Conflicto Pablito

Conflictos, negociación y comportamientos entre grupos
NOMBRE:
JANET CAROLINA MENDOZA SECLÉN
CÓDIGO:
2006000186
DOCENTE:
PABLO SANTOS
CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEMA:
CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y
COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS
Universidad Privada San Pedro

INTRODUCCIÓN
Las fuerzas sociales en pos de un trabajo interdisciplinario, establecen

puentes de conexión entre distintos profesionales de una
organización, con el propósito de ejercitar y promover una actividad
innovadora que propicie el desarrollo.
Desde las iniciales teorías dedicadas al estudio de los grupos
humanos, no se deja de tratar el tema de la comunicación y el
conflicto. Uno de los ejes centrales sobre el que se desarrollan las
relaciones en nuestro cotidiano de vida, se inscribe en el complicado
campo de la comunicación.
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo
como uno negativo.
El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que

otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le
importa a la primera parte.
Anteriormente había la creencia de que todo conflicto es dañino y

debe evitarse.
Después hubo la creencia de que el conflicto es consecuencia natural
e inevitable en cualquier grupo.
Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un
grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se
desempeñe con eficacia.
Existe el conflicto funcional, que sustenta las metas del grupo y

mejora su desempeño y el conflicto disfuncional, que obstaculiza el
desempeño del grupo.
El resultado que se espera de un conflicto es que sea funcional, la

evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma
de decisiones, el conflicto es un antídoto contra el pensamiento en
grupo.
La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil, pero el

gerente tiene que ser capaz de lograrlo.
El proceso del conflicto comprende cinco etapas:

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial: el primer paso en el
proceso del conflicto es la presencia de condiciones (comunicación,
estructura y variables personales) que generen oportunidades para
que surja el conflicto.
Etapa II: Cognición y personalización: este es el momento en el
proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto, buscan
en sentido y analizan si tiene gran relevancia al establecer el tipo de
resultados que pudieran arreglarlo.

Etapa II: Intenciones: decisiones para actuar de una forma dada en un

episodio de conflicto.
Etapa IV: Comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen
visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo
por las partes en conflicto.
Etapa V: Resultados: la interacción acción-reacción entre las partes en
conflicto tiene consecuencias. Estas consecuencias podrían ser
funcionales en el sentido que el conflicto dé como resultado un
incremento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si
obstaculiza el desempeño.
Ante un conflicto se debe buscar la negociación, que es un proceso en

el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de
estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Las estrategias de negociación pueden ser: negociación distributiva y

negociación integrativa.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional,
quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa se prefiere
a la negociación distributiva. Debido a que la primera genera
relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a
los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación
sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. La negociación
distributiva por otro lado, deja a una parte como perdedora.
El proceso de negociación empieza con su preparación y planeación,

luego se definen las reglas básicas, después se aclaran y justifican, se
negocia y soluciona el problema y finalmente se cierra y se pone en
práctica dicha negociación.
Existen temas sobre la negociación como el papel de las

características de la personalidad, diferencias de sexo, diferencias
culturales, negociaciones de terceras partes.
Las relaciones intergrupales constituyen los puentes coordinados que

unen a dos grupos organizacionales distintos. Estas relaciones pueden
tener un peso significativo en el desempeño de uno o de ambos
grupos, así como en la satisfacción de sus miembros.
Existen factores que afectan las relaciones intergrupales como

interdependencia, incertidumbre de la tarea, orientación hacia el
tiempo y la meta:
Hay numerosos métodos para manejar las relaciones entre grupos

pero las siete más frecuentemente utilizadas son: departamentos de
integración, equipos, fuerzas de tarea, papeles de unión, planeación,
jerarquía, reglas y procedimientos.

Lo que se intenta presentar a continuación, no es receta de

procedimientos, ni mucho menos, intenta ser un "cómo hay que
hacerlo", muy por el contrario, creemos que necesita ser enriquecido
con toda la inteligencia, creatividad, dinamismo y profesionalidad de
los profesionales, en aras de hacerlos suyos.
Por su importancia para el trabajo en comunidades el tema de
conflicto- negociación, se introduce en la capacitación de los
profesionales que lideran organizaciones.
¿DÓNDE SE VEN LOS CONFLICTOS?
Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un

grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se
Mucha gente asume automáticamente que el conflicto está

relacionado con un bajo desempeño organizacional y de grupo.
El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el

funcionamiento del grupo o unidad.
Los niveles de conflicto pueden ser demasiados altos o demasiado

bajos. Cualquier extremo obstaculiza el desempeño.
Un nivel óptimo es donde hay suficiente conflicto para prevenir el

estancamiento, estimular la creatividad, permitir liberar las tensiones
y echar las semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir
o disuadir sobre la coordinación de actividades.

Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar

la efectividad de un grupo u organización, dando como resultado una
satisfacción reducida de los miembros del grupo, un incremento en
las ausencias y tasas de rotación y, eventualmente, una baja de
productividad.
Por otro lado, cuando el conflicto está a un nivel óptimo, la

complacencia y la apatía deberían ser minimizadas, la motivación
debería ser incrementada a través de la creación de un ambiente de
desafío y cuestionamiento con una vitalidad que haga el trabajo
interesante y debería haber la cantidad de rotación necesaria para
excluir de la organización de los inadaptados y de desempeño pobre.
El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el

funcionamiento del grupo o unidad.
Hay niveles de conflicto, un nivel óptimo es dónde hay
suficiente conflicto para prevenir el estancamiento, estimular
la creatividad, permitir liberar las tensiones y echar las
semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir o
disuadir sobre la coordinación de actividades.
ANÁLISIS EN LA REALIDAD PERUANA
CASO 1: CONFLICTO FUNCIONAL
La historia de BEMBOS se inicia en el año 1988, a partir de la idea de

dos jóvenes empresarios peruanos que percibieron que al público
limeño le gustaban las hamburguesas.
BEMBOS nació en la ciudad de Lima, el 11 de junio de 1988, cuando
fue inaugurado su primer local en pleno corazón del distrito de
Miraflores.
El éxito fue inmediato, puesto que contando ya con un excelente

producto, este primer local tuvo un ambiente divertido, con una
moderna decoración y un excelente servicio.
Dada la demanda, se concibe un audaz plan de crecimiento de la

Cadena BEMBOS, cuyo punto de partida fue la inauguración de la
planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del
producto, así como las economías de escala, resultado de la
centralización de su distribución.
Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de

hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y
complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.

BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el

mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con
aproximadamente el 50% de participación del mercado.
En la actualidad, BEMBOS cuenta con 28 locales distribuidos en los

principales distritos de Lima, con presencia en los más importantes
centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel,
Caminos del Inca, Megaplaza y en LarcoMar, así como en los centros
de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en el centro de
Lima y la avenida Larco en Miraflores.
Comentario: La propuesta de la planta de procesamiento creó al

inicio conflicto entre los dueños de este negocio, puesto que estaban
apostando su futuro y su dinero, pero les fue favorable, el conflicto
entre ellos los nutre en un ambiente de autoevaluación y cambio,
dejaron sus limitaciones y apostaron por la industrialización,
invirtieron adecuadamente y alcanzaron el éxito merecido.
CASO 2: CONFLICTO DISFUNCIONAL
Despiden a trabajadores del Grupo AJE (Fuente: La República

Online)
Continúan las prácticas antisindicales. Hostilizaciones en la exitosa

empresa comenzaron cuando sus servidores crearon un sindicato.
Los casos de abusos laborales parecen no tener fin. Esta vez un grupo
de trabajadores del Grupo AJE S.A. (de la familia Añaños Jerí), recibió
ayer una carta de predespido, luego de que hace dos semanas
reactivaran el sindicato de trabajadores.
Las represalias comenzaron el 24 de abril cuando un grupo de 25

trabajadores de la citada empresa decidió reactivar el sindicato de
trabajadores, pues este había quedado prácticamente descompuesto
hace tres años cuando 21 de sus integrantes fueron despedidos por
sindicalizarse.
La empresa no reconoció al nuevo sindicato y comenzó a trasladar a

los principales dirigentes de la fábrica de Huachipa (donde se
encuentra la planta central) hacia otras fábricas del centro de Lima y
Puente Piedra, al otro extremo de la ciudad.
El Grupo AJE –que cuenta en el país con cerca 800 trabajadores– es

productora de las conocidas bebidas Kola Real, Cifrut, Sporade, agua
Cielo, cerveza Franca, etc.
Entre los principales puntos del pliego de reclamos de los

trabajadores está el incremento en S/. 10 del salario básico y el pago

de refrigerio. Actualmente el salario promedio de los trabajadores

apenas llega a los S/. 20 por la jornada diaria de 12 horas.
"Todos nuestros pedidos son negociables, pero resulta increíble que

