UNIDAD I

Importancia de la
Auditoría de Gestión del
Mantenimiento
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Índice
Unidad I :” Importancia de la Auditoría de Gestión del Mantenimiento”

1. ¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO? ............................................................................... 1

1.1. LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO............................................................... 2
1.2. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO ............................................................. 3
1.2.1. DISPONIBILIDAD................................................................................... 3
1.2.2. CONFIABILIDAD .................................................................................... 3
1.2.3. OPERABILIDAD...................................................................................... 4
1.2.4. COSTO.................................................................................................. 4
1.3. EL IMPACTO DE LA GANANCIA DEL MANTENIMIENTO........................................ 4
1.3.1. GRÁFICO DE DISPONIBILIDAD ............................................................... 6
1.3.2. GRÁFICO DE OPERABILIDAD.................................................................. 6
1.3.3. GRÁFICO DE CONFIABILIDAD ................................................................ 6
1.3.4. GRÁFICO DE GASTOS DEL MANTENIMIENTO .......................................... 6
1.3.5. MODELO CLÁSICO DE GANANCIA DE LA COMPAÑÍA ................................ 7
2. RAÍCES HISTÓRICAS................................................................................................. 8
2.1. REFERENCIAS .................................................................................................10
3. EL CICLO DE MANTENIMIENTO ................................................................................10
3.1. EL MODELO DEL CICLO DEL MANTENIMIENTO .................................................10
3.1.1. POLÍTICA DE MANTENIMIENTO.............................................................11
3.1.2. OBJETIVOS ..........................................................................................11
3.1.3. DISEÑO DE LA GESTIÓN .......................................................................12
3.1.4. AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO ........................................................12
3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ......................................13
3.2.1. DISEÑO DEL MANTENIMIENTO .............................................................14
3.2.1.1. ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO ............................................. 14
3.2.1.2. PLAN DEL MANTENIMIENTO......................................................... 14
3.2.1.3. OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA.............................................. 15
3.2.1.4. REFERENCIAS.............................................................................. 16
4. UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO .......................................16
4.1. ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO ...............................................................16
REDISEÑO POR MANTENIMIENTO ............................................................................17
4.3. MENTENIMIENTO PREVENTIVO .......................................................................18
4.3.1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO ..................................................18
4.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA) .....................................................20
4.5. MANTENIMIENTO PRO-ACTIVO........................................................................20
4.6. REFERENCIAS .................................................................................................20
5. FILOSOFIAS DE MANTENIMIENTO ............................................................................21
5.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)..................................................21
5.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).............................22
6. RESUMEN ................................................................................................................23
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UNIDAD I

“IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO”

1. ¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO?

El asunto del mantenimiento es ciertamente

uno de los más viejos conocidos por el hombre.
Hasta hace poco el asunto se pensó como una
acción muy básica para la que sólo se necesita
el conocimiento más básico. Para tener una
organización completa de mantenimiento se
juzga que es un requisito necesario pero un
lujo costoso. Esta vista de la función de
mantenimiento ignora totalmente el hecho que
una función de mantenimiento apropiadamente
manejada crea y mantiene niveles altos de
disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de
Planta. Estos niveles altos se traducen
directamente en potencia productora,
rendimiento productivo y así ganancia de la
compañía.

Para mantener un nivel alto de contribución a la ganancia de la compañía, la Organización

de mantenimiento debe practicar un nivel alto de preparación en las siguientes áreas:

• Los mecanismos (procesos) deben existir dentro de la organización de mantenimiento

para ayudar a la Gerencia en la gestión de la función de mantenimiento. Esto incluye la
gestión apropiada al planear los procesos, procesos para la medida del rendimiento del
departamento de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales).

• La primera tarea de la función de mantenimiento es manejar las fallas en la

organización. La Organización debe tener un proceso formal de estructuración (y poner
al día regularmente) un plan de mantenimiento para la Organización. Es imposible de
alcanzar la meta de una contribución alta a la ganancia de la compañía sin tal
mecanismo.

• Los resultados de la organización del mantenimiento dependen de la ejecución

apropiada del plan de mantenimiento y el rendimiento general (calidad, entrega a
tiempo y eficacia) de la mano de obra. Esto hace necesaria la aplicación de un sistema
operacional apropiado de mantenimiento (típicamente un Sistema de Gestión de
Mantenimiento Informatizado - CMMS).

• El nivel correcto de tecnología de mantenimiento debe mantenerse para apoyar el plan

de mantenimiento. Esto incluye las herramientas de los medios (talleres, almacenes,
equipo de manejo, equipo de limpieza, medios de maquinas, etc.), y medios de
monitoreo de la condición (equipos de medida de vibración y equipos de análisis, medios
de análisis de aceite, equipo termográfico, etc.).

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• La especialización con respecto a los sistemas
técnicos específicos debe mantenerse. Esta especialización
debe tener la profundidad suficiente (un nivel suficiente de
especialización debe existir en cada uno de los varios
niveles de gestión y operación de la Organización). Esto
debe incluir la habilidad para diagnosticar las faltas y
analizar las fallas para establecer la raíz de la causa de la
falla (los sistemas especialistas y árboles de la falla pueden
formar parte importante de esta especialización).

