ADMINISTRADOR

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN EJECUCION(Gestión)

CONTROL

OBJETIVOS
LA FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES
 Existe en el mundo de la teoría administrativa la discusión sobre qué es
un administrador, qué es un líder, qué es un gerente; si todos equivalen
a lo mismo o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes
de ocuparnos de las labores de un administrador.

 Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las

actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignación
óptima de recursos.

 Líder es un concepto de teoría política, es aquel capaz de influir en

otros aunque no necesariamente tenga autoridad formal para hacerlo.

Aquí se puede señalar que el líder que no ejerce una función de

administración es un líder informal, como puede serlo: la persona más
antigua o una persona con alta competencia profesional, es decir,
alguien a quien los demás le reconocen la capacidad de guiarlos.
 Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la
tiene por decisión de un gobernante, un Consejo o el
dueño de un negocio, sin embargo, ello por sí solo no
quiere decir que sea el líder de un grupo, podrá tener la
autoridad y el poder, pero no necesariamente la capacidad
de liderar, por tanto, es deseable que el administrador
sepa convertirse en líder, o que la organización para la
que trabaja, lo desarrolle como tal.

 Existen incluso quienes creen que la capacidad de

administrar una organización es congénita y personal, y
que por tanto, es ocioso intentar formar personas para
administrar. Sin embargo, las organizaciones se han
vuelto tan complejas que se “hace indispensable el
conocimiento sistemático y profundo de las mismas, sin el
cual no es viable la adecuada conducción de grandes
organismos. Además, debe tenerse presente la necesidad
de formar estudiosos para fomentar el conocimiento de
empresas y gobiernos, único medio para elevar el nivel de
servicio de tales entidades”.
 El administrador, es la persona encargada de la
planeación, organización, dirección y control de
actividades en una institución, maneja
óptimamente los recursos materiales, humanos,
financieros y tecnológicos que le son confiados,
con la finalidad de conseguir los objetivos que la
institución previamente se ha fijado.

 Un administrador tiene personal a su cargo, y de

acuerdo al nivel en que se encuentre dentro de la
organización, puede caracterizársele en alguno de
los siguientes tipos:

 De Línea.
 De Nivel Medio o Gerencia Media.
 De Alto Nivel o Alta Gerencia.
 CARACTERIZACIONES DE
ADMINISTRADORES
 De Línea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el
administrador de más bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y
tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores
serían:
Un Supervisor de una Empresa, un Administrador de Agencia o Tienda.

 De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal

gerente de un área o actividad específica, tienen autoridad,
responsabilidad y control, sobre varios administradores de línea.
Ejemplos de ello serían:
Gerente Administrativo, un Administrador Regional de una empresa.

 De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un número pequeño de ejecutivos

que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia
es la responsable de la implantación de los planes y programas y del
control de la organización en su conjunto y de la interacción de esta con
su medio. Ejemplos de este nivel serían:
Director General de una empresa, Gerente General, Ejecutivo de Presidencia.
 Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre
otros y autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador.
Los principios de la administración son de aplicación general, sin
importar el nivel jerárquico en que se encuentre el administrador o
el tipo de organización en que se desenvuelve.

 La habilidad técnica se refiere a la capacidad de usar

herramientas, o procedimientos técnicos en un campo especial.

 La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con

personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Un
administrador debe tener suficiente habilidad en el manejo de
relaciones humanas y así poder conducir a los grupos humanos al
logro de objetivos.

 La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender

las situaciones que afectan a la organización, concibiéndola como
un todo, de manera que las decisiones que tome, sean benéficas al
núcleo organizacional.
EL ROL INTERPERSONAL ES LA CARACTERIZACIÓN QUE
TIENE EL DIRECTIVO COMO SÍMBOLO, EL ROL INFORMAL,
AQUELLA QUE TOMA COMO COMUNICADOR Y EL ROL
DECISORIO, ES LA CARACTERIZACIÓN QUE TOMA COMO JEFE,
ESPECÍFICAMENTE TOMANDO DECISIONES.

 Rol Interpersonal:

 FIGURA.- Actúa como representante de la

organización.

* LÍDER.- Contrata a los empleados, motiva y

estimula.

* ENLACE.- Trata con personas distintas de

los subalternos y superiores (gente externa).
 Rol Informal:

* COLECTOR.- El directivo busca

información para tomar las mejores
decisiones.

• DISEMINADOR.- Proporciona a los

subalternos información importante que no
sería accesible para ellos.

* VOCERO.- Transmite información de la

organización fuera de ella o manteniendo
informados a los superiores.
 Rol Decisorio:

* EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad,

desarrolla e implanta proyectos.

* COMPONEDOR.- Resuelve conflictos.

* ASIGNADOR.- Responsable de decidir cómo y a

qué se asignarán los recursos de la organización.