una empresa tan exitosa trate así a sus trabajadores", señaló Jesús
Acosta, secretario general del Sindicato de Trabajadores de AJE y uno
de los cinco dirigentes que recibió la carta de predespido.
Por su parte Carlos Velarde, jefe de Relaciones Públicas del Grupo AJE
señaló que la empresa desconoce la existencia del sindicato. Y señaló
los argumentos de las cartas de despido: faltas graves al mentirle a la
empresa al momento de crear el sindicato e injuriar a la compañía.
Al respecto el congresista Víctor Mayorga exigió la inmediata

intervención del ministro de Trabajo para evitar que los trabajadores
sean despedidos. "Este es un caso flagrante de práctica antisindical,
pese a que la sindicalización es un derecho en el país", indicó.
DATOS
Plantón. Los trabajadores del Grupo AJE, anunciaron que realizarán

hoy en la mañana un plantón en el frontis de la empresa (en la planta
de Huachipa), en protesta por los despidos de sus dirigentes
sindicales.
Investigación. Por su parte el Ministerio de Trabajo señaló que el lunes

llevará a cabo una reunión extraproceso con el sindicato a fin de
informarse de las denuncias antisindicales.
Comentario: este es un claro ejemplo de conflicto disfuncional

puesto que por el abuso cometido contra los trabajadores, la imagen
de la empresa se ve perjudicada.

MARCO
GENERAL
TEÓRICO

CONFLICTO, NEGOCIACIÓN
Y COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo

como uno negativo.
CONFLICTO
Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte
ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a
la primera parte.
Conflictos como:
Incompatibilidad de las metas
Diferencias entres las
interpretaciones de los hechos
Desacuerdos basados en las
expectativas de comportamientos.
Comprende desde los actos violentos
abiertos hasta las formas sutiles de
desacuerdo.
TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO:
El punto de vista tradicional:
La creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.
Efecto disfuncional resultado de

una comunicación pobre, una
falta de apertura, y confianza
entre la gente y el fracaso de los
gerentes de responder alas
necesidades y aspiraciones de
sus empleados.
El punto de vista de las relaciones humanas:

La creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable

en cualquier grupo.
Puesto que el conflicto era

inevitable, la escuela de las rr.hh.
apoyó la aceptación del conflicto.
Los proponentes racionalizaron su
existencia: no puede ser eliminado e
incluso hay veces en que el conflicto
podría beneficiar el desempeño de
grupo.
El punto de vista interaccionista:
La creencia de que el conflicto no solamente una fuerza positiva en

un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se
Trata de alentar a los líderes de

grupo a mantener un nivel continuo
mínimo de conflicto, lo suficiente
para mantener al grupo viable,
autocrítico y creativo.
Ya que un grupo armonioso, pacífico,
tranquilo y cooperativo está
inclinado a volverse estático, apático
y no responsivo a las necesidades de
cambio e innovación.
EL CONFLICTO FUNCIONAL VERSUS EL DISFUNCIONAL:
El conflicto sustenta las El conflicto que

metas del grupo y obstaculiza el
mejora su desempeño desempeño del grupo

EL PROCESO DEL CONFLICTO:
Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial.
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de

condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto.
Estas condiciones, causas o fuentes del conflicto han sido
condensadas en tres categorías generales: comunicación, estructura
y variables personales.
COMUNICACIÓN:
Una revisión de las investigaciones sugiere que estos puntos

son barreras para la comunicación y antecedentes de
condiciones potenciales de conflictos.
Las dificultades en la semántica: son resultado de las

diferencias en el entrenamiento, la percepción selectiva y la
información inadecuada sobre los demás.
El intercambio insuficiente de información: demasiada

información o muy poca puede crear base para el conflicto.
El ruido en el canal de comunicación: el proceso de

filtración que ocurre mientras la información pasa entre los
miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los
canales formales o previamente establecidos ofrece
oportunidades potenciales para que emerja el conflicto.
ESTRUCTURA:
Este término es usado para incluir variables como:
El tamaño, grado de especialización de las tareas

asignadas a los miembros del grupo: mientras más
grande sea el grupo y más especializadas sean las
actividades, más grande será la probabilidad de conflicto. El
potencial para el conflicto tiende a ser mayor donde los
miembros del grupo son más jóvenes y donde la rotación es
alta.
Claridad jurisdiccional: mientras más grande sea la

ambigüedad para definir de manera precisa dónde yace la
responsabilidad de las acciones, más grande será el
potencial de que el conflicto emerja. Tales ambigüedades
jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el
control de recursos y el territorio.