• Un ambiente de mantenimiento apropiadamente

diseñado. Deben diseñarse los medios y Organización apropiadamente pensadas
alrededor de las logísticas de mantenimiento. Esto incluye la estructura geográfica, la
estructura interior de talleres de mantenimiento, flujos de optimización del personal,
flujos materiales, flujos de información, etc.

• Un alto nivel de desarrollo de personal de mantenimiento. Incluso con el sistema de

mantenimiento posiblemente mejor diseñado, uno no puede esperar lograr los
resultados correctos sin el nivel correspondiente de desarrollo del personal. Tal
desarrollo comprende el entrenamiento formal (como ingeniero, artesano, etc),
entrenamiento en gestión y vigilancia, entrenamiento en tecnología específica y (claro)
entrenamiento en la tecnología de mantenimiento.

El objetivo de este texto es proveer de un fundamento teórico y práctico apropiado para la

práctica del mantenimiento en la Organización industrial típica actual.

1.1. LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO

Cuando todo el equipo esta propenso a la parada, allí debe existir alguna función para
reemplazar o reparar tal(es) unidad(es) defectuosa(s) para que el proceso de la
producción pueda restaurarse. Esta función se llama el mantenimiento.

Es una de las disciplinas crecientes más rápidas en el mundo industrial. Las razones
para esto son múltiples:

• Incrementa la sofisticación del equipo de producción: La revolución

industrial ha empezado una industria secundaria que se engrana al mantenimiento
de máquinas y equipo. Luego de la Segunda Guerra Mundial y la invención del
transistor, una nueva revolución, la revolución de la información, ha empezado
una avalancha de complejidad tecnológica siempre creciente.

• La necesidad de un alto retorno de la inversión: Uno de los efectos laterales

de la revolución de la información es que hay una presión creciente para una
productividad superior. Esto lleva a más mecanización y a un aumento en el
tamaño de las máquinas. La inversión en el equipo de producción está
aumentando conforme pasa el tiempo. Debido al motivo de ganancias, esto lleva a
un aumento en los niveles de disponibilidad que se requieran en las compañías
manufactureras.

• Los altos costos del mantenimiento: El costo del mantenimiento como un

porcentaje de los costos de producción está realizando una escalada a un paso
alarmante como resultado de la gran mecanización y a la sofisticación de equipo.
Dependiendo de la industria, de 15 a 50% del costo total (variable) de producción
será gastado en el mantenimiento de equipo.

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• La complejidad de la función de mantenimiento: Ninguna otra función en la
industria mide tan ampliamente un rango de disciplinas como el mantenimiento.
La gestión del mantenimiento abunda en problemas de control de materiales,
compra, personal, control de calidad, finanzas, horario, diseño, trabajo del
proyecto así como la gestión del proceso de falla.

Los fenómenos antes mencionados llevan a la gestión y a la tecnología del

mantenimiento a que se teorice y formalice a un paso cada vez más creciente.

1.2. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

El párrafo anterior ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina indispensable

y está creciendo en importancia. Cuando la función del mantenimiento es sumamente
compleja, requiere una comprensión apropiada de los objetivos de mantenimiento
(fundamentales) subrayados. El objetivo del mantenimiento puede formularse como
sigue:

“ Es la tarea de la función de mantenimiento para apoyar al proceso de

producción con los niveles adecuados de disponibilidad, confiabilidad y
operabilidad a un costo aceptable.”

Este objetivo consiste en cuatro sub-objetivos. Estos son:

1.2.1. DISPONIBILIDAD

Está definida como la proporción de tiempo en que un sistema técnico o la

máquina están operativos - en el estado de no falla. La función de
mantenimiento debe proporcionar por lo menos un nivel aceptable de
disponibilidad a la producción (ese nivel que apoya adecuadamente al plan
de producción). Para aumentar al máximo la contribución de mantenimiento
a la ganancia de la compañía, debe ser el objetivo de la gestión del
mantenimiento el proporcionar el máximo de niveles económicamente
viables de disponibilidad.

1.2.2. CONFIABILIDAD

Es una medida del número de veces que el sistema técnico o la máquina

experimentan problemas. Como tal proporciona un indicador de la
continuidad del proceso de la producción. Un sistema técnico o máquina
pueden tener altas disponibilidades sin ser confiable. Mientras las
disponibilidades altas son importantes para asegurar la capacidad de
operación suficiente, un nivel bajo de confiabilidad llevará a una alta
proporción de obstrucciones molestas, con la correspondiente pérdida
debido a los efectos de terminar-empezar de la Planta. Así tanto las altas
disponibilidades como las altas confiabilidades son necesarias para asegurar
que la función de mantenimiento contribuya significativamente al éxito de la
compañía.

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1.2.3. OPERABILIDAD

Está definida como la habilidad del sistema técnico o máquina para sostener
(limitadas por el diseño) proporciones adecuadas de la producción. Mientras
la alta disponibilidad y confiabilidad del equipo son de gran importancia, no
puede producir el resultado requerido sin ser soportado por los niveles
adecuados de operabilidad.

1.2.4. COSTO

Cualquier acción de mantenimiento sólo debe llevarse a cabo si sus

implicaciones del costo son aceptables. Así todas las políticas de
mantenimiento, estrategias, objetivos y planes deben tener como base la
optimización de costo (con el énfasis de costos a largo plazo).

