía que podía construir un coche que quemara un combustible
relativamente barato a base de alcohol, hecho a partir del maíz o de la soja, pero su viejo
amigo Rockefeller habló con él y le convenció de que no lo hiciera, porque Rockefeller
estaba metido en el negocio del petróleo. Le apuesto a que si hubiese podido prever la
contaminación que crearía esa decisión, Rockefeller se habría metido en el negocio de los
combustibles más limpios y este mundo sería un lugar mucho más sano en el que vivir. A
las compañías automovilísticas les espera un gran desafío. Deberían dejar de perder el
tiempo y crear vehículos que quemen combustibles limpios.

Una vez más se mostraba sorprendentemente apasionado para la edad que tenía. Por un
momento pareció un viejo rey Lear enfurecido con la tormenta.

—¿Qué podemos hacer usted y yo al respecto? Ciertamente, podemos dar a conocer

nuestros puntos de vista a los poderes que tengan capacidad de decisión. Y también le voy a
decir algo que puede tener un impacto global: en cuanto empiece a conseguir beneficios,
entregue un generoso porcentaje de esos beneficios a organizaciones que trabajen para
mejorar el mundo. Haga generosas donaciones, no sólo a través de la empresa, sino también
a título individual.

»Toda gran empresa debería realizar donaciones generosas. Si todo negocio con beneficios
del mundo entregara sólo un cinco por ciento de sus beneficios a organizaciones sin ánimo
de lucro, que trabajan para ayudar a la gente y para cuidar del medio ambiente, ¡imagine el
impacto que eso causaría!

»Los accionistas seguirían sobreviviendo y les irían muy bien las cosas, entregando ese
cinco por ciento de sus beneficios a las buenas causas, en lugar de embolsárselo. Y esa
cantidad de dinero tendría un impacto increíble. Si la mitad de las personas de la Tierra y la
mitad de las empresas entregaran sólo el cinco por ciento de sus ingresos, podríamos acabar
con el hambre en el mundo, dar casa a todos los sin techo, enviar gratuitamente a todos
nuestros hijos a la escuela, e incluso a la universidad, y descontaminar todo el planeta.

»Empiece allí donde pueda y haga lo que pueda. Todo eso revertirá en su propio beneficio,
créame, y lo hará de muchas formas.

Se me ocurrieron entonces unas palabras que, sin embargo, no llegué a pronunciar porque
no me sentí cómodo diciéndolas: «Bernie, es usted un visionario».

Llegamos hasta el coche de Bernie, un Cadillac nuevo. Me pregunté si no habría acaso una
contradicción entre todas aquellas ideas de Bernie respetuosas con el medio ambiente y su
elección de coche. Esperaba que no la hubiese. Creía que Bernie tenía derecho a viajar en
un vehículo con toda comodidad y seguridad. Abrió la puerta, vaciló un momento y me
preguntó:

—¿Dispone de tiempo para escuchar una historia?

—Desde luego.
—Volvamos a dar una vuelta a la manzana. Es bueno hacer un poco de ejercicio.
—Ahí mismo tenemos un parque muy agradable, Bernie.
—Sí, es cierto —asintió—. Paseemos entonces por el parque.

Pasamos aproximadamente la media hora siguiente enfrascados en una conversación ligera.

Bernie admiró los árboles y las flores, la mayoría de las cuales podía identificar. Se detuvo
en un lugar para oler las rosas del patio de la casa de alguien. Habló de los pájaros que
anidaban en los aleros de su casa. A veces, los más jóvenes se caían del nido y Bernie y su
esposa los protegían, y mantenían a raya a los gatos hasta que conseguían una escalera y los
volvían a depositar en sus nidos. Me imaginé a Bernie subido a una escalera de mano,
probablemente con su traje marrón, arriesgando sus extremidades gastadas por la edad para
proteger a un polluelo. Entonces, se me ocurrió pensar que protegía a nuestra joven e
incipiente empresa del mismo modo.

Finalmente, me contó la historia.

—Nunca olvidaré uno de mis primeros trabajos, apenas salido de la escuela superior. Fue
en una pequeña empresa que tuvo bastante éxito. Trabajé mucho, hice prácticamente de
todo y el propietario ganó mucho dinero. En realidad, estaba ganando una fortuna. Pero
pagaba a su gente lo menos posible, no nos daba paga de beneficios, y a todos los
proveedores con los que trataba intentaba sacarles el precio más barato. Estaba convencido
de que cuanto más dinero les sacara a sus proveedores y empleados, tanto más dinero
ganaría él. Y tuvo razón… durante un tiempo. Estuvo ganando muchísimo dinero durante
algún tiempo.

»Pero no tuvo la sabiduría suficiente para comprender que la calidad de vida de una
persona es mucho más valiosa que su cuenta en el banco, y la calidad de su vida era
absolutamente miserable. Mantenía una lucha constante con sus empleados, que
continuamente se marchaban en busca de mejores salarios. Naturalmente, él no les pagaba
despido ni nada, de modo que los empleados se limitaban a marcharse y lo dejaban
empantanado.

»Estaba inmerso en un constante estado de estrés porque alguien se había marchado de

improviso y tenía que cubrir su puesto en una situación de emergencia. Experimentaba una
crisis tras otra, continuamente. Siempre tenía problemas con los proveedores, porque
siempre los presionaba para que le dieran más por menos dinero. Nunca pudo disfrutar de
su dinero, porque siempre andaba demasiado ocupado con su trabajo. Murió muy joven de
un ataque al corazón, mientras estaba enzarzado en un feo pleito. Así que, a la larga,
terminó por ganar mucho menos dinero del que podría haber ganado, porque el estrés lo
mató cuando aún podrían haberle quedado muchos años de vida.

»Cuando trabajé con él, lo despreciaba; todo el mundo lo despreciaba, pero ahora siento
lástima por él. Le faltó comprensión. No tenía sabiduría alguna, ninguna visión. Todos
aquellos para los que he trabajado me han enseñado mucho, pero aquel hombre me enseñó
más que nadie. Me enseñó que la calidad de nuestras vidas es mucho más importante que el
dinero que ganamos. El estrés que se creó él mismo no valía ni todas las riquezas del
mundo. Murió solo y desgraciado. Su enorme riqueza no le sirvió de nada.

»No comprendió la ley del dar y recibir. Estoy convencido de que existe una clase especial
de infierno…, que está justo aquí, en la Tierra, destinado a todos aquellos que comprenden
los principios del éxito lo bastante bien para amasar riquezas, pero no comprenden esos
mismos principios lo bastante bien para dar a los demás.

»Aquel fue su defecto fatal: no poder dar. Estoy de acuerdo con Andrew Carnegie: no veo
ningún valor en amasar grandes cantidades de dinero; el dinero no es más que algo que
corrompe y debilita a las generaciones futuras. ¡Es mucho mejor dar! ¡Reparta su dinero!

»Creo que es un verdadero asco que haya tanta gente rica sentada sobre decenas de
millones, cientos de millones y hasta miles de millones de dólares. ¡Piense en todo el bien
que podrían hacer con ese dinero! Piense en el número de gentes sin hogar a las que
podrían dar una casa y alimento, o en el impacto ambiental positivo que podrían causar.
»¿Cuánto necesita una persona? Esa es la cuestión. ¿Diez millones? ¿Cincuenta millones?
Pues muy bien: reparte el resto; dale a tu familia, muy bien: con diez millones por barba
tendrán más que suficiente para arreglar su vida. Luego, reparte el resto. Hay que hacer
circular toda esa riqueza.

»Los hombres y mujeres de negocios han hecho mucho bien al mundo, pero aún podrían
hacer mucho más. Fíjese en ese tipo que garantiza educación universitaria para mil
muchachos y que les ha reconstruido su centro juvenil. ¿Ha oído hablar de él?

Asentí con un gesto; acababa de leerlo en la prensa.

—¡Fíjese en el bien que está haciendo con su dinero! Si pudiéramos animar a más
ciudadanos a actuar como él, podríamos solucionar los problemas del mundo.

»Debería empezar usted por sus propios empleados y cuidar de ellos. Luego, encuentre
alguna buena causa que valga la pena apoyar.

»Aquel viejo patrono mío nunca apoyó a nadie, ni siquiera a sus propios hijos y, desde
luego, no lo hizo con sus empleados. Nunca comprendió que una empresa con éxito y unas
relaciones con éxito, en general, se basan en el servicio a los demás.

»Todos nos ocupamos primero de nuestro propio interés, y así es como debe ser. Cada uno
de nosotros tiene sus propios puntos fuertes y una contribución singular que hacer al
mundo. Cuidar de nuestro propio interés es absolutamente necesario para realizar
plenamente nuestro potencial, nuestro propósito en la vida.

»Pero las personas que poseen un poco de sabiduría comprenden que sólo pueden alcanzar
sus objetivos sirviendo a los demás lo mejor que puedan y ayudando a otros a alcanzar sus
objetivos. Es un sistema maravilloso: yo te rasco la espalda a ti y tú me la rascas a mí. No
me puedo rascar muy bien mi propia espalda; es mucho más agradable que eso te lo haga
otro, y también mucho más divertido proporcionar a alguien el placer de que le rasquen la
espalda.

»Probablemente, aquel viejo patrono mío no supo nunca el gran maestro que fue, a pesar de
sí mismo. Me enseñó mucho. Me enseñó cómo no debía dirigir una empresa, y eso es muy
importante. Me enseñó el valor de las prioridades. El dinero no es la medida final del valor
de una persona; hay cosas mucho más importantes: la calidad de vida que llevamos, la
forma de tratar a los demás, la cantidad de amor y compasión que demostramos a los
demás, nuestro propósito en la vida y la medida en que lo realizamos, nuestra contribución
positiva a los demás y a nuestro planeta. Eso es lo verdaderamente importante en la vida.
Esa es la medida del valor de una persona.

»Las palabras más importantes que hay que recordar y tratar de practicar, tanto en los
negocios como en la vida, en general, son amor, compasión, tolerancia y generosidad, para
con usted mismo y para con los demás.
Regresamos a su coche en silencio; sus palabras daban mucho en qué pensar.

Resumen

• Como propietario de su empresa tiene usted contraída una responsabilidad para con sus
empleados, su comunidad y su medio ambiente.

• A largo plazo, apoyar a los empleados y ayudar a conservar el medio ambiente es bueno
para la empresa, bueno para los beneficios. Si no puede dirigir un negocio sin necesidad de
explotar a la gente y de contaminar el planeta, no debería meterse en ese negocio.

• Reparta un porcentaje generoso de sus beneficios entre organizaciones sin ánimo de lucro
que trabajen para mejorar el mundo. Todo eso revertirá hacia usted de muchas formas.

• La calidad de nuestras vidas es mucho más importante que la cantidad de dinero que
ganamos. No hay ningún valor en amasar grandes cantidades de dinero. ¡Es mucho mejor
darlo! Las grandes empresas y los empresarios podrían hacer mucho por ayudar a la gente y
por conservar el medio ambiente.

• Las empresas y las relaciones con éxito se basan, en general, en el servicio a los demás.
Sólo se pueden alcanzar los propios objetivos sirviendo a los demás lo mejor que se pueda
y ayudando a los demás a alcanzar sus objetivos.

• El dinero no es la medida final del valor de una persona; hay cosas mucho más
importantes: la calidad de vida que llevamos, la forma de tratar a los demás y al medio
ambiente, el servicio que hacemos a los demás, la cantidad de amor y compasión que les
demostramos, nuestro propósito en la vida y la medida en que lo realizamos, nuestra
contribución positiva a los demás y a nuestro planeta.

• Las palabras más importantes que hay que recordar y tratar de practicar, tanto en los
negocios como en la vida, en general, son amor, compasión, tolerancia y generosidad, para
con uno mismo y para con los demás.
 Clave ocho

«Ame el cambio, aprenda a bailar, y deje atrás a J. Edgar Hoover»

Transcurrieron varios meses con bastante rapidez. Observé que el tiempo parecía pasar
mucho más rápidamente ahora que trabajaba a jornada completa para mí mismo. Las horas
pasaban veloces en el despacho. A menudo miraba el reloj y me sorprendía que fuese tan
tarde. En ocasiones, experimentaba una oleada de pánico y pensaba que el día no tenía
horas suficientes, que no había bastante tiempo para hacer todo lo que había que hacer.
Pero en casos como ese pensaba en Bernie y en lo relajado que parecía estar siempre y
cómo disponía de tiempo para contar una o dos anécdotas. De alguna manera, todo aquello
me resultaba tranquilizador; sólo necesitaba hacer cada día todo lo que pudiera, y dejar el
resto para el día siguiente.

Durante varios meses, no tuvimos noticias ni supimos nada de Bernie. Entonces, una buena
mañana, nuestra nueva recepcionista se puso en contacto conmigo, en el despacho, a través
del nuevo sistema de comunicación interna.

—Hay alguien llamado Burtie o algo así que quiere hablar con usted.
—¿Burtie? ¿No habrá dicho Bernie?
—Es posible. No estoy segura.

Era Bernie, claro.

—Nueva recepcionista, ¿no es verdad? —me preguntó.
—Bueno, ya lleva varios meses con nosotros, pero sigue aprendiendo…
—Es realmente importante que la recepcionista sepa lo que ocurre. Se trata de un puesto de
trabajo clave, porque todos establecen el primer contacto con la empresa a través de ella.
No esperaba que supiera quién soy yo…, pero procure que conozca bien a las personas
principales y que esté enterada de lo que sucede, en general.

Bernie se mostraba humilde; la recepcionista debería haber oído hablar de él y ambos lo

sabíamos. Tomé nota mentalmente de pasar más tiempo con ella e informarla de todas las
personas con las que manteníamos contactos regulares.

—¿Quiere que nos veamos para almorzar o algo así, a finales de esta semana?
—me preguntó
—. Ya han transcurrido seis meses. ¿Tiene usted un informe semestral que darme?
—Desde luego
—le dije, exagerando un poco la verdad.

Bueno, en cualquier caso, tendría preparado ese informe semestral para cuando lo viera.

Nos reunimos en la suite del hotel y nos sentamos en la galería desde la que se dominaba el
vestíbulo, como habíamos hecho varias veces. Nos habíamos acercado bastante a nuestras
proyecciones; no alcanzamos del todo las ventas que habíamos esperado, pero estábamos
cerca. Y habían surgido algunos gastos inesperados, como la necesidad de instalar un nuevo
sistema telefónico. Me sentía ciertamente contento de haber añadido aquel 15 por ciento
adicional para contingencias a nuestra proyección de gastos, tal como me aconsejó Bernie.
Si no lo hubiéramos hecho así, andaríamos metidos en problemas.

—Es un buen informe —dijo Bernie—. Está planificando su trabajo y trabajando en su

plan. Siga revisándolo. No sea complaciente. Su barco debe tener un rumbo.

Le dije a Bernie que no tenía la sensación de que la empresa fuese un barco, sino más bien
una vieja y gran barcaza que permanecía anclada en el muelle, sin ir a ninguna parte. Tenía
la impresión de que éramos remolcadores que no hacíamos otra cosa que empujar una
barcaza que apenas se movía.