Compatibilidad del miembro con la meta: cuando los

grupos dentro de una organización buscan diversos fines,
algunos de los cuales por ej. la de ventas y crédito, son
inherentemente contrarios, hay un incremento en las
oportunidades para el conflicto.
Estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado

de dependencia entre los grupos: la participación alienta
la promoción de las diferencias, así mismo las recompensas
crean conflictos cuando la ganancia de un miembro significa
la pérdida del otro, o si la interdependencia permite a un
grupo ganar a costa del otro, las fuerzas opuestas se ven
estimuladas.
VARIABLES PERSONALES:
Sistemas de valores individuales que cada persona

tiene: entre ellos tenemos los prejuicios, el desacuerdo
sobre la contribución que uno hace al grupo y las
recompensas que uno merece.
Características de la personalidad: entre las que cuentan

las idiosincrasias y las diferencias individuales.
Etapa II: Cognición y personalización.
Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que una parte le

importa, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores sólo
pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son
afectadas por, y están conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto sea percibido no significa que este
personalizado:
Conflicto percibido: conocimiento de una o más partes de

la existencia de condiciones que crean oportunidades para
que surja el conflicto.
Conflicto personalizado: involucramiento emocional en un
conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.
Este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qué

se trata el conflicto, buscan en sentido y analizan si tiene gran
relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo.
Etapa II: Intenciones.

Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de

conflicto.
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de
la gente y en su comportamiento abierto.
Las intenciones tienen dos dimensiones:
Cooperatividad: grado al cual una parte tratará de

satisfacer los intereses de la otra parte.
Asertividad: grado al cual una parte trata de satisfacer sus
propios intereses.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto:
Competencia: un deseo de satisfacer los intereses propios

a pesar del impacto en la otra parte del conflicto.
Colaboración: una situación donde cada una de las partes
en un conflicto desea satisfacer completamente los intereses
de todas las partes.
Evasión: el deseo de retirarse o de suprimir el conflicto.
Complacencia: la voluntad de una parte en conflicto de
colocar los intereses del oponente por encima de los suyos.
Compromiso: una situación en la cual cada parte en un
conflicto está dispuesta a renunciar a algo.
Las intenciones definen el propósito de cada parte, no obstante, las

intenciones de las personas no son fijas. Pueden cambiar durante el
transcurso del conflicto.
El individuo busca ajustarse a la intención que esté acorde con sus
características intelectuales y de personalidad.
Etapa IV: Comportamiento.
En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones,

acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en

práctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen
una calidad de estímulos que esté separada de las intenciones. Como
resultado de estos cálculos erróneos estatutos torpes, los
comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones
originales.
Esta etapa es un proceso dinámico de interacción.

Las intensidades del conflicto se incrementan a medida que se
asciende a lo largo del continuo hasta llegar a las altamente
destructivas. Las huelgas, las revueltas y las guerras claramente caen
en este rango superior.
El manejo del conflicto es el uso de técnicas de solución y
estimulación para lograr el nivel deseado de conflicto.

Etapa V: Resultados.
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

consecuencias. Estas consecuencias podrían ser funcionales en el
sentido que el conflicto dé como resultado un incremento en el
desempeño del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeño.
RESULTADOS FUNCIONALES:
El conflicto es constructivo cuando:

Mejora la calidad de las decisiones.
Estimula la creatividad y la innovación.
Alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo.
Proporcionan el medio a través del cual pueden exponerse
problemas y liberarse de las tensiones.
Nutre un ambiente de autoevaluación y cambio.
La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad

de la toma de decisiones.
El conflicto es un antídoto contra el pensamiento en grupo.
No permite al grupo “endosar” decisiones que podrían estar
basadas en suposiciones débiles, consideraciones inadecuadas
de alternativas relevantes u otras debilidades.
El conflicto se enfrenta al statu quo y por tanto estimula la
creación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de las
metas y las actividades del grupo e incrementa la probabilidad
de que el grupo responda al cambio.
Hay evidencia que indica que el conflicto también puede estar
relacionado positivamente con la productividad.
RESULTADOS DISFUNCIONALES:
La oposición no controlada alimenta el descontento.