1.3. EL IMPACTO DE LA GANANCIA DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento se ve tradicionalmente como un centro de costo. Es esencialmente

verdad que el mantenimiento es una función de apoyo, la que opera a un cierto costo,
no muy fácil de manipular. Algo que no se aprecia a menudo es que también es (e
igualmente verdadero) un hecho que el mantenimiento tiene un gran impacto en la
ganancia de la compañía a través de la disponibilidad, confiabilidad y operabilidad del
equipo. Este segundo hecho es, generalmente hablando, el más importante de los
dos. Lleva inevitablemente a un cambio completo en el acercamiento en la gestión de
mantenimiento si esto se entiende apropiadamente. Para ilustrar esto, nosotros
discutiremos los siguientes gráficos:

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Fig. 1.1 El impacto de la ganancia del mantenimiento

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El juego anterior consiste de cinco gráficos que se discutirán individualmente:

1.3.1. GRÁFICO DE DISPONIBILIDAD

Este gráfico pinta el aumento de disponibilidad como el nivel de aumento de

la prevención. Disminuye considerablemente el tiempo fuera de servicio de la
máquina después de llevar a cabo los niveles básicos de prevención. La
proporción de la disponibilidad aumenta gradualmente a gotas como
aumenta el nivel de la prevención.

1.3.2. GRÁFICO DE OPERABILIDAD

La misma tendencia como la desplegada en el gráfico de disponibilidad es

evidente, aunque la ganancia es menos marcada.

1.3.3. GRÁFICO DE CONFIABILIDAD

La misma tendencia se despliega de nuevo - el nivel de confiabilidad

aumenta con un aumento en el nivel de prevención.

1.3.4. GRÁFICO DE GASTOS DEL MANTENIMIENTO

Este gráfico, pinta los gastos de manutención con los niveles crecientes de
prevención. Como el nivel de prevención aumenta, el costo de las averías
disminuye en una moda hiperbólica. Al mismo tiempo el costo de la
prevención aumenta con el nivel aumentado de prevención. El gráfico del
costo total, que es la suma del costo de averías y el costo de prevención
muestra un muy marcado mínimo. Éste es el nivel de prevención que debe
lograrse si el mantenimiento se maneja como un centro de costo.

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1.3.5. MODELO CLÁSICO DE GANANCIA DE LA COMPAÑÍA

Este modelo, mostrado en la figura 1.2, consiste en un gráfico del costo de

la producción que es hecho a un costo fijo y un componente del costo
variable y un gráfico de ingreso de ventas. La ganancia a un cierto nivel de
producción es calculada como la diferencia entre los gráficos del ingreso y
del costo. A la izquierda del punto muerto se da una pérdida, aunque a su
derecha se da una ganancia. El efecto de mantenimiento en la ganancia es
que, al aumentar el nivel de prevención, la disponibilidad aumentada, la
operabilidad y la confiabilidad produce la potencia productora agregada. Si
este rendimiento agregado de la producción puede venderse, debe
proporcionarse esta capacidad adicional, incluso más allá de los costos
óptimos de mantenimiento, cuando el aumento resultante en la ganancia sea
mayor que el aumento de costo.

Fig. 1.2 Modelo Clásico de ganancia de la compañía

Debe ser así el objetivo de la gestión de mantenimiento para aumentar al

máximo el nivel de prevención si toda la producción puede venderse (como
se muestra en la discusión del modelo clásico de la ganancia). A veces, sin
embargo, una compañía opera en un mercado cautivo (puede vender sólo
un cierto nivel de producción). En tal caso, el mantenimiento debe
proporcionar los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad y
confiabilidad optimizando los gastos de mantenimiento.

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2. RAÍCES HISTÓRICAS

El mantenimiento empezó de hecho de principios muy humildes. El mantenimiento nunca

fue una función que se enfrentara por los primeros constructores de equipo. Pero, cuando la
falla es un hecho de vida, los equipos necesitan reparación. Al principio no era necesario
fijar personal especial para reparar y mantener el equipo, ya que el encargado de la
producción hizo él mismo el mantenimiento (muy básico). Después, sin embargo, cuando los
equipos se volvieron más complejos, el encargado de la producción ya no podía ocuparse
del mantenimiento él mismo y fue necesario un hombre para cumplir el papel de
mantenedor.

Después, cuando la función de mantenimiento creció, los Gerentes tuvieron que programar
la supervisión y control de la función del mantenimiento. Hoy esta función ha crecido para
ser una de las más grandes (si no la más grande) en lo que concierne a la industria típica.

Esta tendencia continuará conforme la maquinaria de la producción se vuelva más grande y

tecnológicamente adelantada. E, incluso con la presente tendencia del outsourcing de
mantenimiento, esto tiene el efecto en primer lugar que el encargado del mantenimiento
necesita más especialización y en segundo lugar que el desarrollo de una teoría apropiada
de mantenimiento (e investigación del mantenimiento) es de mayor importancia.

Uno debe, desde el principio, entender la relación del mantenimiento a la función de

producción y el fabricante del equipo. Esta relación se muestra esquemáticamente en el
diagrama en la figura 1.3. Como puede verse en el diagrama, hay una relación triangular
entre los diseñadores de la máquina, el uso de la función de producción de la máquina y el
mantenimiento de la máquina. En primer lugar el diseñador /fabricante diseña y construye el
equipo con propiedades, una conducta de falla, confiabilidad y mantenibilidad que
directamente influyen en la carga del mantenimiento. Él también influye directamente en las
características de la producción y rentabilidad del equipo a través de propiedades como su
operabilidad, ergonomía y duración de vida del diseño. En segundo lugar, la función de
producción afecta la carga de mantenimiento de la máquina a través de la función para la
que se usa y a través de la manera como se aplica (la que, a su vez, es determinada por el
entrenamiento del operador, cultura orgánica, estilo de gestión y la propia estructura
orgánica).