* NEGOCIADOR.- Responsable de representar los

intereses de la organización en negociaciones.
EL ENFOQUE ADMINISTRATIVO ACTUAL IMPONE LA NECESIDAD DE
CONCEPTUALIZAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA
ORGANIZACIÓN, VIÉNDOLA COMO UNA TOTALIDAD. CUANDO
COMENTAMOS LAS CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO MODELO
ORGANIZACIONAL PLANTEADO POR LA MODERNIZACIÓN DE
RACIONALIDAD, NOS ENCONTRAMOS CON QUE LA EXIGENCIA AL
DIRECTIVO SE BASA PRINCIPALMENTE EN EL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS Y EL MANEJO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS
INTEGRADOS
 Tareas propuestas para el administrador de la nueva era:

* Dirigir mediante objetivos.

* Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento estratégico).

* Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeño y

resultados contra los objetivos de la organización.

* Ser capaz de transmitir información y de motivar a todos los miembros de la organización,

a la participación responsable.

* Ver a la organización como un todo (respaldado por las Normas empresariales).

 Mas adelante señala que el gerente del mañana no
podrá seguir siendo intuitivo, debe dominar el sistema
y el método, deberá concebir formas y sintetizar los
elementos en todos, tendrá que formular y aplicar
principios generales y estar dotado para ejercer la
gerencia, situación ésta, que en el caso que nos
ocupa.

 Esta preparación para ejercer la función gerencial, no

es algo simple y sencillo, debe aceptarse que la
problemática de formar administradores se ve en todo
tipo de organizaciones.
PROCESO ADMINISTRATIVO
 Los partidarios del sistema al proceso
administrativo consideran la administración
como una actividad compuesta de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo único.

 Este proceso administrativo formado por 4

Funciones fundamentales:

 Planeación, Organización, ejecución y

Control. Constituyen el proceso de la
Administración.
 LA PLANEACION para determinar los objetivo
en los cursos de acción que van a seguirse.

 LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo

entre los miembros del grupo y para establecer
y reconocer las relaciones necesarias.

 LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo

para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.

 EL CONTROL de las actividades para que se

conformen con los planes.
PLANEACION

 Para un Gerente y para un grupo de empleados

es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar.

 El siguiente paso es alcanzarlos.

 Esto origina las preguntas de que Trabajo
necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?
Cuales serán los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En
esencia, se formula un Plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de
visualizar, del propósito de ver hacia delante.
 ACTIVIDADES IMPORTANTES
DE PLANEACION
1.- Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

2.- Pronosticar.

3.- Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el

trabajo.

4.- Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

5.- Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar nuevos medios y mejores a desempeñar el trabajo.

6.- Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

7.- Anticipar los posibles problemas de futuros (tener un Plan B y un C)

8.- Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

 ORGANIZACIÓN
 Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya
hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el
trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de
cada miembro del grupo.

 Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de

cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes,
las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

 Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de

manera que un mínimo de gasto o un máximo de satisfacción de
los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si
el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros.

 Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente

se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con
otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES
DE ORGANIZACIÓN
1.-. Subdividir el trabajo en unidades operativas.

2.- Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

3.- Reunir los puestos operativos en unidades manejables y

relacionadas.

4.- Aclarar los requisitos del puesto

5.- Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

6.- Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la

empresa.

7.- Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

8.- Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

 ORGANIZACIÓN
 Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya
hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el
trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de
cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado
por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles.

 Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de

manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de
los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si
el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa.
 TAREAS

ESTRUCTURA
PERSONAS
ORGANIZACIÓN

AMBIENTE TECNOLOGÍA

LAS CINCO VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

 El administrador no es el ejecutor sino el
responsable. del trabajo de otros.

 No debe cometer errores.

 Debe conocer disciplinas heterogéneas.

 Su horizonte debe ser muy amplio.

 Debe tratar con eventos internos y externos.

 Necesita ver más allá que los demás.

 El administrador es :

 Un agente de cambio y de transformación de las

empresas.

 Un agente educador

 Un agente cultural

 Líder organizacional
EJECUCIÓN
 Para llevar a cabo físicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el Gerente
Administrador tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea.

 Entre las medidas comunes utilizadas por el

gerente administrador para poner el grupo en
acción están dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo
mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación a esto se le llama
ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES
DE LA EJECUCIÓN
1.- Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.

2.- Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

3.- Motivar a los miembros.

4.- Comunicar con Creatividad.

5.- Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

6.- Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

7.- Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el

trabajo.

8.- Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL
 Los gerentes siempre han encontrado conveniente
comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para
asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.

 Establecer un buen plan, distribuir las actividades

componentes requeridas para ese plan y la ejecución
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa
será un éxito.

 Pueden presentarse discrepancias, malas

interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de
ser comunicados con rapidez al gerente administrador
para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES
DE CONTROL

1.- Comparar los resultados con los planes generales.

2.- Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

3.- Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

4.- Comunicar cuales son los medios de medición.

5.- Transferir datos detallados de manera que muestren las

comparaciones y las variaciones.

6.- Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

7.- Informar a los miembros responsables de las

interpretaciones.
 INTERRELACIÓN ENTRE
LAS FUNCIONES
 En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración
están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una
función no cesa por completo antes que se inicie la siguiente.

 Por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como

parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden
de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una
empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear

 La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el

gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de
deficiencia o falta de orden.

 En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo
propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en
ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situación
individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse
antes que otras puedan ponerse en acción.
 La ejecución efectiva requiere que se hayan
asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y
objetivos generales, de igual manera el control
no puede ejercerse en el vació debe haber algo
que controlar.

 En realidad, la planeación esta involucrada en

el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.

 De igual manera los elementos de organizar se

utilizan en planear, ejecutar y controlar con
efectividad. Cada función es fundamental,
afecta a todas que están relacionadas para
formar el proceso administrativo.
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
DE LOS OBJETIVOS
 Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente
administrador. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del
gerente administrador son:

 META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros

y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de
actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la
mira.

 AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los limites

o restricciones presitos que deberán observarse.

 Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos

declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es confusión y disturbio.

 La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
 En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

 Proporcionar varios Producto y Servicios.

 Estar delante de la competencia.

 Crecer.

 Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los

cotos.

 Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

 Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

 Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

 Desarrollar el comercio internacional

 INTEGRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

* Consiste en dotar de personal competente

a la estructura de la organización de
acuerdo a sus necesidades, esto por
medio de cinco acciones:

.- Reclutamiento,
.- Selección,
.- Inducción,
.- Capacitación
.- Desarrollo.
 ADMINISTRACIÓN

 ¿Ciencia, Técnica o un Arte?

Como ciencia, debe seguir un método

específico y generar conocimientos razonados y
fundamentados en principios.

Como técnica, los conocimientos generados

deben tener aplicación práctica y ser llevados a
cabo por especialistas debidamente
capacitados.

Como arte, requiere ser una obra humana que

implique virtud, poder, eficacia y habilidad para
desarrollarla.
NIVELES ADMINISTRATIVOS

Las actividades a las que se da importancia

y los estilos administrativos que se siguen
depende de cada administrador “Gerente”.

Cada estilo depende de la capacitación, los

antecedentes y la personalidad.

Generalmente en empresas de gran tamaño

existen tres niveles de administración.
 NIVELES ADMINISTRATIVOS

Alto
nivel

Control
Nivel
intermedio

Mandos inferiores
Nivel Básico
(Jefes, Supervisores)
 ADMINISTRADORES DEL NIVEL
SUPERIOR O ALTA GERENCIA

 Gerentes de nivel alto:

Son los ejecutivos senior y los responsables de la

administración general.

Se les conoce como gerentes estratégicos.

Se concentran en aspectos de largo plazo:

supervivencia, crecimiento y eficacia.

Interactúan con personas y organizaciones externas.

Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas

como miembros valiosos de la organización.
 ADMINISTRADORES DE MANDOS
MEDIOS O GERENCIA INTERMEDIA

 Gerente de nivel medio:

A veces se les llama de gerentes tácticos.

Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes

generales en objetivos, metas y actividades más específicas.

Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados.

Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio

entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos
a largo plazo.
 ADMINISTRADORES DE PRIMERA
LÍNEA O SUPERVISIÓN

 Gerente de nivel básico:

Son llamados gerentes operativos.

Supervisan las operaciones de la organización.

Se involucran directamente con los empleados.

Implementan los planes específicos desarrollados

por los gerentes medios.

Son el enlace con el personal administrativo.

EL GRADO DE IMPORTANCIA VARIA DE ACUERDO A LOS
TRES NIVELES YA MENCIONADOS
 EL ADMINISTRADOR Y SU PAPEL
 Para lograr los objetivos es indispensable que un
líder o dirigente oriente el desarrollo de las
funciones administrativas en la organización.

 Las organizaciones están compuestas,

fundamentalmente, por personas; que se
organizan, internamente, en grupos.

 Y el administrador es ante todo un ser humano,

muy cercano a sus colaboradores y a la
tecnología.

 Es un líder que debe sincronizar el trabajo de los

individuos y de los grupos (comunicación formal
e informal).
SU PAPEL DE LÍDER DEBE CONTENER AL MENOS
ESTAS CUALIDADES:

Capacidad para comprender que los seres

humanos tienen diversas fuerzas motivadoras,
en distintos momentos y en diversas
situaciones (actitudes)

Habilidad para inspirar y fuerza para actuar de

forma tal que establezca un clima para
responder y para despertar motivaciones
(aptitudes)

Estilo de líder (observar, escuchar y analizar).

 LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO
Para que la definición de Empresa pueda cumplirse necesita de un
proceso administrativo, como sistema compuesto, que comprende cuatro
subsistemas, a saber que inclusive ya hemos visto en los casos de
elaboración de una empresa con los grupos asignados, tenemos a
recordar lo siguiente:

Planeación: determina las metas y objetivos que se van a realizar y la

forma como se van a llevar a cabo

Organización: Agrupa el trabajo en forma integral (formal e informal)

y establece las líneas de autoridad y de responsabilidad

Dirección (Motivación): conduce a las personas a proceder con gusto

y entusiasmo (sentido de pertenencia) hacia el logro de los objetivos
deseados.

Control: verifica si se ha llevado a cabo lo planeado

Los cuatro subsistemas del proceso administrativo están

influenciados por el medio ambiente interno y externo.
 LAS FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

 los administradores del siguiente milenio deberán realizar una serie de

funciones, y roles así como desarrollar habilidades que les permitan
trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en un
entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una
comunidad económica muy buena.
 ROLES ADMINISTRATIVOS

ROLES INTERPERSONALES
 Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de
enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.

 Rol Emblemático. El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo

ceremonial y simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carece de
importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el interés de la
dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.

 Rol de Líder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a
fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen
que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar
a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se
relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan identificarse.

 Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El
administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la organización.
 ROLES DE TOMA DE DECISIONES
 Los administradores usan la información que reciben para decidir cuando y cómo
comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma
de decisiones son quizá los más importantes entre las tres clases de roles.

 Rol Emprendedor. Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto

empresa o negocio. El rol del emprendedor también puede desempeñarse en una
organización ya existente cuando ésta lo promueve. Este caso se conoce como
actividad de intra-emprendedores.

 Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempeñan este rol

cuando enfrentan problemas y cambios más allá de su inmediato control. A veces
surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situación
hasta que ésta se convierte en crisis.

 Rol de asignación de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de

dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos
organizacionales.

 Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignación de

recursos.
 Los administradores ser reúnen con individuos o grupos para discutir sus
diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la
labor de un administrador.
 ROLES INFORMATIVOS
 Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos
que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de enlace ofrecen
acceso a los administradores a información importante. En razón de estos
contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones.
Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los
aspectos de información de la labor administrativa.

 Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que

gran parte de la información recibida es oral (producto de chismes y rumores, así
como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la
emplean o no.

 Rol del Propagador. El administrador comparte información con sus

subordinados y otros miembros de la organización. Algunos administradores,
transmiten información especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de
ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya discreción pueden confiar.

 Rol de Vocero. Dan a conocer información a otros, especialmente a personas

ajenas a la organización, sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es
cada vez más importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor
información de la presa y el público.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
 LABORES ADMINISTRATIVAS
 ORGANIZACIÓN EN GRUPOS

 SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO AL PERSONAL

 CONTROL DE LA EMPRESA

 SOPORTE DE CONFLICTOS ENTRE EL PERSONAL

 DESARROLLAR CAPACIDADES DEL PERSONAL

 LIDERAR CON EJEMPLOS Y OBJETIVIDAD

 CAPACITAR Y MEDIR LA PRODUCTIVIDAD AL

PERDONAL
LA GLOBALIZACIÓN Y LA GERENCIA S3-S5
La globalización es uno de los cambios más importantes
registrados en el ambiente externo de las organizaciones.
Se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con
otros países, a las relaciones empresariales realizadas a
través de las fronteras internacionales con un alcance,
forma, cantidad y complejidad sin precedentes.

La globalización es un proceso económico, político y

social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido
retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo
como premisa especifica para lograr un crecimiento
económico y erradicar la pobreza. Pero este fenómeno
en ningún momento fue concebido como modelo de
desarrollo económico, sino más bien como un marco
regulatorio de las relaciones económicas internacionales
entre los países industrializados.
LA GLOBALIZACIÓN Y LA GERENCIA
Para la gerencia se tiene en cuenta muchos de estos
aspectos como:

La ética, la diversidad de los trabajadores, el espíritu

empresarial, el comercio electrónico, la
administración del conocimiento, el aprendizaje
organizacional y calidad total.

Así mismo tenemos la importancia del espíritu

emprendedor, quien nos muestra un avance muy
rápido en los últimos 10 años y donde obtenemos un
alcance a un 55% de microempresarios
sobresalientes a una formalidad donde iniciaron
como informalidad emprendedora, actual 45% de los
micro emprendedores.
 CONCEPTO ACUERDO ECONÓMICO PARA LA
GLOBALIZACIÓN EMPRESARIAL
 Los acuerdos económicos son tratados firmados por dos ó
más gobiernos con relación a:

 Acuerdos Fiscales.

 Acuerdos de Complementación.

 Acuerdos Monetarios.

 Acuerdos Comerciales.

 Acuerdos de Pago.

 Política Económica.

 Relaciones Económicas Internacionales.

 PRINCIPALES TRATADOS ECONÓMICOS.
Algunos de los tratados más importantes que de una manera u
otra forman parte de la integración Latinoamericana:

Acuerdo de Libre Comercio de Las Américas.(ALCA)

Organización Mundial de Comercio. (OMC)

Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras

para el Desarrollo. (ALIDE)

América Latina y el Caribe.

Asociación de Estados del Caribe. (AEC)

Tratado de Libre Comercio. (TLC)

 DIFERENCIA ENTRE EMPRESA MULTINACIONAL Y
EMPRESA GLOBALIZADA.

Empresa Multinacional: Es una sociedad de gran tamaño que

tiene operaciones y divisiones en diversos países, pero que está
controlada desde una oficina central o una casa matriz. Se puede
añadir que es una empresa o grupo industrial, comercial o
financiero cuyas actividades y capitales se distribuyen entre
varios países.

Empresa Globalizada: Es aquella sociedad que tiene sus

operaciones o realiza sus negocios con un enfoque global, es
decir, que concibe el mundo entero como un solo mercado.
Empresa Multinacional Empresa Globalizada
Efectúa sus operaciones con diversos países. Efectúa sus operaciones con todos los
países.
Entiende que cada país es un mercado controlado por la matriz. Concibe el mundo como un solo mercado.
 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

 La Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de

gestión mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de
recursos básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la
organización. Es por ello que entender cómo estructurar las iniciativas de
Gestión del conocimiento generará una ventaja a la hora de considerar al
conocimiento dentro de la estrategia de la organización.

Los objetivos de la Gestión del conocimiento

Los objetivos que han dado base a la Gestión del conocimiento son:

Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,
mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a
los problemas.
Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EN LAS ORGANIZACIONES

La Gestión del Conocimiento procede de la

comprensión del valor crítico de los otros
factores, menos "típicos" que el documento
o el dato, y la conciencia de la necesidad de
encontrar modos para sustentarlo y obtener
de éste beneficios estratégicos.

La GC es la unión de conocimientos dentro

de una organización para sus critica y
gestión empresarial a mediano y largo plazo.
 Situaciones Empresariales
Política, Legal y Económica mundial de los gerentes.

Entorno político-legal
Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y
determina cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país
tiene su propio estilo de gobierno, de cómo promulgan y ponen en función leyes
que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el
comportamiento empresarial.

Entorno económico.
Un gerente global debe estar al tanto de la situación económica cuando hace
negocio con otros países.

Uno de los primeros aspectos consiste en entender en qué sistema

económico opera el país. Los dos tipos principales son la economía de
mercado y la controlada. Otros aspectos económicos que hay que entender son
las tasas de cambio, tasas de inflación y diversas políticas fiscales.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL
PROCESO ADMINISTRATIVO S4
La administración de una empresa requiere el
constante ejercicio de ciertas responsabilidades
directivas. A tales responsabilidades a menudo se les
denomina colectivamente como las funciones de la
administración.

Si bien varían sus designaciones, estas funciones

son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos
académicos como por los gerentes profesionales.

En nuestra exposición de la planificación y control de

utilidades, empleamos la terminología y definiciones
de las funciones administrativas descritas por un
prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente
en los siguientes términos:
 EL PROCESO DE PLANIFICACION S5
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través
del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza
la situación externa de ésta, se establecen los objetivos
generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización,

es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que
se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes
estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero
que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la

empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de
la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un
periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se
suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto
debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
LOS PROPÓSITOS
La ventaja de un plan de negocios es que
facilita la interpretación de las distintas
circunstancias donde se van a desarrollar las
actividades de la empresa. Teniendo en cuenta
la complejidad y dinámica de los mercados
actuales, ninguna empresa puede crecer y
competir sin tener en cuenta las variables que
intervienen y realizar un análisis integral para
verificar si el emprendimiento es o no factible.
Por otra parte es necesario señalar que siempre
está presente en todo negocio el riesgo y la
incertidumbre asociados con el éxito o fracaso
del mismo.
LAS RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE REALIZAR
UN PLAN DE NEGOCIOS SON:
 Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y
financiero antes de su realización.
 Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y
dinero.
 Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
 Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un
emprendimiento.
 Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va

dirigido y tratar que sea lo más completa posible para que cumpla el
objetivo propuesto.

No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que

sirve para reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento,
ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados,
etc. y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los
avances de un negocio.

El plan de negocios es una herramienta de gestión sujeta a una revisión

DEFINICION DEL NEGOCIO
Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar
un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o
potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental.

Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una

necesidad o un deseo.
Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el
hogar (electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro,
viajes); transporte (automóviles, ómnibus, aviones).

Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades

de negocios y el empresario busca la forma más conveniente de
satisfacerlos.

Como avance a estas tenemos algunas preguntas ejemplares:

¿En cuál segmento de mercado estoy?. ¿En cuál quiero estar?. ¿A qué
clientes quiero atender?. ¿Con cuáles bienes o servicios?. Mi vocación
y mis aptitudes, ¿hacia cuál mercado me impulsan?. ¿Cómo va a crecer
ese sector en los próximos años?. ¿Qué estoy haciendo para ingresar
LA MISIÓN
La misión es el enunciado que hace el empresario de lo
que va a hacer y para quién lo va a hacer.
La misión de una empresa queda definida por tres
componentes:

¿Qué vendemos? (oferta).

¿A quién se lo vendemos? (demanda).
¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).

Al construir un plan de negocio alrededor de una misión

bien concebida, la compañía podrá usar sus recursos
limitados más efectivamente.

En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía

pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo
correcto".
 DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN

1. Declaración de la visión:

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el

largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta:
“¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo
de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el

entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así
como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa,

se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el

siguiente:

se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del

entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y
la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los
valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se
hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la información analizada en el punto anterior.

se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las

desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su

atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar,
se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en
donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.

cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a

realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución
de las estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados.

cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.
 Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM Ramón R. Abarca Fernández
11.06

Bienes

Virtudes
Normas

67
 ¿Cómo crear el futuro?
¿Cómo destruir estructuras pasadas de moda y crear organizaciones que puedan prosperar en
la incertidumbre del mañana?

Integración y
promesa en equipo Estrategia Visión Valores

Reflexión
Objetivos después de
Resolución la acción
del líder

Conocimiento
Estructurado Procesos
Críticos
 ECONOMÍA INSPIRACIÓN

Aumento continuo en Aumento continuo de

la disponibilidad y la habilidad para
acceso a recursos satisfacer
Financieros necesidades ARTE
POLÍTICA
Ajuste a
normas del
estado El
Progreso
Aumento continuo de
la información, el
conocimiento, la Aumento continuo de
comprensión y la la reducción de los
CIENCIA
sabiduría conflictos MORAL

ÉTICA

TECNOLOGÍA
 Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM Ramón R. Abarca Fernández

Decálogo de ética empresarial 11.06

1. Ser empresas y organizaciones que actúan

con ética, es anticiparse al futuro y ganar la
partida.
2. Beneficiar éticamente a todos los implicados
en la actividad empresarial.
3. Satisfacer, con moral alta, las necesidades
humanas alimentando la calidad y justicia.
4. La ética es indispensable en un universo
globalizado.
5. La empresa es una organización líder en el
conjunto social.
70
 Decálogo de la ética empresarial
Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM Ramón R. Abarca Fernández
11.06

6. Una empresa con valores éticos es

más viable a mediano y largo plazo.
7. Actuar con ética es actuar
inteligentemente.
8. Contribuye a crear un mundo más
humano.
9. El concepto de empresa debe
redefinirse desde un punto de vista
ético.
10. Las decisiones de la empresa deben
ser responsables con la sociedad. 71
 TIPOS DE PLANES S6

.- Propósitos o Misiones
.- Objetivos
.- Estrategias
.- Políticas
.- Procedimientos
.- Reglas
.- Programas
.- Presupuestos
Propósitos o Misiones

La misión o el propósito identifica la función o tarea básica

de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier
clase de operación organizada tiene propósitos o
misiones. En cada sistema social las empresas tienen una
función o tarea básica que les asigna la sociedad.

Objetivos

Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la

actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin
hacia el que se encamina la organización, la integración
de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la
empresa son el plan básico de la misma, un departamento
puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente,
sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser
diferentes por completo.
Estrategias

Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como
el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la
organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados
para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición,
el uso y la disposición de estos recursos.

Políticas

Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o

maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción
en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una
decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya
a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que
guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una
decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y
contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas
antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros
planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener
control sobre lo que hacen sus subordinados.
Procedimientos

Son planes que establecen un método requerido de

manejar las actividades futuras. Son guías para la
acción más que para el pensamiento, detallan la
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas
actividades. Los procedimientos cruzan las líneas de los
departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial
el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad
incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al
departamento de contabilidad, al departamento de
producción y el departamento de transportación.

Reglas

Explican con claridad las acciones requeridas o las

acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la
discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.
Normatividad.
Programas

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados
por presupuestos.

Presupuestos

Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos

numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El
presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas
de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término
medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no
puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes.
Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en
sí mismo un programa.

La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es

el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a
realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e
ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina
esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es
que obliga a los directivos a planear.
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
 CONTENIDOS PROCEDIMENTALES S7
Modelo de Excelencia de Malcolm Baldrige.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea

en Estados Unidos en 1987, momento en el que la
invasión de productos japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país. En la creencia de que la
Gestión de Calidad Total es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el mercado
internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americana.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a
seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la
organización, con unos criterios de una profundidad
realmente impresionante. Concede una enorme
importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción
LA MISIÓN DE ESTE PREMIO ES:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión
de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de

aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

Los siete criterios en los que se basa el modelo son:

1.- Liderazgo

2.-Planificación estratégica
3.- Enfoque al cliente y al mercado
4.- Información y análisis
5.- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos
6.- Estandarización
7.- Resultados de negocio
 LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIA
3. ¿Cómo llegar hasta
allí? EMPRESA
EMPRESA HOY
MAÑANA
1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Hacia dónde va la
empresa?
MISIÓN

¿A qué mercado nos ¿Qué producto vamos

vamos a dirigir? a ofrecer?
• Tipo de consumidores • Necesidad que satisface
• Área geográfica • Tecnología a utilizar
 LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA,

NICHO DE MERCADO

Debe perfilar la línea del

negocio y la extensión del
mismo

Justificación o razón
existencial ante la sociedad
en la que actúa
EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS

MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

Modelo de
ACCIÓN Pensamiento MISIÓN
Estratégico

OBJETIVO
 LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

LA VISIÓN
Representa el propósito estratégico, la proyección mental en
el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que
quiere ser y hacer la organización.

LA MISIÓN
Representa la finalidad y función que conceptualiza a la
organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a
quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta
funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la forma
de concretar la visión del emprendedor.
 EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS

DINÁMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

La secuencia del emprendedor

Visión Misión Objetivo Acción

La dinámica del organizador

Misión Visión Objetivo Acción

La secuencia del innovador

Objetivo Acción Visión Misión

La secuencia del reestructurador

Acción Objetivo Misión Visión

 EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS

RELACIÓN MISIÓN-VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA

ORGANIZACIÓN

Creación
Cambio
VISIÓN Madurez
MISIÓN

Crisis
 LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN

En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la
génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior.

A qué MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y área

geográfica)
Qué PRODUCTO se va a ofrecer (en función de la necesidad a satisfacer y
la tecnología empleada)

La misión corporativa es la definición de la propia

empresa y de su(s) negocio(s), que debe
perfilar tanto la línea del negocio (limitada o
amplia) como la extensión del mismo
(geográfica, productos, mercados).
 LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN DE PRODUCTOS

Una “idea clave” exitosa puede dejar de ser viable,

de ahí la importancia de conocer (y anticipar)
los cambios del medio en que se mueve la
empresa y el impacto que pueden tener en ella,
por si fuese necesario revisar la naturaleza de
sus explotaciones económicas.
 LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
ORIGEN EXTERNAS
- Clientes, proveesores, bancos.
- Sindicatos, asociaciones de
empresas, organizaciones
Personal representativas de intereses
públicos,...
- Consultores externos.
- Organizaciones gubernamentales.
- Prensa, revistas especializadas,
libros, ...
- Conferencias y publicaciones de
carácter científico.
- Informes de sindicatos,
Impersonal
organizaciones empresariales o
gubernamentales, asociaciones,...
- Encuestas de opinión.
- Legislación nacional e
internacional.
INTERNAS
- Superiores, otros directivos del
mismo nivel y subordinados (alta
dirección, mandos intermedios,
staff, núcleo de operaciones).
- Por lo general, todas las formas de
comunicación oral que implican
contactos interpersonales.
- Reuniones, informes elaborados
por la prensa, etc.
- Por regla general, todas las formas
de comunicación escrita.
 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

“Nace una idea, nace una empresa”

PERCEPCIÓN DE UN BINOMIO
PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE
CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE
EN EL MERCADO
 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Necesidad que satisface el producto.

Posibilidad de identificar los clientes
potenciales.
Tamaño del mercado.
Tasa de crecimiento del mercado.
Cuota de mercado que puede conseguirse.
Situación competitiva: grado y estructura de la
competencia.
Respuesta esperada de los competidores.
Grado de control sobre precios, costes y canales
de distribución.
 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Costes de producción, marketing y distribución.

Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de
rentabilidad, plazo de recuperación de la
inversión.
Posibilidad de proteger la idea, el producto.
Características de empresario y su equipo
directivo.
 LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES:
CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

ESTRATEGIA
CORPORATIVA

ESTRATEGIA ESTNEGOCIO ESTRATEGIA

NEGOCIO A RATEGIA B NEGOCIO C

Políticas

Compras Producción Ventas Finanzas Personal

 LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES:
CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

• Cartera de negocios
Corporación: Conjunto EMPRESA
de negocios ligados por • Dónde invertir los
DIVERSIFICADA fondos y dónde
relaciones de poder
desinvertir

Negocio:

• Actividad independiente, con objetivos propios

• Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia
• Se corresponde con un solo área producto-mercado
LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BÁSICAS S8

DIAGRAMA DE PARETO:
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en
una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender
en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.

A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que la gente en el mundo
controlaba el principio de los elementos decisivos, como una situación son relativamente pocos,
mientras que son los muchos que tienen menor importancia.

Ejemplos:

* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas de una empresa.
* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas diversas.
* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza.

Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que
eliminar por completo los defectos con menor peso.

Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el
porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje
acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe
actuar prioritariamente.
DIAGRAMA DE PARETO EN AVANCE DE PRODUCCIÓN OPERATIVA
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica

ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que
él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue

aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

Se identifica todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la

interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de
algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se
expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:

La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que
convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y
sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta
primera sección quedan organizados los factores causales.

La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de

calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este
nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de
factores con respecto a la característica de calidad.
SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la

identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con

soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado

problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del
proceso.

No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas
de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
¿CÓMO CONSTRUIRLA?
ESTABLEZCA CLARAMENTE EL PROBLEMA (EFECTO) QUE VA A SER
ANALIZADO.
ORGANIGRAMA S11

 Concepto de Organigrama:

 El organigrama se define como la representación gráfica

de la estructura orgánica de una institución o de una de
sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva
relación, niveles jerárquicos y canales formales de
comunicación.

 Un organigrama es un cuadro sintético que indica los

aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los
 canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva
 FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los
aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general,
así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo
componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus
funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

1.- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

2.- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.
3.- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización.
4.- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,
múltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisión y control.
5.- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos
niveles jerárquicos.
6.- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
7.- Los cargos existentes en la compañía.
8.- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
9.- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
 FUNCIONES
 Para la ciencia de la administración:
 Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas
de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características
gráficas y actualizaciones.

 Para el área de organización y sistema:

 Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente
revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da
a conocer a toda la compañía a través de los manuales de
organización.

 Para el área de administración de personal:

 El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios
de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de
sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de
personal.

 Y en forma general sirve para:

 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, Comunicar la
 REQUISITOS
 Precisión.
 En los organigramas, los órganos de la dependencia
y sus interrelaciones deben Aparecer perfectamente
definidos, destacando sus niveles jerárquicos y
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
 REQUISITOS
 Vigencia.
 Es importante que reflejen la situación presente y por
ello sean constantemente actualizados; por lo que se
aconseja indicar en el margen inferior derecho la
fecha de actualización, así como también el nombre
de la unidad responsable de su elaboración

 Uniformidad.
 Para facilitar la interpretación de un organigrama,
referido a cualquier dependencia o unidad
administrativa, resulta conveniente uniformar el
empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

 POR SU NATURALEZA:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Microadministrativos:
 Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar
alguna de las áreas que la conforman.

 Macroadministrativos:
 Involucran a más de una organización.

 Mesoadministrativos:
 Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

 Clasificación de Organigramas, Tenemos 4:

 1.- POR SU NATURALEZA

 2.- POR SU FINALIDAD
 3.- POR SU ÁMBITO
 4.- POR SU CONTENIDO
 5.- POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
 POR SU FINALIDAD
 Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo:
Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo
público, es decir, como información accesible a personas no especializadas.

Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico:
Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite
la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc.

Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus

aplicaciones .

Formal:
Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una
organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.

Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya
sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal:
Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía
con el instrumento escrito de su aprobación.
 POR SU ÁMBITO
 Generales:
Contienen información representativa de una organización hasta determinado
nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
 POR SU ÁMBITO

 Específicos:
Muestran en forma particular la estructura de un
área de la organización.
 POR SU CONTENIDO
 Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 A. Integrales
 B. Funcionales
 C. De puestos, plazas y unidades

 A. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son
equivalentes.
 POR SU CONTENIDO
 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama
es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.
 POR SU CONTENIDO
 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas.
 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

 Este grupo se divide en cinco tipos de

organigramas:

 * Verticales
 * Horizontales
 * Mixtos
 * De Bloque
 * Circulares
 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba

abajo a partir del titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo.
 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la
base.
 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor número de unidades
en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.
 POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica
en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea
el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía
se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas
que unen las figuras.
 CONCLUSIÓN
 El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa.
Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite
observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae
desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en
realidad.

 El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una

organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos
existentes en una empresa u organización.

 En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con
mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.

 Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien

depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al
personal nuevo la forma como se integra la organización.

 Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las

desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia
indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que
algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la
organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
EJEMPLO:
 ANÁLISIS DE MOF

El Manual de Organización y Funciones (MOF)

es un documento normativo donde se describe
las funciones, objetivos, características, los
requisitos y responsabilidades de cada cargo
que se desarrolla en una organización, así
también un conocimiento integral de este,
permitiendo un mejor desarrollo del ente en la
sociedad.

El MOF proporciona información a los

servidores, Directivos y Funcionarios sobre sus
funciones y ubicación dentro de la estructura
general de la organización.
Importancia

Facilita el proceso de inducción del personal y permite el perfeccionamiento y/o

orientación de las funciones y responsabilidades del cargo al que han sido
asignados, así como aplicar programas de capacitación.

Determina las funciones especificas, responsabilidad y autoridad de los cargos

dentro de la estructura orgánica de cada dependencia.
Proporciona información a los funcionarios y servidores sobre sus funciones
específicas, su dependencia jerárquica y coordinación para el cumplimiento de
sus funciones.

Elaboración de un MOF
Primero se creara un equipo técnico para la elaboración del MOF

Constitución
del equipo Jefe de
técnico Personal
Jefe de área
de
Racionalizació
n
Trabajadores y
sus Jefes
Inmediatos
Entre todos revisan y verifican conclusiones del análisis de los
puestos con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto la
elaboración del MOF suele implicar un esfuerzo común entre el
equipo técnico, los trabajadores y sus jefes inmediatos.

El perfil del Puesto y los pasos para hacerlo:

Es un proceso mediante el cual se busca determinar las actitudes,

cualidades y capacidades que son fundamentales para una
adecuada ocupación.

Para la elaboración del perfil es conveniente tomar en cuenta la

experiencia laboral el nivel de formación adquirida y las
condiciones de trabajo.

PASO 1
Análisis de Jerarquización
Luego de reunir la información requerida se revisa la estructura
orgánica para determinar la dependencia jerárquica del puesto y
con que unidades orgánicas mantiene una relación directa de
coordinación.
PASO 2

Análisis desde los objetivos institucionales

A partir de la información recogida e revisara si el análisis de cargos
realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y
necesita para mejorar el desarrollo de sus funciones: se revisara la
conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.

¿Es el perfil del trabajador para el puesto?. Si no lo es ¿Cuál es el

adecuado?
Las tareas y actividades son suficientes para el puesto?

PASO 3

Elaborar la descripción del puesto:

Con la información y el análisis realizado se elabora una descripción y
especificación del puesto:
La descripción del puesto incluye las responsabilidades inherentes al
mismo así como las características importantes y las condiciones de
trabajo
La especificación del puesto resume las cualidades personales
necesarias para el desempeño del puesto.
PASO 4

Revisión del análisis con los participantes:

El análisis realizado debe ser verificado con el trabajador
Esta verificación ayudara si la descripción realizada es correcta, esta
completa y es fácil de entender para todos los involucrados.

PASO 5

Llenar los formatos del MOF

DESCRIPCION DEL PUESTO

IDENTIFICACION:
Nombre del puesto :
Área al que pertenece :
Cargo del jefe directivo :
Números de plazas :

FUNCIONES BASICAS A DESEMPEÑAR