Entre las consecuencias menos deseables está:
Un retraso de la comunicación.
Reducciones en la cohesión del grupo.

La subordinación de las metas del grupo a la primacía de la

lucha entre los miembros.
En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de
un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.
La investigación todavía no ha identificado claramente aquellas
situaciones donde el conflicto tiene más probabilidades se ser
constructivo que destructivo.
Sin embargo, los grupos a los que se les pide ataquen los
problemas que demandan métodos novedosos, como la
investigación, la publicidad y otras actividades profesionales, se
beneficiarán más del conflicto que aquellos grupos que
desarrollan actividades altamente rutinarias; por ejemplo, los
grupos de trabajo en una línea de ensamble automotriz.
CREAR CONFLICTO FUNCIONAL:
Parece haber un acuerdo general en que la creación de un

conflicto funcional es un trabajo difícil.
Un ingrediente común de las organizaciones que crean

exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el
desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.
El verdadero reto para los gerentes es cuando escuchan noticias
que no quieren escuchar. El tipo de noticias que hacen hervir su
sangre o colapsar sus esperanzas, pero no deben demostrarlo.
Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin vacilar.
Sin diatribas, sin sarcasmo silencioso, sin tener los ojos mirando
hacia arriba, sin rechinar los dientes. En lugar de eso, los
gerentes deben hacer preguntas calmadas, incluso moderadas:
“¿Qué piensa que deberíamos hacer?”, un sincero “Gracias por
llamarme la atención sobre esto” tal vez reducirá la probabilidad
de que a los gerentes se les aísle de comunicaciones similares
en el futuro.
NEGOCIACIÓN

Es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o

servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para
ellas.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN:
Negociación distributiva:
Es aquella que busca dividir una cantidad fija de recursos; una

situación de ganar-perder. Probablemente el ejemplo más
ampliamente citado de la negociación distributiva ocurre en las
negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Típicamente los
representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones
determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la
gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes
negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia
agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser
vencido.
Negociación integrativa:
Busca uno o más arreglos que puedan crear una solución ganar-ganar.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional,

quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa se prefiere
a la negociación distributiva. Debido a que la primera genera
relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a
los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación
sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. La negociación
distributiva por otro lado, deja a una parte como perdedora.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:
Preparación y planeación:
Antes de que se empiece a negociar se debe poner las metas por

escrito y desarrollar una escala de resultados para mantener nuestra
atención enfocada a ellas. Luego preparar una evaluación de lo que

se piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. Con la

información ya reunida se puede desarrollar una estrategia.
Como parte de la estrategia se debería determinar la mejor
alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best
Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Su Batna determina
el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Definición de las reglas básicas:
Definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte

acerca de la negociación misma, como: Donde se llevará a cabo,
quién realizará la negociación, etc. Durante esta fase, las partes
también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.
Aclaración y justificación:
Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted

como la otra parte explicarán, ampliarán, aclararán, apoyarán y
justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una
confrontación. Éste es el punto donde usted podría querer
proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a
sustentar su postura.
Negociación y solución del problema:
La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real que

ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones
indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes.
Cierre y puesta en práctica:
El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el

acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier
procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar
claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los
casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más
formal que un simple apretón de manos.
TEMAS SOBRE LA NEGOCIACIÓN:
El papel de las características de la personalidad en la

negociación:
Todas las evaluaciones de la relación personalidad-

negociación demuestran que las características de la
personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el
proceso de negociación o en los resultados de la misma.
Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debería

concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio

de la negociación y no en la personalidad de su oponente.
Diferencias de sexo en las negociaciones:
Las comparaciones entre gerentes experimentados

(hombres y mujeres) encontró que las mujeres no eran ni
peores ni mejores negociadoras, ni más cooperadoras o
abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas o
amenazadoras que los hombres.
Diferencias culturales en la negociación:
Los estilos de negociación claramente varían entre las

culturas nacionales. Por ejemplo a los franceses les gusta
el conflicto. Generalmente los franceses tienden a gastar
una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no
se preocupan demasiado si le gustan o le disgustan sus
oponentes.
Negociaciones de terceras partes:
Hasta este punto, hemos discutido la negociación en