En tercer lugar, el rendimiento de la producción eficaz continua de la máquina es

determinado por la efectividad del mantenimiento aplicada a ella. Esto depende del plan de
mantenimiento – implementado para el equipo, el nivel de especialización en el
departamento de mantenimiento, la tecnología del mantenimiento y recursos empleados, así
como la calidad de la gestión del mantenimiento.

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Fig. 1.3 El problema del mantenimiento. Una estructura

El diseñador /fabricante de la máquina proporciona así la capacidad técnica (ver las flechas)
a la función de producción y mantenibilidad a las funciones de mantenimiento en las
organizaciones. A su vez la producción y las funciones de mantenimiento proporcionan el
campo operacional y la experiencia de mantenimiento al diseñador /fabricante. La función
principal del mantenimiento es proporcionar la disponibilidad de equipo a la función de
producción, así como mantener la confiabilidad y operabilidad inherentes del equipo. La
función de producción, a su vez, directamente influencia la carga de trabajo de
mantenimiento a través de sus prácticas de operación.

Como la función de mantenimiento es compleja es necesario tanto en la práctica como en la

enseñanza de la ingeniería del mantenimiento y gestión tener un modelo de la función como
una referencia fundamental en toda decisión a hacer, investigación y desarrollo de la teoría
del mantenimiento. Históricamente, este proceso de modelado empezó a finales de los años
sesenta con el estudio que llevó al desarrollo del concepto de la Terotecnología.

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2.1. REFERENCIAS

• Coetzee, Jasper, Mantenimiento. Maintenance Publishers, República de Sudáfrica

1998.
• Geraerds, W.M.J., El Modelo de Mantenimiento EUT, Informe IFRIM 90/01,
Eindhoven 1990.
• Husband, T.M., Gestión del Mantenimiento y Terotecnología, Londres 1976.

3. EL CICLO DE MANTENIMIENTO

Todavía no se explica lo suficientemente bien los procesos dentro de la organización del

mantenimiento. Es así necesario desarrollar un modelo para explicar los procesos dentro del
bloque llamado “Gestión del Mantenimiento”. Este “modelo interno” de la Organización del
mantenimiento se llama “el ciclo de mantenimiento” y se describirá ahora en algún detalle.

3.1. EL MODELO DEL CICLO DEL MANTENIMIENTO

El ciclo del mantenimiento que se muestra en la figura 1.4 consiste en dos ciclos
sobrepuestos. El ciclo exterior representa los procesos de gestión en la Organización
del mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa los procesos técnicos y
operacionales. El primero de éstos se muestra en la figura 1.5. Es importante notar
que los ciclos externos e internos no representan niveles diferentes de Gestión y/o
personal operacional, ya que las mismas personas operarán a menudo tanto los ciclos
internos como los externos. Un segundo punto importante para notar es que, el
modelo es descriptivo y no prescriptivo. Busca así describir los procesos en el
departamento de mantenimiento de la industrial típica, sin prescribir una cierta
preocupación que su negocio debe trabajar exactamente de esta manera

Fig. 1.4 El Ciclo de Mantenimiento

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Fig. 1.5 El Sub-ciclo Directivo

El sub-ciclo (directivo) tiene cinco procesos incluidos que se describen:

3.1.1. POLÍTICA DE MANTENIMIENTO

Cada departamento de mantenimiento debe tener como directiva un

documento que declare lo que el departamento quiere lograr. La Política de
Mantenimiento describe, en condiciones extensas, la dirección en la que el
Equipo de Gestión de Mantenimiento quiere dirigir la Organización del
mantenimiento. Y, como el funcionamiento de la organización del
mantenimiento se describe por el Ciclo de Mantenimiento, a continuación el
documento de política debe, en cierto sentido, “diseñar” su propio Ciclo de
Mantenimiento. Cada bloque (elemento) debe dirigirse así en el Diagrama
del Ciclo del Mantenimiento. Debe declarar así la posición de la compañía en
cada uno de estos problemas (fundamentales). El documento de política está
típicamente diseñado y seguidamente se revisa anualmente por el equipo de
Gestión de mantenimiento, usando el Ciclo de Mantenimiento como pauta. A
estas alturas, los resultados de auditoría de mantenimiento anuales deben
estar disponibles para guiar al equipo a través del proceso.

3.1.2. OBJETIVOS

El equipo de Gestión del mantenimiento debe, en por lo menos una base

anual, mantener y poner al día los objetivos del departamento. Éstos deben
estar bien fundamentados y deben estar en la línea de la estructura definida
en la política del mantenimiento. Los objetivos deben desarrollarse haciendo
primero un análisis de cuán bien ha venido realizando el mantenimiento de
la Organización en lo que se refiere al manejo del equipo de gestión, como
se estableció en el documento de política. También deben repasarse de
nuevo los resultados de la auditoría de mantenimiento que se hizo antes de
este momento. Después de esto, no debe quedar más que la formalidad
para establecer los próximos objetivos durante el año. Claro, en la línea de la
práctica de la buena Gestión, los objetivos deben ser muy específicos en lo
que se refiere tanto a los resultados finales que deben lograrse como a las
fechas en que deben lograrse tales resultados.

