LIBRO: LA INNOVACIÓN DE PROCESOS en las organizaciones página 19

1. Al inicio del capítulo se describieron los antecedentes de la Innovación de Procesos en las escuelas de
gestión (management). Mencione ¿cuáles son las principales escuelas y su relación con la
innovación de Procesos?
La Escuela de la Administración Científica en la que Frederick Taylor fue su principal
protagonista, es en la que se puede ubicar el punto de partida del pensamiento de procesos.
Taylor revolucionó los procesos tradicionales de los sistemas de trabajo a través de la
aplicación de métodos científicos con el fin de mejorar la productividad organizacional; sus
métodos, demostraron ser soluciones idóneas para la época en que se desarrollaban,
ordenando y organizando el trabajo técnico de las empresas. En su libro “principios de la
Administración Científica”, Taylor (1911) señalaba cuatro puntos básicos relacionados con los
procesos de trabajo en su división del trabajo en unidades menores denominadas tareas
simples. A este principio Taylor le denomino: “especialización o administración funcional”, lo
que daría como resultado que los trabajadores eventualmente se convirtieran en expertos de
su propia tarea, la división del trabajo en tareas simples, estandarizadas y mensurables. Los
cuatro principios básicos son los siguientes:
o Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los
antiguos métodos (Tareas Especializadas).
o Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero
(Entrenamiento).
o Coopera cordialmente con los obreros, para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo
con los principios científicos.
o Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y
los obreros (Búsqueda de Eficiencia y división del trabajo).
La Escuela Clásica, para Henry Ford la empresa se dividía en planeación y ejecución, en este
sistema de producción, el operario adaptaba sus movimientos a la velocidad de la línea de
producción, lo cual le conducía naturalmente a un ritmo de involucramiento de acuerdo al
nivel de producción. Su principal contribución a la teoría clásica fue la producción en masa,
en serie y en cadena continua. De esta manera, con el Fordismo se establecían un proceso
continuo, en donde el automóvil era fabricado y vendido antes de que fueran pagados los
salarios y las materias primas utilizadas en él. La empresa Ford requería de verdaderos
ingenieros especialistas en los métodos de producción, los ingenieros desarrollaban
sofisticados métodos científicos para mejorar la eficiencia, es decir, elevar la rapidez y la
cantidad de la producción, mientras que los operarios, los trabajadores solo se dedicaban a
ejecutarlos. En resumen para Ford: “El hombre no quien dirige el trabajo. La cuestión es tener
todas las cosas en movimiento, de manera que el trabajo se dirija al hombre y el hombre al
trabajo”. Cuando Ford expresaba como “el hombre” se refería a sus ingenieros especialistas.
 Dentro de la misma escuela clásica aparece la Teoría del Management, Henry Fayol, el cual
en su libro 1916 “Administración Industrielle et Generale”, señaló, que todas las actividades u
operaciones de una empresa podrían ser divididas en seis grupos básicos de operaciones y
cada una representaba la verdadera esencia operacional de cualquier organización:
o Operaciones Técnicas (producción, fabricación, transformación).
o Operaciones Comerciales (compras, ventas, permutas).
o Operaciones Financieras (búsqueda y administración de capitales).
o Operaciones de Seguridad (protección de bienes y de personas).
o Operaciones Contables (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc.).
o Operaciones Administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control):
integración de todas las operaciones.
La Teoría Socio-técnica de las Organizaciones, la cual describe los primeros esbozos más
concretos de la gestión de procesos, su clasificación sentó las bases de las futuras teorías
organizacionales en el que las empresas estructuraban y ordenaban su trabajo (estructura
organizacional), ya sea por funciones (verticales) o por procesos (horizontales). A finales de
los años sesenta se desarrollo en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres
dicha teoría. En este estudio se logro demostrar que se podía reorganizar el trabajo acorde a
la tecnología existente, integrando las necesidades sociales de los trabajadores. Dicho cambio,
permitiría pasar de gestión tradicional, basada en funciones y tecnología, a otra sustentada en
tareas secuenciales, es decir, en una gestión por procesos.
La cuarta escuela es la Teoría General de Sistemas, la literatura indica que fue concebida en
el campo de la biología por Ludwick Von Bertalanffy en su libro “Teoría General de Sistemas”
de 1968, uno de los conceptos claves de la teoría, es el enfoque Holístico a través del modelo
Entrada (input), Transformador, Salida (output), es descrito como un sistema abierto-como lo
son los sistemas biológicos y sociales,-representa una analogía de un sistema de
transformación, en la que la dinámica de relaciones con el medio ambiente, hace que el
sistema pueda recibir entradas, transformarlas y exportarlas como salidas.

La influencia del modelo Tayloriano y Fordista en las organizaciones de la actualidad ha generado ciertos
efectos negativos, que pueden ser descritos en términos de la falta de creatividad, innovación y mejora por
parte de los empleados que trabajan y operan en estas organizaciones. Y no solo ello, limitaba ampliamente
el concepto de “procesos” al segmentar sus estudios a tan sólo ciertas secciones de los mismos.
Los efectos negativos que han producido en la moral de los trabajadores, Morgan que denomina a estas
organizaciones mecanicistas señala algunas disfunciones entre las que están: se pueden crear formas
organizacionales que tengan dificultades para adaptarse a los cambios, pueden dar lugar a una burocracia
sin límites, pueden tener consecuencias no previstas y no deseables, se pueden generar obstáculos como: las
barreras interdepartamentales, que generan problemas de comunicación, de flujo de información y de
calidad del trabajo. U otras como el fenómeno de “miopía”, es decir, la incapacidad de la propia organización
para evaluar el futuro por estar inmersos en el día a día que no se tiene conciencia de que existen
problemas. Así como, las generadas por creencias políticas o por las luchas de poder internas que ven
amenazados sus intereses departamentales cuando se avecina la mejora.
En este tercer milenio, se requiere de gente pensante, motivada, talentosa y totalmente enfocada en
mejorar e innovar sus actividades cotidianas.

2. Elabore una tabla donde identifique los tres tipos de Innovación de Procesos y sus
Características elementales. Utilizando la figura 2 para su elaboración.

Cada una de estas aproximaciones pueden ser identificadas y analizadas en función de diversos factores
y elementos, tales como:

 El grado de cambio o tipo de mejora; rendimiento de los procesos.

 Los recursos (financieros, humanos y materiales) y la infraestructura, tecnológica y tecnología de
información –TI-).
 El riesgo potencial por asumir la introducción de mejora, incluye aspectos como: la resistencia al
cambio, el involucramiento y compromiso, así como la influencia del entorno cultural de la
organización.
 El alcance de la mejora, de manera interna en las actividades del proceso (procesos de tipo
funcional), o de procesos completos (procesos de tipo horizontal), también incluir la mejora de
los procesos de fuera de la organización (distribución y proveedores).
 La expectativa de los resultados o potenciales benéficos, pequeños cambios como pueden ser la
solución de problemas específicos de la calidad (del producto o servicio), la resolución de quejas e
insatisfacción de los clientes, hasta cambios más radicales como mejoras en la estructura
organizacional, en la red de procesos, en la tecnología de la empresa, en ineficiencias e ineficacias
del diseño, producción, distribución y ventas, e incluso en nuevas orientaciones estratégicas.
 El tiempo y el coste de la mejora, magnitud de su impacto, alto, medio o bajo para el coste, y
corto, medio y largo para el La Innovación de Procesos en tres dimensiones principales o
modalidades:
LA MEJORA DE PROCESOS DE TIPO INCREMENTAL O KAIZEN; enfocadas a pequeñas mejoras
generalmente adscritas a un departamento, su impacto de mejora es entre el 15-25%; ver anexo 1,
paginas 112-113.
EL REDISEÑO DE PROCESOS O INNOVACION DE PROCESOS o REARQUITECTURA DE PROCESOS;
enfocado a un verdadero cambio en toda la infraestructura de la organización (enfoque holístico), su
impacto es del 40-65%; ver anexo 1, paginas 113-116.
LA REINGENIERIA DE PROCESOS (relacionada con la transformación organizacional); basada en
remodelar los procesos, en este tipo de mejora se dan cambios más radicales de estructura y forma,
su impacto de mejora es entre el 25-45%.
 Estas tres dimensiones representan un camino por el cual las organizaciones transitan en su búsqueda de
la mejora.