—Es una analogía interesante —admitió Bernie—. Eso refleja su imagen, su visualización
de la empresa y demuestra su convencimiento de que el negocio está estancado. Tiene que
cambiar esa visualización, tiene que empezar a moverse. Si ve la empresa como una
barcaza, que así sea, pero empiece a imaginar que esa barcaza se mueve, quizá con lentitud
al principio, pero se mueve. Luego, obsérvela adquirir impulso y moverse por su propia
energía, de modo que no tengan ustedes que empujarla o arrastrarla como remolcadores.
Observe cómo surca las aguas, con todos ustedes en ella, totalmente sostenidos por ella.
¡Observe cómo disfrutan con la travesía!

»Créame, en cuanto sea capaz de cambiar su concepto mental de la situación, su

visualización de la misma, la empresa cambiará.

Le dije que lo creía.

—El otro día escuché por la radio un informe que me pareció fascinante —empezó a decir
Bernie después de que el servicio de habitaciones le trajera su bocadillo de jamón—. Se
trataba de un presidente ejecutivo de Pepsico, del que no recuerdo el nombre, pero del que
he oído hablar antes y probablemente conozco. El caso es que, en los cinco años que lleva
al frente de la empresa, los beneficios han aumentado un 30 por ciento anual, año tras año.

»Él dijo que debía su éxito a que la empresa sigue tres reglas básicas, fáciles de recordar. A
mí me parecieron bastante creativas. Sus tres reglas son: 1) Ame el cambio, 2) aprenda a
bailar, y 3) deje atrás a J. Edgar Hoover.

Le dirigí una mirada un tanto burlona.

—Necesitan de cierta explicación. La primera regla es evidente: aprender a aceptar el
cambio, e incluso a amarlo. La naturaleza de la vida es cambio y, o bien aprendemos a
amarlo, o nos resistimos a lo inevitable. Cada empresa, como cada persona, cambia
continuamente. El mundo está cambiando continuamente. Las tecnologías cambian. Los
gustos de la gente cambian, lo mismo que sus necesidades y deseos. Algunas empresas
tienen la sabiduría para utilizar eso en ventaja propia; otras no. Las que no lo hacen así, no
sobreviven durante mucho tiempo.

»Hace unos cien años, vender látigos para carruajes era un gran negocio. Pero los tiempos
cambian. Los que quisieron continuar con el negocio de los látigos para carruajes se
quedaron sin negocio. Los que se dieron cuenta y se pasaron al negocio de otros accesorios
de viaje siguen prosperando, vendiendo tapicerías y artículos de cuero, teléfonos para
coches o lo que sea.

»La segunda regla es aprender a bailar. Eso significa bailar con todos sus clientes, con
todos sus distribuidores y proveedores, y con todos aquellos con los que se trabaja. Me
gusta esa terminología. Cuanto más aprendemos a bailar con la gente, con mayor habilidad
y suavidad, dándoles lo que desean, con el mejor servicio posible y calidad del producto,
tanto más fácil nos será alcanzar nuestros objetivos. Nuestras relaciones de trabajo con los
demás deberían ser un baile, no un forcejeo. Trabajar creativamente con la gente hace
felices a todos. Hay que encontrar soluciones en las que todos salgan ganando, ¡y bailar
juntos! Es una magnífica forma de expresarlo.

»¿Recuerda la tercera regla?

—Dijo algo sobre J. Edgar Hoover… —fue todo lo que pude recordar.

—Deja atrás a J. Edgar Hoover. ¿Sabe lo que significa?

—No sé… ¿Tiene algo que ver con evitar el secretismo y la paranoia?

—J. Edgar Hoover fue famoso, o infame, según se mire, por el completo control que ejerció
sobre las acciones de sus empleados. Su estilo de dirección fue totalmente dictatorial. Todo
procedía de arriba hacia abajo, y la dirección le decía exactamente a todo el mundo lo que
tenía que hacer. Esa fue, al menos, la fama que se ganó.

»Dejarlo atrás significa dar a cada empleado la responsabilidad de realizar su trabajo a su

propio modo. Esa es la clase de política de dirección no intervencionista que J. Edgar
Hoover detestaba. Contrate a buena gente, defina con claridad su responsabilidad y luego
deje que haga las cosas a su modo. Ellos son los que están en las trincheras, realizando su
trabajo todo el día. Procure conseguir a personas responsables y luego deje que hagan su
trabajo como les parezca oportuno. Como ya le he dicho antes, trate a los empleados como
adultos, y actuarán como adultos. En cambio, si los trata como niños, actuarán como niños.

Sus palabras, desde luego, tenían sentido. Tomó un prolongado sorbo de café, pensativo,
antes de continuar.
—La dirección, en lugar de ser de arriba hacia abajo, debería ser de abajo hacia arriba. Es
evidente que tiene que haber alguien arriba, una persona responsable del éxito de la
empresa, responsable de la visión a largo plazo, del plan de negocio, capaz de traducir esa
visión a largo plazo en los siguientes pasos a corto plazo que hay que dar. Pero la gente que
hace el trabajo debería ser completamente responsable de dirigir su propia tarea. Debería
poder decirle al presidente cuál es la mejor forma de hacer su trabajo, y no al revés.

»He oído a muchos empresarios quejarse de lo difícil que les resulta encontrar gente buena,
y creo que eso dice sobre esos empresarios mucho más que sobre la gente, en general. Yo
nunca he tenido problemas para encontrar gente buena, nunca. Tampoco los he tenido para
conservarla a mi lado. El mundo está lleno de gente buena, siempre que se la trate con
respeto, como adultos. Si se asume que son responsables, actuarán con responsabilidad. Si
se los desafía, estarán a la altura del desafío. Hay unas pocas excepciones, claro está, pero
la gran mayoría de la gente a la que he contratado ha hecho bien su trabajo.

»A la hora de contratar a alguien sólo sigo una regla básica: contratar a quienes se sientan
apasionados por ese trabajo. En el mundo hay muchas clases de personas, del mismo modo
que hay muchas clases de trabajos. Algunos son repetitivos y exigen mucho esfuerzo de
detalle y organización. A muchas personas les encanta hacer esa clase de trabajos, mientras
que a otras las hace subirse por las paredes.

»Un líder empresarial al que conocí solía decir que hay tres clases de personas;
generalizaba en exceso, cierto, pero valía la pena tener en cuenta su reflexión. Dijo que
había técnicos, directores y emprendedores. Los técnicos son aquellas personas a las que les
gusta realizar un trabajo detallado. Disfrutan con las tareas manuales y minuciosas. Les
gusta el sentido del logro que alcanzan cuando terminan un proyecto. Con demasiada
frecuencia, hacen tan bien su trabajo que se les asciende a puestos de dirección para los que
suelen estar mal preparados. No les gusta necesariamente el trato con la gente y suelen
preferir trabajar a solas.

»Se necesita ser un buen director para tratar bien con la gente. Y se necesita ser un buen
emprendedor para asumir los riesgos necesarios para iniciar una nueva empresa y
emprender nuevos proyectos. La siguiente es una buena prueba: si quiere saber si una
persona es directora o emprendedora, observe su garaje. El garaje de un director está tan
limpio como una patena, con perfiles en las paredes mostrando dónde debe colgarse cada
herramienta; el garaje del emprendedor, en cambio, está hecho un lío, lleno de cosas y
proyectos a medio terminar o apenas empezados.

No pude evitar echarme a reír porque, según ese test, yo era ciertamente un emprendedor,
no un director.

—Sí, ya sé que es una generalización excesiva, pero tiene sentido contratar a un técnico
para hacer un trabajo de técnico y a un director para hacer un trabajo de director. Y no se le
ocurra contratar a emprendedores, porque no se sentirán felices trabajando para usted, a
menos que cuente con algún proyecto realmente creativo que puedan desarrollar, en lo
posible algo sobre lo que al final les permita disponer de una parte de la propiedad.
Empezó a comerse el bocadillo de jamón.

—Seguramente tienen un nuevo chef de cocina. Este bocadillo es diferente al de la semana

pasada. Hmmm…

Examinó el bocadillo con una expresión atenta, analíticamente.

—Esto demuestra otro importante principio empresarial: sea estable. En un mundo tan
cambiante, la gente quiere tanta estabilidad como sea posible. McDonald’s ha alcanzado
tanta popularidad porque es absolutamente constante en todo el país, y probablemente en
todo el mundo. No lo sé con certeza porque nunca he comido en un McDonald’s en Rusia o
en China. Pero sé que, en Estados Unidos, sirven exactamente la misma hamburguesa en
todas partes. Es una hamburguesa horrible, pero eso es exactamente lo que todo el mundo
espera. Fíjese en el enorme error que cometió Coca-Cola cuando cambiaron su fórmula. Se
recuperaron bastante bien con su «Coca-Cola clásica», pero cometieron un error garrafal
porque olvidaron el principio de la estabilidad.

»Procure ser tan estable como le sea posible con todas aquellas personas a las que trate.
Procure crear los mejores productos y ofrecer el mejor servicio posible, y luego sea
absolutamente estable en su ejecución. Eso constituye un desafío para usted.

No podía sino estar de acuerdo.

Resumen

• Ame el cambio. El mundo cambia constantemente. Aquellos que tengan la visión de

utilizar el cambio en ventaja propia sobrevivirán y prosperarán.

• Aprenda a bailar. Sus relaciones de trabajo deberían ser un baile, no un forcejeo. Cuanto
más aprenda a bailar con la gente, con mayor habilidad y suavidad, dándoles lo que desean,
con el mejor servicio posible y calidad del producto, tanto más fácil le será alcanzar sus
objetivos.

• Deje atrás a J. Edgar Hoover. La dirección dictatorial, de arriba hacia abajo, que indica
exactamente a todos lo que tienen que hacer, es ineficiente, tiene tendencia a generar graves
errores y socava la moral de los empleados. Contrate a gente competente, defina con
claridad sus responsabilidades y luego deje que hagan las cosas a su modo.

• Contrate a quienes se sientan apasionados por su trabajo y a quienes tengan la

personalidad adecuada para hacerlo. Contrate a un técnico para hacer un trabajo técnico, y a
un director para hacer un trabajo de dirección.

• En un mundo tan cambiante, la gente quiere tanta estabilidad como sea posible. Procure
ser tan estable como pueda con todas aquellas personas a las que trate. Procure crear los
mejores productos y ofrecer el mejor servicio posible, y luego sea absolutamente estable en
su ejecución.
 Clave nueve

Reflexione sobre los acontecimientos que han configurado su vida, y descubra las
convicciones fundamentales que ha creado para sí mismo gracias a ellos

Las cosas iban bastante bien para nuestro negocio; sin duda alguna, estábamos
«planificando el trabajo y trabajando el plan». Había ocasiones en las que incluso surgían
nuevos entusiasmos, con la sensación del éxito anticipado. No habíamos alcanzado nuestros
objetivos, pero hacíamos firmes progresos en la dirección adecuada. La pesada barcaza que
me había imaginado que era la empresa empezaba a moverse un poco, al menos en mi
imaginación.

Transcurrió aproximadamente un mes, con mucha rapidez, antes de que volviera a tener
noticias de Bernie. Entonces me llamó y me invitó a su casa a almorzar. Di un salto de
alegría ante la oportunidad. Sentía curiosidad por ver qué aspecto tenía su casa. Vivía en las
afueras de la ciudad, en una hermosa zona montañosa. Me dirigí allí en coche, la tarde de
un viernes. Era un encantador día de otoño, el ambiente estaba despejado y el aire olía
deliciosamente. Durante el trayecto, me dije a mí mismo que tenía que salir del despacho
con mayor frecuencia. Tenía que alejarme ocasionalmente de la empresa, tanto para obtener
una perspectiva fresca de las cosas como para disfrutar de una vida alejada de mi trabajo.

Las indicaciones para llegar a casa de Bernie eran un tanto difíciles de seguir, ya que vivía
en un lugar apartado de la carretera principal. Después de dar algunas vueltas, encontré la
puerta de acceso a la propiedad, que estaba abierta. Un largo sendero ascendía por una
colina cubierta de bosque, y finalmente trazaba un círculo hasta terminar frente a la casa,
una hermosa estructura blanca rodeada de pinos.

Bernie me saludó en la puerta. Llevaba un chándal y zapatos náuticos, con el pelo

inmaculadamente peinado, como siempre. Se las arreglaba para parecer muy en forma.
Hicimos un recorrido por la casa; él se detenía a menudo para explicar de dónde procedía
una obra de arte o un mueble concreto. Las diferentes habitaciones estaban dominadas por
distintos temas: el salón estaba lleno de arte amerindio y de los cuadros originales de su
esposa, y evocaba el ambiente de los desiertos del Oeste; la sala de estar estaba llena de arte
asiático: biombos con exóticos diseños florales, pinturas sobre tela procedentes del Tíbet y
la India. Y, ante mi sorpresa, había una estancia especialmente destinada a la meditación y
el yoga, apenas amueblada, principalmente con cojines, un sistema de sonido y un Buda
sentado que irradiaba una energía serena y pacífica.
Por detrás de la casa había una piscina con un jacuzzi caliente en un extremo. La casa y la
piscina se encontraban en lo alto de una colina y la vista era estimulante. Había un gran
edificio hacia la izquierda y otro a la derecha, perfectamente simétricos. El de la izquierda
era una casa para invitados, hermosamente amueblada estilo norteamericano antiguo;
parecía una granja de hacía un siglo, con bomba manual para el agua en un borde del
fregadero de la cocina. El edificio de la derecha era un estudio de artista, con una gran y
espaciosa zona central y ventanales alrededor mostrando la vista.

La esposa de Bernie estaba en el estudio; era una mujer radiante llamada Lucía. El nombre
le encajaba perfectamente: estaba llena de luz y de risas. Trabajaba en ese momento en un
cuadro que resplandecía de color y recordaba América del Sur, de donde ella procedía.
Sostenía su densa mata de pelo hacia atrás, lejos de la cara, con una tela de vivos colores,
aunque en realidad era algo más que una tela, ya que de ella colgaban joyas
resplandecientes.

Pareció muy contenta de conocerme y me estrechó la mano cálidamente. Me sentí feliz de

que Bernie hubiera convertido a aquella mujer en su esposa, y también de que ella hubiese
encontrado a un hombre como él. Había un afecto cálido y evidente entre los dos.

Lucía siguió pintando y los dos regresamos a la cocina, donde Bernie tenía una bandeja
giratoria sobre la mesa, con dos fuentes, una llena de embutidos y quesos, trozos de
aguacate y otras verduras, y la otra llena de uvas, mandarinas y frutas exóticas, como
papayas y mangos. También preparó un café delicioso.

Después de un pequeño festín, nos trasladamos al salón con el café, y nos sentamos frente a
un ventanal con una magnífica vista sobre las interminables y ondulantes colinas cubiertas
de bosques de pinos, que se hacían más y más luminiscentes en la distancia. Era una vista
que inspiraba admiración y respeto hacia las fuerzas de la creación.

Nos sentamos en silencio ante el ventanal. El almuerzo había sido tardío y tranquilo y el sol
ya empezaba a descender por el oeste.

—A veces, permanezco aquí sentado durante horas, simplemente mirando por este ventanal
—dijo Bernie—. Es una de mis formas de meditar.

Transcurrieron varios minutos en silencio. Comprendí exactamente a qué se refería Bernie.

Me sentí extremadamente pacífico y feliz, sólo por el hecho de estar sentado allí, con toda
comodidad, en silencio, contemplando el juego de luces sobre las nubes y las colinas
cubiertas de árboles.