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3.1.3. DISEÑO DE LA GESTIÓN

Basado en el documento de la política y los objetivos del mantenimiento, el

equipo de gestión del mantenimiento planea el funcionamiento de la
Organización del mantenimiento. Este proceso de planificación se empieza
típicamente al final de los objetivos que se estén ejecutando. Esto
normalmente se hace por el jefe de mantenimiento que pide a su personal
con la nueva (actualizada) política y objetivos en mente, empezar la
planificación anual y proceso de presupuesto. La responsabilidad específica
de la Gestión del mantenimiento considera todos los niveles incluyendo:

• Organización del Mantenimiento: ¿qué tipo de estructura orgánica se usa

y por qué? ¿Cómo y cuando esto cambia?
• Mano de obra: Fuerzas y tipos. Si se usa obreros propios o mano de obra
externa.
• Recursos: ¿Qué y cuánto? (herramientas, materiales, etc.)
• Planes de mejora de medios.
• ¿Cómo se financiará el mantenimiento? (presupuesto corriente, cuentas
especiales, tarifas normales, etc.)
• Presupuesto propio: con todas sus categorías diferentes.

3.1.4. AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO

Una auditoría formal del departamento debe hacerse por lo menos en una
base anual. Esto incluye tanto auditorias profundas como superficiales. La
auditoría profunda consiste en una inspección apropiada de la Planta,
usando una lista de control bien definida y un mecanismo de cuentas. La
auditoría suave, por otro lado, audita la Gestión del departamento y la
habilidad de sistemas técnicos para asegurar a largo plazo logros /
retenciones de los resultados requeridos por la política y objetivos.

La auditoría del mantenimiento forma el proceso de medida anual que

completa la vuelta del mando del ciclo de Gestión de mantenimiento. Y,
como es el caso en cualquier sistema de mando, la medición realmente es la
clave del éxito, en el sentido que le dice qué mejoras son necesarias para
permitirle alcanzar sus metas. Ahora, la auditoria no es nada más que eso:
compara el estado de asuntos en la organización del mantenimiento con un
juego de normas pre-definidas para establecer si la mejora es necesaria o
no. Y, ya que el mantenimiento es una función compleja del negocio, este
proceso de medición también será bastante complejo. Por eso hay una
necesidad de una auditoría de mantenimiento formal apropiadamente
estructurada todos los años.

Si la función de mantenimiento en la Organización logra sus metas alcanzado

un alto nivel de rendimiento del mantenimiento ayudará a asegurar altos
niveles de rentabilidad de la Planta. Si, por otro lado, la actuación de la
función de mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad de la Planta
puede ser devastador (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio y
altos costos del mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo la actuación
de la función de mantenimiento (a través de una auditoría apropiada), no
pueden realizarse las mejoras del desempeño. Sólo a través del
conocimiento de niveles de rendimiento presentes encontrados por el
proceso de auditoria, puede desarrollarse la visión con respecto a la
dirección futura para la mejora.

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3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO

Una combinación de varias medidas de rendimiento da en una sola medida una

indicación del éxito con que las políticas de mantenimiento están siguiéndose. La
Gestión del mantenimiento tiene que encontrar equilibrios sutiles si el nivel óptimo de
mantenimiento será practicado.

Para poder hacer esto, los Gerentes de mantenimiento necesitan información que les
permita encontrar puntos de equilibrio pertinentes. La medición es una parte crucial
de cualquier proceso directivo. Sin medidas usted no puede “completar el ciclo” (ése
es el ciclo del control). Nosotros tenemos así que encontrar parámetros prácticos que
podamos medir y usar para ayudarnos a perfeccionar el proceso de mantenimiento.
La necesidad de las medidas del rendimiento del mantenimiento proviene de la
necesidad de contribuir al máximo a la ganancia de la compañía. Esto puede lograrse
a través de la alta productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. En
general, la función de mantenimiento necesita perfeccionar el nivel de prevención que
practica para perfeccionar la potencia productora disponible y así su contribución a la
ganancia de la compañía.

El ciclo de Gestión de mantenimiento es un ciclo de vuelta cerrada y el proceso

mostrado en la figura 1.5 está repetido en una frecuencia fija (normalmente
anualmente).

El segundo sub-ciclo (ciclo interno) está, como se declaró previamente, interesado en

la planificación técnica y la parte operacional del negocio del departamento de
mantenimiento. La siguiente figura grafica este sub-ciclo.

Fig. 1.6 El Sub-ciclo Operacional

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El ciclo interno consiste en dos procesos principales:

3.2.1. DISEÑO DEL MANTENIMIENTO

Esto incluye los tres bloques, Estrategia de Mantenimiento, Diseño del

Mantenimiento y Optimización de la Estrategia.

3.2.1.1. ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO

En este proceso se toma una decisión acerca de la estrategia del

mantenimiento seleccionada para cada componente significante
del mantenimiento de cada máquina. Aquí, debe tomarse una
decisión acerca de sí se escogen estrategias en primer lugar como
la prevención, correr hasta fallar o rediseño. Si se practica la
prevención, se debe hacer en segundo lugar una elección entre
estrategias basadas en la condición y estrategias basadas en el
uso. Y, en ambos casos, tiene que hacerse una elección con
respecto a la estrategia específica empleada.

Las estrategias se desarrollan típicamente por los recursos o

máquinas a ser mantenidas. La metodología principalmente usada
para este propósito es el Mantenimiento centrado en la
Confiabilidad, combinada con el análisis de falla estadístico para
entender los modos de falla involucrados bastante bien para poder
desarrollar estrategias que llevarán a un gran impacto positivo en
la ganancia de la compañía.

3.2.1.2. PLAN DEL MANTENIMIENTO

Para cada máquina se diseña un plan de mantenimiento

combinando varias estrategias del componente en el plan de
logística del mantenimiento para un tipo específico de equipo,
puede, por ejemplo, consistir en los siguientes documentos,
pulcramente limitados en un libro que está disponible para
propósitos de referencia:

• Una copia del análisis completo de RCM.

• Tareas de mantenimiento que deben programarse para el
rendimiento a los intervalos predefinidos. Éstos deben listar
todos los pasos de acción que deben realizarse, junto con las
pautas apropiadas, listas de materiales que probablemente se
necesitan, cualquier equipo /herramienta especial necesaria y
medidas de precaución que deben tomarse.
• Una previsión de la mano de obra necesaria en las diferentes
ocupaciones para la ejecución del plan.

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3.2.1.3. OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias seleccionadas pueden perfeccionarse a una

frecuencia regular (normalmente anual) basadas en la historia
agregada de la máquina. Las técnicas como la del Mantenimiento
centrado en la Confiabilidad (RCM), análisis de datos del
mantenimiento y modelado matemático son empleadas en este
proceso.

• Operación del mantenimiento: Este proceso, contenido

dentro de un cuadrado punteado, consiste en los bloques de la
Administración de Mantenimiento, Ejecución de la Tarea y
Gestión de la Tarea.
• Administración del mantenimiento: Esta es la función
tradicionalmente conocida como diseño del mantenimiento e
involucra todos los aspectos de programar tareas, planear
tareas, procuración, problema de documentación de tareas y
regeneración de datos de tareas.
• Ejecución de tareas: este es el proceso durante el cual el
obrero de mantenimiento realiza la tarea tal como se especifica
en su documento de tarea.
• Gestión de tareas: es el proceso de supervisión dónde la
tarea es controlada. Esto incluye áreas de tareas como control
de calidad, consejo especializado a obreros, seguimiento de
tareas, pedidos, priorizar, gestión de atrasos, gestión de
eficacia del trabajo, control del presupuesto, seguridad y
mantenimiento del local y gestión de recursos.

El ciclo interno es nuevamente un circulo cerrado. Sus vueltas

regeneradas consisten de la siguiente gestión directiva operacional
y procesos de supervisión:

• Uso de regeneración de trabajo para comenzar tareas adicionales.

• Fallas en la Planta al iniciar tareas de mantenimiento correctivo.
Éste no es un artículo de regeneración de ciclo cerrado en el
sentido estricto, excepto si consideramos la Planta como otro
bloque del proceso en el ciclo interno.
• Costo y resultados del rendimiento ayudan al departamento a
lograr excelencia operacional óptima y control.
• La optimización de la estrategia de la historia de análisis del
mantenimiento para perfeccionar las estrategias de
mantenimiento.

Un último comentario es necesario - como se muestra en el diagrama

del ciclo completo, hay una interacción que tiene lugar entre los ciclos
exteriores e interiores. Ellos pueden, claro, no existir en el aislamiento.
Los procesos directivos definen el alcance dentro del que pueden
tener lugar los procesos del ciclo internos.

Además, los resultados de los procesos internos del ciclo realmente

son la medida del éxito aplicando la política de mantenimiento. Ellos
afectan así a su vez el volumen de la política de mantenimiento,
objetivos y el proceso de diseño de la gestión en el ciclo exterior.

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3.2.1.4. REFERENCIAS

• Coetzee, J.L., Introducción al Diseño del Mantenimiento, curso

corto Anual, 1994.
• Coetzee, J.L., Hacia un Modelo General de Mantenimiento,
taller de IFRIM, Hong Kong, 1997.

4. UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

La falla es perjudicial para los objetivos de la organización. Cada vez que ocurre una falla se
pierde dinero, en el costo de reparación de la falla (o en el costo de un accidente en el caso
de seguridad relacionada a fallas) o debido a pérdidas de producción incurridas o debido a
ambas, el costo y pérdida de la producción. Ésta es la razón principal para nuestra
existencia, el personal de mantenimiento, en la organización. El proceso de falla tiene que
ser manejado apropiadamente. Y uno de los aspectos más importantes de este proceso es
el manejo de la estrategia de mantenimiento - decidiendo qué mantenimiento hacer, cuándo
y cuán a menudo. De esto es de lo que trata la Mantenimiento centrada en la Confiabilidad
(R.C.M.). RCM proporciona al estratega en mantenimiento de un mapa del camino que le
permite encontrar la estrategia de mantenimiento /tarea más conveniente para cada
situación. Pero antes de que empecemos a mirar al R.C.M., tenemos que conocer qué
estrategias están disponibles y cuál es el efecto de cada estrategia.

4.1. ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO

Cada vez que ocurre una falla, afecta a la organización negativamente. Los efectos
negativos pueden ser desde pérdida de producción, calidad, no entregar a tiempo
hasta costos altos y amenazas a la seguridad de las personas o del ambiente. A
veces el efecto de las fallas no es evidente de inmediato, (como en el caso de la falla
de dispositivos de seguridad de no-falla), pero puede ser la causa de falla múltiple
catastrófica después. La organización tiene que tomar una decisión conciente sobre la
prevención o no de cada modo importante de falla. Si no se previene una falla el
dinero tendrá que ser gastado en reparar averías en una fase posterior. Así existe por
un lado un intercambio entre el costo de la prevención y por otro lado el costo de la
falla (y estos costos no solo incluyen costos monetarios). Dependiendo de la
severidad de la falla en términos de la pérdida de la producción, costo de la falla, la
vida de las personas o el efecto en el ambiente la organización tiene que decidir si
impide que ocurra la falla (o hasta donde deja llegar antes de intervenir) o si la falla
puede dejarse para ser manejada cuando ocurra.

Los resultados finales de procesos de RCM es un diseño para la organización del

mantenimiento. Esto consiste en combinar varias estrategias de mantenimiento en
paquetes de trabajo lógicos a ser programados para la ejecución por las personas del
mantenimiento. Al medio de esto están las estrategias seleccionadas. Mientras las
estrategias son el resultado final, es mejor empezar entendiendo lo que las varias
estrategias traen consigo y cuál es su lugar en el plan total del mantenimiento.

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Hay que poner las estrategias del mantenimiento en perspectiva para entenderlas
mejor, una estructura de las estrategia del mantenimiento como se muestra en el
diagrama siguiente:

Fig. 1.6 Estrategias de Mantenimiento

La cima de la estructura está dividida en el rediseño de modos de falla, la prevención

de ellos o la corrección de fallas. Hay tres opciones: dejar que la falla ocurra y
entonces corregirla; impedir que ocurra; o rediseñar el sistema / componente para
quitar el modo de falla.

4.2. REDISEÑO POR MANTENIMIENTO

Esta no es realmente ninguna estrategia pura del

mantenimiento, pero se lista como una porque se usa
extensivamente por ingenieros del mantenimiento. El
objetivo es rediseñar el sistema o componente
particular para disminuir la necesidad de
mantenimiento quitando los modos de falla no
deseados.

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4.3. MENTENIMIENTO PREVENTIVO

El Mantenimiento Preventivo puede ser de la variedad de basado en el uso o basado

en la condición. Todas las estrategias del mantenimiento que ayudan a impedir que
ocurra una falla son de la clase de Mantenimiento Preventivo.

4.3.1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO

La manera tradicional de impedir que ocurra una falla es reemplazar o

reacondicionar el artículo (sub-sistema o componente) antes que ocurra la
falla. El argumento intuitivo es que ese mantenimiento oportunamente
planeado debe llevar a la prevención de retrasos innecesarios de la
producción. Esta técnica es (mal) conocida por la mayoría de las personas
como Mantenimiento Preventivo (M.P.) – como dijimos anteriormente, es
ciertamente uno de la clase del Mantenimiento Preventivo, pero no el único.
Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es universalmente aplicable.
Nosotros veremos después que este tipo del mantenimiento sólo es aplicable
(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso) a esos
casos dónde el riesgo de falla (proporción de riesgo) aumenta con la edad.
El mantenimiento basado en el uso puede estar subdivido en:

• Mantenimiento basado en la Edad :

Las acciones del mantenimiento se toman
regularmente basadas en la edad del
equipo. Los ejemplos de trabajo de
mantenimiento programados basados en
horas en que trabaja la máquina, manejo
del tonelaje, movimiento de la producción
y kilómetros viajados.

• Mantenimiento basado en el calendario

: Las acciones del mantenimiento se toman
regularmente basadas en la tiempo expirado
del calendario, independientemente de la
intensidad de la producción. Los ejemplos
son cierres anuales, bi-anuales, para realizar
el trabajo estatutario.

Las tareas de mantenimiento basadas en el uso

pueden ser clasificadas en las siguientes clases:

• Overhaul programado: La máquina o componente es completamente

desensamblado y reacondicionado a una condición tan cercana llamada
tan bueno como nuevo como sea posible.
• Reemplazo programado: El artículo (sub-ensamble o componente) es
descartado y reemplazado por una nueva unidad.
• Servicios rutinarios: La Planta /máquina recibe un servicio durante el
cual se realizan las revisiones rutinarias, se cambian aceites y filtros, se
realiza el engrase y ajustes.

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Las categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son:

• Reemplazo en bloque (o reemplazo del

grupo) : El reemplazo en bloque está
basado en el pensamiento que los
componentes similares deben tener las
frecuencias similares de falla. Donde los
costos de pérdida de producción más el
costo de trabajo en reemplazar un
componente es alto en comparación al costo
del componente, podría valer la pena
considerar el reemplazo en bloque. Hay dos
clases principales de reemplazo en bloque.
En el primero todos los componentes
similares se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla.
Alternativamente, pueden reemplazarse todos los artículos similares en
un grupo (bloque) en una base programada.

• Mantenimiento oportuno : A veces el trabajo importante programado

se identifica como trabajo que sólo se llevará a cabo si la Planta está mal
por algunas razones (ejemplo: quiebra). Esto es típico en casos dónde el
funcionamiento continuo de la Planta es crítico y/o la pérdida incurrida
durante el tiempo fuera del servicio de la Planta es severo. La(s)
tarea(s) es (son) programadas para la ejecución pero es(son) llevada(s)
a cabo cuando la oportunidad se da.

• Mantenimiento Predictivo (basado en la Condición) : Este tipo de

estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dónde sea técnica y
monetariamente factible – tiene un lugar especial en los casos dónde el
riesgo de falla (probabilidad de riesgo) no aumente con la edad, el
Mantenimiento Preventivo basado en el uso no puede usarse en esos
casos. La condición del equipo /componente es medida a intervalos
predeterminados, para determinar cuando el componente fallará. Sólo
entonces se programará un reemplazo /reparación. Se pueden
identificar dos tipos principales del mantenimiento basado en la
condición:

• Inspección: Se hace uso de los cinco sentidos de una persona

(ingeniero, capataz, artesano) para determinar la condición del
equipo o componente. Esto puede incluir el uso de instrumentos que
refuerzan el uso de sentidos a través de la amplificación del punto de
vista.

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• Monitoreo de la condición: Algún parámetro se supervisa para
descubrir señales de falla inminente. Los ejemplos son:

• Vibración
• Impulso de choque
• Condición del aceite
• Emisiones acústicas
• Actuación del equipo
• Termografía

4.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)

Esta es una estrategia de 'no hacer nada' o

'esperar a la falla'. Esto comprende el no
intentar determinar cuándo el componente
fallará (onitoreo de la condición o
inspección) o no hacer nada para impedir
que ocurra la falla (basada en el uso).
Esto se usa cuando ninguna otra estrategia
puede aplicarse con resultados finales
buenos.

El mantenimiento correctivo puede ser clasificado más allá en las siguientes tres
clases:

• Reemplazo: Esta será la estrategia si la decisión es para un reemplazo total de

los componentes o unidades que fallan.

• Reparación: Esta será la estrategia si la decisión es para reparar el componente

o unidades que fallan.

• Retardar la decisión: Esta será la estrategia si la decisión es para reemplazar el

componente o las unidades que fallan totalmente o para repararlo, basándose en
una inspección en el sitio siguiendo la falla.

4.5. MANTENIMIENTO PRO-ACTIVO

El mantenimiento pro-activo es una filosofía que mide por palmos toda la estructura
de la estrategia del mantenimiento como se muestra anteriormente. En lugar de usar
la información ganada de supervisar (o de otros medios) para predecir cuando
ocurrirá una falla, la misma información se usa para erradicar la falla completamente.
La acción pro-activa se toma para quitar completamente la raíz de la causa de la falla.
Para implementar tal método, la instrumentación correcta debe estar disponible para
facilitar el tomar las medidas necesarias. El diseño juega un papel importante en el
Mantenimiento pro-activo.

4.6. REFERENCIAS

• Coetzee, J.L., Die struktuur van Instandhouding, paper presented at an Akademie

vir Wetenskap en Kuns meeting, Sasolburg, 1988.
• Coetzee, J.L., Introducción a la Ingeniería del Mantenimiento, curso corto Anual,
1994.
• Gits, C.W., Conceptos del mantenimiento para un sistema técnico - Una armazón
para el plan, tesis doctoral, Universidad de Tecnología de Eindhoven, 1984.

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5. FILOSOFIAS DE MANTENIMIENTO

5.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

• SEIKI NAKAJIMA:

” Es el mantenimiento productivo que implica la participación total de cada

uno de los empleados de la empresa.”

Pag. 21 Unidad I
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• EDWARD HARTMANN:

” El TPM mejora permanentemente la efectividad total de los equipos, con

la activa participación”

5.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

” Proporciona a la estrategia en mantenimiento un mapa del camino que le

permite encontrar la estrategia de mantenimiento y/o tarea más
conveniente para cada situación. Para así poder manejar el proceso de falla
apropiadamente sabiendo qué mantenimiento hacer, cuándo y cuán a
menudo.”

Pag. 22 Unidad I
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Fig. 1.7 Filosofías de Mantenimiento

6. RESUMEN

En esta unidad hemos presentado una introducción a la Gestión Moderna de Mantenimiento.

Se expone la necesidad de mantenimiento dentro de la gestión de la empresa y como
mantenimiento debe colaborar en el plan estratégico.

El mantenimiento es una disciplina indispensable y esta creciendo en importancia, por lo que

su función requiere del entendimiento de los objetivos fundamentales del mantenimiento
moderno que son la optimización de la disponibilidad, confiabilidad, operabilidad y costos de
mantenimiento en una empresa, para lograr impactar en la gestión de negocio (ganancia)
de la empresa.

Se presenta un modelo del ciclo del mantenimiento moderno que consta de dos
componentes que son sub-ciclo administrativo (planificación y planeamiento) de la gestión
de mantenimiento y otro operativo (programación, ejecución y control de la tareas de
gestión de mantenimiento).

Por último se presenta una exposición de estrategias de mantenimiento con las cuales se
debe armar una estructura para que la gestión de mantenimiento, pueda escoger basada en
el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) las tareas de mantenimiento mas
aplicables y eficaces para cada una de sus equipos, máquinas y componentes.

FIN DE LA UNIDAD

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