FIGURA 2

3. Basado en la definición que se menciona en este libro del concepto de procesos y las definiciones
complementarias que se presentan en la tabla 1, responda lo siguiente: ¿Que es un proceso para
usted como empresario?

En la presentación de dos artículos académicos en el Production Operation Management

International Conference (POMS) en la Universidad de Gakushuin en Tokio, Japón; la razón de que
continúe el interés, y porque no decirlo, el entusiasmo de seguir indagando y utilizando esta
aproximación gerencial, es la búsqueda de respuestas de cómo los procesos o la Innovación de
Procesos pueden contribuir en reducir “el efecto silo o de hoyo negro” de las organizaciones que
trabajan bajo modelos taylorianos y fordistas; con el fin de obtener una mejor capacidad de la
coordinación lateral y de comunicación dentro de las organizaciones. Para poder comprender la
Innovación de Procesos se tiene que partir por definir qué es un proceso, por lo tanto:
 Una secuencia lógica conectada de actividades de trabajo;
 que utiliza recursos de la organización;
 que fluye de forma horizontal a lo largo de los departamentos o áreas funcionales de la
organización
 que transforma elementos (físicos e intangibles);
 con el propósito de asegurar y entregar resultados/salidas (outputs) medibles y específicos
para un…
 cliente interno o externo.

De esta definición existen dos palabras que son claves para entenderla, la primera es TRANSFORMACION,
todo proceso a través de sus actividades de trabajo que transforma entradas en salidas. La segunda es
HORIZONTALIDAD, los procesos atraviesan bajo un flujo horizontal de cualquier departamento o área
funcional de la estructura organizacional.

Tabla 1. Definiciones de procesos

Autor (es)
Premio Nacional de Calidad (2008)
Suárez Barraza (2007)
Definición
Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir
de la combinación de materiales, maquinarias, gente, métodos y
medio ambiente, para convertir insumos en productos o servicios con
valor agregado.
Un grupo de actividades que sigue una secuencia o flujo lógico,
 continuo y simple. Las cuales transforman elementos de entrada
(insumos) en un producto final (producto/servicio) y mientras esta
transformación se produce se le debe agregar el máximo valor para el
cliente final que recibe el resultado.
Davenport (1993) Un especifico ordenamiento de actividades de trabajo a través del
tiempo y el espacio, que cuenta con un inicio y un fin y con una clara
definición de entradas y salidas en su estructura de acción, (el
concepto de procesos está íntimamente relacionado con el de la
Tecnología de la Información (TI); desde su punto de apreciación,
ambos aspectos son fundamentales para innovar y mejorar el
rendimiento de los procesos dentro de las organizaciones.
Juran (1990) Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo
organizacional.
Harrington (1991) Cualquier actividad o grupo de actividades que toma una entrada. Le
agrega valor y provee una salida a un cliente interno o externo. Los
procesos utilizan los recursos de la organización para proveer un
resultado final.

4. Describe de forma esquemática, en un dibujo el flujo y la relación de los cinco elementos que
forman parte de un proceso.

Cuatro elementos periféricos y un elemento transformador, el “Quinto Elemento”; todos y cada uno
integrados en un sistema de trabajo que se conoce como Sistema Input, Proveedor, Transformador,
Output, Cliente (SIPTOC), representa el corazón de las operaciones de las empresas.

Figura 3. El Sistema SIPTOC

EL proveedor es definido como cualquier persona u organización que entrega y suministra un elemento de
entrada al proceso. Generalmente, el término refiere a proveedores externos. Sin embargo también se
puede presentar como proveedor interno cuando entrega productos o trabajos intermedios (WIP, work in
process) en el flujo del proceso.
El “Quinto Elemento” transformador, se encuentra los macro y micro procesos.
La salida o los resultados del elemento transformador pueden ser tangibles (productos y bienes físicos) e
intangibles y específicos ( los servicios, no se pueden medir, evaluar o verificar antes de su despacho, los
servicios reflejan el comportamiento de los empleados, el proveedor y el cliente, una vez que se pierde la
oportunidad, no hay una segunda alternativa, en muchas ocasiones el cliente forma parte del proceso, el
servicio no se puede anular como ocurre con la fabricación de un producto y por lo tanto no se puede
inspeccionar.
Recientemente, se ha empezado a estudiar el concepto que indica que cualquier salida de un proceso
siempre cuenta con un componente tangible y uno intangible, en una combinación de ingredientes que
varían según el giro de la empresa. A este término se le conoce como Servilizacion, que se define como: “el
incremento de las empresas por ofrecer un paquete completo total al mercado enfocado en el cliente que
combina bienes, servicios, soporte, auto-servicio y conocimiento con el fin de agregar valor al producto que
se ofrece.

El último elemento del SIPTOC es el cliente. Todo el sistema se sustenta y se arranca en los requerimientos y
en la satisfacción del mismo, por lo que en la filosofía del Chiisai Kaizen y la Innovación de Procesos este
elemento es crucial. Un cliente se entiende como: “el receptor de la salida que se transforma en un proceso”;
Juran por su parte lo define como; “cualquier persona que recibe un producto de un proceso y que es
afectado por él”. No hay que olvidar que un cliente no es solo el que recibe un resultado de un proceso, sino
que además esta salida lo puede recibir de manera directa o indirecta. Por ejemplo, un distribuidor seria un
cliente que recibe el producto de manera directa por parte de la organización que lo fabrica, mientras que el
usuario final que recibe el producto del distribuidor es el cliente indirecto en el SIPTOC.

Cada uno de los elementos a su vez esta interconectados con un ciclo de un flujo continuo (figura). La
organización analiza su entorno y determina cuáles son sus necesidades y expectativas de sus clientes, estas
necesidades se transforman en requerimientos que son incorporados al proceso de trabajo. Una vez que el
proceso de trabajo 8 el elemento transformador) está diseñado para operar con estos requerimientos,
entonces la organización solicita a los proveedores las entradas (inputs) con los requerimientos de calidad
para que sean transformados a través de los procesos. Concluida la transformación, las salidas o resultados
del proceso (tangibles o intangibles) son entregados (venta) al cliente que obtiene una percepción de calidad
del mismo, ya sea “buena”, es decir, si llena los requisitos que estableció previamente o “mala” cuando no
fue posible cubrirlos. La empresa puede conocer sobre esta percepción a través del ciclo de feedback o
retroalimentación para realizar los ajustes determinados y seguir satisfaciendo las necesidades del cliente.

5. Mencione las 10 características de un proceso bien definido en una línea cada una de ellas.

Los elementos cruciales que hacen de un proceso, un elemento bien definido y listo para ser gestionado bajo
un flujo continuo sin obstáculos de los efectos de las organizaciones burocrático-mecanicistas.

1) Secuencia lógica lineal que constituye un enlace, cliente-proveedor.

2) Definidas sus fronteras (alcances y limites del proceso), inputs y outputs.
3) Propósito especifico alineado a los objetivos estratégicos dirigido a cumplir con los requerimientos de
sus clientes para crear valor.
4) Cada actividad es operada por seres humanos interrelacionados con maquinas y equipos.
5) Definirse a quien está asignado el proceso o el responsable.
6) Debe cruzar las fronteras organizacionales a través de un flujo horizontal para alcanzar el propósito
establecido.
7) Medir el desempeño del proceso contra sus objetivos en relación con los requerimientos del cliente
(controles, medición, y retroalimentación oportuna).
8) Comprobarse su validez de las medidas del desempeño, estableciendo puntos físicos de control y
medición.
9) De cada proceso o actividades existen los procedimientos (un procedimiento se encuentra dentro de
un proceso y/o actividad de procesos, ya que un procedimiento es la forma en que se realiza
actividades y tareas especificas del mismo), asignación de tareas, entrenamiento al personal de
aquellas actividades claves.
10) Deben ser perceptible de mejorarse.