términos de negociaciones directas. Ocasionalmente, sin
embargo, los individuos o representantes de grupo
llegan a un empate y son incapaces de resolver sus
diferencias a través de las negociaciones directas. En
tales casos, podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a
encontrar una solución.
Existen cuatro papeles básicos de una tercera parte: mediador, juez,
conciliador y consultor.
Mediador: una tercera parte neutral que facilita una solución

negociada utilizando el razonamiento, la persuasión y
sugerencias sobre alternativas.
Árbitro: una tercera parte en una negociación que tiene la
autoridad para dictar un acuerdo.
Conciliador: una tercera parte confiable que proporciona un
vínculo informal de comunicación entre el negociador y el
oponente.
Consultor como negociador: una tercera parte imparcial,
hábil en la administración de conflictos, quien trata de facilitar
una solución creativa del problema a través de la comunicación
y el análisis.

RELACIONES INTERGRUPALES
Éstas constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos

organizacionales distintos. Estas relaciones pueden tener un peso
significativo en el desempeño de uno o de ambos grupos, así como en
la satisfacción de sus miembros.
FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES:
Interdependencia:
Existen tres tipos frecuentes identificados, son: grupal, secuencial y
recíproca. Cada una requiere un grado cada vez más grande de
interacción de grupo.
Interdependencia grupal:
Donde dos grupos funcionan con relativa independencia pero su
producción combinada contribuye con las metas de la
organización, existe una interdependencia grupal.
Interdependencia secuencial:
Cuando un grupo depende de otro en cuanto a sus suministros,
pero la dependencia se da solamente en un sentido, existe una
interdependencia secuencial.
Interdependencia recíproca:
La forma más compleja de interdependencia es la recíproca,
que es donde los grupos intercambian suministros y productos
Incertidumbre de la tarea:

Por simplicidad, podemos pensar en que las tareas de un grupo van

desde las altamente rutinarias a las altamente no rutinarias.
La clave de la incertidumbre de la tarea es que mientras más grande
sea la incertidumbre en una tarea, más hecha a la medida será la
respuesta. Por el contrario la baja incertidumbre abarca tareas
rutinarias con actividades estandarizadas.
Orientación hacia el tiempo y la meta:
La investigación demuestra que las percepciones del grupo de trabajo

sobre lo que es importante pudieran diferir sobre la base del marco
de tiempo que gobierna su trabajo y su orientación a la meta. Esto
puede dificultar que grupos con diferentes percepciones trabajen
juntos.
MÉTODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS:
Hay numerosas opciones pero las siete más frecuentemente

utilizadas son: departamentos de integración, equipos, fuerzas de
tarea, papeles de unión, planeación, jerarquía, reglas y
procedimientos.
Reglas y procedimientos:
El método más simple y de menor costo para manejar las

relaciones entre grupos es establecer, por adelantado, un
conjunto de reglas y procedimientos formalizados que
especificarán cómo los miembros del grupo interactuarán
entre ellos.
Jerarquía:
Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de

la jerarquía de la organización se vuelve el método
principal para monitorear las relaciones entre grupos. Lo
que esto significa es que la coordinación se logra al referir
los problemas a un superior común más alto en la
organización.
Planeación:
El siguiente paso en el continuo es el uso de la planeación

para facilitar la coordinación. Si cada grupo de trabajo
tiene metas específicas por las cuales es responsable,
entonces cada uno sabe lo que se supone que debe de

hacer. Las tareas problemáticas entre grupos se resuelven en

términos de las metas y contribuciones de cada grupo.
Papeles de unión:
Los papeles de unión son aquellos especializados y

diseñados para facilitar la comunicación entre dos
unidades interdependientes de trabajo. En una
organización, donde los contadores e ingenieros han
tenido un largo historial de conflicto, la gerencia contrató a un
ingeniero con un título en administración y varios años de experiencia
en contaduría pública. Esta persona podía hablar el lenguaje de
ambos grupos y entender sus problemas. Después de que este nuevo
papel de unión fue establecido, los conflictos que previamente habían
hecho difícil la coordinación de las actividades de los departamentos
de ingeniería y contabilidad se redujeron de manera significativa. La
mayor desventaja de este dispositivo de coordinación es que hay
límites para cualquier capacidad de unión de una persona para que
maneje el flujo de información entre grupos son grandes y las
interacciones son frecuentes.
Fuerzas de tarea:
Es un grupo temporal formado por representantes de

