LA EMPRESA. INSTITUCION VITAL DEL SISTEMA specto general de una empresa cambia segin sea Ia for in enganizacional que caracteriza a la persona que fa obser- la formacién baica que usted recibié es la comercializa cién, entonces quizés vea a la empresa como un conjunto de productos y marcas, cada uno de los cuales apunta a un seg ‘mento de consumidores en conereto, Si usted tiene una orien. tacin manufacturera, 1a empresa Je pareceré un conjunto de ‘maquinarias y servicios, cada uno con sus procesos discretos y tos deactivos: cada uno procura (eso ‘que se espera) la rentabilidad buscada, en la medida en 8 ingresos superen alos costes. Una vsién rientada hacia Jos recursos humanas podria considerar Ia empresa en primer lugar como compuesta por poblaciones de empleados, quiz’ ‘agrupados en varios niveles (por ejemplo, asalariados,trabaja- dores a horas, y a jornada parca). Un examen més refinado ppodla centrarse en los talentos pprofesionales y una mezcla emergente de insu dentes de talento, Todas estas panordmicas son ‘correctas’, pero limitadas. Cada una de ellas desecha mas que fo que incluye.” Robert Tomakso, Repensar la empresa Qué es una empresa 38masde articul con los perso funcién de pro- a la que se le or lo tanto no es 1 se produce una 8, cultura, va como protagon tegran, Es a hasta que se introdujo la “perspectiva de la compe mucho que deci 6 ida, mezcla de histori “Cada actividad organizada ~desde ta fabricacién de cacharros hhasta poner un hombre en la Luna- da origen a dos requerimientos wonmen, fundamentales y opwestos: la divi- \ciones entre el mundo de los negocios y la d ta, lassi de trabajo entre varias lareas a plina econémica no fu i Personas dependen de las desempertar, la coordinacién de esas a econ6r empresas més que de Eecamien sa Waitin park tareas para consumar la actividad. ccién de empr | ograr su bionostar econémica, estructura de una organizacién puede er definida simplemente como ta. suma total de las formas en que su trabajo es divididlo entre dif. rentes tareas y luego es lograda la coordinacién entre estas." macro y micro trajo problemas practicos al soslayar los lazos es con el todo (sistema econémico). Como Jecisiones macro no se ocupan de los efec- n, como también hay acciones empre- con independencia del marco general Integrar el ambiente a iones sobre las so lemas creadores de valor econémico cuan- les mercantiles evita el descuelgue clisico de los intelec- do desarrotian dindmicas productivas y competitivas que les per tuales ~seguidos por profesionales y aun empresarios’— que na provocando resultados peligrosos. miten enriquecer su contexto conectando a las personas con los mer cados, en los cuales se encuentran los recursos requeridos para Satisfacer sus necesidades, a la vex que se enriquecen en el proceso.”28k deste & Caer Atender al disefio de la estructura de las entidades de miento). La mayoria, incluso aquellas que legan a negocios es vital, a tal punto que muchos analistas le confie- nerse activas por largos perfodos, se conservan pequeiias, ren un papel relevante para lograr el éxito. En otras palabras, aunque leguen a hacerse més eficientes con el paso del numerosos expertos consideran que la competitividad (ergo, tiempo. Asi pues, la cristalizaci6n de una empresa puede el éxito 0 fracaso) deviene de la forma en que se organiza la derivar de muchos factores, ya sean: firma para alcanzar eficaz y ¢! cientemente el logro de su misién. Surge de ello que la fun- cién de los directivos consiste en conformar la disposicién orga- nizativa mas acorde con lo que creen sera la mejor forma de responder a los retos y exigen- cias que deben enfrentar. Y como dicen Ricart y Alvarez, los dirigentes deben establecer la estructura de responsabilidades, los proce- g,de direcci6n y coordinacién, los sistemas de informa- ion, evaluaci6n y control, y el estilo de direccién y pos- + personales: no poderafrontar el estrés de la gran com- petencia; 0 no querer trascender la propia comarca (en estos casos, el lider acttia como freno) * operativos: el negocio se maneja mejor desde un: estructura pequenia; * financieros: nose cuenta con recursossuficientes para encarar el necesario salto de crecimiento # otras causas: evolucién desfavorable del contexto, localizacién, entorno atrasado, poca exigencia de la demanda, ete ous weir fam bo Sgiheme Sane En suma, las PyMEsson entidades diferentes de las gran- 36 tura frente a las personas y sus relaciones. Lo importante es que todo ello se integre coherentemente en una estra- tegia que exprese cémo se piensa enfrentar el futuro’, Por eso es fundamental gestionar la correspondencia entre la empresa (conjunto de personas dirigidas por un empresario), la estrategia y el entorno competitivo. emaprse Cher eapurcs) SRE c: 3 ete con pe bee PyMEs, gestado circunstancial de un ciclo de vida? Es comin suponer que las firmas pequefias constituyen el punto de partida Esta falacia, clare hombre (nacimiento, infanc madurez, envejecimiento y muerte) siguen esa tra- yectoria, y sdlo coinciden en el punto de partida (naci- (6. RICART, Joan Ei zaciones et futur i¢y ALVAREZ, José Luis: Barcel repararse para tas nga des empresas (GEs). No son su réplica “enana” ni su etapa infantil. S6lo algunas legan a grandes, mientras que el resto mantiene la dimensién que le da origen y razon. Como resultado encontramos dos trayectorias diferent das: las que transitan el camino na- tural del crecimiento (micro/ pe- nefia/ mediana/ grande); y las que tendrin toda una vida para gozar la ventaja de ser pequeiias. La obsesién por el creci- miento esun sindrome que oca- siona disturbio. He visto a muchas empresas PyMEs entrar en turbulencia por hacer frente a una demanda compro- bada y solvente. La ansiedad es normal, pero la falta de meditacién y el crecimiento no planificado -especial- mente cuando se abusa del endeudamiento 0 se incorpo- rade golpe mucho personal~ pueden provocar daiios irre- parables. 37