Bernie rompió finalmente el silencio y habló con tranquilidad.

—Es importante meditar de algún modo, ya sea sentado o caminando, acampado en medio
de la naturaleza, pescando o haciendo lo que sea. Hacer todo lo que pueda por estar sereno
durante un tiempo, a solas durante un rato, lejos de la radio y la televisión. La meditación
nos aporta toda clase de beneficios: físicos, mentales, emocionales y espirituales.
»Uno de los mayores beneficios de la meditación es que te conecta con la serena y pequeña
voz de tu intuición. Todos tenemos muchas voces interiores, y la voz de nuestra intuición se
identifica porque la percibimos serena, clara y tranquilizadora, y siempre la notamos
positiva y nos transmite apoyo. Nuestra intuición siempre sabe lo que está perfectamente
bien para nosotros en ese momento.

»Para alcanzar éxito en los negocios hay que ser intuitivo, hay que aprender a descubrir la
propia intuición y a confiar en ella. No sé cómo hacer eso sin meditar de una u otra forma.

»Aposté por usted porque mi intuición me dijo que sigue su propia intuición. Y, en último
término, eso es todo lo que se necesita para alcanzar el éxito. Su intuición le guiará para
hacer lo más correcto en el momento preciso, y hacer aquello que concuerde con el
propósito de su vida.

»No necesitan másters, cursos de contabilidad ni asesores. No necesita copiar a las otras
empresas que han tenido éxito. Sólo tiene que hacer aquello que le dicte el corazón, y será
conducido, paso a paso, hasta alcanzar sus objetivos. Siempre tendrá claro cuál es el
siguiente paso que dar, porque será evidente.

Transcurrieron algunos minutos más, en silencio. En aquel salón todo estaba totalmente
sereno, tan sereno como en el interior de un templo. No creo haber estado nunca en un
lugar de silencio total, y eso me hizo ser consciente de mis pensamientos, que fluían
constantemente, como una radio. Hizo que me diera cuenta de lo poco que meditaba. Me
sentí honrado por haberme podido sentar allí, envuelto en la pacífica quietud que Bernie y
Lucía habían creado en su hogar. Finalmente, habló de nuevo, con serenidad, de una forma
que, de algún modo, contribuía a conservar lo sagrado del ambiente, en lugar de romperlo.

—Hoy he estado pensando en algo, algo que afecta a la calidad de nuestras vidas y de lo
que, sin embargo, raras veces se habla. He pensado en los acontecimientos significativos
que configuran nuestras vidas, en lo importante que es reflexionar sobre esos
acontecimientos y descubrir las convicciones subyacentes que hemos creado para nosotros
mismos, debido precisamente a esos acontecimientos.

Aparté la mirada del ventanal y miré a Bernie. Estaba cómodamente reclinado en su sillón,
con las manos formando un pequeño templo por delante de su pecho, casi como si estuviera
rezando. Quizás este momento fuera uno de aquellos acontecimientos significativos en mi
vida.

—Toda empresa refleja la conciencia del propietario. Eso es un hecho constatable. Y, sin
embargo, es muy raro que los propietarios de una empresa comprendan la importancia de
examinar sus vidas y cómo funcionan sus mentes, para poder crear así una mejor calidad de
vida, así como un mayor éxito para su empresa.

»Son muchos los empresarios que se sabotean a sí mismos de forma innecesaria, debido a
que no han examinado sus convicciones profundas sobre el funcionamiento del mundo.
Hace muchos años tuve un mentor en el mundo de los negocios. Era un hombre brillante, y
me enseñó mucho. Pero también tenía algunas convicciones fundamentales horriblemente
negativas que afectaban a su vida y a su empresa. Estaba convencido de que había que
luchar para crear una empresa con éxito, así que, naturalmente, su empresa no era más que
una lucha continua. Estaba convencido de que había que trabajar duro, tanto que eso podía
terminar por afectar de forma negativa a la propia salud, de modo que, naturalmente,
andaba mal de salud, sobre todo en sus últimos años. Y estaba convencido de que no había
tiempo suficiente para hacer todo lo que se necesitaba hacer, así que nunca se tomó tiempo
para disfrutar de la vida, para tomarse vacaciones, para desarrollar otros intereses. Esa clase
de convicciones se realizan a sí mismas; todas nuestras convicciones fundamentales se
autorrealizan.

»Es imposible crear una empresa con éxito sin creer profundamente que se es capaz de
construirla. Es imposible vivir en la abundancia sin creer que se merece la abundancia, y
que se puede gestionar sabiamente el dinero.

»Mi mentor era como otros muchos hombres de negocios que han tenido éxito: estaba
convencido de saber cómo se crea una empresa con éxito, pero también creía en un montón
de basura que dañaba realmente su calidad de vida. Hubiera deseado saber entonces lo que
sé ahora, porque le habría dicho lo mismo que le estoy diciendo a usted. No creo que me
hubiese escuchado, claro. Tenía unas convicciones tan profundamente enraizadas que no
estaba abierto al cambio. Ni siquiera habría considerado la posibilidad de examinar sus
convicciones para ver hasta qué punto afectaban a su vida. Y una vida no examinada no
merece vivirse.

Ya había escuchado aquello mismo en alguna otra ocasión, pero la forma en que lo dijo
Bernie pareció darle un nuevo significado.

—Thoreau dijo eso. No creo que tuviera la intención de convertirlo en un juicio, de decir
que las personas que no examinan sus vidas llevarán una vida indigna. Creo que se refería
más bien a que, si no se examina la propia vida, la calidad de vida que se crea es muy
inferior a la que se podría crear, por lo que probablemente sería mejor no haberla vivido.
Estamos aquí para crecer, para aprender constantemente, para construir permanentemente
una vida mejor, para nosotros mismos y para otros, y si no cumplimos esa promesa, ¿por
qué vivir?

Se produjo otro momento de silencio.

—Es muy importante, y en algunos casos incluso vital, tomarse con regularidad tiempo
para examinar la propia vida. Lo primero que hay que hacer es echar un vistazo al propio
pasado, tan clara y honestamente como podamos, y descubrir qué acontecimientos e
influencias importantes han configurado nuestras vidas.

»Todos hemos experimentado esos acontecimientos configuradores: los grandes

acontecimientos de nuestras vidas que han determinando nuestra forma de pensar y de
percibir el mundo. Los acontecimientos y las personas que han dado lugar a nuestras
convicciones fundamentales sobre el mundo, sobre nosotros mismos y sobre la naturaleza
de la realidad.
»Todos nosotros hemos pasado por una amplia variedad de acontecimientos
configuradores. Para algunos han sido sucesos muy dolorosos, como maltratos o violencia
de algún tipo. Algunos de esos acontecimientos configuradores son el resultado de
experiencias dolorosas, otros lo son de experiencias poderosamente positivas, otros son el
resultado del momento más sencillo, de la palabra más simple pronunciada por alguien en
el momento justo y que se nos ha quedado grabada desde entonces.

»Algunos de esos acontecimientos configuradores han conducido a convicciones

fundamentales buenas, y habría que recordar esos momentos y apoyarlos. Todos nosotros
hemos tenido en nuestras vidas a alguien que vio nuestro potencial y nos apoyó de alguna
forma. Los jóvenes suelen encontrar, incluso en las peores circunstancias, a alguien que los
inspira de alguna forma, un maestro, un progenitor o alguien. O encuentran una fuente de
inspiración en alguna parte, dentro de sí mismos.

»De niños, todos hemos tenido destellos de genios y todos hemos experimentado otras
fuerzas que han tratado de aplastar nuestro genio por medio de la duda, el cinismo o la falta
de fe.

»Necesitamos reflexionar de vez en cuando sobre esas cosas. Tenemos que examinar
también esos momentos configuradores que han causado en nosotros un impacto negativo y
descubrir las convicciones fundamentales negativas que nos hemos forjado como
consecuencia de ello. Una vez que se han identificado esas convicciones, podemos
desprendernos de ellas. Porque no son ciertas; son, simplemente, cosas que se autorrealizan,
que se convierten en ciertas sólo si creemos en ellas. Ese es el proceso de cobrar
conciencia, de ser conscientes de las fuerzas que nos impulsan, de aprender a actuar según
esas fuerzas, a configurar nuestro destino, a ser poderosos, a conseguir lo que deseamos en
la vida.

»Por eso es tan valioso escribir una autobiografía; creo que todos deberían escribir su
autobiografía o, al menos, reflexionar sobre los momentos que forjaron nuestras
convicciones fundamentales, y describir y recordar los momentos configuradores de
nuestras vidas.

»Cada uno de nosotros es, de algún modo, un genio creativo. ¡Y eso es algo que todo niño
sabe! Pero, a medida que crecemos y entramos en la edad adulta, vamos reuniendo toda una
serie de convicciones-basura que ensucian nuestra fe en nosotros mismos. Es importante
examinar esas convicciones y desprendernos de toda esa basura.

»Todos somos capaces de conseguir cualquier cosa que nos propongamos, cualquier cosa
que desee el corazón. No hay límites a lo que se puede conseguir… si uno cree que es
cierto. Lo que uno crea como cierto es lo que, en su propia experiencia, termina por ser
cierto. Así pues, examine sus propias convicciones y procure crear sólo aquellas que le
vuelvan más fuerte.

Bernie hablaba con autoridad y elocuencia; se trataba más de oratoria que de una
conversación normal. Sus palabras eran inspiradoras. Confiaba en poder recordarlas más
tarde.
—Si cree lo suficiente en sí mismo, sus más importantes deseos se convertirán en
intenciones, y sus intenciones se manifestarán en forma de realidad. Es una ley de la
naturaleza. Las intenciones producen resultados.

»Nuestros pensamientos y palabras son poderosos, tienen el poder suficiente para crear lo
que deseamos en la vida.

Hubo un nuevo momento de silencio. El cielo era como un cascarón frágil y azul, pintado
con quiméricos trazos de nubes de un rosa delicado. El sol empezaba a ponerse, en un
despliegue impresionante de lo que es posible.

—Que así sea. Y así es

—susurró.

Resumen
• Es importante alejarse ocasionalmente de la empresa para adquirir una perspectiva fresca
sobre su trabajo y su vida.

• Es importante practicar alguna forma de meditación, ya sea sentado o caminando,

acampado en medio de la naturaleza o haciendo lo que sea. La meditación aporta toda clase
de beneficios: físicos, mentales, emocionales y espirituales.

• La meditación nos conecta con la serena, clara y tranquilizadora voz de la intuición. Para
alcanzar éxito en los negocios hay que ser intuitivo, hay que aprender a descubrir la propia
intuición y a confiar en ella.

• Toda empresa refleja la conciencia del propietario. Sin embargo, pocos propietarios de
una empresa comprenden la importancia de examinar sus vidas y cómo funcionan sus
mentes, para poder crear una mejor calidad de vida, así como un mayor éxito para su
empresa.

• Todos tenemos convicciones fundamentales creadas durante la infancia y la juventud, y

esas convicciones fundamentales se autorrealizan. Las que son positivas, como la
convicción de que somos capaces y creativos, deberían ser apoyadas y estimuladas. Las
negativas, como la convicción de que es duro alcanzar éxito y sólo se puede hacer con un
gran sacrificio personal, deberían ser identificadas y abandonadas. Nuestras convicciones
fundamentales negativas no son ciertas, sino que simplemente se autorrealizan, se
convierten en ciertas sólo si creemos en ellas.

• Cada uno de nosotros es, de alguna forma, un genio creativo. No hay límites a lo que se
puede conseguir, si se cree que es cierto. Si cree lo suficiente en sí mismo, sus deseos más
importantes se convertirán en intenciones, y sus intenciones se manifestarán en la realidad.
Es una ley de la naturaleza: las intenciones producen resultados.
 Clave diez

Evolucione a través de las tres fases de una empresa: infancia, adolescencia y edad
adulta

Empezaba a disfrutar inmensamente de cada rato que pasaba con Bernie. Tomaba notas
después de cada una de nuestras reuniones, y el montón de notas crecía y ya iba siendo
como un pequeño libro. A menudo revisaba esas notas; siempre encontraba en ellas algo
inspirador o útil, y habitualmente ambas cosas.

Bernie me llamó unas pocas semanas más tarde de que hubiera estado en su casa y me pidió
que me reuniera con él en un parque estatal que se encontraba bastante lejos de la ciudad.
Me sentí muy feliz de poder salir del despacho. Había sido una semana difícil y necesitaba
un respiro. Además, tenía muchas ganas de volver a ver a Bernie de nuevo.

Nos encontramos en el aparcamiento del parque. Bernie ya estaba allí cuando llegué,
vestido con su chándal, con gastadas zapatillas de corredor, cómodamente sentado en el
capó del coche, con los pies apoyados en el parachoques. Daba la impresión de ser una gran
gárgola ornamental sobre el capó.

Caminamos por entre el bosque, en ocasiones con bastante rapidez, lo suficiente como para
sudar. Los árboles resplandecían con los brillos otoñales.

Me preguntó cómo iba el negocio. Le dije que nos acercábamos a nuestras proyecciones,
pero todavía no las alcanzábamos. Tuve que admitir que me sentía desilusionado; había
creído que aquellas proyecciones eran conservadoras y que no sólo podríamos alcanzarlas,
sino incluso superarlas sustancialmente.

—¿Qué ventas tiene planeado alcanzar este año? —preguntó Bernie.

Esta vez tenía la respuesta preparada y se la di inmediatamente. Me la había grabado en la

mente. Era mi objetivo más importante. Bernie emitió una risita de estimación.

—No se preocupe si, al principio, se queda un poco corto y no acaba de alcanzar sus
objetivos. Las cosas casi siempre suceden de ese modo. El crecimiento de un negocio es
algo orgánico; necesita tiempo. La naturaleza ha tardado muchos años en hacer crecer estos
árboles tan fuertes y sólidos, y usted también necesitará años para hacer crecer una empresa
fuerte y sólida.
Se apartó del camino y se dirigió hacia un magnífico pino que se elevaba sobre nosotros.

—Fíjese en este árbol —dijo. Levantó las dos manos y las colocó sobre el tronco,
conectándose con él en silencio durante un momento—. Nuestras vidas son como este
árbol, y su negocio es como este árbol: crecerá y crecerá hasta que lance sus semillas al
viento, y muchas de esas semillas crecerán a su vez, y otras muchas no crecerán.

»Algunos años, los árboles reciben mucha lluvia y se produce en ellos una explosión de
crecimiento. Otros años en los que llueve menos, apenas crecen. En ocasiones, hay años de
sequía y entonces se detienen y no crecen nada.

»Lo mismo sucede con su empresa…

La frase quedó como suspendida en el aire, y Bernie echó a caminar por entre los árboles.

—Cada empresa pasa por tres fases —dijo, después de haber caminado un rato—: infancia,
adolescencia y edad adulta. Usted todavía está en su infancia, así que tiene que ser paciente,
lo mismo que hay que serlo con un bebé. Durante su infancia, a una empresa hay que
alimentarla y nutrirla continuamente, vigilarla y protegerla. Sigue siendo vulnerable y tiene
un gran apetito. Hay que seguir dándole, sin esperar que nos devuelva nada a cambio.

»Pero si es usted paciente y se atiene al plan trazado y mantiene la vista fija en sus
objetivos, algún día descubrirá que el bebé se ha convertido en un adolescente. En esa fase
ya se puede sostener por sí misma, pero todavía no puede mantener a nadie más. Es
importante entonces que no la trate como si ya fuera una empresa madura. Sigue siendo
joven, así que no saque demasiado de ella. Sea muy prudente a la hora de expandirla con
excesiva rapidez. El crecimiento debe ser lento y firme, como el de estos árboles, o como el
de una mujer o un hombre.

»Finalmente, si mantiene fuerte su visualización, la empresa alcanzará sus objetivos y se

convertirá en un verdadero adulto. Estará entonces madura, será poderosa, capaz de
sostenerle a usted y a otros muchos con abundancia.

»Una vez que llegue a ese punto, me gustaría que hiciera unas pocas cosas. Antes que nada,
tómese unas buenas vacaciones, prolongadas y bien merecidas. A continuación, tómese
vacaciones con regularidad. De vez en cuando tiene que alejarse de la empresa para
relajarse, para obtener una perspectiva más clara sobre su negocio y su vida.

»Cuando la empresa haya alcanzado la edad adulta, puede pagar a todos un buen salario, así
como una participación sustancial en los beneficios. Procure que los salarios sean
razonables, que sean competitivos con los niveles predominantes en la industria, pero
decantándose por el lado más generoso, y concédase a sí mismo y a todos los demás una
abundante participación en los beneficios.
»Cuando la empresa haya llegado a ese punto, hay otra cosa que le recomiendo que haga:
envíe a sus padres un gran cheque, si es que siguen vivos. Envíeselo tanto si lo necesitan
como si no.

»Es algo que yo hice en cuanto empecé a ganar dinero con mi primer negocio. Lo hice
dejándome guiar por un capricho, porque no dejaba de hacerme fantasías al respecto. Pero
después de haberlo hecho descubrí que fue una de las mejores ideas que tuve. Aquello
sorprendió y encantó por completo a mis padres, como es natural. Pero todavía fue una
mejor experiencia para mí. Al hacer aquel gesto, me dije a mí mismo, así como a mis
padres, que ahora ya era un ser adulto, capaz de mantenerme por mí mismo, y hasta de
mantenerlos a ellos si fuera necesario. Le envié así un potente mensaje a mi mente
subconsciente, comunicándole que estaba preparado y dispuesto, y que era capaz de crear
una empresa madura, poderosa, suficiente para mantenerme a mí mismo y a otros en la
abundancia. Es mucho más que un regalo; es una confirmación de su poder en expansión.

Llegamos junto a un estanque entre los árboles. Bernie tomó una piedra y la lanzó con
mano experta para que se deslizara sobre la superficie del agua. Trazó un largo arco sobre
la tranquila superficie, y rebotó diez o doce veces antes de hundirse.

—Lo ha hecho muy bien, Bernie.

—Tengo mucha práctica.

Tomé una piedra aplanada y redonda y la lancé lo mejor que pude. Rebotó una sola vez y
luego se hundió bruscamente
.
—Hmm, supongo que necesito más práctica
—dije.

Habían transcurrido más años de los que deseaba recordar desde la última vez que arrojara
piedras para que se deslizaran sobre la superficie del agua.

Pasamos los siguientes veinte minutos jugando como niños. Finalmente, encontré la piedra
perfecta, que rebotó formando un largo arco, como la primera lanzada por Bernie. Me
sorprendió lo bien que me sentía, a pesar de que me dolía el brazo de tanto lanzar piedras.
Me sentía tan entusiasmado como un niño de seis años.

Seguimos caminando, y Bernie regresó al sendero justo por donde lo habíamos dejado.

—Una vez que la empresa haya alcanzado la edad adulta, utilice sabiamente su dinero.
Tenga siempre algo en reserva, para que la empresa disponga así de más fortaleza para
capear los tiempos difíciles, que probablemente los habrá; los hay en casi todos los
negocios. La economía es cíclica. Las empresas que disponen de reservas de liquidez
pueden sortear todos los ciclos.

»También debería contar con algunas reservas personales de liquidez, de las que pueda
echar mano, e incluso prestar a la empresa si fuere necesario. No se deje atrapar demasiado
rápidamente con grandes pagos hipotecarios, una gran segunda residencia y esas otras cosas
que vienen acompañadas de pagos mensuales constantes. Procure vivir durante un tiempo
con frugalidad, renuncie a utilizar la tarjeta de crédito y adelántese al juego con algunos
ahorros sustanciales. Entonces podrá ir y comprarse esa segunda residencia que desea, o un
barco, o lo que más le guste.

»Una vez que la empresa empiece a darle beneficios, regale por lo menos el diez por ciento
de esos beneficios. Done por lo menos el cinco por ciento de los beneficios a
organizaciones sin ánimo de lucro que merezcan la pena, y que encontrará a cientos. Y
regale el otro cinco por ciento a empleados, amigos y parientes, y a otras personas y causas
que merezcan la pena.

Este último concepto no me quedó muy claro.

—¿Cómo encaja eso con lo que dijo antes acerca de retener lo que necesite la empresa y
luego dividir el resto entre los propietarios y los empleados?

Bernie me lo explicó cuidadosamente:

—Primero tiene sus beneficios totales brutos, es decir, la liquidación resultante del balance
de ganancias y pérdidas, sin contar los impuestos, ¿no es eso?
—Así es.

—A partir de ahí debe retener en la empresa tanto como usted, su banquero y su director o
asesor financiero crean que necesita la empresa. Esa es la cantidad sobre la que se pagan
impuestos. Así que, primero, reste las ganancias retenidas y los impuestos. De la cantidad
que queda se toma el diez por ciento y se entrega tal como le he dicho: la mitad a
organizaciones que valgan la pena, y la otra mitad a personas que lo merezcan, incluidos
los empleados, las obras locales de atención social, etcétera. Lo que queda se reparte entre
los propietarios y los empleados de la empresa. Eso es, al menos, lo que yo recomiendo,
aunque es posible que usted encuentre una fórmula que funcione mejor en su caso.

»El diezmo del diez por ciento no sólo es generoso, sino que también es un buen negocio.
Supone una forma magnífica de crear buenas relaciones públicas para la empresa. Pero es
incluso mucho más que eso. Para alcanzar verdadero éxito con el dinero, hay que
entregarlo, desprenderse de él. Hay algo místico en el principio del diezmo: permite la
expansión, de modo que recibe usted más dinero.

»A título personal, entregue también por lo menos el diez por ciento, de modo que estará
contribuyendo en dos frentes: el de la empresa y el personal. No utilice la excusa de
decirse: “Ya di en la empresa”. Dé tanto en casa como en la empresa. Y entonces le
sucederá algo mágico: ya nunca deseará dinero porque se verá rodeado por una abundancia
infinita. El universo seguirá derramando riquezas sobre usted.

»Entréguelo a obras de caridad, a amigos, parientes, personas que encuentre en la calle, a

grupos ecologistas, de defensa de los derechos humanos, a organizaciones infantiles, a la
Iglesia, si es que pertenece a alguna, al grupo local de asistencia social a los desamparados
que necesitan cobijo y alimento, a un centro de protección de mujeres maltratadas, a
hogares infantiles, bibliotecas, programas para la juventud; entréguelo para cualquier cosa y
a cualquier persona que le mueva a dar. Sólo debe procurar que sea por lo menos el diez
por ciento de sus ingresos. Le aseguro que nunca lo lamentará.

»Una vez que la empresa haya alcanzado éxito, una de las cosas más grandes y
satisfactorias que puede hacer es apoyar toda clase de actividades y personas que lo
merezcan, tanto mediante donaciones como por medio de inversiones. Yo entrego bastante
a causas que me parecen buenas. Hago mi pequeña contribución a la Tierra y a la
humanidad: Greenpeace, Children International, Amnistía Internacional, Sierra Club,
World Wildlife Fund, Conservación de la Naturaleza, el refugio local de los que no tienen
hogar, la lista es interminable. Invierto también en toda clase de cosas, y eso me encanta.
Para mí es tan gratificante como lo es para la gente en la que invierto.

»Invierto, por ejemplo, en usted, ayudándole a mi manera a convertir su propio sueño en

realidad. Y disfruto tanto o incluso más que usted.

»Cuanto más dé a los demás, más recibirá, y no sólo económicamente, aunque eso sea
cierto en el aspecto financiero. Pero también recibirá otras cosas más importantes, como
satisfacción, complacencia, realización personal, gozo, e incluso amor.

»Y eso es lo más importante de todo.

Resumen

• El crecimiento de una empresa es algo orgánico, como el crecimiento de un árbol grande

y fuerte: ambos necesitan tiempo para desarrollarse. Ambos tienen años en que el
crecimiento es explosivo, y otros en los que apenas se produce crecimiento o incluso en que
no crecen nada. Sea paciente con su empresa, tal como lo sería con un pimpollo de pino o
de roble.

• Toda empresa pasa por tres fases: infancia, adolescencia y edad adulta. Durante su
infancia, a una empresa hay que alimentarla y nutrirla continuamente, vigilarla y protegerla.
Hay que seguir dándole, sin esperar que nos devuelva nada a cambio.

• Una vez alcanzada la adolescencia, ya se puede sostener por sí misma, pero todavía no
puede mantener a nadie más. Es importante entonces que no la trate como si ya fuera una
empresa madura. Sigue siendo joven, así que no saque demasiado de ella. Sea muy
prudente a la hora de expandirla con excesiva rapidez. El crecimiento debe ser lento y
continuado.
• Si mantiene fuerte su visualización, la empresa alcanzará sus objetivos y se convertirá en
un verdadero adulto. Entonces madurará, será poderosa, capaz de sostenerle a usted y a
otros muchos con abundancia.

• Una vez que la empresa haya alcanzado la edad adulta, utilice sabiamente su dinero.
Tenga siempre algo en reserva, para que la empresa disponga así de más fortaleza para
capear los tiempos difíciles que probablemente habrá; los hay en casi todos los negocios.
La economía es cíclica. Las empresas que disponen de reservas de liquidez pueden sortear
todos los ciclos.

• También debería contar con algunas reservas personales de liquidez, de las que pueda
echar mano, e incluso prestar a la empresa, si fuera necesario. No se deje atrapar demasiado
rápidamente con grandes pagos hipotecarios, renuncie a utilizar la tarjeta de crédito, y
adelántese al juego con algunos ahorros sustanciales.

• Una vez que la empresa empiece a darle beneficios, haga donación de por lo menos el
diez por ciento de esos beneficios. Done por lo menos el cinco por ciento de los beneficios
a organizaciones sin ánimo de lucro, y el otro cinco por ciento a empleados, amigos,
parientes, y a otras personas y causas que lo merezcan.

• Cuanto más dé a los demás, más recibirá, y no sólo económicamente. También recibirá
otras cosas más importantes, como satisfacción, complacencia, realización personal, gozo y
amor.
 Clave once

Considere el aspecto místico y espiritual de los negocios: practique su propia forma de

magia efectiva

Yo todavía me esforzaba por sacar adelante una empresa que se encontraba en su fase de la
infancia, y a veces me sentía como un padre exasperado e impaciente. Ahora, al rememorar
aquellos tiempos, me doy cuenta de que había razones más profundas que explicaban mi
frustración, aparte de las puramente financieras. En un nivel profundo, en el que Bernie
describiría como una convicción fundamental, abrigaba mis dudas y temores acerca de todo
lo que estaba haciendo. Dudaba incluso de la validez de crear una empresa. Tenía
profundas convicciones fundamentales según las cuales si lograba crear una empresa de
éxito perdería de alguna forma mi alma, sería consumido por el materialismo y me
olvidaría entonces de mi propósito superior en la vida.

Abrigaba dudas y temores insistentes acerca de las direcciones que tomaría mi vida si
lograba alcanzar éxito con mi empresa. Quizá Bernie fuera consciente de mis pensamientos,
o quizá había pasado por una fase similar cuando era joven. Hubiera querido preguntarle,
pero me incomodaba la simple perspectiva de hacerlo. A la vista de toda esta situación,
nuestro siguiente encuentro resultó ser verdaderamente notable.

Pasaron varias semanas antes de que volviera a saber de Bernie. Entonces, llamó un viernes
por la tarde y me dijo:

—Mire, el lunes hay luna llena. ¿Por qué no viene a verme a mi casa y aprovecha para ver
ponerse el sol y salir la luna? Es algo bastante espectacular.

Bernie no había exagerado nada. Contemplamos la puesta de sol desde el salón y luego
salimos junto a la piscina para observar cómo una luna llena increíblemente grande, de un
anaranjado brillante, se elevaba lentamente sobre los árboles envueltos en las sombras.
Había luces encendidas en el estudio de Lucía; por lo visto, estaba pintando.

—En noches como esta me encanta meterme en el jacuzzi —dijo Bernie—. ¿Le importaría
acompañarme?
Me pareció una buena idea. La noche era fresca, pero el agua del jacuzzi estaba caliente.
Tuvimos que introducirnos lentamente para no quemarnos. Bernie tenía un cuerpo ágil y
flexible. Para mí fue toda una sorpresa verle en tan buena forma.

—Mis noches favoritas son las que paso a solas en este jacuzzi de agua caliente —
confesó—. Las que paso en mi estudio y aquellas en las que paseo por los alrededores,
mientras Lucía se dedica a pintar.

Exhaló profundamente varias veces en el interior del jacuzzi y luego se volvió directamente
hacia la luna que se elevaba. Parecía mucho más joven de lo que seguramente era. Sus ojos
eran grandes y claros.

—En esta clase de noches, con esta luna llena, suelo ponerme metafísico —dijo.

Rió suavemente y luego siguió hablando en voz baja pero intensa.

—Le he proporcionado todo lo que necesita para comprender la mecánica de una empresa
con éxito. Si recuerda aunque sólo sea la mitad de lo que le he dicho y lo aplica, alcanzará
sus objetivos. Pero deseo añadir algo sobre la esencia de los negocios, sobre la esencia de la
vida.

»Vivimos en una época muy interesante. Antes se consideraba que la ciencia y la metafísica
eran como polos opuestos. Parecían tener dos métodos completamente diferentes: la
metafísica era intuitiva, la ciencia, en cambio, era racional. Se opusieron la una a la otra
incluso violentamente en varias ocasiones de nuestra historia. Pero, en el siglo veinte, la
ciencia y la metafísica se fusionaron. Los físicos descubrieron lo que los metafísicos venían
enseñando desde hacía siglos: sólo es nuestro rudimentario sentido de la vista lo que hace
que parezcamos individuos completamente diferentes; en realidad, somos una sola cosa y
un vasto océano de átomos eternamente interconectados. Y esos átomos están compuestos
de espacio vacío y, sin embargo, lleno de vertiginosas fuerzas de energía e información.
Los budistas lo llevan cantando desde hace miles de años. “La forma es vacío, el vacío es
forma.” Los físicos han descubierto que eso es cierto.

»¡Algunos lo llaman la Nueva Era! —Se echó a reír tras pronunciar el término—. No hay
nada nuevo en la nueva era. ¡James Allen escribió Como un hombre piensa ya en 1904!
Todo está en ese libro. Absolutamente todo. Israel Regardie escribió El arte de la verdadera
curación en la década de 1930. Está lleno de poderosas meditaciones creativas; en
resumidas cuentas, eso es magia occidental. La llamada filosofía de la Nueva Era es la
Filosofía Perenne que describió Aldous Huxley, y es tan antigua como la humanidad.

»Por lo que a mí respecta, he reducido su esencia a algo que es muy simple. Así es como
tiene que ser, para mí…, tiene que ser algo claro y sencillo para que tenga un efecto sobre
mi vida.

Guardó silencio durante un momento, contemplando la luna, antes de continuar.

—Hay muchos caminos para subir a la montaña. Y la gente tiene que encontrar lo que
necesita encontrar a su propio modo, según sus propios términos y en sus propias palabras,
ya sea en la Filosofía Perenne, en la Nueva Era, en la búsqueda espiritual, en el crecimiento
personal, en una conciencia superior, en los programas de doce pasos o se llamen como se
llamen.

»Mis padres eran judíos, pero yo no vi, no comprendí realmente la sabiduría de mi propia
tradición. De joven, me volví hacia las enseñanzas de India y encontré respuestas y guía.

»Aprendí sobre el dharma, que significa las enseñanzas, las leyes del universo y la
importancia de que cada uno de nosotros descubra su propósito superior en la vida, su
misión, y que realice ese propósito y esa misión.

»Aprendí sobre el karma; todos nosotros nos vemos recompensados con los frutos de
nuestros pensamientos y acciones, tanto si son buenos como malos. La persona buena
encuentra bondad y éxito, la persona equivocada, que no comprende el karma, encuentra
dolor y fracaso. Cada uno de nosotros crea su propia experiencia del mundo; a nadie
tenemos que echarle la culpa de nuestros propios fracasos.

»Fui a India cuando era joven… —Sonrió al recordarlo—. Conocí a un maestro que me
dijo que mi mente era demasiado activa. Me ató una cuerda alrededor de la muñeca y ató el
otro extremo a una tortuga y me dijo que me quedara con aquella tortuga durante tres días.
Así lo hice, y desde entonces ya nunca he vuelto a ser el mismo.

Se echó a reír con ganas.

—En India aprendí sobre meditación: la importancia de aprender a permanecer

tranquilamente sentado. Observé que, una vez nuestra mente empieza a aquietarse con la
meditación, nuestra mente intuitiva empieza a hablarnos, con una voz queda y suave. En
realidad, nos ha estado hablando todo el tiempo, pero nunca nos molestamos en sentarnos
en silencio durante un rato, desconectar de todo y escuchar la voz interior.

»Aprendí a practicar yoga. Por eso mantengo mi buena forma física. Eso y el régimen de
zumos de fruta que sigo; bebo muchos zumos de fruta, por la mañana y por la noche. Y
practico un poco de yoga cada día, aunque sólo sean uno o dos Saludos al Sol. Mi maestro
de yoga me dijo que cerrara los ojos al practicar el yoga y “viera a Dios”. Me lo dijo de
forma tan sencilla, tan simple, que nunca lo he olvidado…

»Luego regresé a mi país y busqué en la tradición cristiana, donde encontré respuestas y

guía. Me di cuenta de que Cristo había enseñado sobre el karma cuando dijo: “Según
sembréis, cosecharéis”. Y que san Pablo había enseñado sobre moderación, “el justo
medio”, del mismo modo que Buda había enseñado sobre seguir el camino de en medio, el
sendero situado entre todos los extremos, el camino de la moderación en todo.

»Leí la Biblia. Las palabras de Cristo siguen siendo brillantes en la actualidad. Me

entristece que haya tantos que se proclaman cristianos y que se las arreglan de algún modo
para ignorar muchas de las palabras de Cristo, como los tipos de extrema derecha que
desean llevar armas de fuego y construir bombas atómicas e imponer la pena de muerte.
¿Cuál sería la reacción de Cristo ante esas personas?

»¡Y pensar que han surgido tantas instituciones, Iglesias y Gobiernos que proclaman ser
cristianos y que, sin embargo, han olvidado las palabras de su fundador!

A continuación citó con facilidad, de memoria:

—Ama a tus enemigos, bendice a aquellos que te maldicen, haz el bien a los que te odian y
reza por aquellos que te utilizan sin piedad y te persiguen… Si vives por la espada, por la
espada morirás… Ofrece la otra mejilla… No juzgues, si no quieres ser juzgado… Aquel
de entre vosotros que esté sin pecado, que arroje la primera piedra… El reino de los cielos
está dentro… Pedid y se os dará, buscad y encontraréis, llamad a la puerta y ésta se os
abrirá…

»También miré en las tradiciones de los pueblos indígenas de todo el mundo, y descubrí
respuestas y guía. Todos ellos creen que la Tierra es sagrada. Nuestra Tierra es nuestra
madre y tenemos que respetarla y celebrarla. Todos ellos creen en la existencia de mundos
más allá de este mundo nuestro. Creen que los muertos tienen poder y necesitan ser
respetados. Necesitamos vivir de un modo del que pudieran sentirse orgullosos nuestros
antepasados, porque los espíritus de nuestros antepasados siguen con nosotros. Del mismo
modo que los cristianos creen que se puede sentir el espíritu de Cristo viviéndolo en el
corazón, los pueblos indígenas saben que pueden sentir los espíritus de sus antepasados,
viviendo y respirando a través de ellos.

»También he estudiado el misticismo occidental, donde he encontrado respuestas e

inspiración. Aprendí que la magia real existe; aprendí a practicar rituales mágicos para la
salud, la resolución de problemas, la prosperidad, el amor… Mientras se comprenda el
karma, la magia es una poderosa herramienta que puede trabajar para uno.

»Y todo eso me condujo de regreso al judaísmo, porque buena parte de la magia occidental
se basa en el judaísmo. Y finalmente encontré respuestas e inspiración dentro de mis
propias raíces, justo allí por donde había empezado.

»La mejor forma de expresar lo que para mí es la verdad más sencilla y más importante, y
quizás eso no sea ninguna sorpresa para usted, proviene de los programas de Doce Pasos,
empezando por Alcohólicos Anónimos. ¡Que Dios bendiga a los Alcohólicos Anónimos!
Los doce pasos son brillantes.

»El tercer paso dice: “Tomé la decisión de entregar mi voluntad y mi vida al cuidado de
Dios, tal y como comprendo a Dios”. Eso conduce directamente al undécimo paso: “A
través de la oración y la meditación, traté de mejorar mi contacto consciente con Dios, tal y
como lo comprendo, rezando sólo por conocer la voluntad de Dios y el poder para
cumplirla”.
»Eso, en resumidas cuentas, lo es todo, al menos para mí: “Siga volviéndose hacia Dios,
pidiendo que se haga su voluntad”. Esa es la única solución realmente sencilla. Cada vez
que tenga un problema, vuélvase hacia Dios y ponga el problema en sus manos, tanto si
cree en Dios como en un poder superior o en la fuerza creativa del universo.

Se produjo una tranquila pausa, mientras Bernie contemplaba la luna en silencio. El

silencio, como el jacuzzi de agua caliente, era cálido y satisfactorio. No experimenté la
necesidad de decir nada. Finalmente, fue el propio Bernie quien rompió el silencio.

—Así que lo más importante para cada uno de nosotros es reflexionar en lo que creemos
que es Dios. ¿Qué es Dios en nuestras vidas? ¿Qué creemos realmente? ¿Qué tiene sentido
para nosotros? ¿Qué es razonable para cada uno de nosotros, dadas nuestras singulares
historias, culturas y creencias? Es muy importante reflexionar sobre todo esto y llegar a
alguna conclusión porque esa concepción de Dios puede proporcionarnos todas las
respuestas, la guía y la inspiración que necesitamos para crear la clase de experiencia vital
que soñamos crear…

»Todo el mundo tiene alguna concepción de Dios, o de un poder superior, aunque crean ser
ateos. Como ya le he dicho a mucha gente en otras tantas ocasiones, si no se cree en un
poder superior, vaya y fabrique una hoja de hierba, o un grillo, o una galaxia. Algún poder
tuvo que crear todas esas cosas; ¿cómo describiría ese poder? ¿Química? En tal caso, ese es
su poder superior. ¿Energía atómica? Pues esa es su descripción de lo que yo prefiero
llamar Dios, las fuerzas del bien, de la creación y de la vida.

»Esa es mi sencilla concepción de Dios. Fue en la cultura y en las enseñanzas de los

amerindios donde encontré las palabras que a mí me funcionan: Dios es el gran misterio.
Nunca comprenderemos a Dios; Dios es la fuerza de la creación, eternamente misteriosa.
Dios es la fuerza que hay dentro de los átomos, la inteligencia que forma la estructura de
toda la materia. Dios es la fuerza que hay dentro de las galaxias, la que hace nacer las
estrellas, difunde la vida y muere tan espectacularmente. Dios es la fuerza que hace que
hasta los elementos más simples que han explotado de esas estrellas que mueren se
combinen para formar todas las cosas vivas, incluidas moléculas tan complejas como el
ADN que se encuentra en cada célula de nuestro cuerpo. Nunca comprenderemos realmente
la esencia de esas fuerzas. Ese es el gran misterio de nuestra existencia.

»¿Cree usted en Dios?

Ni siquiera me dio tiempo para contestar a la pregunta.

—Para mí, esa pregunta es exactamente como si me preguntaran: ¿cree en el poder creativo
del universo? O quizá, ¿cree que una diminuta semilla puede crecer y convertirse en un
árbol enorme? O también, ¿cree en la física?

»La respuesta a todas esas preguntas es para mí tan evidente que no tiene nada que ver con
la fe.
»Cada vez que tenga un problema, ya sea de negocios o personal, vuélvase hacia las fuerzas
de la creación, a Dios tal como lo entienda. A ese proceso, la mayoría de la gente lo llama
oración, pero usted puede llamarlo como quiera. Limítese a decir: “Bien, Dios (o como
quiera llamarlo, tanto si es masculino como femenino), dejo el problema en tus manos. Te
lo entrego. Indícame sólo cuál es tu voluntad y hágase tu voluntad”.

»Déjelo todo en manos de Dios, deje que Dios se ocupe de los detalles.

»Limítese a pedir que se haga la voluntad de Dios, y sus problemas se disolverán. Se le

mostrará paso a paso, intuitivamente, qué debe hacer.

»Una vez que realmente se haya vuelto hacia Dios, ya no tendrá que preocuparse por su
negocio, pues habrá dejado de estar a cargo de él… Dios es el nuevo presidente, y también
el presidente ejecutivo del consejo de administración.

»Sólo tiene que seguir preguntando cuál es la voluntad de Dios, y será guiado en su negocio
para hacer exactamente lo más correcto para usted. Es posible, entonces, que dirija la
empresa hacia direcciones completamente inesperadas. Pero no importa, porque Dios le
está mostrando hacia dónde ir y cómo. Dios dirige el espectáculo.

Me había quedado totalmente absorto en sus palabras, tratando de recordar todo lo que me
fuera posible. Entonces, de repente, fui consciente de que hacía mucho calor y tenía el
cabello empapado de sudor. Bernie leyó mis pensamientos.

—Salgamos de aquí —dijo—. Lo que es suficiente, es suficiente.

Se zambulló en la piscina y le seguí. El agua estaba fría. Fue algo vigorizante.

Nos secamos rápidamente, nos vestimos y entramos en la casa, donde Bernie abrió la puerta
de la nevera, y pude ver que toda una repisa estaba llena de una docena de zumos de frutas
diferentes. Cada uno tomó un vaso alto, puso algo de hielo y se preparó su propia mezcla de
zumo.

La bebida favorita de Bernie era una mezcla de zumo de arándanos y de uvas.

—Una «brisa del mar virgen» —dijo—. Así es como lo llaman en un bar. Suena bien, ¿no
le parece? Es muy poético. Por la mañana le añado zumo de naranja recién exprimido. A
veces también le añado té helado.

Estaba frío y delicioso y era la bebida perfecta para después de aquel jacuzzi tan intenso.
Nos sentamos en el salón, delante del ventanal y nos quedamos contemplando las colinas,
bañadas por la luz moteada de una brillante luna llena, que del anaranjado inicial había
pasado a un blanco plateado.
Permanecimos sentados tranquilamente, tomando a sorbos nuestras bebidas, observando la
silenciosa luna. Había muy poca luz en la estancia y la luna era el astro del espectáculo. Me
sentí relajado, sin prisa por hacer nada ni ir a ninguna parte. Me contentaba con estar allí
sentado, en silencio. Reflexioné sobre lo insólita que era aquella situación para mí;
habitualmente, siempre tenía prisa, siempre andaba a la expectativa de lo que me esperaba,
como si deseara algo que siempre estaba en el futuro, ya se tratara de terminar un proyecto,
de llegar a algún destino, o de que me sirvieran un café o una comida. Casi nunca me
sentaba y permanecía quieto, limitándome a disfrutar de estar en el momento presente, sin
experimentar absolutamente ningún deseo de nada más que me hiciera sentirme feliz o
realizado.

Bernie siguió sentado, inmóvil. Yo hice lo mismo, y perdí la noción del tiempo. Pareció
como si sólo hubiésemos estado allí unos pocos minutos, a pesar de que la luna había
ascendido bastante en el cielo. Empezaba a hacerse tarde.

Finalmente, Bernie se movió un poco, tomó un sorbo del zumo y me miró.

—Quiero mostrarle algo antes de que se marche —me dijo con un tono de voz profundo y
tranquilo—. Se trata de un curso de magia, de un curso en creación.

»Toda creación es mágica y somos nosotros los que creamos todo el tiempo. Así que todos
nosotros ya somos seres mágicos, ya somos magos, aunque muchos no lo sabemos. Eso es
todo.

»Esto es un curso completo de magia. Es muy corto, pero no se necesita nada más.
Veamos… Necesito un papel…

Se levantó y se movió en la oscuridad. Al regresar ajustó la luz en la estancia,

aumentándola un poco. Observé que sus lámparas disponían de ajustadores de intensidad,
de modo que podía controlar con cuidado la cantidad de luz que desprendía cada una de
ellas. Me entregó un bolígrafo y una hoja de papel y conservó otra para sí mismo.

—Dibuje una de estas —dijo y trazó una gran estrella en el centro de la hoja, cubriendo
algo más de la mitad de la hoja de papel.

—Esta estrella es fundamental para esta enseñanza. Yo suelo utilizar una estrella de cinco
puntas, pero usted puede elegir una de seis puntas, o de cualquier número de puntas si así lo
desea, o simplemente trazar un círculo radiante. Lo importante es imaginarlo como un
astro, lleno de luz, que brilla claramente delante de usted. En su meditación, concéntrese en
el astro lleno de luz y luego deje que la luz adopte la forma que quiera. Puede continuar
siendo una estrella, o puede cambiar para usted. Puede ser una persona llena de luz, con los
brazos abiertos y extendidos. En la magia occidental, la estrella de cinco puntas representa
al hombre, con los brazos abiertos. El hombre, o la mujer, en forma de luz, en forma de
Dios, o como quiera llamarlo.

»Ahora, en el punto superior de la estrella, anote estas palabras:

 Voluntad de Dios

»O algo similar, lo que prefiera para definir a Dios. Elija las palabras que mejor le
parezcan, aquello hacia lo que dirija sus deseos, sus objetivos y problemas, todo, a Dios o a
las fuerzas de la creación.

»Luego, en cada una de las otras puntas de la estrella, anote algo que quiera crear en su
vida, algo por lo que se sienta apasionado. En consecuencia, con una estrella de cinco
puntas elegirá sus cuatro principales objetivos, deseos y sueños, y colocará uno en cada
punta.

»Hacerlo de este modo tan visual es efectivo por muchas razones. Para empezar, eso le
obliga a seguir preguntándose a sí mismo qué desearía que fuese la voluntad de Dios. Eso
es importante. También le obliga a elegir cuatro posibilidades de entre el ámbito de todas
las posibilidades. Así pues, tiene que establecer prioridades. ¿Cuáles son sus cuatro
objetivos más importantes?

»Una vez que haya elegido sus cuatro objetivos y los haya anotado, pregúntese: ¿estoy
realmente preparado y dispuesto a recibir lo que pido? Porque lo va a recibir, y tiene que
estar dispuesto para ello.

»Recuerde lo que dice Deepak Chopra: “Dentro de cada deseo está la semilla y la mecánica
de su autorrealización”. Esa es la esencia de la magia.

»Doble el papel y llévelo consigo a todas partes. Concéntrese en su estrella con la suficiente
frecuencia como para mantenerla grabada en su conciencia. Concéntrese en ello hasta que
sus deseos se conviertan en intenciones. Una intención es mucho más fuerte que un deseo.
No hemos deseado simplemente crear el cuerpo que tenemos hoy, sino que nuestro ADN
está codificado con la intención absoluta de crearlo. Una vez que el deseo se convierte en
intención, se disuelve el 90 por ciento de los obstáculos percibidos o imaginados. Y hay
que reconocer y fortalecer la voluntad para afrontar con eficacia el otro diez por ciento.

»Una vez que sus deseos se conviertan en intenciones, habrá creado lo que tiene intención
de crear, ni más ni menos. Según escribió James Allen en Cómo un hombre piensa: “Será
usted tan grande como lo sea su aspiración dominante… Si abriga en su corazón una visión,
un elevado ideal, eso será lo que realizará”.

»Eso es magia occidental, ni más ni menos.

Anoté mis deseos en cada punta de mi estrella. Acudieron rápidamente a mi mente, casi con
la misma rapidez con que pude escribirlos. Cada uno parecía conducir al siguiente.

Mientras escribía, Bernie me interrumpió con una pregunta inesperada, algo que nadie me
había cuestionado hasta entonces, una pregunta que ni siquiera yo mismo me había hecho.

—¿Cuánto dinero quiere ganar finalmente? ¿Cuánto dinero le parecería suficiente?

—Esa es una buena pregunta, Bernie —contesté—. Tengo que pensármelo.
—Veamos otra pregunta aún más importante: ¿por qué desea ganar dinero? ¿Qué
representa el dinero para usted?

La contestación me salió con facilidad:

—Paz y poder.

Bernie me miró, divertido.

—¿Qué quiere decir? —preguntó.

—Un cierto nivel de dinero me proporcionaría una sensación de paz; podría hacer entonces
las cosas a mi propio ritmo, de una forma natural y relajada, tal como usted mismo parece
trabajar. Y me proporcionaría el poder para hacer lo que deseo hacer, para cumplir mi
propósito en la vida.

—Paz y poder…, ¡eso está bien! —asintió Bernie, mirándome encantado—. Está bien,
concéntrese en este pensamiento, en esta afirmación: «Ahora tengo paz y poder». Anótela
en letras grandes en lo alto de la página, por encima de su estrella. Repítase continuamente
esas palabras: «Ahora tengo paz y poder». Recuerde esa afirmación hasta que su
subconsciente la acepte y pueda crear usted eso mismo en su vida.

»En realidad, la gente no desea dinero, sino sólo lo que les puede proporcionar el dinero.
Siga afirmando que ya tiene “paz y poder” o lo que sea, ¡y lo tendrá!

Se echó a reír como un niño pequeño, totalmente complacido consigo mismo.

—¿Lo ha comprendido?
—Lo he comprendido.

Conduje de regreso a casa sumido en un estado extraño; era casi de euforia, aunque quizás
esa sea una palabra demasiado fuerte. Me sentía sereno, complemente satisfecho de ser yo
mismo, de hacer exactamente lo que estaba haciendo. Conduje en silencio, sin radio, cosa
rara, porque la llevo encendida casi siempre que conduzco.

Me sentía perfectamente satisfecho de avanzar por la carretera, mirando en silencio un

mundo bañado por la luz plateada de la luna llena. Me sentía en paz.

Resumen
• Los negocios, como el resto de la vida, tienen un lado místico y espiritual. Antes se
consideraba que la ciencia y la metafísica eran casi polos opuestos. Pero la ciencia y la
metafísica se fundieron en el siglo veinte. Los físicos nos dicen ahora lo que nos han estado
diciendo los metafísicos desde hace siglos: que en realidad somos todos uno, en un vasto
océano de átomos, eternamente interconectados con todo lo que existe en el Universo.
• No hay nada nuevo en la Nueva Era: la llamada filosofía de la Nueva Era es la Filosofía
Perenne que describió Aldous Huxley, y es tan antigua como la humanidad; la enseñaban
las tradiciones orientales, el cristianismo y las culturas indígenas de todo el mundo.

• Las tradiciones orientales nos enseñan el dharma, la importancia de que cada uno de
nosotros descubra su propio propósito superior en la vida y realice ese propósito y esa
misión.

• Las tradiciones orientales, así como el cristianismo, enseñan el karma: todos somos
recompensados con los frutos de nuestros pensamientos y acciones, tanto si son buenos
como si son malos. Cosecharéis lo que hayáis sembrado.

• Los pueblos indígenas de todo el mundo nos enseñan que la Tierra es sagrada, que es
nuestra madre, que debemos respetarla y cuidarla.

• Los programas basados en doce pasos también ofrecen una sabiduría magnífica al mundo
moderno. Nos animan a seguir dejando nuestra vida y nuestra voluntad al cuidado de Dios,
o a lo que entendamos como Dios. Todo el mundo tiene algún concepto de Dios, o de un
poder superior, o un gran misterio, o la fuerza creativa del universo. Cada vez que tenga un
problema, ya sea de negocios o personal, déjelo en manos de las fuerzas de la creación, de
Dios o de lo que entienda como Dios. Deje que Dios se ocupe de los detalles. Se le
mostrará lo que tiene que hacer, paso a paso, intuitivamente.

• Toda creación es mágica, y somos nosotros los que creamos constantemente. Así que
todos nosotros ya somos magos, aunque muchos de nosotros no lo sabemos. Visualizar sus
objetivos es una forma efectiva de magia. Deepak Chopra escribió: «Dentro de cada deseo
está la semila y la mecánica de su autorrealización». Esa es la esencia de la magia.

• Como James Allen escribió: «Será usted tan grande como lo sea su aspiración
dominante… Si abriga en su corazón una visión, un elevado ideal, eso será lo que
realizará».
 Clave doce

Haga lo que le guste hacer, y creará un negocio visionario a su propio y personalísimo

modo

Transcurrió un invierno largo y difícil, y no volví a tener noticias de Bernie. No obstante,

logramos capear las tormentas y recé mucho. Definitivamente, eso ayudó: nuestro negocio
siguió su curso. Seguíamos cumpliendo con nuestras proyecciones. Parecía que, en efecto,
funcionaba algo de la magia de Bernie.

Tomé notas de todo lo que pude recordar sobre lo que Bernie había dicho, e incluso las
mecanografié para poder consultarlas y recordarlas. Resultaba demasiado fácil olvidar sus
palabras y regresar a las viejas pautas de comportamiento, a las viejas formas de pensar que
se concentraban en los problemas en lugar de hacerlo en las oportunidades, en esas formas
de pensar que suponían forcejeo, lucha, frustración y fracaso. Pero utilicé la magia de
Bernie. Y llevé conmigo la estrella que había dibujado y, a lo largo de la jornada,
reflexionaba de vez en cuando sobre ella. A veces me sentaba en silencio y meditaba sobre
ella durante un rato. Afirmaba tener paz y poder. Me sentía maravillosamente bien, con
fuerzas y con poder cada vez que pronunciaba aquellas palabras para mis adentros.

El primer objetivo que había escrito en la estrella fue el de las ventas anuales que habíamos
proyectado para aquel año. Las alcanzamos, casi con toda exactitud, ya que sólo nos
faltaron unos pocos dólares, pero llegamos lo bastante cerca como para sentirnos
satisfechos. Habíamos doblado las ventas del año anterior.

Llegó finalmente la primavera, algo tarde, pero muy vistosa, cálida y soleada, con
abundantes flores que brotaban en muchas partes que antes me habían pasado inadvertidas.
Bernie llamó una tarde y me preguntó si me apetecería visitarlo. Le aseguré que me
encantaría. No tenía ni la menor idea de lo que me depararía aquella nueva entrevista.
Nos sentamos en el porche trasero de su casa, tomamos café y contemplamos la
panorámica. Tenía el patio lleno de flores, que luego descendían por la ladera, con una vista
de la eternidad.

Alguien llegó ante la puerta principal de la casa y nos levantamos para saludarlo. Venía a
entregar un festín internacional que Bernie había encargado.

Se nos unió Lucía, con la ropa salpicada de pequeñas manchas de pintura, y tomamos una
deliciosa cena de varios platos.

—Esta es una ocasión especial —dijo Bernie—. Hace justo un año que nos conocimos.
Celebramos su año de logros. Por la vida y por su gran éxito.

Brindó conmigo, con su resplandeciente mezcla de zumos de fruta. Nos unimos al brindis
con el nuestro.

—Y por usted, Bernie —dije, buscando algo profundo que decir. Como no se me ocurrió
nada, me conformé con algo que me pareció apropiado—: Le deseo buena salud, felicidad,
prosperidad y amor.

Entrechocamos los vasos.

—Es bueno celebrar los logros —dijo Bernie—. Cuando alcance sus objetivos, invite a
todo su equipo a cenar y entrégueles un buen cheque como suplemento.

»Va por el buen camino hacia el éxito. Dispone de todas las herramientas que necesita. Siga
aprendiendo siempre sobre su negocio, de todos y de todo aquello que pueda. Continúe
reinventando su negocio. Es un proceso interminable. La empresa sigue creciendo,
orgánicamente, como cualquier otro ser vivo, a su propio modo perfecto, a su propio ritmo.

»Concéntrese y aprenda de aquellos que han alcanzado éxito en su campo. En todos los
campos han habido grandes éxitos y también muchos fracasos. Concéntrese en aquellos que
han alcanzado el éxito. Procure conocerlos si puede. Lea sobre ellos. Estudie sus métodos.
Creará sus propios métodos para alcanzar éxito, pero nunca pierda de vista a los demás que
actúan en su campo y que ya han creado su éxito.

»Celebre el éxito de los demás y aprenda de él.

Tomó un gran sorbo de zumo de frutas y luego continuó.

—Celebre también el éxito de sus competidores, e incluso el de aquellos que crean ser sus
enemigos. No tiene usted por qué descender a su nivel, no tiene por qué competir con los
demás o luchar con ellos. No necesita tener enemigos. Este es un universo abundante, y en
un universo abundante no hay necesidad de competir con los demás por la supervivencia.
Hay abundancia de todo. La competencia, en cualquiera de sus formas negativas, y la
animosidad no tienen por qué existir en su mundo. Celebre el éxito de los demás, y eso le
ayudará a crear incluso más éxito propio.

»Ahora dispone de todas las herramientas que necesita. Ciertamente, le he transmitido todo
lo que he podido. Sabe cómo crear una visión de un negocio que alcance éxito y cómo
concentrarse en esa visión y manifestarla, contando para ello con una gran ayuda de su
poder superior o de Dios, o del poder creativo del universo, o de su mente intuitiva o como
quiera llamarlo.

Hizo una pausa y se quedó pensativo por un momento.

—Sólo tengo una cosa más que decirle: recuerde lo que dijo Joseph Campbell: «Alcance la
felicidad». ¡Haga lo que más le guste hacer! Trabaje con pasión, viva con pasión, y creará
un negocio visionario según su forma absolutamente singular.

»Espero con ilusión poder cenar de nuevo con usted dentro de un año y oírle decirme que
ha vuelto a duplicar sus ventas y que ha alcanzado una posición de sólidos beneficios.

—Ese es mi objetivo —le aseguré.

—Que así sea, y así será —dijo Bernie con una fuerza sorprendente.

Me marché poco después de terminada la cena. Mientras cruzaba el prado en dirección a mi

coche, Bernie me llamó desde la puerta delantera de la casa.

—Ah, una cosa más. Un pequeño regalo.

Desapareció en el interior de la casa y regresó con una pequeña caja envuelta en papel
brillante de color plateado.

La abrí en seguida. Era un trozo de madera pulida, diseñada para colocarla en una mesa de
despacho, con las siguientes palabras grabadas sobre una placa de latón:

Aléjate de aquellos que traten de despreciar tus ambiciones. Las personas mezquinas
siempre hacen eso, pero las verdaderamente grandes te hacen sentir que también tú puedes
llegar a ser grande de algún modo.

MARK TWAIN
Me sentí conmovido por aquel regalo y por la forma dulce y un tanto torpe con que me lo
entregó. Al ir a darle las gracias, noté que los ojos se me llenaban de lágrimas.

Resumen

• Siga aprendiendo siempre sobre su negocio. Continúe reinventándolo. Es un proceso

interminable. La empresa sigue creciendo, orgánicamente, como cualquier otro ser vivo.

• En un universo abundante no hay necesidad de competir con los demás por la

supervivencia. Hay abundancia de todo. La competencia, en cualquiera de sus formas
negativas, y la animosidad no tienen por qué existir en su mundo. Celebre el éxito de los
demás, y eso le ayudará a crear incluso más éxito propio.

• Recuerde lo que dijo Joseph Campbell: «Alcance la felicidad». ¡Haga lo que más le guste
hacer! Trabaje con pasión, viva con pasión, y creará un negocio visionario según su forma
absolutamente singular.

• «Aléjate de aquellos que traten de despreciar tus ambiciones», escribió Mark Twain.
«Las personas mezquinas siempre hacen eso, pero las verdaderamente grandes te hacen
sentir que también tú puedes llegar a ser grande de algún modo.»
 Epílogo

El propósito último del negocio visionario es transformar el mundo haciendo lo que más
guste hacer

Las páginas que siguen pertenecieron originalmente al último capítulo (el capítulo 12) en
los borradores de este libro. No obstante, varios de los primeros lectores pusieron
objeciones al material.

Algunos lectores tuvieron la sensación de que el material no tenía relación con el libro; se
me dijo que el libro está destinado principalmente a quienes desean concentrarse en su

propio negocio y no están todavía preparados para transformar el mundo. Otro lector me
hizo una observación que me pareció bastante interesante: «Si lo deja ahí, perderá las
ventas de la Costa Este». No sé si alguno de estos comentarios son verdaderos o no, pero lo
cierto es que terminé por llegar a un compromiso que me permite sacar el material del libro
y, sin embargo, dejarlo incluido. Lo incluyo como un epílogo que se puede leer o ignorar,
como prefiera.

Creo que el material forma una parte importante de este libro. Contiene la filosofía
expresada anteriormente a lo largo de la obra, pero aplicada a otro ámbito importante: el de
la transformación global.

Estábamos sentados en el porche trasero de la casa de Bernie, tomando una mezcla de

zumos de frutas y contemplando las cercanas flores, las distantes colinas y los cielos
eternos, surcados de nubes en continuo desplazamiento.

Ambos permanecimos en silencio durante un rato, hasta que Bernie dijo:

—A veces fantaseo con la idea de escribir una novela, ¡pero supone tanto trabajo hacerlo!
En ocasiones me pregunto a mí mismo: «¿Por qué molestarme?».

Aquella fue una de las pocas cosas negativas que le oí decir a Bernie. No fue hasta muchos
años más tarde cuando descubrí que, en realidad, había escrito varios libros.

—Pero tengo la historia en la cabeza y no hago más que aumentarla, llenarla. Es una novela
utópica. Hace muchos años que no se ha escrito una buena novela utópica.

»Se basa en la premisa de que, con suficiente dinero, comprensión y creatividad, se pueden
solucionar todos los grandes problemas a los que ahora se enfrenta el mundo.

»Uno de los principales problemas del mundo es que se encuentra atrapado en una
conciencia de la pobreza. La mayoría de las personas, y por lo visto también de las
naciones, tienen la impresión de que en realidad no hay suficiente dinero en circulación.
Pero, en contra de lo que cree la mayoría de la gente, resulta que sí hay mucho dinero. Si
sabemos cómo sacarlo a la luz, las disponibilidades de dinero son interminables.

»No nos falta dinero, lo que nos falta es creatividad y comprensión. Lo que nos falta es
visión.

»La visión de una sola persona puede cambiar el mundo, eso es algo que ya se ha
demostrado en el pasado. Y de eso precisamente trata mi novela. ¿Quiere saber más al
respecto?

—¡Desde luego!
—Empieza con un hombre joven, o podría ser una mujer joven, eso no importa. Todavía no
estoy seguro de saber quién será, pero en todo caso se tratará de una persona joven que crea
una parte vital de una nueva tecnología, construye a su alrededor una empresa gigantesca y,
en el término de un decenio, aproximadamente, su empresa vale diez mil millones de
dólares.

»Él, o ella, se casa con una persona mística de América del Sur, que practica rituales
mágicos. Juntos, forman el equipo financiero más creativo que haya existido en el mundo.
Sus bienes se duplican cada año, a pesar de que cada año gastan cantidades enormes de
dinero para apoyar a otras personas y ayudarlas a alcanzar el éxito. Al cabo de diez años
valen diez billones de dólares.

»La mujer queda embarazada, y empiezan a suceder extraños presagios. Las flores se caen
cuando no es la época. Se escucha música en el viento. Una lechuza acude a vigilar su
puerta. Ella tiene gemelos idénticos, un niño y una niña. Se cuentan historias milagrosas
sobre los primeros años de vida de los niños, que demuestran tener poderes humanos y
psíquicos mucho más rápidamente que cualquier otro niño conocido.
»Nacen a continuación otros muchos hermanos y hermanas, hasta un total de doce, seis
niños y seis niñas, que se extienden sobre la Tierra, difundiendo la visión de sus padres, la
visión de un mundo que funciona.

»Los hijos continúan el éxito financiero de sus padres y adquieren el poder para crear
cambios a mejor. Todos los hijos son maestros completos y naturales en el arte de la
obtención de fondos y en el de la diplomacia. Crean entonces una enorme organización sin
ánimo de lucro, a escala mundial, dedicada a mejorar la calidad de vida para todos.

»La organización se llama FOCI —el plural de focus—, o Foundation of Creative

Individuals [Fundación de Individuos Creativos]. Su propósito consiste en despertar la
creatividad inherente en todos nosotros y ayudarnos a solucionar creativamente nuestros
problemas, sean estos cuales fueren, ya se trate de los problemas básicos de obtener cobijo
y alimento, o los problemas más complejos de la educación, el crecimiento y la terapia
personal, o la realización de los sueños artísticos o empresariales.

»La fundación se convierte en la más poderosa organización sin ánimo de lucro que haya
imaginado el mundo, más poderosa incluso que la mayoría de los Gobiernos. A ella
contribuyen millones de personas, porque ayuda de tantas formas a muchísimas otras.

»Se establecen centros artísticos, deportivos y educativos por todo el mundo, hasta que
finalmente la fundación está presente de una u otra forma en todas las zonas pobladas. Al
mismo tiempo, se realizan enormes esfuerzos por crear una red de seguridad para la
población global, capaz de proporcionar casa y alimento a los sin hogar, de curar a los
enfermos y a los que sufren de alguna adicción, y de apoyar a los que lo necesitan.

»El objetivo común consiste en despertar la creatividad de todos. Se invita a cada persona
de la comunidad a desarrollar su propia creatividad singular y se le ayuda de diversas
formas a hacerlo así. El objetivo consiste en animar a todos a solucionar creativamente sus
problemas, para luego desplegar su creatividad en otros ámbitos: artísticos, empresariales y
humanitarios.

»La madre, el padre y los gemelos son conocidos como el Cuarteto, los líderes visionarios
de la fundación. La madre y el padre mantienen y construyen su riqueza privada y financian
de ese modo la fundación sin ánimo de lucro, mientras que los hijos trabajan en ella.

»A cada uno de los doce hijos se le asigna un territorio, y no dejan parte alguna de la Tierra
sin cubrir. Al cabo de muy pocos años, el impacto causado por su actividad es global.

»La Fundación de Individuos Creativos capacita al individuo. Se halla organizada como

Alcohólicos Anónimos, donde nadie gobierna a nadie. Los líderes no son más que
servidores en los que se confía, pero que no gobiernan.

»Naturalmente, la fundación se concentra en muchas cosas diferentes: en todos los niveles

de la actividad humana, de la pirámide de Maslow. ¿Está familiarizado con la pirámide de
la conciencia humana, de Maslow? Los aspectos de la base están relacionados casi por
completo con el alimento y el cobijo. Si no se tienen esas cosas en la vida, los esfuerzos que
se tienen que hacer para conseguirlas consumen toda la energía. Los situados un nivel por
encima se preocupan por la seguridad. Los que están por encima tienen libertad para
trabajar en su educación y en sus problemas personales, su autoestima y su desarrollo
psicológico. Los situados cerca de la cúspide tienen libertad para concentrarse en su
expresión creativa, en su autorrealización en la vida.

»La fundación actúa en todos estos niveles. Apoya a los situados en los primeros niveles,
los necesitados de alimento, cobijo y seguridad. Los que desean o necesitan apoyo
emocional pueden acudir a una amplia variedad de programas gratuitos y grupos de apoyo
y disponen de una gran variedad de terapias; se anima a todo el mundo a acudir a algún tipo
de programa si así lo desea. También se apoya a los que necesitan mejorar su educación.

»Los centros artísticos y deportivos, las universidades y escuelas de negocios apoyan a los
que tienen sueños creativos, sueños de realización personal. Se fortalecen todas las actuales
instituciones de enseñanza, y por todas partes surgen muchas más.

»Hay incluso una Escuela Bernie de Negocios, en mi honor, por soñar en todo esto. Es una
organización que funciona en régimen de franquicia y que tiene sucursales repartidas por
todo el mundo, donde estudian mis métodos de negocios y financian a miles, a millones de
personas para que creen por sí mismos sus propias empresas.

»Todas las escuelas artísticas y de negocios apoyan y financian los sueños de aquellos que
desean asistir a ellas. Aquí es donde se genera una tremenda cantidad de energía y dinero.
Se demuestra a los artistas y a los hombres de negocios cómo alcanzar éxito, al margen de
lo que cada uno quiera definir como éxito. Se enseña a los artistas a crear planes de
negocio, a establecer asociaciones limitadas que financien sus proyectos. Uno de los
principales propósitos de la fundación es enseñar a la gente a redactar planes de negocio y
luego a financiar esos planes, a menudo haciéndose cargo del 25 al 50 por ciento de las
acciones de los proyectos. Una vez que los artistas y hombres de negocios han alcanzado
éxito, devuelven generosamente lo recibido a la organización, acrecentándolo.

»La fundación hace donaciones a toda organización genuinamente protectora del medio
ambiente y de los derechos humanos. Se fortalecen todas las estructuras actuales que
trabajan para el bien, como organizaciones sin ánimo de lucro, centros deportivos, centros
artísticos, centros juveniles, centros de atención infantil, etcétera.

»Al principio, todo funciona de modo casi completamente independiente respecto de

cualquier gobierno oficial, pero finalmente se establece una colaboración con todos los
gobiernos de la Tierra, porque todas las personas que participan en la fundación disponen
de suficiente dinero y poder como para abrirse paso creativamente solucionando todos los
problemas del mundo y creando un paraíso en la Tierra.

»Construyen universidades y grandes residencias por todo el mundo, que se convierten en

centros de enseñanza y diplomacia, donde se negocia brillantemente con las gentes locales
y con los líderes mundiales, por igual. En apenas un período de veinte años, solucionan
creativamente todos los grandes problemas del mundo, como las personas sin hogar, las
hambrunas, las guerras, el consumo de drogas, la violencia, la extinción de la fauna y las
plantas, la destrucción ambiental. Y todo eso se logra con el empleo de enormes sumas de
riqueza privada procedente de la familia, así como de sumas todavía más grandes
procedentes de empresas sin ánimo de lucro y grupos dedicados a la obtención de
financiación.

»Parte de su magia es que las inversiones que hace la fundación terminan por dar beneficios
en casi todas partes. Los que han sido educados gratuitamente, por ejemplo, entregan
generosas cantidades a la fundación una vez que han empezado a ganar dinero. Los artistas
y hombres de negocios que recibieron apoyo y guía de la organización se lo devuelven con
creces una vez que han tenido éxito. Todo aquel que ha sido ayudado por FOCI o que,
simplemente, desea apoyar sus objetivos, se ve animado a entregar el cinco por ciento de
sus ingresos a la fundación y otro cinco por ciento a otras buenas causas.

»La fundación invierte aproximadamente una tercera parte de sus recursos en ayudar a los
que se hallan situados en la parte más baja de la pirámide a conseguir alimento, cobijo y
seguridad, otra tercera parte en ayudar a los que se encuentran en la zona intermedia y
desean educación y terapia, y una tercera parte para ayudar a los que se encuentran en la
parte superior a realizar sus sueños de éxito en los negocios o en la creación artística.

»Alimentan a los hambrientos gracias a una red global de distribución de alimentos, de

modo que hay abundante comida gratuita para todos los que la necesitan. En el proceso se
ayuda también a los campesinos, a los que la fundación compra los alimentos a precios que
les permiten vivir bien.

»Construyen viviendas para los pobres. Reconvierten antiguas bases militares y viejas
naves de guerra en viviendas, hospitales y escuelas para los que las necesitan y desean.

»Invierten en el centro de las ciudades, reconstruyen centros de juventud y escuelas que

pasan a convertirse en centros gratuitos de educación superior, de formación de la gente
para permitirle descubrir su creatividad y talento y formas de mantenerse a sí mismos en la
abundancia. ¡Qué concepto! Se conoce como sistema escolar público.

»Recompran enormes extensiones de selva y se las devuelven a los pueblos indígenas.

Educan a los explotadores forestales y a los cazadores y otros que están creando problemas
ambientales y los apoyan hasta que pueden pasar a desempeñar otros trabajos y carreras que
no son destructivos con los animales y con el medio ambiente.

»Desarrollan la energía solar, vehículos solares, combustibles limpios…

»Naturalmente, afrontan una gran cantidad de desafíos y dificultades que exigen la

reeducación de miles de millones de personas. Pero la visión de los líderes es contagiosa y
se difunde por todo el planeta.

»El movimiento se ve ayudado por una nueva generación de niños, nacidos con una
sensibilidad innata respecto a la salud del planeta, que se convierten en poderosos
defensores del medio ambiente; la fuerza de los gritos de esos niños en favor del cambio
permite producir un cambio, de forma lenta y orgánica, en el funcionamiento de las cosas.
Creo que eso ya está sucediendo ahora, y que la generación más joven causará un poderoso
impacto sobre todos los negocios y personas que actualmente son destructivos.

»La generación que siga a esa le dirá a sus mayores: “Gracias por limpiar el planeta, pero
no habéis hecho nada para corregir los abusos contra los derechos humanos, los abusos
contra la humanidad y todas las otras criaturas vivas”. Y esa generación se dispone a crear
entonces un mundo en el que cada ser humano, así como cada animal, planta y roca, es
respetado y cuidado por su propia y singular naturaleza creativa, por su propia y sagrada
forma de ser.

»Esos jóvenes se convierten en los líderes de un nuevo renacimiento, en el que florece la

creatividad individual, se restaura el equilibrio ambiental, y el mundo queda unido y en paz.
Se produce una revolución a través del crecimiento y la evolución naturales, sin violencia.

»Estoy convencido de que, con suficiente dinero y visión, se podría hacer. Y ahí fuera hay
mucho dinero, existe una abundancia total de dinero que se puede crear, sin límite, de modo
que lo único que falta es la visión…

Bernie se quedó mirando fija, intensa y pensativamente las nubes que se desplazaban por el
cielo. Ofrecía todo el aspecto del visionario.

—Lo único que se necesita es la visión —repitió—. Entonces, cualquier cosa es posible.
Sigo trabajando en la elaboración de los detalles… El libro contiene un mensaje: el
propósito último del negocio visionario no es el de ganar dinero, sino el de transformar el
mundo haciendo lo que más nos guste hacer y lo que hemos venido a hacer aquí, sea lo que
fuere.

Una vez más, Bernie me había dado mucho en qué pensar. Mientras hablaba, estaba muy
animado, con el rostro iluminado por el sol de primavera.

Resumen

• Uno de los principales problemas del mundo es que se encuentra atrapado en una
«conciencia de la pobreza». La mayoría de las personas, y por lo visto también de las
naciones, tienen la impresión de que en realidad no hay suficiente dinero en circulación.
Pero, en contra de lo que cree la mayoría de la gente, resulta que sí hay mucho dinero. Si
sabemos cómo sacarlo a la luz, las disponibilidades de dinero son interminables.
• Con suficiente dinero, comprensión y creatividad, se pueden solucionar todos los grandes
problemas a los que ahora se enfrenta el mundo. La visión de una sola persona puede
cambiar el mundo, como ya se ha demostrado en el pasado.

• El propósito último del negocio visionario no es el de ganar dinero, sino el de transformar

el mundo haciendo lo que más nos guste hacer, en un ambiente ecológicamente sostenible,
con paz y abundancia para todas las criaturas de Dios.

Conclusión

Veinticinco principios y prácticas del emprendedor visionario

1. Toda empresa necesita un plan de negocio sólido y bien redactado que exponga un
rumbo claro para el siguiente año y que proyecte la visión del negocio hasta cinco años
después, primero con palabras y luego en cifras. Un plan bien escrito es su mapa, su
visualización del futuro.

2. El plan de negocio debería empezar por una declaración breve y concisa de la misión a
desarrollar, que sea idealista y ambiciosa.

3. Antes de redactar el plan de negocio, realice el proceso del «escenario ideal». Imagine
que han transcurrido cinco años y que su negocio ha alcanzado un éxito brillante, tanto
como posiblemente pueda imaginar. ¿Qué le gustaría estar haciendo entonces? ¿Cuál sería
su escenario ideal? Si pudiera llevar exactamente la clase de vida que deseara, ¿cómo sería
esta? Póngalo por escrito y compárelo con lo que hayan escrito otros que participen en su
empresa.

4. Planifique todo lo que se refiera a un negocio incipiente como algo que le costará el
doble de tiempo y dinero de lo esperado. Procure disponer, o pedir, abundante capital, lo
suficiente para cubrir todas las contingencias imaginables. Añada a la proyección de los
gastos otro 15 por ciento para contingencias.

5. Su plan tiene que ser lo bastante fuerte para superar todo posible contratiempo u
obstáculo, externo o interno: problemas externos como falta de capital, cambios en el
mercado y en la economía, competencia, y también problemas internos como temores,
dudas, falta de autoestima y de respeto por sí mismo, falta de experiencia y conocimientos.
Un plan de negocio es poderoso porque pone en movimiento su poderosa mente
subconsciente. Pone en términos concretos la fantasía de su «escenario ideal». Una vez que
lo haya terminado, habrá concluido una parte vital de su trabajo: habrá trazado con claridad
su visión del futuro. Sin una visión del futuro, no hay futuro.

6. Toda empresa con éxito se basa en una visión. Alguien tiene que imaginar primero con
toda claridad el crecimiento y el desarrollo de esa empresa, mucho antes de que el
crecimiento se produzca en la realidad física. Concéntrese en una visión de su propio éxito,
y terminará por reunir exactamente las fuerzas que necesite para producir su propio éxito.

7. En una empresa, debe tener un propósito superior al de ganar dinero. Cuando tenga un
propósito superior, acumulará tras de sí toda clase de fuerzas que lo apoyarán para alcanzar
ese objetivo. El dinero es esencial en los negocios, pero es secundario. Cada uno de
nosotros tiene un propósito singular en la vida, así como talentos y habilidades singulares
para realizar ese propósito. No obstante, si fuera necesario, deberíamos emplear mucho
tiempo en descubrir cuál es nuestro propósito y vivirlo. Entonces, y sólo entonces, nos
habremos autorrealizado en la vida.

8. Por cada adversidad existe un beneficio igual o mayor. Esa es la clave del negocio
visionario. La vida siempre está llena de problemas, pero igualmente está llena de
oportunidades.

9. No hay malos negocios sino únicamente malos directores. Un buen director puede
hacerse cargo de cualquier clase de negocio, darle la vuelta y convertirlo en un éxito. Un
mal director, en cambio, puede hacerse cargo de cualquier empresa y arrasarla. No se
entretenga con imágenes de fracaso y siga imaginando el éxito. Procure pasar algún tiempo
en soledad, cada día si puede, revisando sus objetivos, manteniendo frescos sus sueños en
la mente.

10. Planifique su trabajo y trabaje su plan. Es posible que su éxito siga un camino diferente
al planeado. Prepare un plan claro, un camino claro que conduzca al éxito, pero luego sea lo
bastante flexible para cambiar continuamente los planes, a medida que surjan nuevos
problemas, obstáculos y oportunidades. Dentro de cinco años, su negocio puede ser
completamente diferente a lo que ahora se imagina.

11. Anteponga los intereses de la empresa a los suyos propios, a los de cualquier
propietario, empleado u otra persona. Cuide la empresa, primero y antes que ninguna otra
cosa, y la empresa se cuidará de usted, de todos sus propietarios y empleados, y también de
muchas otras personas.
12. Procure crear un manual del empleado. Incluya beneficios generosos para los
empleados: vacaciones, días de bienestar, seguro médico y dental, un plan de pensiones y
una participación en los beneficios. La entrega de un suplemento sustancial basado en los
beneficios permite que todos piensen como propietarios. Entregue una participación
sustancial de sus beneficios a los empleados, y las cosas le irán tan bien a la empresa que
sus propietarios ganarán a largo plazo mucho más de lo que habrían ganado en caso de
reservarse todos los beneficios. En este plan de participación de beneficios, todos ganan.
Incluya en ese plan de participación de beneficios a todos los empleados. Después de varios
años de beneficios, cuando la empresa se haya creado un valor neto sustancial, establezca
un plan de opción de acciones para los empleados, que ofrezca una parte sustancial de la
empresa a los empleados. Procure que cada empleado se convierta en accionista de la
empresa.

13. Sólo usted puede crear su propio éxito y únicamente usted puede bloquear ese éxito. Si
su visualización del éxito es más fuerte que sus dudas y temores, alcanzará éxito. En cuanto
su deseo se convierta en una intención, se disolverá el 90 por ciento de los obstáculos que
perciba y dispondrá de los recursos internos para afrontar con efectividad los obstáculos
que queden.

14. Hay dos estilos de dirección: la dirección por crisis y la dirección por objetivos. Las
personas que se encuentran atrapadas en el sistema de dirección por crisis se concentran
tanto en la resolución de los problemas cotidianos que nunca tienen tiempo para retroceder
un poco y contemplar la panorámica general de las cosas. Tómese tiempo para apoyar su
sueño con un plan concreto y alcanzable. Es entonces cuando se produce la magia y
empiezan a entrar en juego toda clase de fuerzas que le ayudarán a manifestar su sueño.

15. La propiedad lleva aparejada la responsabilidad. Los propietarios de una empresa

tienen contraída una responsabilidad con el bienestar de sus empleados y con el medio
ambiente. Si no puede dirigir un negocio sin necesidad de explotar a la gente y de
contaminar el planeta, no debería meterse en ese negocio.

16. Entregue un generoso porcentaje de sus beneficios a organizaciones que trabajen para
mejorar el mundo. Si todo negocio con beneficios del mundo entregara sólo un cinco por
ciento de sus beneficios a organizaciones sin ánimo de lucro, que trabajan para ayudar a la
gente y para cuidar del medio ambiente, podríamos acabar con el hambre en el mundo, dar
casa a todos los sin techo y descontaminar todo el planeta.

17. El dinero no es la medida final del valor de una persona; hay cosas mucho más
importantes: la calidad de vida que llevamos, la forma de tratar a los demás y a nuestro
medio ambiente, el servicio que hacemos a los demás, la cantidad de amor y compasión que
les demostramos, nuestro propósito en la vida y la medida en que lo realizamos, nuestra
contribución positiva a los demás y a nuestro planeta. Estas son las cosas verdaderamente
importantes en la vida, y la única medida significativa del valor de una persona.

18. Tiene gran sentido empresarial seguir las tres reglas del presidente ejecutivo de
Pepsico: 1) ame el cambio (o aprendemos a amarlo, o nos resistimos a lo inevitable), 2)
aprenda a bailar (nuestras relaciones laborales deberían ser como un baile, no un forcejeo),
y 3) deje atrás a J. Edgar Hoover (contrate a buena gente, defina con claridad sus
responsabilidades, y luego deje que hagan las cosas a su manera).

19. Contrate a quienes se sientan apasionados por su trabajo, aprenda la diferencia entre
técnicos, directores y emprendedores, y contrate a las personas apropiadas para hacer lo que
más les gusta hacer. Trátelas como a adultos, y ellas actuarán como adultos; déles
responsabilidad, y serán responsables.

20. Toda empresa refleja la conciencia del propietario. Es extremadamente importante

reflexionar sobre los acontecimientos que han configurado nuestras vidas, y descubrir las
convicciones fundamentales que nos hemos creado para nosotros mismos como
consecuencia de esos acontecimientos. Una vez que hayamos identificado nuestras
convicciones negativas, podemos desprendernos de ellas porque no son ciertas, sino que
simplemente se autorrealizan, se convierten en ciertas sólo si creemos en ellas. Es mucho
mejor nutrir las convicciones positivas que apoyan el genio creativo que todos llevamos
dentro. Es usted capaz de cualquier cosa, y no hay límites a lo que puede conseguir,
siempre y cuando crea que es cierto.

21. Cuanto más dé a los demás, más recibirá, y no sólo económicamente. También recibirá
otras cosas más importantes, como satisfacción, realización, gozo e incluso amor.

22. Las palabras de Cristo siguen siendo maravillosas en la actualidad y deberían

recordarse: «Pedid y se os dará, buscad y encontraréis, llamad a la puerta y esta se os
abrirá… No juzgues, si no quieres ser juzgado… Ama a tus enemigos… Ofrece la otra
mejilla… El reino de los cielos está dentro…».

23. Es muy valioso tener alguna clase de comprensión de un poder superior, pues ello
ayuda a convertir los problemas de la vida en oportunidades, ayuda a llevar una vida bien
vivida. Alcohólicos Anónimos lo sintetiza sencilla y claramente para millones de personas,
y podría ser útil para otros muchos millones: «Tomé la decisión de entregar mi voluntad y
mi vida al cuidado de Dios, tal y como comprendo a Dios… A través de la oración y la
meditación, traté de mejorar mi contacto consciente con Dios, tal y como lo comprendo,
rezando sólo por conocer la voluntad de Dios y el poder para cumplirla». Lo más
importante para cada uno de nosotros, si queremos ser capaces de crear la clase de
experiencia vital que soñamos crear, es reflexionar en lo que creemos que es Dios y
encontrar algo hacia lo que volvernos en busca de guía e inspiración. Déjelo todo en manos
de Dios, deje que Dios se ocupe de los detalles. Limítese a pedir que se haga la voluntad de
Dios, y será guiado, tanto en su negocio como en su vida personal, para hacer exactamente
lo más correcto para usted.

24. Siga aprendiendo siempre sobre su negocio, de todos y de todo aquello que pueda.
Continúe reinventando su negocio. Es un proceso interminable. Celebre su propio éxito, y
también el éxito de los demás. La competencia, en cualquiera de sus formas negativas, y la
animosidad no tienen por qué existir en su mundo. Alcance la felicidad. ¡Haga lo que más
le guste hacer! Trabaje con pasión, viva con pasión, y creará un negocio visionario según su
forma absolutamente singular.
25. Con suficiente dinero, comprensión y creatividad, se podrían solucionar todos los
grandes problemas a los que ahora se enfrenta el mundo. Si sabemos cómo hacer que
aparezca, las disponibilidades de dinero son interminables. Lo que nos falta, pues, es
creatividad y comprensión. Lo que nos falta es visión. La visión de una sola persona puede
cambiar el mundo, eso es algo que ya se ha demostrado en el pasado. Más de uno de
nosotros está inspirando ahora un nuevo renacimiento en todo el mundo, una era de paz y
prosperidad para todos. El propósito último del emprendedor visionario no es el de ganar
dinero, sino el de transformar el mundo, haciendo lo que más nos guste hacer y lo que
hemos venido a hacer aquí, sea lo que sea.
 Agradecimientos

Quisiera expresar mi agradecimiento a Julie Bennett, esa maga de la edición (coeditó 50

cosas sencillas que tú puedes hacer para salvar la Tierra, entre otras cosas), por haber leído
el primer borrador y haberme indicado la necesidad de volver a enfocar el tema y reescribir
el texto. Gracias por su honestidad y percepción.

También quisiera darle las gracias a Kent Nerburn por haber leído el segundo borrador y
haberme animado y transmitido las ideas acertadas. Gracias por más de treinta y cinco
maravillosos y notables años de amistad y de apoyo mutuos. Me siento impresionado por tu
habilidad para escribir. Con obras como Una constante reverencia, Ni lobo ni perro,
Sencillas verdades y Cartas a mi hijo, estás creando una obra profunda y hermosa. Si las
ventas vinieran determinadas por una escritura brillante y conmovedora, tus libros se
venderían por millones de ejemplares.

Gracias a Gina Misiroglu por su excelente edición del borrador final. Eres una de las
editoras más exquisitas con las que he tenido el placer de trabajar: sensible, intuitiva e
inteligente.

Gracias también a todo el equipo de Publishers Group West, nuestro brazo de marketing y
distribución, por el entusiasmo puesto en este libro. Fue la gente de PGW, y
particularmente de Charlie Winton, Randy Fleming, Gary Toderoff, Susan Reich y Mark
Ouimet, los que se mostraron tan convencidos con el libro que insistieron en que realizara
una gira por Estados Unidos para apoyarlo (en enero): gracias. Aprecio vuestra dedicación
y aún más vuestro dominio de la desagradecida tarea de distribuir libros por todo Estados
Unidos y Canadá. Publishers Group West es un negocio visionario. Me pregunto si Charlie
Winton sabía, cuando empezó a vender libros que sacaba del maletero del coche, que algún
día tendría una empresa con ventas superiores a los cien millones de dólares al año. En
algún momento a lo largo de su trayectoria, aprendió a visualizar muy eficazmente.
Y por el apoyo que me han brindado, cada uno a su modo, ayudándome a empezar y
construir la New World Library, tengo que dar las gracias antes que a nadie a Shakti
Gawain, por haber estado ahí con pasión, integridad y amor, y por haber escrito
Visualización creativa, entre otras grandes obras.

Y gracias también a Jon Bernoff, conocido ahora en el mundo como Sky Canyon, por haber
estado presente al principio con su inteligencia y pasión, por sus singulares talentos y
brillantez musical, y por mostrarme lo que es un plan de negocio.

Gracias a Beth Gawain, Asa Williams y Deva Lewis por ser los primeros ángeles que
apoyaron al polluelo incipiente, ayudándole a levantar el vuelo con su primer apoyo crítico
(y de alto riesgo).

Gracias a Dean Campbell por su apoyo sereno y firme mantenido a lo largo de los años, y
por haberse ocupado del negocio.

Gracias a Victoria Clarke, por haber llegado hace quince años para poner orden en medio
del caos, y por contribuir, y mucho, al éxito financiero de New World.

Gracias a Munro Magruder y Marjorie Conte por dar a conocer a nuestros autores al resto
del mundo, con pasión, habilidad e integridad.

Gracias a Janet Mills, que ayudó claramente a nuestra expansión al aportar algunos libros y
cintas de Deepak Chopra, entre otras cosas.

Gracias a Becky Benenate, mi «editora asociada, directora editorial» y mano derecha, por
su amor e ilimitadas habilidades y apoyo, y por hacer restallar el látigo y devolverme al
trabajo.

Y gracias a Jason Gardner, Aaron Kenedi, Tona Myers y Dan Couvillon por contribuir
tanto, cada uno a su modo, durante los últimos años.

Gracias a Auri Nogueira por su amor y apoyo, sus cafés con leche, zumos de fruta con
pastas, y su pasión por la música y la danza brasileñas. Has aportado mucha alegría a mi
vida.

Y gracias a Bernie Nemerov, por haber creído en un joven ingenuo, por ser un mentor y
narrador de historias tan entretenido, y por haber invertido 80.000 dólares en una empresa
que empezaba, dirigida por alguien que no tenía absolutamente ningún bien que garantizase
su inversión, y que no tenía ni la menor idea de lo que era un plan de negocio o un balance
contable. Este libro es un tributo a ti, Bernie; de algún modo, tengo la sensación de que te
estarás riendo a gusto en el plano de la existencia en que te encuentres en este momento.

Y gracias finalmente a un poder situado mucho más allá de mí mismo, que es el que
realmente guía todo el espectáculo. Es un gran alivio saber que no soy el responsable, y que
lo único que necesito hacer es seguir pasándole mis problemas…, o, mejor dicho, mis
desafíos y oportunidades, a ese gran poder y aguardar a la espera de su guía. Nunca me has
fallado y sé que nunca me fallarás.

Gracias a todos…

Título original: Visionary Business

Edición original: New World Library, California, EE.UU.

Traducción: José M. Pomares

ISBN EPUB: 978-84-9944-334-8

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita
de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción
parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y
el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o
préstamo públicos.

© 1995 by Marc Allen

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