diversos departamentos. Existe sólo el tiempo necesario
para solucionar el problema para el cual fue creado.
Después de que se ha alcanzado una solución, los
participantes de la fuerza de tarea generan a sus
obligaciones normales.
Equipos:
A medida que las tareas se vuelven más complejas, los

problemas adicionales se incrementan durante el acto de
ejecución. Los instrumentos anteriores de coordinación ya
no son adecuados. Si los retrasos en las decisiones se
prolongan, las líneas de comunicación se agrandan y los gerentes
superiores se ven esforzados a pasar más tiempo en operaciones
cotidianas, la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. Por lo
general se forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente
(pero con los miembros del equipo mantienen una responsabilidad
tanto para su departamento funcional primario como para el equipo).
Cuando el equipo ha terminado su tarea, cada miembro regresa de
tiempo completo a su tarea funcional.

Departamentos de integración:
Cuando las relaciones entre grupos se vuelven demasiado

complejas para ser coordinadas a través de planes, fuerzas
de tarea, equipos y similares, las organizaciones pueden
crear departamentos de integración. Estos departamentos
permanentes con miembros formalmente asignados a la
tarea de integración entre dos o más grupos. Puesto que son
permanentes y resulta caro mantenerlos, tienden a ser utilizados
cuando una organización tiene varios grupos con metas en conflicto,
problemas no rutinarios y decisiones entre grupos que tienen un
impacto significativo en el total de las operaciones de la organización.
Son también excelentes instrumentos para manejar conflictos entre
grupos en organizaciones que enfrentan reducciones a largo plazo.

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Conflictos, negociación y comportamientos entre grupos

JANET CAROLINA MENDOZA SECLÉN

Universidad Privada San Pedro

Las fuerzas sociales en pos de un trabajo interdisciplinario, establecen

El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que

Anteriormente había la creencia de que todo conflicto es dañino y

Existe el conflicto funcional, que sustenta las metas del grupo y

El resultado que se espera de un conflicto es que sea funcional, la

La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil, pero el

El proceso del conflicto comprende cinco etapas:

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Etapa II: Intenciones: decisiones para actuar de una forma dada en un

Ante un conflicto se debe buscar la negociación, que es un proceso en

Las estrategias de negociación pueden ser: negociación distributiva y

El proceso de negociación empieza con su preparación y planeación,

Existen temas sobre la negociación como el papel de las

Las relaciones intergrupales constituyen los puentes coordinados que

Existen factores que afectan las relaciones intergrupales como

Hay numerosos métodos para manejar las relaciones entre grupos

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Lo que se intenta presentar a continuación, no es receta de

¿DÓNDE SE VEN LOS CONFLICTOS?

Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un

Mucha gente asume automáticamente que el conflicto está

El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el

Los niveles de conflicto pueden ser demasiados altos o demasiado

Un nivel óptimo es donde hay suficiente conflicto para prevenir el

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Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar

Por otro lado, cuando el conflicto está a un nivel óptimo, la

El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el

ANÁLISIS EN LA REALIDAD PERUANA

CASO 1: CONFLICTO FUNCIONAL

La historia de BEMBOS se inicia en el año 1988, a partir de la idea de

El éxito fue inmediato, puesto que contando ya con un excelente

Dada la demanda, se concibe un audaz plan de crecimiento de la

Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de

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BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el

En la actualidad, BEMBOS cuenta con 28 locales distribuidos en los

Comentario: La propuesta de la planta de procesamiento creó al

CASO 2: CONFLICTO DISFUNCIONAL

Despiden a trabajadores del Grupo AJE (Fuente: La República

Continúan las prácticas antisindicales. Hostilizaciones en la exitosa

Las represalias comenzaron el 24 de abril cuando un grupo de 25

La empresa no reconoció al nuevo sindicato y comenzó a trasladar a

El Grupo AJE –que cuenta en el país con cerca 800 trabajadores– es

Entre los principales puntos del pliego de reclamos de los

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de refrigerio. Actualmente el salario promedio de los trabajadores

"Todos nuestros pedidos son negociables, pero resulta increíble que

Al respecto el congresista Víctor Mayorga exigió la inmediata

Plantón. Los trabajadores del Grupo AJE, anunciaron que realizarán

Investigación. Por su parte el Ministerio de Trabajo señaló que el lunes

Comentario: este es un claro ejemplo de conflicto disfuncional

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No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo

TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO:

El punto de vista tradicional:

La creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.

Efecto disfuncional resultado de

El punto de vista de las relaciones humanas: